Academia de Studii Economice din București

Facultatea de Relații Economice Internaționale

LUCRARE DE DISERTAȚIE
Strategia de internaționalizare a firmei.
Studiu de caz - Grupul Carrefour

București
2020

1
CUPRINS

1. Elemente generale privind internaționalizarea unei firme

1.1 Introducere
1.2. Obiectivele cercetării
1.3. Conceptul de Internaționalizare – Definiție
1.4. Internaționalizarea – origini și evoluție
2. Formularea strategiei de internaționalizare a firmei
2.1. Analiza strategică a orientării internaționale
2.1.1. Studierea mediul internațional
2.1.2. Analiza diagnostic a potențialului firmei (puncte tari și puncte slabe)
2.1.3. Identificarea factorilor de internaționalizare
2.1.4. Determinarea obiectivelor internaționale ale firmei
2.2. Analiza alternativelor strategice
2.2.1. Segmentarea piețelor și selectarea partenerilor
2.2.2. Stabilirea metodelor de operarea
2.3. Decizia de internaționalizare a firmei
3. Mecanisme privind internaționalizarea firmei
3.1. Dimensiunile internaționalizării
3.2. Analiza ciclului de producție
3.3. Stadiile dezvoltării firmei
3.4. Tipologia firmelor care acționează la nivel Mondial, Modelul EPG – Etnocentrism Policentrism
Geocentrism
3.5. Strategiile de marketing internațional privind internaționalizarea unei firme
3.6. Comunicarea în procesul de internaționalizare
4. STUDIU DE CAZ (Carrefour)
5. Concluzii și propuneri
Bibliografie

2
Capitolul 1. Elemente generale privind internaționalizarea unei firme

1.1 Introducere

Tema „Strategia de internaționalizare a firmei” a fost aleasă, deoarece, este un subiect care
trebuie aprofundat de către toți cei care vor să-și extindă afacerea în afara granițelor țării, sau chiar
în afara localității de origine. Trăim în niște perioade în care consumatorii au devenit pretențioși și
selectivi, concurența este din ce în ce mai mare iar clienții trebuie să simtă că acel produs este făcut
special pentru ei.
În contextul internaționalizării companiei, cultura, înțelegerea comportamentului
cumpărătorului precum și strategiile de marketing internațional sunt elemente cheie care duc la
decriptarea procesului internaționalizării.
Obiectivul studiului este de a extinde cunoștințele în domeniul afacerilor internaționale prin
analizarea acestui fenomen al internaționalizării în domeniul distribuției alimentare. Astfel, am ales
să analizez grupul Carrefour care se situează pe locul doi mondial și pe locul 1 în Europa, prin
strategiile de internaționalizare adoptate, dificultățile întâlnite și prin noile strategii spre care s-a
orientat.
În primul capitol mi-am propus o familiarizare a noțiunii de internaționalizare prin
intermediul elementelor introductive, originilor conceptului și a abordării diverșilor autori cu privire
la definirea termenului.
Contextul, cauzele obiectivele și factorii determinați ai acestui proces de internaționalizare se
regăsesc în cel de-al doilea capitol.
Studierea mediului internațional presupune o abordare complexă și realistă ținând cont de
influențele politice, culturale, economice și tehnologice.
Capitolul al treilea prezintă punctul central al procesului și instrumentele necesare pentru a
pune în funcțiune mecanismele internaționalizării.
Cel de-al patrulea capitol este dedicat studiului de caz, grupării Carrefour, un exemplu
concludent, un model de urmat pentru toate afacerile care doresc să se extindă pe plan internațional.

3
 Sper că prin această lucrare să evidențiez elementele cheie care duc la succesul
internaționalizării și să ofer o înțelegere de ansamblu a etapelor care duc la dezvoltarea afacerilor pe
plan internațional.

1.2. Obiectivele cercetării

Creșterea comerțului internațional de bunuri și într-o măsură mai mică a serviciilor este, fără
îndoială, una dintre cele mai importante tulburări care au marcat economia mondială în ultimele
decenii. Raportul comerțului internațional de bunuri și servicii la PIB-ul mondial, înregistrat în
bilanțul de plăți, este astăzi cu peste 30% în scădere față de 13% la începutul anilor '70.
Globalizarea este astfel un fenomen macroeconomic atât de vizibil, încât îl imaginăm peste
tot și se impune tuturor. Cu toate acestea, datele microeconomice oferă o imagine mai nuanțată a
realității. Analiza datelor microeconomice privind comerțul internațional relevă unele reguli
statistice originale: în toate țările lumii, dezvoltate sau emergente, proporția companiilor implicate
direct într-o relație internațională este scăzută. Rareori depășește 20%. În plus, majoritatea
exportatorilor au o prezență extrem de limitată pe piețele mondiale, fiind activi doar în câteva piețe,
învecinate cu țara de origine
Acest lucru ne amintește puternic de evident: chiar dacă globalizarea este un fenomen
macroeconomic major, chiar dacă economiștii și factorii de decizie politici s-au obișnuit să abordeze
problemele de competitivitate din unghiul concurenței dintre națiuni , nu țările care fac comerț între
ele, ci companiile. Prin utilizarea de noi instrumente teoretice și date individuale originale, evoluțiile
recente ale cercetării în economia internațională restabilesc echilibrul, lăsând mai mult loc analizei
microeconomice a globalizării.
Internaţionalizarea producţiei este considerată inima procesului de globalizare. În cadrul
procesului de internaţionalizare a producţiei, de fapt de globalizare a procesului de producţie,
corporaţiile transnaţionale reprezintă elementul esenţial. Peste 800000 de filiale, aparţinând celor
peste 60000 de corporaţii formează un univers care implică atât relaţii pe bază de transferuri de
capital cât şi aşa numitele non-equity relations, respectiv relaţii care nu implică transferuri de
capital. Dimensiunea procesului de globalizare la nivelul producţiei este reflectată de amploarea
procesului de transanţionalizare a economiei mondiale. Companiile transnaţionale deţin active în
străinătate în valoare de 30 trilioane USD, exportă produse care valorează 3,1 trilioane USD, au un
personal în străinătate de peste 54 milioane persoane.1

1 XXX – „World Investment Report 2004. The shifts towards services”, UNCTD, New York, Geneva, 1999, p. 2 – 25
4
 De mult concepută ca o politică defensivă, compania a folosit internaționalizarea pentru a
reduce riscurile pe mai multe piețe sau pentru a scăpa de o piață națională restrânsă sau saturată.
Decizia de a exporta este o activitate orientată spre dezvoltare internațională, care poate fi justificată
numai după o analiză strategică.
Strategia de internaționalizare adoptată de către o companie reprezintă rezultatul voinței de
angajare într-o economie globală, astfel spus, pe măsura dezvoltării sale, compania tinde să
depășească limitele locale, naționale și regionale ale mediului de afaceri, să-și extindă activitatea în
spațiul economic global, a cărei forme este posibilă prin direcționarea firmei către exterior.
Elaborarea strategiilor de internaționalizare implică un proces amplu și presupune luarea în
calcul a următoarelor aspecte: elaborarea etapelor unei analize strategice, analiza alternativelor în
materie de internaționalizare, adoptarea deciziilor și verificarea acestora.
Formularea unei strategii realiste, coerente, şi explicite dobândeşte astăzi, mai mult
caoricând, o importanţă capitală pentru întreprindere, pentru prefigurarea viitorului acesteia şi
reducerea incertitudinii, întrucât aceasta îi permite să influenţeze, prin anticipaţie, evoluţia mediului
său înconjurător, mai degrabă decât a se mulţumi să reacţioneze la schimbări şi, în acelaşi timp, să
tempereze efectele de subminare ale unei dorinţe excesive de profit maximal.
Scopul proiectului este de a crește cunoștințele în domeniul afacerilor internaționale prin
investigarea, descrierea și analizarea modului în care firmele decid să plece în străinătate. Pentru
atingerea scopului, am studiat companiile multinaționale (Carrefour S.A.) în ceea ce privește
strategiile de internaționalizare și intrare utilizate ca instrument, în realizarea obiectivelor lor de
marketing internațional; acest lucru ne va permite să avem o perspectivă mai profundă asupra
modului în care firmele se internaționalizează și în ce circumstanțe influențează alegerea strategiei
de intrare.
Prezenta lucrare propune o reflecție asupra fenomenului internaționalizării în contextul globalizării
în domeniul distribuției alimentare. Cred că afacerile Retail sunt un sector foarte competitiv, unde
diferențierea serviciilor ar trebui să fie un factor al avantajelor și unicității competitive. Deci,
strategiile de selecție a unei țări sunt un factor cheie pentru atingerea cotei de piață în comerțul
global.
Astfel, voi prezenta analiza Companiei Carrefour care se situează pe locul doi mondial și pe
locul 1 în Europa. Grupul urmărește o politică activă de creștere internă și externă pentru a
contracara presiunea concurențială. Datorită multiplelor parteneriate și francize, grupul Carrefour
este prezent în multe țări din Europa (Franța, Belgia, Italia, Spania, Polonia, etc.), dincolo de

5
Atlantic (Argentina, Brazilia, Columbia), în Asia (China, Indonezia, Malaezia, Singapore și
Thailanda) și în Africa. În studiul de caz voi prezenta o scurtă istorie a companiei, evoluția în timp,
strategiile de internaționalizare și dificultățile pe care le-a întâmpinat. Globalizarea piețelor și a
concurenței au împins Carrefour să depășească limitele pieței sale interne, dar nu a ținut cont
suficient de diferențele culturale dintre țări. Prin urmare, a profitat de capacitățile sale strategice,
fără a genera toate economiile de scară așteptate, de unde și reorientarea asupra țărilor-cheie și
retragerea din mai multe țări emergente.
Carrefour și-a demonstrat succesul pe piețele globale, dar, după cum a spus Daniels în cartea
sa „Afaceri internaționale: mediul și operațiuni”, unele schimbări în strategia de locație au influențat
eșecurile Carrefour pe unele piețe precum Statele Unite și Regatul Unit, care sunt considerate două
dintre cele mai importante piețe din întreaga lume datorită populației și performanței lor economice.2
Internaționalizarea companiilor multinaționale pe piețele emergente este o dezvoltare care
implică un mare risc datorită piețelor volatile, în sensul atât al instabilității politice, cât și al
economiei țărilor. În acest fel, devine destul de complicat să evaluăm modul în care firma poate intra
pe piață. În consecință, firmele aleg căi diferite atunci când intră pe aceste piețe din diferite motive.
Unele companii preferă calea treptată luând în considerare o piață după cealaltă, luând în
considerare timpul și cunoștințele; în timp ce alții evită o abordare pas cu pas. Această teză va trata
în mod special compania Carrefour care s-a implicat pe piața internațională și strategia ei de intrare.
Acest lucru ne va permite să răspundem la întrebarea de cercetare a modului în care compania de
internaționalizare a cuprins două întrebări de bază:
Care este procesul de internaționalizare a întreprinderilor?
Ce influență are alegerea strategiei?

1.3. Conceptul de internaționalizare – Definiție

Odată, cu saturarea pieţelor naţionale, cu dezvoltarea capacităţilor de producţie și cu căderea

barierelor din comerţul internaţional perspectiva de a intra și cuceri o nouă, piaţă, a devenit din ce în
ce mai atrăgătoare. Companiile au realizat că nu este de suficient un produs bun, sau nou și că,
pentru a asigura succesul pătrunderii pe piaţa internaţională, este necesară aplicarea și adaptarea
principiilor marketingului. Kotler susține că o firmă, este globală, dacă operând în cel puţin două
ţări, obţine o serie de avantaje legate de activitatea de cercetare-dezvoltare, producţie, distribuţie,

2 John D. Daniels, International Business: Environments and Operations, Global Edition Paperback, 2014, p. 15
6
comercializare și financiară, care-i influenţează, pozitiv costurile și prestigiul și care nu sunt la
îndemâna concurenţilor autohtoni.3
Dar ce este internaţionalizarea? Este un proces obiectiv căci, odată, ce se dezvoltă, o
companie are tendinţa să-și extindă activitatea dincolo de limitele locale, naţionale sau regionale în
spaţiul economic global, care se formează, prin mișcarea spre exterior a firmei. Și mai simplu spus,
internaţionalizarea este un proces de creștere a implicării companiei în operaţiuni internaţionale.
Această, perspectivă relevă două aspecte: în primul rând, este sugerată o distincţie între orientarea
către interior (care este o orientare conservatoare și închisă către piaţa locală și orientarea către
exterior (liberală, orientată spre piaţa externă, deschisă, specifică economiei de piaţă); în al doilea
rând, această definiţie presupune existenţa unui anumit cadru de referinţă, care este economia
națională.4
În viziunea lui P. Buckley, internaționalizarea firmei reprezintă ”un process de creștere a
implicării firmei în operațiuni internaționale”. 5 În accepțiunea Dr. Suzanne Kane
”internaționalizarea este un proces, un răspuns al globalizării” 6. Astfel, în literature de specialitate
există o serie de abordări conceptuale cu privire la internaționalizare și mecanismele ei.
Din conceptul de instituţie derivă şi cel de instituţionalizare, N. Popa consideră că una din
funcţiile fundamentale ale dreptului este cea de instituţionalizare sau „formalizare juridică a
organizării social-politice”7, cea care asigură cadrul legal de bună funcţionare a întregului sistem de
organizare socială şi mecanismul de reglare politică prin intermediul dreptului. Şi conceptul de
instituţionalizare este tratat în contexte specifice şi cu sensuri diferite. Într-o altă abordare, sensul
termenului este de încadrare a unei anumite activităţi în structuri oficiale sau oficial recunoscute.
Astfel Pierre De Visscher vorbeşte despre „instituţionalizarea dinamicii grupurilor”, având în vedere
antrenarea unor psihologi americani, în timpul războiului al doilea mondial, în activităţi militare mai
mult sau mai puţin secrete „sarcini rămase în cea mai mare parte confidenţiale” 8. Interesantă este şi
accepţiunea dată de economistul american John R. Commous care a analizat acţiunea colectivă a
diferitelor grupuri în economie şi a făcut legătura cu dezvoltarea economică a unor ţări şi evoluţia

3 Kotler P, Managementul Marketingului, Editura Teora, București, 2012, p. 155

4 Kanther Andreas, Aplicaciones Sectoriales al Marketing, curs, Elche, Universidad Miguel Hernandez, 2008
5 Peter J. Buckley, Peter Enderwick and Adam R. Cros, Internațional Business, Oxford University Press, March 2018
p.35
6 Dr. Suzanne Kane (business Education Research Group), Internationalization of U.K. University Business Schools A
Survey of Current Practice, Article, Sept.2011
7 Maria Voinea, Sociologie generală şi juridică, Bucureşti, p.134-135
8 Adrian Neculau, Dinamica grupurilor restrânse în Psihologia socială, Iaşi, Editura Polirom, 1996, p. 338.
7
lor în instituţii şi drept: „În ţările în curs de dezvoltare instituţionalizarea este o condiţie a
progresului industrial”.9
Astfel, putem remarca o serie de abordări a autorilor în literatura de specialitate.
Internaționalizarea este o strategie pentru dezvoltarea unei afaceri dincolo de piața națională internă.
Se poate manifesta prin înființarea de unități de producție în alte țări sau prin cucerirea mai multor
piețe naționale. Însă internaționalizarea nu trebuie confundată cu globalizarea.
Globalizarea este procesul de deschidere a tuturor economiilor naționale pe o piață care a
devenit globală. Globalizarea este favorizată de interdependența dintre oameni, dereglementare,
liberalizarea comerțului, relocarea activității, fluiditatea mișcărilor financiare, dezvoltarea
mijloacelor de transport, telecomunicații, etc.
Internaționalizarea este una dintre principalele căi de creștere/dezvoltare a companiei (proces
strategic). Este, de asemenea, un proces strategic, dinamic, dar complex, care are ca scop
introducerea companiei pe piețele externe, cel mai adesea îndepărtate și diferite din punct de vedere
cultural, juridic și economic față de cele de pe piața internă.
Un proces strategic:
Internaționalizarea corespunde unei strategii de dezvoltare accesibilă pentru companie, care apoi
decide să dezvolte unul sau mai multe domenii de activitate pe piețele externe.
Un proces dinamic:
Internaționalizarea permite companiei să câștige experiență (procesul de învățare), ceea ce explică
importanța variabilei de timp pentru a putea cuceri un număr tot mai mare de țări (referire la
variabila geografică).
Un proces complex:
Companiile operează într-un mediu complex (mediu imprevizibil și instabil), astfel, pe
parcursul internaționalizării companiei, există o încurcătură a interacțiunilor actorilor, numărul
părților interesate și interdependențele lor aflându-se în creștere.
De asemenea, mulți factori tind să crească complexitatea luării deciziilor (globalizarea
comerțului, globalizarea economică și financiară, apariția TIC, sustenabilitatea crizei etc.) În cele
din urmă, este important să subliniem faptul că toate companiile se vor asigura că avantajele
comparative ale țării sau atractivitatea unui teritoriu își consolidează propriul avantaj competitiv. De

9 Enciclopedia Britanica, C.D. 1998.

8
multe ori, acest echilibru între alegerea locației și competitivitatea companiei este sinonim cu
internaționalizarea activității.10

1.4. Internaționalizarea – origini și evoluție

Internaționalizarea, ca fenomen istoric, poate fi încadrat în opoziția protecționismului, ca și

politică economică menită să limiteze accesul produselor străine pe teritoriul național.
Istoria protecţionismului este strâns legată de istoria comerţului mondial. La începuturile comerţului
modern, în primele decenii ale sec. XIX, marile naţiuni ale lumii erau, în general, protecţioniste.
După abrogarea în 1846 a legii engleze a cerealelor (Corn Law), care interzicea importul de grâne
şi alte cereale, menținând ridicate prețurile alimentelor în favoarea proprietarilor de pământ
englezi, a început o perioadă de liberalizare treptată a schimburilor internaţionale. Această tendinţă a
fost impulsionată de tratatul franco-britanic din 1860, care a eliminat restricţiile cu privire la
comerţul dintre cele două ţări, a redus taxele vamale şi a instituit, pentru prima dată în
relaţiile comerciale internaţionale, clauza naţiunii celei mai favorizate: orice avantaj acordat
unei ţări terţe de către una din cele două ţări semnatare trebuia acordat automat celeilalte ţări.
Procesul de liberalizare a fost întrerupt la sfârşitul anilor 1870, când ţările dezvoltate din acea
epocă au revenit la protecţionism, ceea ce a făcut ca perioada 1979 – 1945 să fie marcată de
numeroase războaie şi represalii comerciale.
Apogeul a fost atins în anii 1929 – 1930, când protecţionismul a părut a fi singurul răspuns
posibil la criză. Confruntate cu dificultăţile economice specifice crizei şi cu atmosfera politică
internaţională ostilă, creată de pericolul izbucnirii războiului, statele lumii au încercat să se apere
nu prin noi acorduri între ele, ci fiecare pe cont propriu, prin limitarea importurilor, exporturi la
preţuri de dumping, devalorizări repetate ale monedelor naționale, crearea de „blocuri” monetare
etc.
Spre deosebire de perioada 1846-1945, când schimburile internaţionale şi încercările de
liberalizare a acestora au fost dominate de tratate comerciale bilaterale, după cel de-al doilea război
mondial, s-a generalizat practica acordurilor comerciale multilaterale şi oganismelor internaţionale
însărcinate să le gestioneze. Conform preambulului textelor oficiale respective, scopul acestor
înțelegeri este realizarea unei veritabile cooperări internaţionale şi instaurarea unui liber schimb
general şi durabil. În perioada 1947-1994, această cooperare a luat forma acordului cunoscut sub
acronimul GATT (General Agreement on Tariffs and Trade). În 1964, a fost creată o nouă
10 Buigues Pierre, Lacoste D., Stratégies d’internationalisation des entreprises, p 55-56
9
instituţie internaţională, "Organizaţia Mondială a Comerţului" - OMC (World Trade
Organisation), care a fost înzestrată cu o veritabilă putere disciplinară. Obiectivul fundamental
al OMC, care a preluat GATT (1965), este reducerea treptată a barierelor protecţioniste
pentru a favoriza creşterea economiei mondiale, fără a prejudicia industriile pe cale de a se
naşte sau aflate în dificultate. După eşecul conferinţei de la Seattle (1999), OMC a lansat un nou
ciclu de negocieri (conferinţa de la Doha din 2001). În prezent, se conturează un nou element
important al cadrului instituțional al comerţului internaţional: acordul de liber schimb negociat
de UE cu SUA, numit "Parteneriatului Transatlantic pentru Comerț și Investiții"-TTIP
(Transatlantic Trade and Investment Partnership). Scopul acestui acord este înlăturarea
barierelor din calea comerțului (tarife vamale, reglementări inutile, restricții privind investițiile
etc.) într-o gamă largă de sectoare economice, pentru a facilita cumpărarea și vânzarea de mărfuri
și servicii între UE și SUA.
Prin urmare, internaționalizarea nu este un fenomen recent. În anii 1920-1930, unele
companii au dezvoltat deja activități internaționale (firme franceze Rhône-Poulenc, Lafarge).
Internaționalizare a luat avânt în anii 1945-1990 (treizeci de ani glorioși) odată cu instituirea
comerțului liber, dispariția treptată a frontierelor, intensificarea concurenței, accelerarea schimbului
de informații, a forței de muncă.
Primele teorii (teorii clasice) despre internaționalizare s-au concentrat pe determinanții
comerțului internațional și au luat în considerare schimburile între națiuni (A.SMITH, D.RICARDO,
S.MILL ...). Aceste teorii aveau o viziune statică a schimbului într-un context de concurență pură și
perfectă. Una dintre concluziile principale ale acestor abordări este specializarea internațională.
Teoria avantajului absolut este o constatare, la nivel de țară, a faptului universal al superiorității
productivității în condiții de specializare. Dacă fiecare țară se specializează pe ceea ce poate face cel
mai bine, atunci productivitatea va fi maximizată. Libertatea capitalurilor și a forței de muncă de a
circula acolo unde o cer rațiunile economice pentru adâncirea specializării este esențială în evoluția
și intensificarea istorică a internaționalizării. Teoria avantajului comparativ este un caz particular,
adus în discuție de circumstanțe existente la anumite momente istorice: dacă există bariere în calea
circulației forței de muncă și a capitalurilor, dar nu și a bunurilor de consum, atunci este plauzibilă
situația în care o țară devine superioară altor țări în producția mai multor bunuri decât ar fi fost cazul
în absența barierelor. Apare în acest caz întrebarea dacă nu este mai bine pentru țara cu
productivitate superioară în multiple domenii să activeze în toate acele domenii. Răspunsul lui

10
David Ricardo11 a fost că, chiar și în aceste circumstanțe, specializarea țării net superioare în
domeniul cu cea mai mare productivitate și angajarea în schimburi pentru obținerea bunurilor din
țara sau țările cu productivități inferioare este soluția care aduce cea mai mare productivitate
globală.
În anii '60, analizele dinamice, au luat în considerare progresul tehnic pentru a explica comerțul
internațional.
- Abordarea neo-tehnologică: preia teoria Ricardiană și încearcă să explice sursa avantajelor
comparative din diferențele internaționale de tehnologie și nu din punct de vedere al costului
de producție
- Abordarea neoclasică: bazează pe legea proporțiilor de factori și egalizarea remunerației
pentru factorii de producție. (Lucrări de HECKSCHER, OHLIN și SAMUELSON cunoscute
sub numele de modelul HOS).12
- Abordarea neofacțională: concluzionează că avantajele comparative ale unei țări sunt
diferențiate și clasificate în funcție de calificarea muncii și a ocupării forței de muncă.
Toate aceste abordări au arătat că diferențele dintre factorii de producție explică o parte din
comerțul dintre țări cu niveluri diferite de dezvoltare. Toate aceste abordări se bazează pe analize ale
capacităților de producție și nu țin cont de cerere.
În anii ’70, lucrările dezvoltate de diferiți autori au evidențiat faptul că situațiile concentrate pe
concurență pură și perfectă sunt rare.
Abordarea piețelor în concurență imperfectă: această nouă abordare a comerțului internațional
respinge tezele liberului schimb și analizează internaționalizarea ca rezultat al strategiilor firmelor
de pe piețele internaționale în concurență imperfectă (J. BRANDER; B.SPENCER; P.KRUGMAN).
Astfel, am trecut de la comerțul internațional la relocare. Este o viziune mai dinamică a
internaționalizării cu punerea la îndoială a modelelor tradiționale de specializare internațională:
teoria ciclului internațional al produselor (Vernon).
Abordări „eclectice”: acestea sunt abordări critice care contestă teza de liber schimb. Mai
degrabă ne interesează organizarea comerțului, distribuția fluxurilor de investiții și intensificarea
comerțului între ramuri (Muchielli). Complexitatea situațiilor și interpretărilor este luată în
considerare atât la nivel macroeconomic, cât și la nivel sectorial.

11 David Ricardo, Principles of Political Economy and Taxation, Editura Bertrams Print On Demand, 2014, p. 25
12 The Heckscher-Ohlin-Samuelson Model and the Cambridge Capital Controversies, Article, April 2014 

11
 Abordări centrate pe companie: evidențiază caracteristicile dinamicii specifice dezvoltării
afacerilor internaționale. Aceasta este teoria multinaționalizării care postulează concurența
imperfectă și mobilitatea factorilor internaționali. Aceste abordări s-au concentrat mai întâi pe
marile companii și oligopoluri, apoi s-au extins la o varietate de companii și sectoare.
Toate aceste abordări dezvoltate în anii '70 sunt considerate a fi dinamice, atât la nivelul
companiilor, cât și al zonelor geografice.
Din anii 1980, dispariția progresivă a frontierelor, dezvoltarea NICT-urilor, (Network for
Information and Computer Technologies) a mijloacelor de transport și a reglementărilor
internaționale au schimbat condițiile pentru internaționalizarea companiilor. Nu mai este o problemă
pentru companiile de a cuceri noi piețe. Internaționalizarea are un impact asupra tuturor funcțiilor
companiei.
Deci, au fost dezvoltate alte abordări:
- Abordarea centrată pe nevoia de flexibilitate: ia în considerare incertitudinea cu care trebuie
să se confrunte compania în timpul internaționalizării. Un răspuns este nevoia companiei de
flexibilitate (KOGUT 1995).
- Abordarea centrată asupra mediului: are în vedere complexitatea mediului internațional și
mai precis dimensiunile organizaționale ale internaționalizării pentru a se adapta la
schimbările din mediu (BARLETT & GOSHAL, 1991).
- Abordări de globalizare: Concentrează două aspect (JOFFRE, 1994): o logică a globalizării
care implică probleme de coordonare și o logică de deschidere care necesită o observare
empirică a abordării de internaționalizare adoptată de companie
- Teoria etapelor (modele deterministe): care implică un process definit prin etape prestabilite,
de la export până la stabilirea pe piețele externe (JOHANSSON & VAHLNE, 1977).
- Teoria rețelei: care evidențiază importanța dinamicii interrelațiilor schimburilor, bazată pe
cunoștințe și încredere între actorii de diferite origini.

12
Capitolul 2. Formularea strategiei de internaționalizare

Strategia de internaţionalizare adoptată de către o firmă reprezintă rezultatul voinţei de

angajare într-o economie globală sau, altfel spus, este expresia politicii sale de dezvoltare.
Deoarece nu există o strategie de internaţionalizare optimă aplicabilă în toate cazurile,
întreprinderea are la dispoziţie mai multe opţiuni. Configuraţia internaţională a întreprinderii va
evolua, de asemenea, în timp, în funcţie de modificările ce intervin în viaţa economică - oferind
condiţii favorabile sau, dimpotrivă, riscante - şi de variaţiile în viaţa internă a întreprinderii. Gradul
de incertitudine crescând, ce caracterizează cadrul internaţional impune managerului o analiză
riguroasă a deciziei de internaţionalizare. Prezentarea strategiilor de internaţionalizare presupune
luarea în calcul a următoarelor aspecte: elaborarea etapelor unei analize strategice, analiza
alternativelor în materie de internaţionalizare şi adoptarea deciziilor şi verificarea acestora.

2.1. Analiza strategică a orientării internaționale

Formularea strategiei de internaționalizare se bazează pe rezultatele analizei oportunităților

sau riscurilor și ale analizei diagnostic realizate în prealabil.
Elaborarea acesteia presupune următoarele etape:
- Studierea mediului internațional (oportunități și amenințări)
- Analiza diagnostic a potențialului firmei (puncte tari și puncte slabe)
- Identificarea factorilor de internaționalizare
- Determinarea obiectivelor internaționale ale firmei

2.1.1. Studierea mediul internațional

Analiza mediului internaţional este dificilă din prisma distanţelor geografice sau culturale a
multor ţări şi a calităţii informaţiilor disponibile. Dificultăţile în captarea informaţiilor provin, în
primul rând din faptul că elementele mediului internaţional sunt numeroase şi foarte variate, ca de
exemplu: concurenţa altor firme, naţionale sau internaţionale, circuitele de distribuţie şi legăturile

13
lor cu producătorii, legislaţia, regulile şi practicile specifice, politica economică financiară sau
socială locală, influenţa factorilor psihologici, sociologici sau religioşi. În al doilea rând, trebuie
recunoscut că aceste date nu sunt stabile, fiind într-o evoluţie continuă ce nu exclude apariţia de
modificări radicale sau brutale. În al treilea rând, calitatea informaţiei este legată de prezenţa
personală pe teren, chiar dacă numărul instituţiilor publice, cabinete de consultanţă, organizaţii
profesionale sau bănci care oferă informaţii internaţionale este impresionant, ca şi calitatea
indicatorilor statistici. Este cunoscut faptul ca informaţiile oficiale sau publicate pot fi deformate în
momentul apariţiei sau în cursul circulaţiei, multe lucruri importante petrecându-se în circuitele
neoficiale, iar “etica afacerilor”, care face obiectul atenţiei generale, se pierde în corupţie fără a
clarifica situaţia. De aceea, munca de teren permite încheierea demersului şi obţinerea informaţiilor
în detaliu la nivelul cerut. Fiecare firmă se caracterizează prin anumite competenţe, cunoştinţe şi un
grad de angajare pe piaţa internaţională într-un domeniu de activitate specific, creându-şi o imagine
proprie, încadrându-se într-o reţea subtilă de relaţii şi conexiuni.
Conceptul de mediu internațional este puternic legat de competitivitatea afacerilor. Acest lucru
se datorează faptului că mediul de afaceri este o sursă externă de capacitate pentru o organizație de a
concura și de a obține un avantaj competitiv.13(Porter, 1985). Mediul de afaceri este, de asemenea,
un element esențial al studiilor dedicate internaționalizării afacerilor pe piața globală, în special cu
accent pe unele dintre caracteristicile sale, cum ar fi complexitatea, dinamismul și natura sa
polivalentă.
Caracteristicile mediului internațional:
1) Complexitatea - este compus din numeroase forțe, personaje, agenți care se manifestă în forme și
cu intensități extrem de diferite
2) Diversitatea - între componentele mediului internațional există numeroase și importante diferențe
3) Interdependențele - caracterul interdependent este rezultatul conexiunilor ce se stabilesc între
diverse componente din structura mediului, al influențelor și condiționărilor reciproce
4) Dinamismul - raporturile dintre agenții și forțele care compun mediul internațional se află într-o
permanentă schimbare, cu accelerări sau fără să se transforme pe perioade variabile de timp.
Dinamica mediului este:
Mediul stabil – când evoluția evenimentelor și raporturilor dintre componentele mediului este relativ
lentă, calmă și ușor previzibilă
Mediu instabil – caracterizat de modificări frecvente în și între majoritatea componentelor sale.

13 Porter, M. E., Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1985, p. 23
14
Mediu turbulent – are ca specific modificări bruște în comportamentele sale și în raporturile dintre
ele, în forme și direcții imprevizibile.
Studierea mediului internațional implică următoarele abordări:
● Analiza nevoilor și a cererii solvabile (structura, potențialul, capacitatea și volumul pieței)
Se susţine uneori că, pe o piaţă liberă, cererea individuală pentru anumite mărfuri nu se ridică la
nivelul considerat de „societate” sau de „comunitate” ca fiind potrivit. Astfel, se face distincţie între
cererea proprie a unui anumit individ pentru un produs şi nevoia sa de a-l avea. Conceptul de
„trebuinţă” poate fi asociat ideii de BUN BENEFIC, al cărui consum este dezirabil în mod intrinsec.
Un alt argument, folosit din ce în ce mai des, este că nevoia se referă la cererea pentru bunuri care să
fie furnizate pentru consumul altora.
Analiza pieței țintă specifice determină caracteristicile clienților, evidențiate prin valorile culturale
dominante, obiceiurile de cumpărare și consum, motivația, etc; cantitatea și tipurile de cumpărături
făcute; gradul de penetrare al pieței; modelele de cumpărare; normele legale privind standardele ce
trebuie îndeplinite la fabricarea și comercializarea produsului; fixarea prețului și reglementările
corespunzătoare; progresele tehnologice anticipate; nișele de piață, localizarea geografică, climatul,
etc.
● Analiza ofertei și a concurenței (natura concurenței, firmele dominante pe piață, etc)
Competiția mondială crește în țările în curs de dezvoltare și în cele dezvoltate. Analiza grupurilor
concurențiale, cât și a altor concurenți principali de pe o piață sau la nivel internațional, este
deosebit de utilă, pe lângă studierea generală a pieței. Dintre competențele concurenților care sunt
studiate fac parte: poziția pe piață; profilul strategic; acțiunile managementului și modelele
conceptuale; toate aspectele lanțului valorilor clienților lor, a pieței lor; produsele, serviciile,
acțiunile și operațiunile lor; aspectele financiare; sistemele informatice și nivelul tehnologic atins;
relațiile între acționari, etc.
● Restricțiile de acces pe piața
Accesul pe piață pentru mărfurile importate pe piața unui membru al Organizației Mondiale a
Comerțului poate fi împiedicat sau restricționat în diverse moduri. Cele mai comune bariere în
accesul pe piață sunt taxele vamale, restricțiile cantitative, cerințele tehnice, lipsa de transparență a
reglementărilor comerciale naționale, aplicarea nedreaptă a formalităților și procedurilor vamale.
Având în vedere diversitatea acestora, trebuie să existe reguli diferite de reglementare a acestor
bariere tarifare și non-tarifare la accesul pe piață.
Legea OMC prevede trei grupe principale de reguli privind accesul pe piață: reguli care
reglementează taxele vamale (tarifele), regulile care reglementează restricțiile cantitative (cotele) și
15
regulile care reglementează alte bariere netarifare, precum reglementările și standardele tehnice,
măsurile sanitare și fitosanitare, formalitățile vamale și practicile de achiziții publice. În plus,
regulile privind transparența și „justițibilitatea” sunt de asemenea incluse pentru a asigura accesul
efectiv la piață14.
● Evaluarea riscurilor legate de procesul de internaționalizare
Deși interesul societăților de a accede și a concura pe piețe externe este ridicat, există și anumite
riscuri care sunt și ele mari. Aceste riscuri sporesc o dată cu creșterea necesității extinderii activității
firmelor peste granițele naționale. Astfel managerii trebuie să anticipeze atât riscurile, cât și
obstacolele care stau în calea operațiunilor pe piețe internaționale
Riscurile legate de internaționalizare sunt:
✔ Climatul politic internațional și dintr-o anumită zonă/țară; politicile și barierele
guvernamentale protecționiste pe care le practică diferite state sau organizații
✔ Economia națională a diferitor țări străine vizate pentru internaționalizarea afacerilor;
acordurile internaționale bilaterale sau multilaterale; disponibilitatea de capital,
✔ Cursurile valutare (diferențele de curs valutar, fluctuațiile, etc);
✔ Factorii culturali și diferențele de ordin cultural;
✔ Formarea și calificarea forței de muncă și costurile implicate de aceasta;
✔ Orientările tehnologice.
În continuare voi analiza succinct câteva din aceste riscuri pe care firmele care vor să intre pe
alte piețe trebuie să le înfrunte.
Climatul politic - Afacerile pot fi afectate de sistemele politice în multe feluri. În multe țări
este nevoie de o aprobare de la guvern pentru a putea iniția o afacere. În unele țări, cum ar fi
Germania, procesul acesta de aprobare este transparent. În schimb, în țările în curs de dezvoltare,
procesul de obținere a aprobărilor poate fi neclar și deseori cere cunoașterea profundă a practicilor
locale și a oamenilor. De asemenea guvernele instabile și problema corupției sunt aspecte care
influențează procesul de internaționalizare a firmei.
Gradul înalt al îndatorării, inflația ridicată și șomajul au determinat numeroasele schimbări
de guverne din aceste țări, firmele străine fiind expuse tot mai mult riscurilor exproprierii și
naționalizării

14 Van den Bossche, Peter (2003). "Dispute Settlement - World Trade Organization"
16
 De asemenea, oficialitățile din unele țări iau mită în schimbul cooperării, încredințând o
afacere mai mare celui care dă mai mult decât celui care are motive bine întemeiate să o
ceară.                                         
           Economia națională - Factorii economici luați în considerare atunci când se decide implantul
într-un anumit stat sunt foarte diverși, în funcție de interesele specifice ale fiecărei firme
multinaționale în parte. Printre aceștia includem: nivelul inflației, convertibilitatea monedei,
șomajul, cheltuielile și datoriile bugetare (interne și externe), creșterea economică totală (nivelul
PIB-ului), gradul și nivelul privatizării din respectiva economie
Cursurile valutare - Valorile cursului valutar al unei monede influențează competitivitatea
firmei care operează pe piața internațională. Dacă moneda națională este slabă, atunci sunt
favorizate exporturile țării respective. O monedă națională puternică determină intensificarea
concurenței pe piața internă. Companiile europene care își desfășoară activitatea în țările membre ale
Mecanismului Cursului de Schimb (MCS) au scăpat în mare măsură de nesiguranță create de
cursurile valutare oscilante. Pe de o parte, MCS favorizează firmele care fac afaceri în special în
țările UE dar, pe de altă parte, el limitează libertatea de decizie a conducerilor acestora, în cazul
stabilirii nivelului productivității, precum și a politicii statelor membre, în cazul posibilității de
reducere a ratei dobânzilor.
Factorii culturali și diferențele de ordin cultural - Kotler vede cultura ca fiind factorul
15
determinant fundamental al dorinţelor şi comportamentului unei persoane . Aici intră valorile
fundamentale, percepţiile, preferinţele şi comportamentele pe care le învaţă o persoană din familie
sau de la alte instituţii. Găsim de asemenea şi termenul de subcultură sau subsisteme culturale pentru
16
a delimita acele culturi în interiorul culturilor care au valori şi stiluri de viaţă distincte,
concluzionând că oamenii cu caracteristici culturale şi subculturale diferite vor avea preferinţe
diferite în materie de mărci şi produse şi că este de datoria oamenilor de marketing să încerce să-şi
concentreze eforturile asupra nevoilor speciale ale unor grupuri anume.
Formarea și calificarea forței de muncă și costurile implicate de aceasta - Studiul lui Porter,
apărut în 1990, a ajuns la concluzia că nivelul de calificare al forței de muncă dintr-o țară este critic
pentru succes în comerțul internațional, deoarece afectează abilitatea acelei țări de a câștiga și
menține un avantaj competitiv prin inovație și schimbare.
Orientările tehnologice - Impactul noilor tehnologii asupra oportunităților și amenințărilor
viitoare este evident în majoritatea domeniilor economice. Exploatarea avantajelor de ordin
15 Kotler P., Armstrong G., Principiile Marketingului, București, Ed.Teora, 2003, p. 260
16 ibidem.
17
tehnologic este unul dintre promotorii afacerilor pe plan internațional. De asemenea, internetul a
avut un impact major asupra modificării obișnuințelor de cumprare a populației, influențând major
distribuția produselor la nivel internațional.
În căutarea avantajului comparativ, decidenții trebuie să stabilească care sunt criteriile de
alegere ale sectoarelor și produselor ce trebuie susținute la internaționalizare. Acest lucru nu poate fi
făcut fără semnalele de piață care ajută la stabilirea profitabilității, altfel implică o risipă de resurse.
Dar, aceste semnale de piață sunt accesibile și antreprenorilor, care pot, cu propriile resurse să-și
stabilească strategiile de internaționalizare.

2.1.2. Analiza diagnostic a potențialului firmei (puncte tari și puncte slabe)

Calitatea evaluării făcute de o întreprindere cu specializare internaţională depinde, pe de o
parte, de metodele utilizate și, pe de alta parte, de consistenţa indicatorilor folosiţi.
Resursele întreprinderii sunt gestionate de servicii speciale: producţie, comercial, financiar,
cercetare-dezvoltare, administrative, punându-se accentul pe natura punctelor sale tari sau slabe şi
luându-se în considerare structurile, stocurile şi fluxurile întreprinderii. În analiza fluxurilor se vor
examina: fluxul de aprovizionare (condiţiile de acces la materiile prime şi bunurile intermediare),
condiţiile de creditare şi finanţare, potenţialul logistic, circuitele de comunicare şi informare din
interiorul întreprinderii, fluxul de ieşire (capacitatea de a asigura ritmic o anumită masă de bunuri şi
servicii); fluxul de angajare de forţă de muncă calificată.
Analiza SWOT este tehnica potrivită pentru analizarea punctelor slabe, punctelor tari,
oportunităților și amenințărilor în contextul analizei potențialului firmei.
Compania se poate afla în faze diferite ale procesului de internaționalizare, de aceea și analiza
diagnostic poate să aibă cerințe și rezultate diferite, corespunzătoare stadiului de expansiune în care
se află firma la un moment dat. Întâlnim astfel trei stadii de internaționalizare, analiza realizându-se
la trei niveluri:
1. diagnosticul internaționalizării inițiale: efectuat în cazul companiei cu o deschidere
redusă spre exterior, este evaluat potențialul de dezvoltare ocazională a afecerilor
internaționale în scopul adaptării ofertelor și tehnicilor de operare în raport cu condițiile
specific ale pieței externe
2. diagnosticul implantării: se aplică acelor companii care au în vedere implantarea pe un
termen de durată pe una sau mai multe piețe externe, cu un grad superior de implicare.
Diagnosticul implantării vizează: capacitatea firmei de a aprecia riscurile și nevoile în
resurse asociate piețelor selectate și formelor de internaționalizare avute în vedere,
18
 capacitatea de a mobiliza resursele necesare (resurse de ordin tehnologic, financiare și
manageriale); și capacitatea de a dezvolta o strategie internațională ținând cont de
valorile culturale ale firmei și de cerințele competitivității globale
3. diagnosticul multinaționalizării: firma care este deja prezentă pe mai multe piețe externe
este supusă diagnosticului multinaționalizării, care evaluează capacitatea firmei de a
integra într-un sistem global diferitele sale forme de activitate în străinătate.

2.1.3. Identificarea factorilor de internaționalizare

Factorii de internaționalizare pot fi grupați în două categorii:
A. Factorii de mediu: facilitatea de acces pe piață, evoluția favorabilă a pieței, riscul politic moderat,
condițiile bune de desfășurare a activității, existența unei zone de liber schimb, calitatea resurselor
locale, paritățile monetare.
B. Motivațiile strategice ale firmei17:
- motivațiile pro-active: atunci când schimbarea strategică este inițiată în cadrul firmei, în scopul
valorificării avantajelor comparative, strategice sau competitive; acestea sunt reprezentate de accesul
la resurse, reducerea costurilor de producție și obținerea de avantaje competitive, avansul tehnologic
de care dispune firma respectivă și nu în ultimul rând gradul de implicare managerială
- motivații reactive: atunci când firma ia decizia de internaționalizare ca răspuns la anumiți stimuli și
încearcă să se adapteze la diferite schimbări impuse de către mediul de afaceri; presiunile care stau
la baza motivațiilor recreative sunt: presiunea concurenței, scăderea vânzărilor pe piața internă,
excesul de capacitate de producție, supraproducția și proximitatea geografică față de clienți

2.1.4. Determinarea obiectivelor internaționale ale firmei

Aceste obiective decurg din operațiunile de bază ale strategiei de internaționalizare, care
reflectă finalitatea firmei, așa cum sunt exprimate de politica sa generala.
Opțiunile de bază se pot referi la aspecte precum: creșterea extensivă (lărgirea piețelor),
creșterea intensivă (valorificarea resurselor, creșterea profitabilității); creșterea internă (acumularea
capitalului); creșterea externă (implantări, achiziții, etc); dezvoltarea autonomă și parteneriat,
orientarea pe termen scurt și orientarea pe termen lung, strategia monopolului, concentrarea și
diversificarea activităților.
Obiectivele principale ale internaționalizării pot fi formulate sub forma unor patru indicatori18:
- creșterea vânzărilor;
17 Popa I., Tranzacții comerciale internaționale, Editura Economica, București, 1997, p.75
18 ConstantinescuD. A., Management strategic, Bucureşti, Editura Naţional, 2000, p. 45
19
 - achiziționarea de resurse;
- diversificarea surselor de aprovizionare și a piețelor de desfacere
- minimizarea riscului concurențial.

2.2. Analiza alternativelor strategice

Problema pătrunderii pe piețele externe trebuie plasată în contextul strategiei de
internaționalizare a intreprinderii. Fiecare intreprindere care urmărește să fie prezentă pe piața
internațională trebuie să pună la punct o strategie care să-i permită obținerea avantajelor dorite. O
asemenea strategie presupune un proces complex, care începe cu analiza informațiilor despre piețele
externe și cele referitoare la potențialul firmei, continuă cu determinarea obiectivelor internaționale,
după care urmează stabilirea alternativelor de internaționalizare. Aceste alternative cuprind, în fapt,
modalitățile de intrare pe piața internațională care trebuie analizate sub aspectul avantajelor și
dezavantajelor pentru a se putea alege modalitatea de intrare cea mai potrivită.

2.2.1. Segmentarea piețelor și selectarea partenerilor

Segmentarea piețelor  internaționale
Abordările strategice pentru gruparea piețelor internaționale se concentrează pe mai multe
aspecte. Gruparea lucrurilor pe categorii, în funcție de anumite sisteme, permite firmei să
generalizeze probleme și să nu se mai confrunte cu sarcina abordării fiecărei probleme pe o bază
individuală. Un sistem adecvat de clasificare a piețelor poate fi un aspect important în clarificarea
înțelegerii de către firmă a operațiilor sale internaționale.
Astfel, segmentarea pieței este procesul de împărțire a pieței în grupuri distincte de cumpărători,
pentru care sunt necesare produse și mix-uri de marketing separate. Operatorul de marketing caută
diferite variabile pentru a vedea care din ele oferă cele mai bune posibilități de segmentare. În opinia
lui Kotler, principalele variabile de segmentare sunt cele de ordin:
● demografic - segmentarea constă în împărțirea pieței în grupuri pe baza
unor variabile cum ar fi vârsta, sexul, mărimea familiei, ciclul de viață al familiei, venitul, ocupația,
educația, religia, rasa și naționalitatea
● geografic  -  această segmentare după criterii geografice presupune împărțirea 
pieței în unități geografice diferite cum ar fi state, regiuni, orașe sau împrejurări ale orașelor
● psihografic - prin acest tip de segmentare, cumpărătorii sunt împărțiți în grupuri
diferite în funcție de clasa socială, stilul de viață și trăsăturile de personalitate.
● comportamental – această segmentare împarte consumatorii în grupuri diferite în
20
funcție de cunoștințele, atitudinile sau reacțiile față de un anumit produs. Variabilele
comportamentale reprezintă cel mai bun punct de plecare pentru identificarea segmentelor pieței.
Astfel, Kotler în cartea sa ”Principiile Marketingului” găsește mai multe variabile comportamentale
care pot influența decizia de cumpărare a unui produs: ocaziile, căutarea avantajelor, fidelitatea, rata
de utilizare, statutul utilizatorului, atitudinea față de produs
Pentru a avea un cât mai mare succes, ofertantul trebuie sa aleagă cele mai bune segmente de piață.
El va evalua mai întâi caracteristicile referitoare la mărimea și creșterea fiecărui segment cu
resursele și obiectivele sale.
Selectarea partenerilor
Cunoașterea strategiilor actuale și a posibilelor strategii viitoare ale concurenților, precum și a
punctelor forte și a slăbiciunilor lor, permite identificarea unei poziții strategice potrivite de adoptat.
În această selecționare se pleacă de la anumite criterii de afaceri precum: experiența în afacerile
internaționale, existența sau inexistența unor afaceri anterioare cu firma care se internaționalizează,
nivelul tehnologic și potențialul comercial al firmei, sistemul economico-financiar al acestora și
gradul de risc.

2.2.2. Stabilirea metodelor de operarea

Etapa de stabilire a metodelor de operare în condițiile mediului internațional de afaceri
reprezintă alegerea diferitelor forme de internaționalizare a afacerilor și constituie finalizarea
procesului de elaborare a strategiei de internaționalizare.
Metode de operare:
A. Operațiunile de export-import
Operațiunile de export-import reprezintă operațiunile comerciale de referință, specifice firmei de
afaceri internaționale. Exportatorii se deosebesc între ei după forma de operare.
Exportul direct se referă la faptul că producătorii își realizează prin propriile mijloacele
exportul/importul de bunuri și servicii, ceea ce presupune existența în cadrul firmei a unei structuri
organizatorice proprii de comerț exterior. Există câteva modalități de realizare a exportului direct19:
- Departamentul sau direcția internă de export: un director comercial pe probleme de export se
ocupă efectiv de vânzare și de problemele pieței
- Sucursala sau filiala în străinătate: permite producătorului să realizare o supraveghere mai
atentă a pieței străine

19 Constanta Aurelia Chitiba, Economia mondială din viziune globală, Editura Pro Universitaria, Mai 2017
21
 - Reprezentanții voiajori: agenți trimiși de societate în străinătate, care să o reprezinte și să-i
găsească parteneri de afaceri
- Distribuitori sau agenți străini: societatea poate acorda unor distribuitori sau agenți străini
drepturile de comercializare a produselor sale, în numele și pe contul ei.
Exportul indirect se referă la faptul că producătorul intern vinde marfa unei firme comerciale, care
realizează operațiunile de export în nume și pe cont propriu, delimitându-se astfel procesele de
comercializare de cele productive. Potrivit lui Kotler, firmele au în acest sens patru variante
posibile:
- Comerciant intern cu activitate de export: intermediarul achiziționează mărfuri de la
producătorii interni și le vinde în străinătate, pe cont propriu
- Agent intern cu activitate de export: acesta caută și negociază achiziții de mărfuri în
străinătate în schimbul unui comision
- Organizație cooperatistă: desfășoară activități de export în folosul câtorva producători, sub al
căror control administrativ se găsește în parte
- Firma-agent exportator: acest intermediar se ocupă cu activitățile de export ale unei societăți
în schimbul unui comision
B. Contrapartida
Contrapartida reprezintă un grup de operațiuni în care importul este condiționat de efectuarea
exportului, sau invers. Formele contrapartidei sunt următoarele:
- compensația între firme: barter – plata prețului se face în natură și nu în bani, schimb de
marfă contra marfă;
- operațiunile paralele – reprezintă un pachet tranzacționat în care două operațiuni comerciale
de sens opus sunt legate contractual și economic una de cealaltă, exportul este condiționat de
import;
- contrapartida cu produse – plata exportului unor bunuri de echipament, parțial sau total, prin
livrări de bunuri fabricate, prin utilizarea productivă a echipamentelor de către importator.
C. Operațiunile de switch
Presupun transformarea unor disponibilități de valută liber convertibilă în disponibilități de clearing
sau transformarea unor disponibilități din contul de clearing20 în fonduri de valută, ori combinarea
21
celor două operații. Operaţiunile de switch au apărut, în principal în legătură cu existenţa

20 Clearing – este un sistem de plată prin compensare, fără numerar.

21 Dragoş Gabriel Mecu, Obiectul principal al operaţiunilor de swap şi switch, Revista Română de Statistică Trim
III/2013- Supliment
22
acordurilor de plăţi în clearing, respectiv cu dificultăţile generate de natura şi caracteristicile acestui
regim de plată pentru desfăşurarea schimburilor comerciale dintre două ţări.
D. Reexportul
Constă în cumpărarea și revânzarea unei cantități de marfă, în scopul obținerii unei diferențieri între
prețul de cumpărare și cel de vânzare, care să acopere cheltuielile ocazionate de derularea
operațiunilor respective și să asigure un beneficiu pentru întreprinzător, precum și în scopul
promovării relațiilor comerciale cu diferite țări.
E. Operațiunile de transfer tehnologic în raport cu vânzarea internațională (cereri)
Presupune valorificarea prin comercializarea unui avantaj strategic al firmei, concretizat în brevete,
mărci, expertiza tehnică. Aceste operațiuni concentrează următoarele tipuri:
- Licențiere: vânzarea dreptului de folosință a cunoștințelor tehnice brevetate de un exportator
unui beneficiar străin, contra unui preț, ce urmează să fie plătit.
- Franchiză: dreptul de transfer de tehnologie comercială beneficiarilor, prin dreptul de a
desfășura activități economice sub o marcă recunoscută aparținând exportatorului
- Subproducție sau subcontractare – pleacă de la cerințele realizării avantajelor competitive
prin punerea în valoare a complementarităților între parteneri. Exportatorul transferă
producția unui produs finit sau a unor componente și subansamble, în firma importatoare,
care beneficiază de condiții de producție mai favorabile.
F. Exporturile de obiective industriale
Reprezintă cea mai complexă formă a operațiunilor comerciale internaționale. Deși relația
contractuală de bază este una de tipul creditor-debitor, aceste operațiuni prezintă trăsături ce le
deosebesc de exporturile propriu-zise. Exportatorul își asumă responsabilitatea pentru proiectarea,
construirea și punerea în funcțiune a obiectivului contractat.
G. Societățile mixte ”joint venture”
Reprezintă o formă de cooperare între părți, prin care doi sau mai mulți parteneri din țări diferite
desfășoară în comun, în cadrul unei firme cu personalitate juridică, activități de producție, financiare
și comerciale. Alianța strategică (parteneriatul), ca și formă de societate mixtă, reprezintă un
aranjament formal sau informal între două sau mai multe firme care au un obiectiv comun de
22
afaceri. O formă specifică de alianță strategică este consorțiul guvernamental ce se caracterizează
prin faptul că este sprijinit sau subvenționat de guvern.
H. Implantarea în străinătate

22 Sasu C., Marketing internaţional, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p. 53

23
Constă în modalitatea de dezvoltare a firmei ce se realizează prin investiții directe în străinătate și
duce la construirea diferitelor structuri organizatorice:
- filiale: firmă cu capital propriu construită de societatea-mamă în străinătate potrivit legislație
țărilor de rezidență
- sucursala: reprezintă un serviciu al unei firme, implantat în străinătate, care depinde în totalitate,
din punct de vedere financiar și administrativ de societatea care a creat-o, iar obiectul său de
activitate este identic cu cel al societății mamă.

2.3. Decizia de internaționalizare a firmei

După identificarea obiectivelor companiei, managementul firmei trebuie să determine dacă

este pregătit să-și asume obligațiile necesare pentru derularea cu succes a unor operațiuni
internaționale, obligații în ceea ce privește sumele care trebuie investite, personalul care trebuie
angajat pentru conducerea operațiunilor și hotărârea de a rămâne pe piață o perioadă suficient de
lungă pentru a obține profituri de pe urma investițiilor făcute.
Luarea deciziei este, în mod evident, etapa cea mai delicată a procesului de internaţionalizare;
este, de asemenea, o operă individuală în cele mai multe din cazuri, după o perioada de pregătire
colectivă a acţiunii. Decizia angajează responsabilitatea individuală a managerului dar prezintă un
risc pentru întreaga firmă. Cei care iau decizia au încercat să găsească instrumentele cele mai
eficiente pentru luarea deciziei. Astfel deosebim două categorii de de instrumente: grilele de
evaluare și matricele de analiză concurențială.
Grilele de evaluare dau un aspect sintetic problemei şi facilitează procesul de gândire,
permiţând stabilirea deciziei pe o bază obiectivă. Pe baza acestei grile, anumite ţări luate în analiză
pot fi eliminate încă de la început. Clasamentul ţărilor rămase în analiză este determinat în funcţie de
anumite criterii de evaluare determinante pentru cel ce ia decizia. Arbitrajul între maximizarea
câştigurilor şi minimizarea riscurilor se va desfăşura după viziunea strategică globală a
întreprinderii.
Metoda matriceală se inspiră din lucrările originale ale lui Boston Consulting Group,
îmbunătățite ulterior de alte birouri de consultanţă şi management americane, ca McKinsey şi Arthur
D. Little.
- Matricea Boston Consulting Group
Matricea Boston este o unealtă teoretică în marketing care permite clasificarea portofoliilor de
produse în funcție de absorbția și generarea de numerar, bazată pe procentajul de piață relativ și pe
24
ratele relative de creștere a pieței 23. Inventată de Bruce Henderson pentru Boston Consulting Group
în 1970 pentru a ajuta corporațiile în deciziile pentru alocarea resurselor. Deși rezultatele la nivel
practic au fost adesea contestate, aceasta rămâne o unealtă utilă la nivel teoretic.

Acest instrument permite efectuarea unei fotografii a poziționării unei companii într-un sector
de activitate dat. Fiecare sector de activitate al unei companii este poziționat pe o matrice
caracterizată de două coordonate, fiecare dintre aceste coordonate corespunzând unui indicator.
În funcție de aceste informații, matricea BCG permite poziționarea sectorului de activitate pe
un cadran și în funcție de locul său pe cadran, acesta este identificat ca:
- vedetă: piață în continuă creștere și poziție dominantă a companiei pe aceasta piață;
- dilemă: piață în continuă creștere dar cota de piață mică a companiei;
- vacă de muls: piață cu creștere scăzută sau recesiune și poziție dominantă a companiei pe aceasta
piață;
- piatră de moară: piață cu creștere scăzută sau recesiune și cotă de piață mică a companiei.
Scopul acestei metode este de a identifica care sunt sectoarele de activitate strategice pentru
companie, precum și eventualele ajustări care trebuie făcute.
- Matricea McKinsey24 numită în egală măsură şi matricea General Electric
Se bazează pe un clasament ordonat al activităţilor unei întreprinderi în funcţie de atractivitatea
pieţei. Buna cunoaştere a activităţilor pentru care firma are o forţă relativă şi a gradului de
23 https://ro.wikipedia.org/wiki/Matrice_Boston
24 Jaba O., Analiza strategică a întreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1999
25
atractivitate al pieţelor asigură rentabilitatea structurală a firmei. De aici se deduce poziţionarea
favorabilă a întreprinderii pe pieţele internaţionale.
Cele doua criterii de performanţă cu care operează modelul McKinsey (General Electric) sunt:
● valoarea sectorului (firmei)
● poziţia concurenţială.
Cele două variabile de performanţă sunt absolut logice pentru interesul pentru o afacere: o firma
poate avea succes într-o afacere numai în măsura în care piaţa afacerii respective este atractivă, iar
firma respectivă are un potenţial concurenţial apreciabil. Nici o afacere nu poate fi viabilă în absenţa
vreunuia din cei doi factori.

(www.marketing91.com/)

- Matricea ADL (Arthur D. Little) sau Modelul A.D.Little (ADL)25

Modelul A. D. Little combină poziţia concurenţială a întreprinderii cu gradul de maturitate a
sectorului industrial. Normele de conduită strategică se deduc ţinând seama de asumarea profitului
din diferitele grade de maturitate industrială pe care le prezintă diferitele ţări ale lumii
Modelul ADL ajută întreprinderea să-şi stabilească o strategie de piaţă în funcţie de două criterii:
● poziţia concurenţială a întreprinderii (atuurile întreprinderii);
● maturitatea industriei (atracţiile sectorului).
Poziţia concurenţială a firmei poate fi considerată :
⮚ dominantă – atunci când firma deţine aproape monopol pentru unitatea strategică analizată
(produsul/serviciul analizat) – situaţii foarte rare;
⮚ puternică - firma este capabilă să-şi pună în aplicare opţiunea strategică fară ca firmele rivale
/concurente să poată influenţa acest lucru;

25 Dinu E., Analiza economică şi financiară a firmei, Editura ASE, Bucureşti, 2001, p. 30
26
 ⮚ medie – ramura industrială, căruia îi aparţine unitatea strategică analizată, este fragmentată,
nu există nici un concurent puternic şi/sau businessul căruia îi aparţine unitatea strategică
analizată este de nişă (geografică sau definită de tipul de produs/serviciu);
⮚ slabă – firma nu poate continua pe termen lung businessul aferent unităţii strategice analizate
ptr că are multe puncte slabe critice/este prea mic pentru a fi profitabil
Atracţiile sectorului cu patru categorii de maturitate în activitate:
● Embrionar: Etapa de introducere, caracterizată prin creșterea rapidă a pieței, concurență
foarte mică, tehnologie nouă, investiții ridicate și prețuri ridicate.
● Creștere: Piața continuă să se consolideze, creșterea vânzărilor, puține (dacă există)
concurenți, și compania culege recompense pentru aducerea unui nou produs pe piață.
● Matur: Piața este stabilă, există o bază de clienți bine stabilită, cota de piață este stabilă,
există o mulțime de concurenți, iar energia este pusă spre diferențierea de concurenți.
● Îmbătrânirea: Cererea scade, companiile încep să abandoneze piața, lupta pentru cota de
piață în rândul concurenților rămași devine prea scumpă, iar companiile încep să plece sau să
se consolideze până când piața este pe moarte.
Există patru pași în crearea matricei ADL:
- Determinarea strategiei firmei (segmentare strategică realizată prin proceduri clar definite)
- Identificarea fazelor de maturitate pentru fiecare firmă (acest lucru ar trebui să se facă pentru
fiecare afacere în parte)
- Determinarea poziției competitive a firmei (competitivitatea companiei în activitatea
specifică)
- Trasarea dimensiunilor și pozițiilor firmei pe Matricea ADL

27
 www.marketing91.com/
https://www.mbaknol.com/strategic-management/adl-matrix/

2.4 Clasificarea strategiilor de internaționalizare a firmei

În procesul de internaționalizare, companiile adoptă strategii diferite în funcție de mărimea și

structura lor.
a) Strategia internațională
Compania internațională este o organizație al cărei centru decizional, precum și sistemul de
producție și comercializare sunt situate în țara de origine și care intenționează să-și extindă
activitățile în alte țări. Logica acestei strategii este ca firma să dezvolte abilitățile și cunoștințele care
permit conducerea companiei la nivel național și apoi să efectueze transferul lor la nivel local în
unitățile din străinătate. Acest tip de configurare este potrivită pentru companiile care doresc să-și
limiteze internaționalizarea la câteva țări și care doresc să limiteze costurile structurii și coordonării.
Companiile aflate în primele etape ale procesului de internaționalizare adoptă deseori această
strategie, în special companiile recent înființate și companiile de dimensiuni modeste, precum
firmele și industriile mici și mijlocii , care doresc să se dezvolte în străinătate, reducând în același
timp costurile.
Compania internațională trebuie să aibă cunoștințe solide în domeniul intercultural pentru a-și
îndeplini proiectul de internaționalizare. În domeniul afacerilor internaționale, cunoașterea

28
interculturală este, prin urmare, limitată în principal la sfera comercială și își propune să înțeleagă
valorile și comportamentele interlocutorilor săi în contextul relațiilor dintre un cumpărător și un
vânzător.
b) Strategia multinațională
Compania multinațională manifestă un angajament mai puternic la nivel internațional față de
compania internațională. Aceasta își stabilește operațiunile sale de producție și comercializare în
diferite țări pentru a-și fructifica profitul în fiecare țară; utilizează investiții directe pentru a înființa
unități locale de producție sau pentru a dezvolta contracte de transfer de tehnologie cu companii
străine. Deciziile strategice rămân centralizate la sediul companiei, în timp ce managementul
activităților locale este încredințat unităților locale. Compania multinațională adoptă strategii multi
domestice pentru a-și adapta mai bine politica comercială la specificul piețelor locale. Operațiunile
locale sunt întreprinse pentru a exploata oportunitățile locale. În acest tip de organizație, activitățile
comerciale sunt diferențiate și adaptate la nivel local pentru a răspunde mai bine nevoilor clienților
locali.
Produsele sau serviciile sunt dezvoltate în funcție de specificul local, pentru a satisface cel
mai bine specificul fiecărei piețe locale.
Standardizarea este interzisă, fiecare piață având nevoile sale diferite de cele ale altor piețe
pe care compania trebuie să le îndeplinească. Piețele potențiale ale companiei multinaționale sunt
cele de dimensiuni mari sau cu o evoluție accentuată iar intensitatea concurenței este medie sau
mică.
c) Strategia globală
Compania globală adoptă o strategie cu vocație mondială centrată în jurul unei politici de
standardizare și optimizare a resurselor. Lumea este văzută ca o piață unică, strategia se bazează pe
activitatea comercială și industrială a companiei la scară globală. Ofertele propuse sunt standardizate
cu un marketing nediferențiat și cu o coordonarea centralizată a activităților. Compania globală
încearcă să depășească diferențele culturale, gestionând integrarea echipelor și dezvoltarea
activităților la nivel mondial. Ea caută să-și creeze o identitate puternică, ceea ce constituie unul
dintre factorii cheie de succes.
Acest tip de organizație este minoritar, datorită dificultății de aplicare a unui sistem universal de
creștere la scară mondială, bazat pe criterii esențial tehnice și economice. Problema diferențelor
culturale tinde să fie depășită.

29
 d) Strategia transnațională
Compania transnațională nu acordă o mare importanță atașamentului față de țara de origine.
Este caracterizată de o accentuată diversitate culturală, ceea ce explică detașarea ei de țara de
origine, tinzând să-și piardă identitatea națională.
Strategia transnațională constituie o etapă avansată în procesul de internaționalizare a
companiei în măsura în care permite companiei să concilieze forțele integrării globale cu cerințele.
Într-un fel, compania transnațională adoptă o strategie globală pentru a dezvolta un avantaj
competitiv la nivel global. Obiectivul principal al acestei strategii este de a beneficia de avantajele
costurilor prin coordonarea generală a activităților, asigurând în același timp capacitatea de reacție și
flexibilitate în identificarea și exploatarea oportunităților locale, adaptarea la specificul local al
piețelor țintă.
Conceptul de internaționalizare reprezintă un aspect diferit față de, diferențele culturale. În
dezvoltarea strategiilor de internaționalizare, întrebarea culturală iese din nou la suprafață, de unde
și nevoia de a privi mai atent relația dintre strategie și cultură pentru a afla dacă cei doi termeni
converg sau diverg.
e) Strategiile între companii
Anii 90 s-au caracterizat printr-o dependență din ce în ce mai mare a firmelor de strategiile
între companii. Acest recurs a fost intensificat în urma dezvoltării dublului proces de globalizare a
economiilor. Astfel, recurgerea firmelor la competențe externe pare să reprezinte alegerea strategică
decisivă a noii economii. Cu toate acestea, dacă avantajele concurențiale care pot rezulta din
strategiile între companii par evidente, managementul și stăpânirea acestui tip de strategie rămân
complexe.
În general, echivalăm strategiile între companii cu „toate acțiunile desfășurate de una sau mai multe
companii care urmăresc să utilizeze abilități și/sau valori externe pentru a optimiza derularea unui
proiect dat.”26
Acest tip de acord combină de fapt o multitudine de forme diferite. Fiecare dintre ele oferă, prin
particularitățile sale, diferite aspecte de dezvoltare pentru companie. Unele dintre aceste forme fac
posibilă cooperarea cu alte companii păstrând independența partenerilor. Putem distinge două tipuri
de strategii între companii: cea a creșterii externe (fuziuni) și cea de natură cooperativă (alianțe).

26 Sabrina Loufrani-Fedida, Management des compétences et organisation par projets: une mise en valeur de leur
articulation. Analyse qualitative de quatre cas multi-sectoriels, Université Côte d'Azur, Article, 2012
30
Capitolul 3. Mecanisme privind internaționalizarea firmei

Mecanismele internaţionalizării firmei sunt identificate în literatura de specialitate conform

unei serii de teorii dintre care menţionăm cel puţin următoarele trei: teoria ciclului de viaţă al
produsului (exportul din ţara de origine, în faza de lansare şi creştere; debutul producţiei în ţara
importatoare, în faza de creştere şi maturitate; exportul din ţara importatoare, în faza de maturitate;
importul în ţara de origine, în faza de declin), modelul explicativ în 3 stadii al dezvoltării firmei pe
plan internaţional (internaţionalizarea iniţială; implantarea în ţara gazdă; multinaţionalizarea şi
globalizarea) şi modelul explicativ în 7 stadii al dezvoltării firmei pe plan internaţional (răspunsul
la comanda externă; exportul activ; exportul direct; sucursala şi filiala de comercializare;
asamblarea în străinătate; producţia în străinătate; integrarea filialelor străine).

3.1. Dimensiunile internaționalizării

În ceea ce priveşte natura procesului internaţionalizării firmei, primul pas care trebuie stabilit
îl constituie identificarea dimensiunilor internaţionalizării, respectiv:
● metoda de operare pe pieţele străine (cum?),
● obiectul vânzărilor (ce?),
● pieţele ţintă (unde?)
● capacitatea organizaţională (cu ce?) de care beneficiază compania care doreşte să se
internaţionalizeze.27

27 Buckley, Peter J., The Internationalization of the Firm, Cengage Learning EMEA, 1998
31
Dimensiunile internaționalizării (Sources: based on Chetty 1999 and Welch and Luostarinen 1988)

Termenul dimensionalitate se referă la o clasă de atribute specifice conceptului, ceea ce

înseamnă că este legat de caracteristicile unui obiect și a fost aplicat în mai multe studii academice
la identificarea nivelului de internaționalizare
Această situație complexă poate fi simplificată prin aplicarea ideilor lui Aharoni (1971)28, care
ține cont de existența a trei dimensiuni în definirea procesului de internaționalizare: (i) performanța,
care folosește criterii de vânzare, valoarea activelor și numărul de angajați asociați cu poziții
externe;
(ii) dimensiunea structurală, care ține cont de numărul de țări în care compania își desfășoară
activitatea, structura organizațională și chiar naționalitatea funcțiilor de conducere superioare; și, în
sfârșit,
(iii) dimensiunea comportamentală care, în ceea ce privește internaționalizarea, se bazează pe
cultura companiei.

28 Aharoni Y., On the definition of a multinational corporation, Quarterly Review of Economics and Business, 1971
32
3.2. Analiza ciclului de producție

Punctul de plecare a dictat de premisa că ciclul de producţie este un indicator de bază în

activitatea unei unităţi economice. Importanţa este determinată de influenţa pe care o exercită ciclul
de producţie asupra: volumului de producţie, mărimii capacităţii de producţie, necesarul de
aprovizionare cu materii prime, materiale şi asupra termenelor de livrare a produselor către diferiţi
clienţi. Durata ciclului de producţie reprezintă intervalul de timp necesar obţinerii unui produs finit,
din momentul intrării în fabrică. Printre factorii care influenţează durata ciclului de producţie se
numără:
- caracterul producţiei,
- natura procesului tehnologic,
- nivelul de înzestrare tehnică a procesului de producţie şi a muncii.
Orice produs (sau serviciu) specific urmează un ciclu de vânzări și profit divizat în 4 etape.
1. Lansare: vânzările încep, dar profitabilitatea este negativă datorită investițiilor făcute.
2. Creștere: vânzările decolează și profitabilitatea devine pozitivă. FCS (factorul de succes cheie)
este unitatea comercială și efortul de marketing.
3. Maturitate: stabilizarea vânzărilor și a profitului la un nivel ridicat. Principala FCS este
productivitatea.
4. Îmbătrânirea: scăderea vânzărilor și a profitului.
Raymond Vernon este remarcabil pentru inițierea discuției internaționalizării în termenii
stadiali: ciclul de viață al produsului – parcurgerea în timp a fazelor de produs nou, produs matur și
produs standardizat – fiind principala sa explicație a internaționalizării firmei. Astfel, firmele apar și
încep să crească local, punând pe piață – și aici vorbim de regulă de piețele unor economii
dezvoltate – un produs nou, experimental. În faza ulterioară, produsul matur oferă suficientă putere
investițională, independentă de reacțiile specifice unui produs nou și economii de scară pentru a fi
necesar și posibil saltul în internațional. În faza a treia, producția tinde să migreze dinspre
economiile dezvoltate spre cele în dezvoltare, în căutarea unor avantaje care nu mai sunt posibile
sau oportune pe piețele dezvoltate. Principala critică adusă lui Vernon este absența caracterului
universal al observațiilor sale, încropirea unei teorii prin generalizarea nejustificată a unor tendințe
observabile istoric la un moment dat și într-un anumit loc. În plus, abordarea metodologică are și
aici de suferit: holismul este reintrodus în analiză, la fel ca ignorarea dualismului de analiză între
33
științele sociale și cele naturale: analogiile biologizante sunt ilegitime în economie, pentru că firmele
și alte entități economice sunt reductibile fără rest la acțiuni umane, iar aceste acțiuni sunt conștiente
și intenționale, nu reacțiuni care să justifice un aparat analitic inductiv, ca în biologie sau
fiziologie.29

3.3. Stadiile dezvoltării firmei

În cartea ”Managementul internațional”, potrivit autorilor Popa și Filip, se disting

principalele stadii de dezvoltare ale firmelor în funcție de următoarele considerente30:
1. Pornind de la modul de intrare pe piață se pot distinge patru faze:
În prima etapă firma nu are activitate constanta de export;
În cea de-a doua etapă firma apelează la intermediari, agenți, case de comerț, brokeri, reprezentanți;
În următoarea etapă firma își creează o filială în străinătate, pentru desfășurarea activităților de
marketing și comercializare;
Iar în cea de-a patra fază, firma desfășoară activități de producție în străinătate.
2. Din punctul de vedere al evaluării gradelor de participare la export, putem regăsi patru categorii
de firme:
a) firme care nu au activitate pe piețele de export;
b) exportatorii pasivi sunt cei care nu inițiază vânzările la export și se mulțumesc să răspundă la
solicitările care vin de pe piața externă;
c) exportatorii marginali sunt cei care nu inițiază decât ocazional activități de comerț exterior.
d) exportatori agresivi sunt cei care inițiază și desfășoară operațiuni de comerț exterior, considerând
exportul ca pe o activitate permanentă.
3. Pornind de la gradul de implicare pe piața mondială se diferențiază trei stadii de
internaționalizare:
a) stadiul implicării experimentate Acest stadiu vizează exportatorii care se implică pasiv sau
experimental și se caracterizează prin următoarele trei aspecte: atitudine reactivă în raport cu piața
externă, utilizarea strategiilor de marketing specifice pieței interne și alocarea marginală a resurselor
financiare și de management pentru operațiunile internaționale;

29 Topan, Mihai-Vladimir, Întreprinzătorul în firma internațională, Editura ASE, București, 2013, p. 189-214.
30 Popa, I, Filip, R – Managementul internațional, Editura Economica, 1999, p. 75
34
b) implicarea activă. În acest caz, managementul firmei iși propune să dezvolte operațiunile
internaționale, mixul de marketing este adaptat piețelor străine iar exporturile se derulează continuu
și progresiv.
c) implicarea puternică. Acest stadiu caracterizează firmele care desfășoară o strategie de afaceri pe
plan mondial, promovând operațiuni comerciale și investițiile în străinătate, inclusiv crearea de
filiale și sucursale.
Unele firme parcurg aceste stadii mai rapid, altele necesită o perioadă mai mare până la
internaționalizarea totală, până să devină cu adevărat firme multinaționale.

3.4. Tipologia firmelor care acționează la nivel mondial Modelul EPG –

Etnocentrism Policentrism Geocentrism

Firmele care se internaționalizează se caracterizează printr-o anumită cultură corporațională,

adică o anumită mentalitate și un anumit mod de a înțelege interculturalitatea. Plecând de la
caracterul internațional și, totodată, intercultural al afacerilor, se pot descrie mai multe tipologii ale
firmelor.
Modelul EPG a fost introdus de Howard V. Perlmutter în articolul jurnalului „Evoluția
toruitoare a întreprinderilor multinaționale” în 1969 și este un model de afaceri internațional care
include trei dimensiuni - etnocentric, policentric și geocentric. Aceste trei dimensiuni permit
executivilor să își dezvolte mai precis profilul strategic general al firmei. Autorii Wind, Douglas și
Perlmutter au extins ulterior modelul cu o a patra dimensiune, „Regiocentric”, creând „Modelul
EPRG”
https://qykysojulyw.degisiktatlar.com/epg-model-3157tn.html

35
 Importanța modelului EPG constă în conștientizarea și înțelegerea întreprinderii asupra
focusului său specific. Deoarece o strategie bazată în principal pe unul dintre cele trei elemente
poate însemna costuri sau beneficii semnificativ diferite pentru firmă.
Astfel este necesar ca o firmă să analizeze cu atenție modul în care firma lor este orientată și
să ia decizii adecvate pentru a merge mai departe.
a) ethnocentrism (mentalitatea țării de origine). Firma etnocentrica privește piețele externe ca
extrapolari ale pieței interne. Ea pleacă de la premisa că în țara de origine totul este superior,
comparativ cu ceea ce provine din străinatate. Principalele caracteristici sunt:
- produsele sunt fabricate în țara de origine, exportul reprezentând o sursa suplimentara de venituri;
- "societatea mamă" și filialele se identifică prin mentalitatea țării de origine;
- pozițiile-cheie în management, atât la sediul central, cât și la filiale, sunt deținute de persoane
aparținând țării de origine;
b) policentrism; (mentalitatea țării gazda). Firma policentrică recunoaște caracterul specific al
culturilor străine. Operând pe mai multe piețe și acționând prin filialele locale, firma policentrică
apare ca având un grad ridicat de internaționalizare. Totuși, din punct de vedere instituțional, ea este
mai degrabă o "confederație", incluzând societatea - mamă și un număr de filiale semi-autonome,
decât o structură puternic integrată.
c) regiocentrism; Abordarea Regiocentrică este o metodă de recrutare internațională în care
managerii sunt selectați din diferite țări situate în regiunea geografică de afaceri. Cu alte cuvinte,
managerii sunt selectați din regiunea îndeaproape cu țara gazdă.
d) centrocentrism (mentalitatea globală clasică). Firma centrocentrică abordează mediul mondial ca
o piață unică, putând astfel să beneficieze de economii de scara în proiectarea, fabricarea si
comercializarea produselor. Ea consideră că națiunile sunt mai degrabă similare, decât diferite, în
ceea ce privește preferințele de consum.
e) geocentrism (mentalitatea supranațională). Firma geocentrică poate fi considerată ca fiind o
corporație globală, în care nu exista un centru localizat geografic și nici una dintre componentele
naționale nu este dominanta. Considerând mediul global ca fiind un mediu mondial de afaceri,
aceste firme "gândesc la scară globală", însă acționează local. Ele integrează o rețea de firme la
scară mondială pe o bază descentralizată și în condiții de specializare pe criterii globale. Firmele
geocentrice urmăresc asigurarea competitivității la scara mondială prin eficiența și flexibilitate
globală, păstrându-și însă răspunderea în plan local.

36
3.5. Strategiile de marketing internațional privind internaționalizarea unei firme

Strategia de marketing internațional constituie linia generală, orientarea pentru acțiune pe piața
străină, pe care întreprinderile își propun să o urmeze în domeniul marketingului, pe baza resurselor
de care dispun în scopul atingerii obiectivelor pe termen lung31.
Se regăsesc trei strategii principale:
1. Strategie de standardizare sau marketing global
Reprezintă adoptarea aceleiași politici de marketing pe piețele externe.
Această strategie se bazează pe presupunerea că nevoile consumatorilor din diferite țări tind să se
omogenizeze. Se bazează pe existența unor segmente omogene la scară internațională, care permit
companiei să adopte aceeași politică de marketing pe piețe geografice diferite.
În ceea ce privește beneficiile, avantajul constă în reducerea costurilor de producție și de
marketing. Este o strategie ușor de implementat și contribuie la transmiterea unei imagini uniforme a
companiei la scară globală. În ceea ce privește dezavantajele, nu ține cont de specificul piețelor
locale și, prin urmare, există un risc ridicat de a nu putea răspunde în mod corespunzător nevoilor
consumatorilor.
Găsim această strategie în sectorul de lux, tehnologie înaltă sau produse care beneficiază de efectele
imaginii țării de origine.
2. Strategie de adaptare sau marketing local
Această strategie se concentrează pe specificul piețelor locale. Aceasta subliniază diferențele
dintre consumatori și nu similitudinile acestora.
Avantajul acestei strategii este că răspunde mai bine nevoilor consumatorilor din diferite țări. Pe de
altă parte, există un dezavantajul costurilor suplimentare care pot fi considerabile.
Această strategie de adaptare este aplicată atunci când o companie operează pe un număr limitat de
piețe. Acesta este cazul IMM-urilor / IMM-urilor mijlocii care operează pe două sau trei piețe
geografice în care reglementările locale necesită adaptarea acțiunilor de marketing. În unele cazuri,
această adaptare poate fi obligatorie (standardele tehnice), sau poate constitui o alegere.
3. Strategie de standardizare adaptată sau marketing glocal

31 Zaharia, V – Marketing, editura Pro Universitaria, 2013

37
 Această strategie are în vedere globalizarea și, de asemenea, constrângerile pieței locale sau
interne. De aceea vorbim despre globalizare și localizare. Combinarea acestor doi termeni va oferi
„GLOCALIZARE”, după cum îi place să sublinieze comunicatorul Hugues Walter ALLECHI, este
de a standardiza acțiunile de marketing. Combină avantajele unei politici de standardizare și o
politică de adaptare. Prin urmare, îndeplinește cerințele piețelor locale, limitând în același timp
costurile suplimentare asociate unei politici de adaptare.32 Această strategie este comună în sectorul
cosmetic, textil. Permite jucătorilor să rămână competitivi în timp ce satisfac nevoile consumatorilor
locali.
Potrivit lui Sasu, în marketingul intern există trei strategii referitoare la segmentarea pieţei:
marketingul nediferenţiat, marketingul diferenţiat şi marketingul concentrat. 33
În cazul marketingului nediferenţiat, firma plasează pe piaţă un produs şi caută să atragă cât mai
mulți consumatori posibili prin intermediul unui marketing mix uniform, standard. El ignoră
existenţa segmentelor specifice cu nevoi şi cerinţe speciale.
În cazul marketingului diferenţiat, firma modifică produsul şi marketingul mix aferent pentru a
atrage anumite subpieţe. Printr-o astfel de diferenţiere, firma speră să satisfacă un număr mai mare
de segmente, precum şi nevoile şi cerinţele lor specifice.
În cea de-a treia situaţie - marketingul concentrat - firma izolează unul sau mai multe segmente
pentru un tratament special şi îşi concentrează întregul efort asupra acestor subpieţe limitate.
Aceste trei strategii se aplică şi pe pieţele mondiale, cu egală relevanţă. Singurul lucru care este
diferit îl reprezintă dimensiunea pieţei totale şi a fiecărui segment.
În contextul internaționalizării remarcăm următoarele aspecte ale celor trei strategii:
Pe de altă parte, o firmă poate să vândă în străinătate numai pentru că îi prisoseşte producţia. O
astfel de firmă adoptă o abordare nediferenţiată, standardizată. Ea realizează faptul că prin
diferenţiere poate penetra mai puternic pe pieţele străine, însă optează pentru o strategie ce are
costuri mai scăzute, şi anume standardizarea.34
Prin adoptarea strategiei marketingului diferențiat, firma poate alege varianta satisfacerii cât mai
multor clienţi posibili de pe pieţele lumii. Compania a identificat o mare varietate de necesităţi şi îşi
asumă costisitoarea sarcină de a încerca să adapteze politicile de produs, promovare, distribuţie, preţ
şi eforturi de vânzare la specificul fiecărei ţări şi subpieţe. Marketingul diferenţiat fie că este aplicat

32 Brun P., Marketing international, Editura Ellipses Marketing, 2014, p. 15-17

33 Sasu C., Marketing internațional, Editura Polirom, 2005, p 82-83
34 ibidem
38
la piaţa internă sau se extinde la pieţele mondiale, tinde să fie mai orientat spre vânzări decât pe
profit.
A treia strategie disponibilă comerciantului internaţional este strategia concentrate. Marketingul
concentrat se bazează pe decizia de realizare a unei penetrări maxime a unuia sau mai multor
segmente, prin excluderea restului pieţelor. În locul răspândirii în multe părţi a lumii, se decide
concentrarea forţelor asupra câtorva zone bine definite. Firma încearcă să atingă o poziţie puternică
în acele ţări sau subpieţe în care punctele sale tari şi competenţele au fost identificate. Ea caută să
satisfacă clienţii locali ai unor pieţe selectate cu un număr de produse limitat şi puternic
standardizat.35

3.6. Comunicarea în procesul de internaționalizare

Orice activitate umană, individuală, colectivă, presupune informații emise, primite sau
analizate. Comunicarea este parte a acțiunii și a reflecției așa cum moneda este pentru economie.36
Majoritatea autorilor care au analizat comunicarea în societatea internațională concentrează
importanța ei, astfel, nu ar putea să funcționeze instituțiile internaționale și nu ar exista un anumit
grad de reciprocitate în a cădea la învoială.
Mediul internațional este un spațiu deschis tuturor actorilor unde regulile și normele de
comunicare se impun prin negociere sau acceptare tacită. Limbajul nu este universal deși în
permanență va fi o limbă care se va impune ca instrument de negociere cum a fost cazul limbii
franceze în sec al XIX- lea și a celei engleze în secolul al XX-lea și astăzi. În aceste condiții în
mediul internațional comunicarea nu are fluența și coerența pe care o poate avea în spațiul public
dintr-o societate/țară oarecare.37
Deoarece comunicarea internaţională este mai dificilă, trebuie clarificate cu precizie punctele
de vedere ale intermediarului privind condiţiile de franco, termenele de livrare, modalităţile de plată,
sprijinul tehnic, condiţiile de depozitare, termenele de garanţie. Dacă sunt îndoieli încă de la început
privind negocierea acestor aspecte, comunicarea ulterioară va fi şi mai dificilă.38
Elaborarea unei strategii de comunicare este factorul central al procesului de
internaționalizare.

35 Sasu C., Marketing Internațional, Editura Polirom, 2005, p 85

36 Zemon P., Comunicare publică, Institutul European, Iași, 2003, p 26
37 Paillart I., Spațiul public și comunicarea, trad Monica Mitarcă, Editura Polirom, Iași, 2002, p 74
38 Ibidem, p 206
39
 Aceasta este una dintre pârghiile acțiunii de marketing, care este foarte dificil de transferat
într-un context internațional, deoarece trebuie să integreze mulți parametri, cum ar fi reglementările
locale referitoare la mass-media sau etica referitoare la publicitate, diferențele culturale legate de
utilizarea simbolurilor, diferențele lingvistice, dificultățile de coordonare a acțiunilor pe mai multe
piețe, cerința pentru bugete mari reînnoite pe parcursul mai multor ani. Cu alte cuvinte, comunicarea
și, atitudinile față de publicitate sunt puternic legate de reprezentările sociale și de cultura națională.
Este cert faptul că variabila culturală este complexă, iar modurile sale de acțiune asupra
comportamentului sunt greu de analizat. Acesta este motivul pentru care este necesar pentru orice
afacere să integreze marketingul intercultural în procesul său de internaționalizare.

40
Capitolul 4. Studiul de caz: Carrefour

În anii 90, distribuția pe scară largă s-a dezvoltat puternic, ceea ce face imposibilă pentru cei
implicați în acest sector deschiderea de noi magazine. În situația în care piața lor națională este
saturată iar cifra de afaceri nu mai crește, este indispensabilă implementarea pe piața stăină. Putem
vorbi despre primul pas al internaționalizării.
Treptat au început să cucerească alte țări industrializate, apoi s-au orientat către piețele
emergente din Asia, America Latină; piețe ce prezintă o puternică dezvoltare și capacitate de
achiziționare
În calitate de ocupant al locului 2 în lume, după Wal-Mart, în domeniul retail-ului, și locul 1
în Europa, Carrefour dispune de mai mult de 7000 de magazine, sub diverse nume, precum
Champion, Shopi, Marché Plus, Dia, Ed, sau Promocash. Compania a fuzionat în anul 2000 cu
Promodès SA, pentru a deveni liderul European în materie de supermarketuri, magazine de discount,
outlet-uri de cash-and-carry şi hypermarketuri. Hypermarketul este un magazin foarte mare ce
dispune de spaţii comerciale ce variază între 8.000 şi 22.000 mp. Acesta combină principiul
desfacerii cu amănuntul cu cel al supermarketului, cu magazinul de solduri și cu magazinul-depozit.
Fondatorii companiei au creat conceptul de hypermarket, un supermarket mărit care oferă o gamă
vastă de marfă (incluzând produse alimentare, electronice, îmbrăcăminte, articole sportive, sau
accesorii pentru automobile) care permite consumatorilor să-şi facă toate cumpăraturile necesare
într-un singur magazin.
Retail sau retail sales se referă la vânzările cu amănuntul de bunuri și servicii, într-o anumită
perioadă de timp, calculate fie la nivelul economiei.
Pentru a înțelege proces internaționalizării grupului Carrefour, voi începe cu un scurt istoric
al companiei urmată de o prezentare a grupurilor dominante de pe piețele mondiale și o comparație
din punctul de vedere al strategiei acestora. În acest context, vom înțelege strategiile de
internaționalizare, dificultățile întâlnite de distribuitori și noile strategii pe care le pot adopta.

41
4.1. Scurt istoric
Carrefour a apărut în anul 1959 în urma colaborării dintre doi antreprenori (Marcel Fournier
şi Louis Defforey), în Annecy, un oraş din estul Franţei. Numele magazinului (Carrefour =
intersecţie) a fost dat datorită faptului că magazinul se afla în intersecţia din cartierul Parmelan,
orașul Annecy. Primul Carrefour avea dimensiunile unei alimentări obişnuite, iar primul
supermarket a fost deschis în 1960.
Supermarket-ul, care a apărut prima oară în Franța în 1954, folosea conceptul de free service.
Cu facilități mai mari, localizat în afara centrului orașelor, supermarketurile puteau livra produse
mai proaspete și mai variate la prețuri mai mici decât magazinele alimentare tradiționale. Inspirat de
Statele Unite, fondatorul Carrefour a deschis primul hypermarket din Franța în Sainte-Geneviève-
des-Bois în iulie 1963. Acesta regrupa sfaturile teoreticianului american: alegere vastă, parcare
mare, preţuri mici. Acest nou concept de magazin, care la început fusese privit cu suspiciune, s-a
dovedit a fi un adevărat succes.
1963 – 1985: Timpul pentru antreprenoriat
Profitând de entuziasmul consumatorilor pentru această nouă formă de comerţ,
întreprinderea se dezvolta repede, finanţâzdu-se din vânzările înregistrate şi datorită faptului că plata
furnizorilor se făcea la interval de câteva săptămâni.
Pe 16 iunie 1970 Carrefour îşi face intrarea la Bursa de Valori din Paris.
Paralel cu dezvoltarea în Franța, societatea exploata şi alte pieţe şi astfel s-a implanta în Belgia în
1969, în Spania în 1973, în Brazilia în 1975 şi în Argentina în 1982.
În 1976, grupul francez a introdus în raioanele sale o linie de produse de bază numite “libres”,
distribuitori fiind chiar ei. Produsele aveau un ambalaj sobru, iar promovarea era axată pe concepţia
de preţ permanent. Aceste produse au fost inscripţionate cu marca Carrefour în 1985.
1985- 1998: De la o întreprindere mare la un gigant multinaţional
După o încetinire a dezvoltării grupului ce a avut loc în anii ’80, pe de-o parte datorită unor
neînțelegeri apărute în cadrul “familiei”, s-a decis, în 1985, să se numească în funcţie, pentru prima
dată, un director exterior al grupului, pe nume Michel Bon. Astfel, Carrefour şi-a schimbat definitiv
profilul, transformându-se dintr-o afacere de familie într-o mare societate franceză.
Carrefour s-a implantat în Taiwan în 1989, în Grecia şi în Turcia în 1991.
Focalizat iniţial pe o dezvoltare internă, grupul efectuează în 1991 două achiziţii importante
la interval de câteva luni. Astfel, în martie 1991, Carrefour cumpără grupul Montlaur, iar în iunie

42
cumpără Euromarché.
Michel Bon a părăsit grupul la sfârşitul anului 1992 şi a fost înlocuit de Daniel Bernard, care
avea deja o carieră în sectorul de distribuţie, fiind fostul director al Metro, gigantul german din
acelaşi sector. În timpul mandatului lui Daniel Bernard, grupul a evoluat cu adevărat pe piaţa
internațională, implantându-se în:
- 1993: Italia şi Turcia
- 1994: Mexic şi Malaezia
- 1995: China
- 1996: Tailanda, Coreea de sud şi Hong Kong
- 1997: Singapore şi Polonia
- 1998: Columbia, Cile şi Indonezia

Tot în 1998, Carrefour cumpără Comptoirs Modernes, din care deţinea până atunci 22.4%.
Astfel, “a pus mâna” pe 500 de supermarket-uri, iar datorită acestui fapt, grupul se integrează mai
bine şi pe acest tip de piaţă pe care fusese, până atunci, foarte puţin prezentă. Ca urmare a acestei
operaţiuni, compania a avansat de la locul 6 mondial la locul 4, devansând Metro şi Sears.39

4.2. Strategia de internaționalizare

Carrefour are o strategie ce combină extinderea cu orientarea către client. Strategia de adaptare
adoptată de către Carrefour implică adaptarea ofertei la nevoile consumatorilor din țările străine
iar produsele pot varia de la o țară la alta.40
Compania a devenit numărul 1 în Europa şi numărul 2 mondial după Wal – Mart, după ce, în
1999, a anunţat fuziunea cu Promodès, iar familia Paul-Louis Halley (proprietar Promodès) devenea
primul acţionar al grupului cu 13% din acţiuni. Cu toate acestea, integrarea şi omogenizarea acestor
doua grupuri, a fost mai dificilă decât fusese previzionat.
Pe de-o parte preocupat cu o fuziune ce nu decurgea conform planurilor, iar pe de altă parte
accelerând dezvoltarea la exterior, Carrefour nu a văzut ameninţarea ce se abătea asupra lui: cotele
de piaţă din Franţa începuseră să scadă, datorită preţurilor puţin competitive şi astfel grupul
înregistra rezultate financiare din ce în ce mai puţin atractive. Rezultat, la începutul anului 2000,
Carrefour pierdea, puţin câte puţin, din încrederea pieţei financiare, acţiunile devalorizându-se.

39 www.Carrefour.fr
40 Strategie d`internationalization des enseignes francaises (chapitre IV)
43
 Începând cu 2005 grupul Carrefour s-a înscris într-o nouă dinamică de dezvoltare. Noul
CEO, José Luis Duran, a stopat activitatea nerentabilă din ţările unde Carrefour nu reuşise să se
impună. Ca urmare, grupul s-a retras din Mexic, din Japonica şi din Cehia. De pe altă parte, s-a axat
pe consolidarea poziţiei pe anumite pieţe cum ar fi: China, Turcia si Brazilia, unde accelera
deschiderea de noi magazine. Astfel, grupul privilegia acele pieţe unde Carrefour avea un potenţial
mare de dezvoltare, mai degrabă decât să-şi disperseze investiţiile în acele ţări nerentabile.
Pe piaţa franceză, grupul recâştigă cote de piaţă în domeniul alimentar. În paralel, rezultatele
operaţionale la nivel internaţional, au progresat crescând cu 12,5 % în 2015. Acestea reprezintă
primele rezultate ale strategiei de dezvoltare rentabilă.
Pentru a putea continua această strategie, care dă deja rezultate favorabile, Carrefour va
investi, în perioada următoare zeci de miliarde de euro în dezvoltarea sa organică. De asemenea, se
doreşte o creștere a cifrei de afaceri cu 5 – 10% pe an repartizat astfel:
- deschiderea de noi magazine 3 – 5%
- dezvoltarea magazinelor existente 1 – 3%
- achiziţii 1 – 2%
Pentru a înfrunta cum se cuvine concurenţa de pe piaţa internaţională, grupul urmează o
strategie clară şi exigentă: obiectivul lui este de a se clasa pe primele trei poziţii pe toate pieţele
unde este prezent. Acolo unde nu a reuşit această performanţă, Carrefour nu a ezitat în a se retrage.
Astfel de cazuri au fost în Japonia şi în Mexic în 2005 sau Coreea de sud şi Cehia în 2006. Parelel,
Carrefour şi-a consolidate poziţia, datorită unor achiziţii tactice, în Italia, Turcia, Polonia şi Spania.
Politica de extindere a grupului presupune deschiderea a cât mai multor magazine pe pieţele
unde este deja implantat. Astfel, Carrefour a deschis 1.000 de magazine în 2016, iar până în 2018
doreşte să deschidă în jur de 100 de magazine pe an. Această strategie de dezvoltare se concentrează
asupra pieţelor cheie, unde Carrefour intenționează să ocupe o poziție de leader. Aceste pieţe sunt:
China, Brazilia, Indonezia şi Polonia.
Grupul Carrefour plasează clientul în centrul strategiei sale. Pentru aceasta, el a simplificat
organizarea companiei, dând mai multă autoritate directorilor de magazine, pentru ca acestia să
poata să se adapteza cât mai bine cerinţelor clienţilor din zonele unde sunt amplasate magazinele.
Paralel, grupul şi-a lărgit gama de produse şi de servicii oferite clienților şi şi-a creat propria marcă
(Numărul 1/ Carrefour).
Crearea de noi concepte pentru magazine reprezintă rezultatul evoluţiei modului de viaţă al
clienţilor. De mai mulţi ani, Carrefour îşi consolidează, peste tot în lume, programele de fidelizare al

44
clienţilor, pentru ca produsele oferite să poată răspunde cerinţelor acestora şi să se înscrie în
tendinţele momentului.
Puterea financiară, know-how-ul în management şi longevitatea îi oferă Carrefouru-lui un
avantaj important în retailul global. Multe companii practică internaţionalizarea, dar există câteva
diferenţe strategice care poziţionează Carrefourul în top:
- diversificarea formaturilor continuă să întărească poziţia companiei prin accelerarea
operaţiunilor de discount, a înfiinţării de noi supermarket-uri şi de hypermarket-uri la
scară mai mică.
- Carrefour îşi continuă expansiunea internaţională datorită saturării pieţei naţionale prin
planificarea creşterii pentru ţările dezvoltate cu rate de inflaţie scăzute sau pentru pieţele
de retail nedezvoltate
- Intrarea pe noile pieţe este facilitată de deschiderea unor magazine-pilot mai mici, care
pot fi extinse cu timpul. De asemenea, închirierea în locul cumpărării şi formarea
parteneriatelor strategice sunt strategii de reducere a riscului folosite cu success.
- Utilizarea adaptării culturale utilizând conceptele cheie: preţuri scăzute, o gamă largă de
produse şi o locaţie convenabilă. Carrefour îşi adaptează marfa la mediul local şi la
nevoile consumatorilor. Compania asimilează cultura şi economia regiunii unde se
stabileşte şi devine practic o parte din ţara respectivă.
-
4.3. Carrefour în mediul internațional
Carrefour în Spania. Compania şi-a început operaţiunile aici în 1973, deschizând primul
hypermarket în Barcelona. Deşi la început numele era Carrefour, acesta s-a schimbat curând în
Pryca. În 1976, Grupul Promodes şi-a deschis primul hypermarket Continente în Valencia, şi apoi, 3
ani mai târziu, primul magazin de discount Dia. Acestea au fuzionat în 1999, iar în 2000 au revenit
la numele original, Carrefour. În conştiinţa spaniolilor, Carrefour e sinonim cu hypermarket, şi
brandul se bucură de cei mai buni indici de memorabilitate. Poziţia sa privilegiată este bazată pe
modernitate, proximitate şi reduceri, dublate de o integrare foarte bună în noul mediu de afaceri. De
asemenea, Carrefour oferă şi servicii comerciale, venite în sprijinul consumatorilor, cum ar fi
serviciile financiare asociate cu card-ul Pass Visa, împrumuturi, asigurări, transfer internaţional de
bani, agenţii de voiaj, Carrefour Online (clienţii îşi pot face cumpărăturile prin intermediul
internetului, având la dispoziţie un număr de 12000 de produse din care să aleagă), şi Carrefour

45
Telecom, operator de servicii telefonice care oferă servicii de telefonie fixă, mobilă şi internet la preţ
redus.
Carrefour în Brazilia. Carrefour şi-a deschis primul magazin aici în 1975. Pe vremea aceea,
compania abia începea să-şi construiască operaţiunile internaţionale, şi hypermerket-urile nu
fuseseră încă introduse în Brazilia. Pătrunderea grupului pe această piaţă a coincis cu lansarea
propriului brand de produse. Puterea pe care Carrefour o are în Brazilia se explică prin brand
awareness (notorietatea de care se bucură), politica sa multi-format şi rolul pe care îl joacă în viaţa
comunităţilor locale. Foarte popular în rândul brazilienilor, brand-ul este reprezentat pe micile
ecrane de celebra prezentatoare Ana Maria Braga. Avantajul competitiv major al companiei este
reprezentat de importanţa acordată produselor proaspete, produselor organice şi itemilor inovativi.
Carrefour în China. Fiind una dintre primele companii străine care a pătruns în industria
retailului chinezesc, Carrefour a avut un rol foarte important în revoluţia retail-ului din această ţara.
El a adoptat o structură de management descentralizată în cadrul căreia toţi managerii de magazin îşi
conduceau magazinele cu deplină libertate, şi a adaptat designul magazinelor la necesităţile
consumatorilor chinezi. Prin faptul că şi-a procurat majoritatea produselor de la furnizorii locali,
Carrefour a fost în măsură să se asigure de prospeţimea lor, acesta fiind un atribut foarte important
pentru consumatorul chinez. De asemenea, compania a reuşit să depăşească provocarea marilor
diferenţe economice, sociale şi culturale de pe teritoriul chinez şi să răspundă cu succes nevoilor
diferite ale diverselor segmente de clienţi.
Carrefour în Japonia. Carrefour a intrat pe piaţa de retail japoneză în anul 2000, dar s-a
străduit în van să găsească formula potrivită de atragere a consumatorilor japonezi, până când, într-
un final, s-a retras de pe piaţă în anul 2005. Strategiile pe care Carrefour le-a pus în practică au fost
aceleaşi ca în celelalte ţări asiatice: furnizarea de produse la preţuri scăzute pentru a deveni un lider
în acest domeniu, reducerea costurilor prin achiziţionarea de produse de la furnizorii locali,
deschiderea de magazine în diverse formate, etc. Acestea, deşi s-au dovedit de succes în celelalte ţări
asiatice, au eşuat pe piaţa japoneză. Explicaţia acestui fenomen poate stă şi în observaţia că există
diferenţe destul de semnificative între Japonia şi celelalte culturi asiatice. Motivul principal pentru
care Carrefour a dat greş în Japonia este acela că nu a înţeles comportamentul consumatorului
japonez.
Carrefour în SUA. Carrefour, dar şi alte hypermarketuri franceze (Leclerc şi Auchan) au
încercat să între pe piaţă de retail din SUA la sfârşitul anilor ‘80 şi începutul anilor ‘90 şi toate au
eşuat. Acest format nu se adapta necesităţilor şi obiceiurilor americanilor, care pe de-o parte preferă

46
să-şi facă cumpărăturile în magazine mai mari decât hypermarket-urile (acele warehouse clubs, ca
Wal-Mart), şi pe de altă parte au tendinţa să cumpere din diverse magazine specializate, de
dimensiuni mai mici, aflate unele lângă altele, care se găsesc în mall-uri.41
Carrefour în Mexic. În 1994, Carrefour și-a deschis primul magazin în Mexic. Peste zece ani
mai târziu, cel mai mare brand francez de retail și-a anunțat retragerea din țară. În timp ce
implementarea a avut mare succes în alte țări din America Latină, compania a eșuat în Mexic.

4.4. Analiza SWOT

Puncte Tari Puncte Slabe

• Al doilea retail-er din lume • În unele țări nu a avut același succes în ceea ce
• Cel mai internaţionalizat retailer priveşte obiectivele realizate
• Poziție dominantă (în top trei) în 17 din cele 31 • Are un portofoliu de magazine distribuite inegal
de pieţe. în unele ţări, spre exemplu Franţa şi Belgia
• Lider mondial în domeniul hypermarket-urilor • Dezvoltarea E-comerţului nu a fost punctul forte
• Lider European în domeniul supermarket-urilor • Lipsa managementului puternic şi a experienței
• Al şaselea dintre cei mai mari discount-eri ai locale în anumite piete.
lumii
• Şi-a făcut intrarea devreme în multe pieţe
emergente
• Marcă puternică în multe dintre pieţe
• Un portofoliu de mărci proprii de invidiat.
Oportunități Amenințări
• O expansiune în pieţele deja existente • Continuarea intensificării competiţiei pe pieţele
• Cumpărarea actorilor locali vulnerabili mai dezvoltate, în special în Europa
• Pătrunderea pe noi pieţe, mai ales pe cele din • Problemele economice din America de Sud pot
Asia şi America de Sud duce la o scădere a activităţii în mediul comercial.
• Posibila intrare pe pieţele Europei Centrale şi de • Planuri puternice de expansiune internaţională
Est. ale marilor rivale ca Wal-Mart şi Tesco.
• Lansarea şi expansiunea supermarket-urilor şi a • O legislaţie mai strictă pe pieţele emergente care

41 Dupuis, M ; Prime, N, Business Distance and global retailing : a model for analysis of key success/failure factors ,
articol aparut in International Journal of Retail & Distribution Management, vol. 24, nr. 11, pag 30 – 38,
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do;jsessionid=C2529324CF9481C3B37E46674A6FC200?
contentType=Article&hdAction=lnkpdf&contentId=857181&history=true
47
magazinelor de discount pe pieţele în care este limitează influenţa marilor magazine străine.
deja prezent cu hypermarket-urile.

4.5. Wal-Mart (comparație)

Wal-Mart, înființată în anul 1962 de omul de afaceri Sam Walton, este cea mai mare
companie din domeniul comerțului cu amănuntul la nivel mondial și cea mai mare companie din
lume, după cifra de afaceri, conform listei Forbes Global 2000, în anul 2008. Wal-Mart este
compania cu cei mai mulți angajați, circa 2,100,000 în 2008. Compania este listată la bursa New
York Stock Exchange, și avea la 30 august 2007 o valoare pe piața de capital de 179 miliarde dolari.
Wal-Mart, retailerul numărul unu din lume, se caracterizează prin trei principii fundamentale:
respectă nevoile consumatorului, oferă servicii cu soluții complete și este într-o permanentă căutare
de calitate superioară, pentru a-și contura cultura corporativă unică. Totodată susține cele mai
scăzute prețuri, controlează eficient costurile logisticii globale, profită pe deplin de tehnologia
informației pentru a deveni companie electronică, motivează puternic angajații să lucreze și să
împărtășească cunoștințe și adoptă o strategie sigură în domeniul internaționalizării.
În ceea ce privește grupul Carrefour, aceștia oferă clienților cumpărături unice, preț mic,
produse proaspete, cumpărături self-service într-un hipermarket cu parcări gratuite. În contrast cu
strategia de internaționalizare a Wal-Mart, Carrefour se extinde pe piețele externe mai rapid și mai
flexibil decât omologul lor.
Procesul internaționalizării a grupării Wal-Mart a fost mai lent față de Carrefour. Primele
operațiuni au început în anul 1990 în Canada, Mexic, Europa și Asia. Wal-Mart a vizat Thailanda și
Coreea de Sud iar în China ca cea mai promițătoare piață, a început să își opereze primul magazin în
Orașul Hsang-chuin în 1996, oferind servicii complete pentru a câștiga încrederea clienților. În
prezent, Wal-Mart a investit peste 1 miliard de dolari și a angajat peste zece mii de persoane
Strategia de distribuție a grupului Wal-Mart se caracterizează prin propunerea aceleași oferte
în toate țările străine, spre deosebire de Carrefour ce se caracterizată prin adaptarea ofertei la nevoile
consumatorilor.
Walmart, dețin un model de business foarte puternic. Oferta cuprinzătoare de la băcănie,
electronice până la mobilier, permite consumatorilor să își facă o parte semnificativă de cumpărături
dintr-o singură locație. Este de la sine înțeles că un astfel de model este preferat de consumatori,
deoarece asigură o economisire importantă de timp. Walmart a reușit să câștige în trecut o cotă
48
impresionantă de piață, fiind printre primii retaileri care acorda prioritate prețurilor scăzute și
vânzărilor ridicate. Întrucât începuse să se extindă în regiuni occidentale și nord-est în 1990, a
devenit cel mai mare retailer american raportat la venituri. Oferta foarte diversificată îl ajută pe
Walmart să prospere în momente în care comercianții specializați se luptă pe fondul factorilor
specifici industriei. Produsele alimentare, cheltuiala gospodărească dificil de a o evita, reprezintă
mai mult de 55% din totalul vânzărilor Walmart din SUA, ceea ce reprezintă un plan de rezervă
pentru perioade dificile. Walmart se extinde rapid și într-o piață relativ nouă pentru retailer – pe
Internet.

4.6. Dificultăți întâmpinate în procesul de internaționalizare

Internaționalizarea este o etapă dificilă în viața unei întreprinderi. Dificultățile în procesul
internaționalizării provin din următorii factori:
- Factorul legislativ. În anumite țări, legile afectează procesul de internaționalizare. În
Franța, anumite legi, obligă întreprinderile să obțină o autorizație pentru a deschide un
magazin a cărei suprafață să depășească 300mp. Ele sunt obligate să întreprindă
demersuri administrative din timp încetinind procesul de internaționalizare.
- Factorul financiar. În general, deschiderea unui nou magazin implică pierderi financiare
în primul an, se echilibrează în al doilea an și începe să se dezvolte în al treilea. Din acest
motiv, înainte de implantarea într-o țară străină, actorii acestui sector instalează birouri
provizorii pentru a observa și a realiza studii de piață pentru a-și limita eșecurile
- Factorul cultural. În contextul implantării într-o țară străină este absolut necesar să se țină
cont de modul în care funcționează lucrurile în regiunea respectivă, de profilul
consumatorului și trebuie exclusă posibilitatea de a impune propriul model.
Această analiză a internaționalizării distribuției pe scară largă pledează pentru o abordare eclectică a
determinanților internaționalizării, integrând realizările teoriilor macroeconomice ale comerțului
internațional, lecțiile de economie industrială și dimensiunea microeconomică legată de strategiile
de companii. Combinate dintr-o perspectivă evolutivă, aceste elemente de analiză oferă o viziune
dinamică a proceselor de specializare.

Concluzii
Scopul acestui studiu este de a înțelege modul în care o firmă internaționalizată și care sunt
factorii care au influențat procesul de internaționalizare al firmelor și strategia de intrare selectată.
49
Procesul de internaționalizare este influențat, de antreprenor, de structura industriei și de factorii de
mediu. Așadar, analiza strategică a firmei prin identificarea oportunităților și evaluarea riscurilor
internaționale, iar pe de altă parte prin evaluarea resurselor interne ale firmei, este o etapă
obligatorie în procesul de internaționalizare. Parcurgerea acestor etape reprezintă premisa pentru
definirea strategiei de internaționalizare în concordanța cu care vor fi luate deciziile cheie ale firmei
și va fi asigurat suportul tehnic, comercial și financiar al operațiunilor.
Am aflat și prin studiul de caz că procesul de internaționalizare a grupului Carrefour și
strategia de intrare a fost adaptată la nevoile consumatorilor. Carrefour este un exemplu de urmat.
Chiar dacă a eșuat în anumite ţări asta s-a datorat unor aspecte privind diferenţele culturale și
concurența cu gigantul Wall-Mart în Mexic și SUA. Însă, nu este de mirare că această companie este
numărul 1 în Europa și pe locul al doilea în lume. Strategia vizionară, adaptarea formatului
magazinelor și alegerea producătorilor locali, precum și o grijă, permanentă de a veni în
întâmpinarea nevoilor clienţilor și de a le înţelege cultura și mentalitatea, sunt câteva dintre măsurile
excelente adoptate de Carrefour, au făcut din această companie liderul care este azi.
Deși compusă, din mai multe elemente sau dimensiuni, cultura este un element unitar care
poate influența succesul implantării. Astfel avem drept exemplu rezultatele dimensiunilor culturale
pentru Mexic și Spania. În ambele ţări se vorbește limba spaniolă, însă, diferenţele sunt evidente,
atât din prisma culturii cât și din prisma succesului: Carrefour în Spania a triumfat și în Mexic a
eșuat.
Cu alte cuvinte atunci când vrei să ”internaționalizezi”, nu sunt suficiente doar tehnicile de
vânzare și de negociere, ci este absolut necesar să existe o înțelegere profundă și de ansamblu a
comportamentului consumatorului, a factorilor culturali și bineînțeles o adaptare la noile tendințe.

50
Bibliografie
1. John D. Daniels, International Business: Environments and Operations, Global
Edition Paperback, 2014
2. Philip Kotler, Kevin Lane Keller, Managementul Marketingului, Editura Teora, București, 2012
3. Kanther Andreas, Aplicaciones Sectoriales al Marketing, curs, Universidad Miguel Hernandez,
2008
4. Peter J. Buckley, Peter Enderwick, Adam R. Cros, International Business, Oxford University
Press, 2018
5. Dr. Suzanne Kane (business Education Research Group), Internationalization of U.K. University
Business Schools A Survey of Current Practice, 2011
6. Maria Voinea, Sociologie generală şi juridică, Editura Titu Maiorescu, Bucureşti, 2000
7. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor restrânse în Psihologia socială, Editura Polirom, Iaşi, 1996
8. Buigues Pierre, Lacoste D, Stratégies d’internationalisation des entreprises, De Boeck - 2011
9. David Ricardo, Principles of Political Economy and Taxation, Editura Bertrams Print On
Demand, 2014
10. The Heckscher-Ohlin-Samuelson Model and the Cambridge Capital Controversies, April 2014 
11. Porter, M. E., Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1985
12. Van den Bossche, Peter, "Dispute Settlement - World Trade Organization", Foreign Affairs
Newsroom, Belgium, 2018

51
13. Popa I., Tranzacții comerciale internaționale, Editura Economica, București, 1997
14. Constantinescu, D. A., Management strategic, Bucureşti, Editura Naţional, 2000
15. Constanta Aurelia Chitiba, Economia mondială din viziune globală, Editura Pro Universitaria,
2017
16. Dragoş Gabriel Mecu, Obiectul principal al operaţiunilor de swap şi switch, Revista Română de
Statistică, Supliment, Trim. III/2013
17. Sasu C., Marketing internaţional, Editura Polirom, Iaşi, 1998.
18. Jaba O., Analiza strategică a întreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1999
19. Dinu E., Analiza economică şi financiară a firmei, Editura ASE, Bucureşti, 2001
20. Buckley Peter J., The Internationalization of the Firm, Cengage Learning EMEA, 1998
21. Topan Mihai-Vladimir, Întreprinzătorul în firma internațională, Editura ASE, București, 2013
22. Popa I., Filip R., Managementul internațional, Editura Economică, București, 1999
23. Zaharia V., Marketing, editura Pro Universitaria, 2013
24. Paillart I., Spațiul public și comunicarea, Editura Polirom, Iași, 2002
25. Brun P., Marketing international, Editura Ellipses Marketing, 2014
(în ordinea apariției în lucrare)
- World Investment Report 2004 The shifts towards services”, UNCTD, New York,
Geneva, 1999
- Enciclopedia Britanică, C.D. 1998.
- Sabrina Loufrani-Fedida, Management des compétences et organisation par projets : une
mise en valeur de leur articulation. Analyse qualitative de quatre cas multi-sectoriels
- Aharoni Y., On the definition of a multinational corporation, Quarterly Review of
Economics and Business, 1971.
- Dupuis, M ; Prime, N, Business Distance and global retailing : a model for analysis of
key success/failure factors , articol aparut in International Journal of Retail &
Distribution Management, vol. 24
(în ordinea apariției în lucrare)

www.carrefour.fr
www.marketing91.com/
https://qykysojulyw.degisiktatlar.com/epg-model-3157tn.html
https://ro.wikipedia.org/wiki/Matrice_Boston
52
https://www.mbaknol.com/strategic-management/adl-matrix/

53