Managementul Proiectelor - SC Ergostyle SRL

Managementul proiectelor 1
Cuprins
A.Iniţiere şi definire
1. Scrisoare de invitaţie la selecţia de proiecte în cadrul organizaţiei(memo)

2.Lista cu deţinătorii de interese (skateholders)
3.Materiale de informare cu privire la conţinutul proiectului(declaraţia scopului)
4.Lista cu persoanele invitate la demararea proiectului
5.Organigrama companiei
6.Organigrama proiectului
7.Echipa de proiect.Funcţiile în cadrul proiectului
8.Analiza SWOT
9.Analiza PEST
10.Identificarea şi nominalizarea eventualilor parteneri.Relaţii contractuale
B. Planificare
1.Matricea cadru logic

2.Structura fragmentată a activităţilor (SFA)
3.Planificarea activităţilor (Graficul Gantt)
4.Estimarea termenelor optimiste şi pesimiste pentru fiecare activitate. Senzitivitate.
Determinarea drumului critic .Metoda PERT.
5.Alocarea resurselor umane
6.Alocarea resurselor financiare(bugetul proiectului-pe activităţi şi total)
7.Analiza riscurilor.Identificarea principalelor categorii de risc
C. Implementare
1. Metodologia detaliată de implementare a activităţilor

2. Monitorizare.Acţiuni corective
D.Finalizare
1. Predarea proiectului.Recepţia lucrărilor

2. Înregistrarea rezultatelor
3. Raport final de activitate
E. Evaluare
1. Evaluarea proiectului.Metode utilizate
F. Valorificare
1. Valorificarea şi multiplicarea rezultatelor

2. Diseminarea rezultatelor proiectului în cadrul organizaţiei
BIBLIOGRAFIE
A.Iniţiere şi definire
1. Scrisoare de invitaţie la selecţia de proiecte în cadrul organizaţiei(memo)
Invitaţie
la
Concurs de selecţie de proiecte
Sunteţi invitaţi să participaţi la concursul de proiecte având tema:

’’Dotarea cu scaune ergonomice a sediului CICE’’
PRINCIPII GENERALE, DERULAREA LICITAŢIEI ŞI PROCEDURI DE ACORDARE A

CONTRACTULUI
1. Introducere
Contractele de lucrări finanţează lucrări de inginerie (infrastructură, construcţia de structuri, etc).
“Contractantul” poate fi orice persoană fizică sau juridică care desfăşoară aceste lucrări.
2. Procedura pentru acordarea contractelor de lucrări în valoare de 5.000 Euro sau mai
puţin – LICITAŢIE CU O SINGURĂ OFERTĂ
Beneficiarul poate acorda contracte de lucrări în valoare de 5.000 Euro sau mai puţin, pe baza unei licitaţii cu
o singură ofertă.
Dosarul de licitaţie
Dosarul de licitaţie trebuie să conţină toate prevederile şi informaţiile pe care cei invitaţi la licitaţie trebuie să
le prezinte: procedurile care trebuie urmate, documentele care trebuie prezentate, condiţii de eligibilitate,
criterii de selecţ ie ş i punctajele lor, prevederi referitoare la subcontractare, etc. Beneficiarul contractului este
cel care răspunde de redactarea acestor documente.
Conţinutul dosarului de licitaţie

a. Instrucţiunile pentru participanţii la licitaţie
- Tipul contractului (de lucrări)
- Criteriile de selecţie (care se referă la capacitatea participantului la licitaţie de a executa contracte
similare, cu referire în mod special la lucrările recente; după această selecţie, singurul criteriu pentru
acordarea contractului este preţul).
- Grila utilizată pentru evaluarea ofertelor. Având în vedere natura tehnică a acestora, grila va fi diferită
pentru fiecare ofertă, şi va avea un format DA/NU care să permită o evaluare clară a gradului în care
oferta corespunde Specificaţiilor Tehnice (care oferă participanţilor la licitaţie instrucţiuni şi indicaţii
referitoare la oferte şi definesc mandatul contractantului şi urmează să devină anexă la contract)
- Dacă sunt permise mai multe variante de oferte
- Dacă, şi în ce proporţii, este permisă sub-contractarea
- Moneda utilizată la licitaţii (Euro, ROL)
- Formularul utilizat de o bancă sau de o instituţie asemănătoare pentru a oferi garanţii
b. Proiectul de contract şi anexele
- Anexele tehnice, care conţin planuri şi Specificaţiile Tehnice, precum şi un calendar estimativ pentru
derularea proiectului
- Formatul listei de lucrări / bugetului (care trebuie completat de participantul la licitaţie)
- Formularele care trebuie utilizate de o bancă sau de o instituţie similară pentru a acorda garanţii
- Avansul care trebuie plătit în cadrul contractului
- Buna execuţie (10% din valoarea contractului)
- Orice informaţie contractuală suplimentară
c. Formatul ofertei
- Ofertele tehnice şi financiare trebuie trimise într-un singur plic sau pachet sigilat.
- Oferta tehnică trebuie să corespundă Specificaţiilor Tehnice din toate punctele de vedere.
- Oferta financiară trebuie să fie exprimată în Euro şi prezentată în formatul standard pentru a facilita
comparaţia cu alte oferte financiare. Dacă acest format nu este respectat, oferta va fi respinsă.
- Perioada de valabilitate a ofertelor este fixată la 90 de zile de la termenul de depunere a ofertelor.
- În cazuri excepţionale, înainte de expirarea perioadei de valabilitate, Autoritatea Contractantă le
poate cere participanţilor la licitaţie să prelungească această perioadă cu un anumit număr de zile,
dar nu mai mult de 40 de zile.
- Câştigătorul licitaţiei trebuie să-şi menţină oferta timp de încă 60 de zile de la data la care a fost
anunţată acordarea contractului
Procesul de evaluare
Ofertele sunt deschise ş i evaluate de un comitet care are competenţele tehnice şi administrative necesare.
Membrii comitetului sunt aleşi de Beneficiar şi numără un Preşedinte fără drept de vot, un număr impar de
membri cu drept de vot (minimum trei), şi un Secretar care nu votează. Membrii comitetului trebuie să
semneze o Declaraţie de imparţialitate şi confidenţialitate (în care se angajează să îşi îndeplinească
responsabilităţile cinstit şi corect, să fie independenţi de părţile implicate în proces).
Procesul de evaluare constă în:

• Primirea şi înregistrarea ofertelor:
• Faza de pregătire
- Membrii decid asupra procedurii de urmat şi a grilei de evaluare
• Îndeplinirea cerinţelor administrative (sesiune publică)
- Anunţarea publică a numelor participanţilor la licitaţie, a preţurilor ofertelor, depunerea garanţiilor de
licitaţie
- Se verifică dacă ofertele au fost primite la timp, dacă plicul exterior conţine ambele oferte.
• Evaluarea tehnică (sesiune non-publică)
- Respectarea criteriilor administrative: se verifică dacă documentaţia este completă, dacă sunt
necesare clarificări suplimentare (referitoare la consorţii, sub-contractare).
- Respectarea criteriilor tehnice
- Comitetul examinează ofertele.
- Regula naţionalităţii şi originii se aplică tuturor experţilor şi sub-contractanţilor şi tuturor articolelor
licitate şi furnizate. Ofertele care nu îndeplinesc condiţie de origine vor fi suspendate.
- Fiecare membru votant al comitetului completează individual o grilă de evaluare (cea inclusă în
dosarul de licitaţie) pentru a înregistra propria evaluare a fiecărei oferte tehnice şi pentru a stabili
dacă ofertele sunt sau nu corespunzătoare din punct de vedere tehnic (dacă îndeplinesc cerinţele
tehnice minime şi criteriile de selecţie). De reţinut faptul că toate ofertele tehnice trebuie să fie
reţinute de către Beneficiar, indiferent dacă sunt sau nu corespunzătoare din punct de vedere tehnic.
• Evaluarea financiară
- După efectuarea evaluării tehnice, ofertele care nu au fost eliminate sunt evaluate şi din punct de
vedere financiar. Greşelile de calcul sunt corectate fără ca acest lucru să afecteze participarea la
licitaţie. Ofertele care depăşesc bugetul maxim disponibil sunt eliminate. Se stabileşte care este cea
mai avantajoasă ofertă prin analizarea raportului dintre calitatea tehnică şi preţ.
- După evaluarea ofertelor, comitetul alege cea mai avantajoasă ofertă din punct de vedere economic
pe baza calităţii tehnice şi a preţului.

- Întreaga procedură (evaluarea tehnică şi financiară) este consemnată în Raportul de Evaluare care
urmează să fie semnat de Preşedinte, de către membrii votanţi ai Comitetului de Evaluare şi de
cătreSecretar.
Acordarea contractul de lucrări
Comitetul de Evaluare ia decizia de a acorda contractul şi îl anunţă pe candidatul câştigător.
Beneficiarul pregăteş te contractul pentru a fi semnat, în urma recomandă rii Comitetului de Evaluare,
semnează cele două exemplare ale contractului, trimite exemplarele semnate candidatului câştigător, care
trebuie să le contrasemneze şi să le trimită înapoi Beneficiarului în cel mult 30 de zile.
Beneficiarul şi Contractantul trebuie să marcheze pe contract data semnării acestuia.
Contractul intră în vigoare la data ultimei semnături. Contractul nu poate să acopere servicii prestate înainte
de această dată sau să intre în vigoare înainte de data ultimei semnături.
Dacă Beneficiarul primeşte mai puţ in de trei oferte corespunză toare, procedura trebuie anulată şi
reîncepută. Prin urmare, este recomandabil să se accepte oferte de la mai mult de trei furnizori de servicii.
Beneficiarul este responsabil de pregătirea anunţului de acordare a contractului, care trebuie publicat pe
Internet pentru licitaţiile restrânse (vezi adresa menţionată mai sus) sau în presa din România pentru
procedura simplificată şi pentru licitaţia cu o singură ofertă.
. Modificarea contractelor de lucrări

Contractele de lucrări pot necesita modificări pe percursul execuţiei lor. Modificările de contract se realizează
în baza unui adendum la contract, semnat de părţile contractante.
Principii generale:
- Modificările de contract se vor face numai în cadrul perioadei de execuţie a contractului şi nu au efect
retroactiv.
- Adendumul nu poate afecta condiţiile de eligibilitate care au dus la acordarea contractului în urma
licitaţiei.
- Preţurile unitare vor fi identice celor prevăzute în contractul iniţial, cu excepţia cazului în care
contractul stipulează altfel.
- Bugetul alocat nu poate fi depăşit.
Schimbări majore, rezultînd în modificări semnificative ale Specificaţiilor Tehnice nu pot fi realizate prin
addendu.
2.Lista cu deţinătorii de interese (skateholders)
♦autoritatea contractantă-CICE
♦firma S.C. ErgoStyle S.R.L.
♦Statul român
♦Solicitanţi ai CCIE
♦Principalul furnizor al S.C.ErgoStyleSRL
Este evident beneficiul fiecarui skateholders.
3.Materiale de informare cu privire la conţinutul proiectului(declaraţia

scopului)
-Pliant pentru skateholders-i,care cuprinde :
♦prevederile dosarului de licitaţie
♦prezentarea companiei şi a produselor
♦echipa de proiect cu principalele atribuţii
♦date financiare (profituri-repartizare cheltuieli)
♦termene clare
♦Analiza SWOT a proiectului
Prezentare generală
S.C. ErgoStyle S.R.L. , formă juridică - societate cu răspundere limitată -, cu capital integral
privat românesc şi având ca asociaţi pe Şarlea Paul şi Popescu Mihaela (studenţi ai Facultăţii de
Inginerie ‚Hermann Oberth’’ în cadrul Universităţii ‚Lucian Blaga’’-Sibiu) are ca principal obiectiv
producerea de scaune ergonomice, dat fiind faptul că pe piaţa sibiană nu există o fabrică
producătoare de scaune ergonomice. Tocmai de aici a şi pornit ideea noastră: de a crea un nume şi
un loc bine definit în oraşul de pe Cibin.
Ideea de a realiza scaune ergonomice nu este una nouă, însă firma noastră caută acel ceva
care să o propulseze înainte, acel ceva care se numeşte şi astăzi calitate şi profesionalism , dorind să
realizeze scaune personalizate. Pentru început vom desfăşura o activitate de dimensiuni reduse, o
activitate de ambalare şi asamblare, desfăşurată într-un spaţiu restrâns , pe care îl vom închiria,
interesul fiind să ne facem cunoscuţi cu produse de calitate şi la preţuri relativ scăzute, urmând ca pe
viitor să ne extindem, să ne ridicăm propria noastră hală şi să desfăşurăm cu succes activitatea.
Scopul şi obiectul de activitate al societăţii
S.C. ErgoStyle S.R.L. este o societate specializată în proiectarea şi fabricaţia scaunelor

ergonomice, preocuparea noastră permanentă fiind extinderea gamei de produse, în vederea plierii
pe cerinţele tot mai diversificate ale pieţei, precum şi îmbunătăţirea continuă a calităţii mobilierului
pe care îl producem.
S.C. ErgoStyle S.R.L. are o ofertă ce acoperă 3 domenii :
Scaune Ergonomice De Birou;
Scaune Ergonomice Pentru Instituţii De Învăţământ;
Scaune Ergonomice pentru regim Hotelier şi Baruri
Scopul societaţii este de a genera profit prin realizarea activităţilor cuprinse în obiectul ei de
activitate.
Dintre cele mai importante activităţi desfăşurate de către ErgoStyle S.R.L., care corespund cu
codificările utilizare în planul de conturi contabil se numără următoarele:
 Producerea şi asamblarea scaunelor ergonomice
 Personalizarea tapiţeriilor
 Alte activităţi conexe de transport
 Alte activităţi de servicii prestate pe baza de comandă către persoane fizice sau juridice
4.Lista cu persoanele invitate la demararea proiectului
-Echipa de proiect:
-managerul proiectului
-asistent manager /economist/account manager
-reprezentantul principalului furnizor
-Reprezentantul beneficiarului
5. Organigrama şi personalul companiei
Personalul de care dispune societatea noastră este instruit cu studii superioare în domeniul
ingineriei, managementului, marketing şi juridic pentru realizarea unei bune compatibilităţi între
conducere şi subordonaţii firmei
Numărul de angajaţi e prevăzut a fi în jur de aproximativ 7 angajaţi calificaţi în toate
meseriile necesare activităţii societăţii:
 o persoană tapiţare
 o persoană tăiere stofă , pregătire tapiţare
 o persoană montare scaun şi punere în cutii
 un croitor
 un gestionar
 o secretară
 un agent
AGENT
Secretară Gestionar
Tapiţare Tăiere stofă Montare Croitor
Organigrama S.C. ErgoStyle S.R.L. aparţine unui sistem ierarhic liniar sau fayolian. Principalul
avantaj este acela al clarităţii şi simplicităţii în organizare. Fiecare angajat îşi cunoaşte locul în
ierarhie, ştie cui îi este subordonat şi pe cine are în subordine. Pe lângă aceste avantaj mai există şi
acelea referitoare la faptul că informaţiile circulă pe ambele canale sigure în ambele sensuri şi la
faptul că se poate executa un control sigur şi riguros care poate favoriza eliminarea posibilelor erori
ce pot să apară. Cu toate acestea acest sistem organizatoric prezintă şi dezavantaje cum ar fi
caracterul rigid, care nu permite modificări uşor de realizat deoarece trebuie să fie urmată de
restructurarea relaţiilor existente. O încărcare foarte mare de personal şi neutralizarea personalului la
capacitate maximă datorită paralelismelor dintre liniile sistemului este considerată de asemenea
dezavantaj.
Analizând totalitatea avantajelor şi dezavantajelor managerii societăţii consideră de cuviinţă
că cel mai potrivit sistem ierarhic pentru societate este cel liniar.
Dintre direcţiile de acţiune pe care se concentrează eforturile strategice de organizare şi

funcţionare ale firmei se analizează:
 analiza S.W.O.T. – ce prezintă ca etape analiza mediului intern cu principalele puncte forte
sau slabe, analiza mediului extern cu selectarea principalelor oportunităţi şi ameninţări,
combinarea elementelor pe cele două dimnsiuni (intern şi extern) şi găsirea acelor alternative
decizionale care pentru micşora riscurile întâlnite în activitatea firmei;
 matricea BCG – cea mai cunoscută matrice de portofoliu, dezvoltată de Boston Consulting
Group;
 analiza PEST
 analiza forţelor PORTER.
a). Obiective pe termen lung

 acoperirea unor segmente din piaţa externă prin încheierea de contracte pentru executări de
lucrări şi prestări servicii
 investiţii în vederea achiziţionării de maşini şi utilaje de ultimă generaţie, pentru creşterea
prductivităţii muncii şi reducerea costurilor
b). Obiective pe termen mediu

 îmbunătăţirea continuă a metodelor utilizate în procesul de producere, proiectare,

montare, personalizare
 îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, modernizarea şi înnoirea dotărilor din sectoarele
de lucru
 analiza neconfomităţilor de la toate nivelurile organizaţiei şi dezvoltarea de acţiuni
preventive şi corective
 dotarea cu calculatore de ultimă generaţie, în vederea proiectării unor modele
revoluţionare de scaune ergonomice şi dotarea cu softul necesar
c). Obiectve pe termen scurt

 respectarea clauzelor contractuale din contractele încheiate cu furnizorii de materii
prime şi materiale, dar şi cu beneficiarii, prin finalizarea proiectelor luate în
angajament
Piaţa actuală
Piaţa actuală în care S.C. ErgoStyle S.R.L. activează, ca firmă industrială de montare şi
personalizare scaune ergonomice este de tip concurenţă perfectă.
Concurenţa în acest sector de industrie este destul de acerbă, motiv pentru care firma va
trebui să se afirme pe piaţă prin comercializarea unor produse la preţuri reduse şi calitate
ireproşabilă.
6.Organigrama proiectului
Manager proiect
Economist Membru(reprezent
antul furnizorului)
Pentru limitarea cheltuielilor cu deplasări şi legătura cu beneficiar-furnizori,echipa de proiect este

dimensionată la minim.
7.Echipa de proiect.Funcţiile în cadrul proiectului
Echipa de proiect funcţionează bine atunci când sunt cunoscute următoarele aspecte:
 numele şi responsabilităţile persoanelor incluse in echipa de proiect: ce rol trebuie să
îndeplinească fiecare dintre membrii echipei proiectului şi de ce
 obiectivele urmărite, rezultatele dorite şi activităţile de desfăşurat
 informatiile relevante despre proiect: de ce si cit este de important proiectul pentru
organizatie
 recompensele sau impactul ce pot aparea dupa incheierea proiectului
 problemele si restricţiile posibile şi dificultăţile la nivelul fiecareia dintre părţile implicate
 condiţiile de lucru în echipa (subordonare, raportare, stabilirea priorităţilor, nivelul de

decizie acceptat)
 regulile ce trebuie respectate în cadrul proiectului.
Manager de proiect
Se subordonează:
Are în subordine: -Consultanţi de specialitate
-Asistenţi manageri proiect
-Reprezentantul principalului furnizor
Colaborări interne: -Cu departamentele companiei
-Cu beneficiarul sau reprezentanţii acestuia
-Cu organele statului
Sarcinile şi responsabilităţile postului:
Acesta trebuie să asigure derularea proiectului în parametrii stabiliţi, pentru a respecta condiţiile
contractuale stabilite de clienţi sau de nevoie proiectului. Managerul de proiect trebuie să aibă
calităţi excepţionale de lider, pentru a inţelege proiectul în intregimea sa, de la inceput până la
sfarşit, de a conduce, organiza, coordona şi controla resursele şi echipele de lucru. Managerul de
proiect nu trebuie să se implice direct in activităţile tehnice, intrucat astfel ar inceta să mai fie
manager, ci va deveni un simplu tehnician.
Activităţile necesare pentru realizarea proiectelor sunt:
1. Analiza si stabilirea obiectivelor de proiect

2. Evaluarea si controlul riscurilor
3. Estimarea resurselor
4. Alocarea resurselor
5. Organizarea proiectului
6. Achizitionarea de resurse
7. Stabilirea sarcinilor
8. Conducerea activitatilor de proiect
9. Controlarea executarii proiectului
10. Urmarirea si raportarea derularii proiectului
11. Analizarea rezultatelor
12. Definirea rezultatelor finale ale proiectului
13. Previzionarea tendintelor proiectului
14. Managementul calitatii
15. Managementul problemelor
40 ore/luna
8.000 lei/luna x 6 luni = 48.000 lei

Economist
Se subordonează: - managerului de proiect

Are în subordine: -Reprezentantul furnizorului
Colaborări interne: -Interdepartamental
-postul de economist viza îndeplinirea tuturor sarcinilor de inregistrare financiar-contabile,de la

documente justificative primare pina la intocmirea declaratiilor
lunare ,trimestriale ,anuale ,contribuţii sociale,rapoarte de analiza economică,bugetare venituri şi
cheltuieli;
-situaţia facturilor şi recepţiilor,a deconturilor şi rambursărilor de TVA;
-evidenţa ,centralizarea şi înregistrarea în contabilitatea financiara a tuturor operatiilor efectuate de
celalalte puncte de lucru din localitate;
-inchideri lunare,semestriale si anuale,regularizare conturi;
-salarizare si intocmire declaratii de evidenta nominala a angajatilor etc;
-intocmirea listelor de inventariere si a situatiei stocurilor scriptic si faptic;
-consultanta financiara pentru punctele de lucru.
40 ore/luna
Membru(reprezentantul furnizorului principal)
Se subordonează: -managerului de proiect

Are în subordine:
Colaborări interne: -Legături interdepartamentale furnizor-companie-beneficiar
- Asistent din partea principalului furnizor
♦Legătura dintre furnizor-proiect-beneficiar
♦Consultanţă de specialitate
♦Suplineşte managerul de proiect
80 ore/luna

8. Analiza mediului extern, selectarea principalelor oportunităţi şi ameninţări
8.1 Matricea S.W.O.T. de analiză strategică a competenţelor manageriale
Matricea S.W.O.T. este un model care se construieşte în urma analizei mediului intern şi
extern al organizaţiei, umărind punctele forte (Strenghts) şi cele slabe (Weacknesses) pentru situaţia
internă, respectiv oportunităţile (Opportunities) şi constrângerile sau ameninţările (Threats) din
mediu.
Punctele forte (S) sunt elemente pe care firma S.C. ErgoStyle S.R.L. le realizează la un nivel
superior în comparaţie cu alte firme, având un avantaj concurenţial în faţa acestora.(personalizarea
scaunelor la cererea clienţilor)
Punctele slabe (W) sunt considerate elementele pe care firma le realizează la un nivel de
performanţe inferior competitorilor. Acestea reprezintă dezavantaje pe care le are firma în faţa
concurenţei.
În ceea ce priveşte mediul intern se analizează în special aspecte legate de:
 resurse finnciare disponibile
 capacitatea comercială
 posedarea unui potenţial productiv inovativ ridicat
 posibilităţi de conducere în manieră vizionară, cu salaraţi implicaţi într-o organizare
dinamică
Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunităţilor şi ameninţărilor.
Oportunităţile (O) sunt şansele oferite de mediul firmei, ocazii sau situaţii favorabile care pot
crea avantaje semnificative pentru firmă.
Ameninţările (T) sunt factori negativi care pot afecta activităţile firmei, fiind concretizate
nefavorabile ce pot provoca prejudicii şi pagube.
Prin alăturarea celor două elemente se pot determina gradul de atractivitate a unei anumite
activităţi. Ideal este să existe oportunităţi majore şi ameninţări reduse, în timp ce situaţia
nefavorabilă este aceea în care oportunităţile sunt puţine, în schimb ameninţările sunt numeroase.
Din mediul extern se surprind:
 aspecte legislative
 caracteristicile pieţei
 existenţa cererii pentru serviciile oferite
 intrarea unor noi competitori
 puterea concurenţei existente
 puterea de negociere a furnizorilor
 schimbări ale caracteristicilor beneficiarilor de servicii..
Etapele care sunt parcurse pentru realizarea matricei S.W.O.T sunt:

 analiza mediului intern
 selectarea principalelor puncte forte şi slabe identificate
 analiza mediului extern, selectarea principalelor oportunităţi şi ameninţări
 combinarea diferitelor elemente pe cele două dimensiuni (intern şi extern) şi gasirea
acelor alternative decizionale care pot micşora riscurile întâlnite în activitatea firmei
8.2.Selectarea principalelor puncte forte şi slabe identificate
Cele mai importante puncte tari ale firmei S.C. ErgoStyle S.R.L. care pot fi menţionate sunt:
 certificarea sistemului calităţii conform standerdelor ISO 9001:2000

 sistem de management calificat
 calitatea serviciilor
 calitatea serviciilor unice oferite pe piaţă: personalizarea scaunelor ergonomice
 structura organizatorică
 gradul de calificare al personalului
 reputaţia fimei pe piaţă adusă de existenţa sa în timp
 sensibilitate la presiuni concurenţiale
Cele mai importante puncte slabe ale firmei sunt:

 sistemul de promovare al serviciilor deficitar constând doar într-o pagină de internet, reclamă
radio etc.
 resurse reduse pentru pregătirea personalului
Cele mai importante oportunităţi ale firmei sunt:

 forţă de muncă calificată şi ieftină
 utilizarea de materii prime ieftine
 posibilitatea prestării serviciilor pentru alte ţări cum ar fi : Italia, Elveţia, Germania, Spania
 utilizarea unor soluţii tehnologice noi
Cele mai importante ameninţări ale firmei sunt:

 creşterea ratei inflaţiei
 creşterea preţurilor la echipamentele necesarea dotării tehnice şi tehnologice
 număr redus de beneficiari
 indisponibilitatea unor materii prime
 creşterea puterii furnizorilor
 concurenţă mare
PUNCTE FORTE ( S) PUNCTE SLABE (W)
1). certificarea sistemului 1). sistemul de promovare al

calităţii conform standerdelor serviciilor deficitar constând
ISO 14001:2008 doar într-o pagină de internet
2). sistem de management şi reclamă radio
calificat 2). resurse reduse pentru
3). calitatea serviciilor pregătirea personalului
4). calitatea serviciilor unice 3). Nou veniţi pe piaţă
oferite pe piaţă: personalizarea
scaunelor ergonomice
5). structura organizatorică
6). gradul de calificare al
personalului
7). reputaţia fimei pe piaţă
adusă de existenţa sa în timp
8). insensibilitate la presiuni
concurenţiale
OPORTUNITĂŢI ( O) DECIZII REZULTATE ÎN DECIZII REZULTATE ÎN

URMA COMBINĂRII URMA COMBINĂRII
1). forţă de muncă calificată şi PUNCTELOR FORTE CU PUNCTELOR SLABE CU
ieftină OPORTUNITĂŢILE OPORTUNITĂŢILE
2). utilizarea dde materii prime Max-Max Min-Max
ieftine
3). posibilitatea prestării Scăderea tensiunilor dintre Aplicarea unei politici de
serviciilor pentru alte ţări cum angajaţi, oferind stabilitate promovarea mai agresive
ar fi : Italia, Elveţia, la locurile de muncă care să facă cunoscute
Germania, Spania serviciile pe piaţa europeană
4). utilizarea unor soluţii Formularea unei strategii
tehnologice noi consistente , utilizând poziţia Creşterea resurselor pentru
de monolpol pregătirea personalului,
pentru ca aceştia să fie
Lărgirea segmentului de eficenţi în faţa unor noi
piaţă europeană cu prestaţii tehnologii
de calitate
AMENINŢĂRI (T) DECIZII REZULTATE ÎN DECIZII REZULTATE ÎN
URMA COMBINĂRII URMA COMBINĂRII
1). creşterea ratei inflaţiei PUNCTELOR FORTE CU PUNCTELOR SLABE CU
2). creşterea preţurilor la AMENINŢĂRILE AMENINŢĂRILE
echipamentele necesarea Max-Max Min-Max
dotării tehnice şi tehnologice
3). număr redus de beneficiari Reducerea consumului de Eliminarea slăbiciunilor prin
4). indisponibilitatea unor materii prime şi materiale creşterea numărului de
materii prime prin achiziţionarea unor noi beneficiari şi achiziţionarea
5). creşterea puterii tehnologii unor tehnologii noi
furnizorilor
6). concurenţă mare
8.3.Matricea BCG
Cea mai cunoscută matrice de portofoliu a fost dezvoltată de Boston Consulting Group, fiind
intitulată BCG 1. Prezentarea matricii impune precizarea modului său de construcţie. Axele sunt rata
de creştere a pieţei (afacerii), cu referire la un anumit produs, şi poziţia relativă pe piaţă, cu referire
la situaţia competiţională pe piaţa produsului respectiv.
BCG a postulat că pentru optimizarea afacerii unei organizaţii date ar trebui urmărite cele
două mărimi asociate rerspectivei afaceri, plecându-se de la premiza că performanţa economică este
determinată de acestea.
Rata de creştere a pieţei determină nivelul facilităţii cu care poate fi câştigat un segment de
piaţă, fie prin oportunitatea invistiţiei, fie prin intensitatea competiţiei. În industriile cu rată de
creştere scăzută, mărirea cifrei de afaceri a unei organizaţii înseamnă diminuarea cifrei de afaceri a
concurentului, deci sporirea confruntării. În industriile cu creştere explozivă o oportunitate pentru
investiţii ar putea cere eforturi financiare prea ridicate
Rata de creştere a pieţei are formula următoare:
Rata de creştere a pieţe i=

Poziţia relativă pe piaţă se determină prin compararea cu principalul competitor şi se expimă
astfel:
Poziţia relativă pe piaţă
Pentru a avea succes, o organizaţie trebuie să aibă un portofoliu constituit din afaceri cu rate
de creştere şi poziţii de piaţă diferite. E preferabilă, dar nu obligatorie, existenţa afacerilor în toate
cele patru situaţii: vedetele garantează dezvoltare şi profitabilitate pe termen mijlociu, datorită
potenţialului lor ridicat, vacile de muls asigură profitabilitate pe termen scurt şi mijloace de finaţare
pentru creşterea vedetelor.
1. Produse vedetă – reprezintă afacerile (produsele) cu un segment de piaţă important, deci

oportunităţi pentru investiţii. Necesită însă un transfer mare de resurse financiare pentru susţinerea
poziţiei concurenţiale. Vor genera venit net când rata de creştere se va diminua şi nu va mai fi
necesară reinvestiţia.
Din lista de servicii analizată reiese faptul că vedetele sunt personalizarea tapiţeriilor
scaunelor ergonomice, proiectarea si realizarea de scaune ergonomice pe baza cerinţelor clienţilor.
2. Produse vaci de muls – reprezintă afacerile (produsele) cu un segment de piaţă important,

dar cu o creştere modestă a industriei. Acestea generează surplusuri financiare ce vor fi transferate în
cadrul organizaţiei spre afacerile din industrii cu rată rapidă de creştere.
Produsele vaci de muls ale firmei sunt producerea de scaune ergonomice .
3. Produse dilemă – reprezintă afacerile (produsele) cu un segment de piaţă scăzut în

instalaţii cu creştere rapidă. Necesită resurse financiare imprtante pentru investiţii şi oferă venituri
scăzute.
Produsele dilemă sunt diversele reparaţii ale scaunelor ergonomice deoarece pentru firmă
acestea prezintă o rată de creştere a pieţei mare, însă poziţia pe piaţă este foarte mică faţă de
celelalte produse ale firmelor competitoare.
4. Produse piatră de moară reprezintă afacerile (produsele) cu un segment de piaţă scăzut,

în industrii cu creştere modestă sau în declin. Profiturile pe care le oferă sunt scăzute, iar
îmbunătăţirea poziţiei necesită resurse prohibitive.
Din rândul produselor piatră de moară cele mai reprezentative sunt reparaţiile de
componente scaune ergonomice, deoarece prezintă rate de creştere şi cote relative de piaţă reduse,
precum şi încasări foarte mici.
9. Analiza mediului înconjurător general – Metoda PEST
Mediul înconjurător general este echivalentul termenului englezesc business

environment .
Mediul înconjurător general cuprinde elemente externe (tendinţe şi condiţionări) care
afectează în mod realtiv uniform un număr mare de organizaţii şi au influenţă indirectă asupra
organizaţiei de referinţă, în timp ce influenţa inversă e nesemnificativă.
Mediul înconjurător se divizează în subsisteme generate pe baza tipului de influenţă şi în
anumite în arii de interes, care iau forma unor arii georafice. Utilizarea segmentării mediului în
subsisteme diferenţiate pentru un număr de arii de interes permit identificarea mai rapidă a
factorilor de influenţă semnificativi.
Aria de interes a firmei ErgoStyle este alcătuită din judeţele cele mai mari ale ţării. Între
principalii beneficiari numarându-se firme din Braşov, Constanţa, Timiş, Iaşi, Bucureşti, Timişoara.
Titulatura de PEST este un acronim folosit pentru identificarea unui model de analiză a
mediului înconjurător. Acronimul provine de la următorii termeni ce definesc subsistemele ce
alcătuiesc mediul înconjurător general:
 mediul Politico-legal
 mediul Economic
 mediul Socio-Cultural
 mediul Tehnologic
Mediul Politico-legal se analizează la nivel naţional, întrucât diferenţele la nivel local şi

regional nu sunt semnificative, în afara sistemului politico-administrativ birocratic ce impune
cheltuieli suplimentare.
 Regelemtări legale privind serviciile industriale
 Reglementări legale privind societăţile comerciale
 Sistemul de taxe şi impozite
 Politica de încurajare a invetiţiilor
Mediul Economic, ca şi cel Tehnologic, prezintă tendinţe semnificative de globalizare.

Barierele împotriva transmiterii la nivel naţional al şocurilor economice sau tehnologice sunt din ce
în ce mai puţin importante, chiar dacă există încă un rol important al statului pentru reglementarea
mediului economic. Modificările imprevizibile , la nivelul economiei naţionale, având consecinţe
ireversibile sunt frecvente.
Cele mai importante influnţe economice asupra firmei sunt:
 inflaţia
 oscilaţiile cursului valutar
Cea mai importantă influenţă asupra firmei este apariţia unui număr tot mai mare de inovaţii
tehnologice din domeniul serviciilor industriale, care reuşesc obţinerea diminuării consumului de
combustibil, materii prime şi materiale în timpul procesului tehnologic.
Mediul Socio-Cultural este alcătuit din elemente eterogene din punct de vedere al efectelor
şi al ariei de acţiune. Modificările în timp ale acestor elemente sunt lente. Entităţile regionale şi
locale sunt de maxim interes pentru acest mediu. Astfel influenţele socio-culturale sunt:
 Atitudinea consumatorilor în ceea ce priveşte utilitatea scaunelor ergonomice
 Diferitele sectoare (categorii de medii sociale) asupra cărora produsele se adresează
În ceea ce priveşte Factorii Politico-Legali, aceştia determină un climat investiţional atractiv

pentru investitorii străini oferind câteva facilităţi celor autohtoni.
Factorii economici au diferite aspecte. Pe de o parte, creşterea economică sugerează

posibilitatea creşterii în domeniul comercializării de scaune ergonomice, iar pe de altă parte o
creştere masivă a preţurilor de vânzare a produselor noastre ar determina o scădere a cererii de
servicii şi deci o diminuare a activităţii firmei.
Motiv pentru care societatea ErgoStyle îşi propune stabilirea unor politici de preţ care să
satisfacă cele mai exigente gusturi şi totodată menţinerea unui preţ de vânzare a produselor relativ
scăzut în comparaţie cu preţurile principalilor concurenţi.
9.1. Analiza mediului înconjurător concurenţial– Metoda PORTER
Studiul mediului înconjurător concurenţial, definit ca vecinătatea imediată a organizaţiei,

constituită din acele elemente – indivizi, grupuri sau organizţii, ce o influenţează direct şi asupra
cărora poate execita o influenţă semnificativă, se bazează pe modelul cu cinci forţe creat de M.
Porter. Studiul este concentrat asupra firmelor aflate în competiţie pentru un segment de piaţă.
Porter consideră caă intensitatea competiţiei este determinată de factori care sunt grupaţi în
cinci categorii denumite FORŢE. Aceste cinci forţe sunt:
 Puterea de negociere a furnizorilor
 Puterea de negociere a beneficiarilor
 Ameninţarea produselor de substituţie
 Barierele de intrare
 Puterea concurenţilor pe piaţa respectivă
Evaluarea mediului concurenţial are rolul de a facilita stabilirea unor strategii adecvate.
Analiza mediului înconjurător presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Demarcarea pieţei de servicii de montare şi producere a scaunelor ergonomice
2. Aria de interes este reprezentată în pricipal de suprafaţa naţională, dar se prevede
colaborarea şi cu anumite ţări din spaţiul european
În prezent întreaga valoare a cifrei de afaceri provine in România
3. Piaţa de producere, montare şi personalizare a scaunelor ergonomice pe teritoriul
Roâniei este alcătuită dintr-un număr mare de concurenţi, precum şi de un număr
destul de ridicat de eneficiari sau clienţi
PRODUSELE DE SUBSTITUŢIE sunt reprezentate în primul rând de alt tipuri de scaune,
ca tradiţionale scaune din lemn, platic sau metal, precum şi combinaţii ale acestora, mai mult sau
mai puţin ergonomice, dar care se bucură de o mare pupularitate în cadrul în care ne desfăşurăm
activitatea.
În consecinţă ceea ce urmărim prin producerea şi comercializarea produselor noastre, este în
primul rând să producem produse de cea mai bună calitate şi care să se plieze preferinţelor clienţilor.
NOII INTRAŢI, grupă în care ne încadrăm şi noi, se confruntă cu următoarele bariere:
 Lipsa unei imagini de marcă pentru firmă şi pentru serviciile prestate, plus
cheltuielile necesare pentru crearea acestora
 Cheltuieli ridicate pentru dotarea tehnico-materială necesară
 Cheltuieli cu salariile pentru tehnicieni, îngineri şi alte posturi de specialitat
 Lipsa unei legături profesiomale cu furnizorii
 Know-How dificil de dobândit şi de reînnoit pentru a face faţă avansării ştiinţei
Date fiind aceste bariere, doar personele fizice sau juridice cu un capital ridicat ar putea
risca o posibilă pătrundere pe piaţă.
FURNIZORII sunt reprezentaţi prin poducătorii unor componente necesare pentru

asamblarea scaunelor ergonomice.
Alegerea furnizorilor se face după o serie de criterii bine determinate , numite criterii de
acceptare, care se prezintă sunb forma unort codificări, asemeni unui punctaj. Dintre cele mai
imprtante sunt:
 Raportul calitate-preţ
 Chestionare AQ
 Experienţa anterioară
BENEFICIARII sunt repezentaţi de persoane fizice sau juridice interesate în achiziţionarea
de mobilier de birou, sau pentru îmbunătăţirea condiţiilor în şcoli, universităţi sau baruri şi
restaurante şi participarea la licitaţiile de achiziţii publice.
NIVELUL DE RIVALITATE este dat de numărul şi purerea concurenţilor din industria
mobilierului de birou şi de caracteristicile pieţei. Piaţa are o creştere slabă, dezavantajată de stările
negative ale economiei. Concurenţa în domeniul producerii de scaune ergonomice pe piaţa
românească este destul de ridicată, presiunile fiind destul de semnificative.
Noii intraţi
NIVELUL FORŢELOR
FORŢELE LUI PORTER Firme cu capitalNivel Ridicat Nivel Scăzut
ridicat
Puterea de Negociere a Furnizorilor X -
Puterea de negociere a Beneficiarilor X -
Ameninţările Noilor Intraţi X -
Ameninţarea Produselor de Substituţie în X -
condiţiile existenţei barierelor
Furnizori Beneficiari Pruduse de substituţie
Nivelul de rivalitate X -
Firme producătoare de Persona fizice şi Scaune tradiţionale
piese şi alte utilaje juridice, Şcoli, din lemn, plastic sau
pentru montarea Uniuversităţi, Baruri, metal ergonomice sau
scaunelor ergonomice Retaurante neergonomice
Nivelul de Rivalitate
Alte firme
producătore de
scaune ergonomice
10.Identificarea şi nominalizarea eventualilor parteneri.Relaţii contractuale
După calculele efectuate şi datorită faptului că avansul proiectului este de doar 10.000euro,
strategia firmei este de a încheia un contract de parteneriat cu principalul furnizor al firmei.
Totodată,cu ceilalţi furnizori ,după ce li se va explica situaţia,se vor cristaliza variantele de
plată:CEC,OP cu plata la termen,sau alte garanţii.Trebuie avut în vedere puterea de negociere a
furnizorilor în relaţia cu firma.
Deasemenea,trebuie menţionat faptul că varianta de împrumut de la bănci a căzut şi nu este o
soluţie fezabilă.
B. Planificare
1.Matricea cadru logic
Matricea logică este un instrument care ajută la întărirea capacităţii de concepţie, implementare şi
evaluare. Aceasta înseamnă că este folosită pe tot ciclul proiectului.
Matricea logică este un instrument simplu care te ajută :
* să-ţi organizezi gândirea;
* să legi activităţile şi investiţia de rezultatele aşteptate;
* să fixezi indicatori de performanţă;
* să aloci responsabilităţi;
* să comunici informaţii despre proiect concis şi clar.
Principalele avantaje ale Matricei Logice sunt:

* Aduce împreună într-un singur loc o formulare a tuturor componentelor cheie ale proiectului sau
programului .
Având toate componentele proiectului sau programului într-un mod sistematic, concis şi coerent poţi
lămuri şi demonstra logica după care sunt aşteptate să lucreze proiectele şi programele. Schema
logică permite de asemenea separarea obiectivelor pe diferite nivele ierarhice, şi în acelaşi timp
asigură că intrările şi ieşirile nu sunt confundate unele cu altele sau cu obiectivele. Acest lucru
poate fi de ajutor în mod deosebit când are loc o schimbare de personal.
* Îndeplineşte cerinţele unei bune concepţii de proiect şi asigură răspuns la punctele slabe din
trecut în multe alte proiecte.
Poate ajuta ca să se pună întrebări fundamentale şi să se analizeze punctele slabe pentru a furniza
informaţii mai multe şi mai relevante factorilor de decizie. Poate să te ghideze în analiza logică
şi sistematică a elementelor cheie ale unui proiect bine gândit. Această abordare poate să te
ajute la planificare prin punerea în evidenţă a legăturii dintre elementele proiectului şi
importanţi factori externi.
* Este uşor de învăţat şi folosit.
Instruirea efectivă despre conceptele de bază ale abordării matricei logice poate fi făcută în câteva
zile. Dacă aceasta este urmată de un proces de consultanţă şi instruire care să ajute la eliminarea
dificultăţilor, se poate instrui o echipă de proiect într-o perioadă scurtă de timp.
* Nu presupune mai mult timp sau efort pentru managementul proiectului, ci din contră îl reduce.
Ca orice instrument de management Matricea Logică trebuie mai întâi învăţată şi apoi folosită.
Odată învăţată, poate economisi mult timp. Multe echipe de proiect se plâng adesea de lipsă de
timp şi de faptul că lucrează contra cronometru. De aceea orice economie de timp este de mare
importanţă pentru managementul proiectului.
* Se poate folosi pentru procesele de concepţie şi evaluare interne dar şi în exterior în lucrul cu
consultanţii care lucrează la dezvoltarea organizaţiei. Matricea Logică poate fi folosită intern
pentru a ajuta procesele de concepţie şi evaluare a proiectelor. De asemenea poate fi folosită
în lucrul cu consultanţii externi care pot fi implicaţi în procesele de concepţie şi evaluare. În
plus Matricea Logică încurajează o abordare multi-disciplinară pentru concepţia şi
supravegherea proiectului.
* Anticipă implementarea.
Matricea Logică ajută la definirea clară a activităţilor cu un scop precis. Această abordare facilitează
aceeaşi înţelegere şi o mai bună comunicare a factorilor de decizie, a managerilor şi a altor părţi
implicate în proiect. De asemenea folosirea Matricei Logice, cu urmărire sistematică, asigură
continuitatea în cazul în care cineva din personalul iniţial al proiectului a plecat sau a fost
înlocuit.
* Ea fixează un cadru pentru activităţile de monitorizare şi evaluare planificate, iar rezultatele

actuale pot fi comparate.
Având obiective şi indicatori de succes bine definiţi înainte de începerea proiectului, această
abordare ajută la fixarea unui cadru bine definit pentru evaluare. Este cunoscut cât de dificilă este
evaluarea proiectelor dacă obiectivele originale nu au fost bine definite. Matricea Logică poate ajuta
la clarificarea relaţiilor care susţin raţionamentele legate de eficienţa proiectelor, în plus poate ajuta
la identificarea principalilor factori de succes ai proiectului.
* Ajută la comunicarea dintre donatorii şi executanţii proiectului.
Cum tot mai multe şi mai multe instituţii adoptă conceptul Matricei Logice procesul de comunicare
dintre donatori şi executanţi va fi uşurat. Această abordare va avea avantaje majore pentru
organizaţii care prezintă continuu donatorilor proiecte pentru finanţare. Cu mult timp înainte,
bugetele aparent creşteau mult mai uşor şi mai rapid decât în prezent.
Descrierea proiectului Indicatori Mijloace de verificare Ipoteze

Obiectiv general- -Câştigarea licitaţiei -Chestionare -participarea tuturor
fabricarea şi comercializarea -Segment de piaţă -Statistica partenerilor la realizarea
scaunelor ergonomice -Număr clienţi proiectului
Scop - contul din bancă -contul din bancă -focus pe client
-profit - feed-back pozitiv -comenzi mai multe
-satisfacţia consumatorilor - referinţe -lipsa reclamaţiilor
-reclamă -chestionare
Obiective specifice- -Câştigarea licitaţiei -mijloace de analiză a -necesităţile clientului
-comoditate -Gradul de satisfacţie al datelor -conştientizarea nevoilor
-ergonomie clienţilor -softuri specifice
-durabilitate -chestionare
-costuri reduse
-calitate
-feed-back consumatori
Rezultate aşteptate -Câştigarea licitaţiei -feed-back pozitiv - Câştigarea licitaţiei
-bună reclamă a companiei -creşterea numărului de -chestionare - Gradul de satisfacţie al
-profit clienţi - interviuri clienţilor
-eficienţă -soft-uri statistice
-comenzi
Activităţi întreprinse -Respectarea graficelor - conform graficului Gantt -durata de execuţie conform
-planificare - scări de evaluare graficelor sau mai scurtă
-proiect depus - chestionare -
-implementare - liste de verificare sau
-banchmaking inventare
-reclamă - interviuri
- glosare
2.Structura fragmentată a activităţilor (SFA)

Activităţi:
♦Planificare
-Formarea şi instruirea echipei
-Proiectare
-Analiza
♦Aprovizionarea cu materiale
-Contractare
-Livrare
♦Producţie
-Organizare flux
-Asamblare componente subansamble
-Control calitate
-Ambalare
-Depozitare
-Transport la beneficiar
♦Montaj la beneficiar
-Asamblare
-Control calitativ
-Finisaje
♦Recepţia lucrărilor
-Verificare de către beneficiar
-Întocmirea actelor de recepţie a lucrărilor
3.Planificarea activităţilor (Graficul Gantt)

Se poate folosi un soft care simplifică mult sarcinile;Office Project.(inclusiv pentru determinarea
drumului critic)In acest caz am folosit MOOS Project Viewer.
4.Estimarea termenelor optimiste şi pesimiste pentru fiecare activitate.Analiza

de senzitivitate.Determinarea drumului critic .Metoda PERT.
MOOS Project Viewer

Diagrama PERT este un instrument de management al proiectului, utilizat pentru a programa,
organiza şi coordona sarciniile unui proiect. În principiu este o metodă de a analiza sarcinile
necesare pentru finalizarea unui anumit proiect, mai ales timpul alocat fiecărei sarcini în parte şi de a
identifica timpul minim necesar proiectului respective. Diagrama PERT are următorii paşi:
 Identificarea activităţilor specifice şi a milestone-urilor (punctelor semnificative).
 Determinarea secvenţei de activităţi.
 Construirea unei diagrame a reţelei.
 Estimarea timpului necesar fiecărei activităţi în parte.
 Determinarea drumului critic.
 Aducerea la zi a diagramei PERT, pe măsură ce proiectul avansează.
Obiectiv
Obiectivul principal al diagramei PERT este de a facilita procesul de luare a deciziilor şi de a

reduce atât durata de desfăşurare cât şi costurile unui proiect.
Aplicabilitate
Diagrama PERT foloseşte proiectelor complexe, la scară foarte mare, în care sarcinile depind foarte
mult unele de altele. Aceste proiecte necesită multe activităţi, dintre care unele sunt secvenţiale, iar
unele paralele cu celelalte.
Descriere
Diagrama PERT presupune următorii paşi:
1. Identificarea activităţilor specifice şi a milestone-urilor (punctelor semnificative).

Activităţile sunt sarcinile necesare pentru finalizarea unui proiect. Milestone-urile sunt evenimentele
care marchează începutul şi sfârşitul unei activităţi sau a mai multora. E util să faceţi un tabel cu
aceste sarcini, în care aţi putea include ulterior informaţii cu privire la ordinea şi durata activităţilor.
2. Determinarea secvenţei de activităţi. Această etapă s-ar putea desfăşura în acelaşi timp cu
prima, întrucât ordinea ctivităţilor este evidentă în unele cazuri. S-ar putea ca alte sarcini să necesite
însă o analiză mai amănunţită, atunci când stabilim ordinea exactă în care trebuie să fie executate.
3. Construirea unei diagrame a reţelei. Folosind informaţiile despre ordinea activităţilor, putem
desena diagrama, arătând ordinea activităţilor paralele şi a celor care urmează unele după altele.
Fiecare activitate reprezintă un nod în reţea, iar săgeţile arată legăturile dintre activităţi. Programele
de soft simplifică această etapă, transformând informaţia din tabelul cu activităţi într-o diagramă a
reţelei.
4. Estimarea timpului necesar fiecărei activităţi în parte. În general, măsura de timp utilizată în
stabilirea timpului necesar finalizării unei activităţi este săptămâna, dar se pot folosi şi alte unităţi.
Una din trăsăturile specifice diagramei PERT este faptul că tratează cu nesiguranţă, atunci când e
vorba de timpul necesar finalizării unei acţiuni. De obicei, include trei timpuri estimate pentru
fiecare activitate:
● Timpul optimist – este în general durata cea mai scurtă necesară finalizării unei acţiuni. Se
obişnuieşte ca timpul optimist să fie exprimat cu trei devieri standard faţă de medie, astfel încât
există şanse de aproximativ 1% ca activitatea să se finalizeze în timp optimist.
● Timpul cel mai probabil – timpul de efectuare a unei activitati cu cea mai mare probabilitate
Observaţi că acesta nu este timpul estimat pentru finalizarea activităţii.
● Timpul pesimist – cel mai mare timp pe care o necesita o activitate. De obicei, acesta este
exprimat cu trei devieri standard faţă de medie. Diagrama PERT presupune o distribuţie de
probabilitate beta pentru fiecare durată estimată. Pentru o distribuţie beta, timpul estimat pentru
fiecare activitate poate fi aproximat, folosind media următoare:
 Timpul estimat = (Timpul optimist + 4 x Timpul probabil + Timpul pesimist) / 6
 Timpul estimat poate apărea pe diagrama reţelei

 În cazul în care au fost alese trei devieri standard pentru durata optimă şi cea pesimistă, înseamnă
că între acestea se află şase devieri, variaţia de timp necesar finalizării fiecarei activităţi se
calculează cu formula :
 [ ( Timp pesimist - optimist ) / 6 ]
5. Determinarea drumului critic. Drumul critic este determinat prin însumarea timpilor necesari
activităţilor din fiecare secvenţă şi determinarea celui mai lung drum din proiect. Drumul critic
înseamnă durata maximă necesară proiectului. Dacă activităţile din afara drumului critic se
desfăşoară mai repede sau mai lent (cu anumite limite), durata totală a proiectului rămâne
neschimbată. Perioada de timp în care o activitate a drumului critic poate întârzia, fără să afecteze
proiectul este cunoscută sub denumirea de întârziere admisibilă. Dacă drumul critic nu este evident,
ar fi util să stabiliţi pentru fiecare activitate următoarele:
ES – Earliest Start time (Timpul de Start cel mai mic)
EF - Earliest Finish time (Timpul de Finish cel mai mic)
LS – Latest Start time (Timpul de Start cel mai mare)
LF - Latest Finish time (Timpul de Finish cel mai mic)
Acestea se calculează cu ajutorul timpului estimat pentru activităţile importante. Putem
determina ES şi EF pentru fiecare acţiune analizând reţeaua şi determinând cel mai curând moment
în care o acţiune poate începe şi finaliza, fără a întârzia proiectul. LS şi LF se calculează în sens
invers. Diferenţa dintre ele constituie întârzierea admisibilă. Prin urmare, drumul critic este acela în
care nu există întârzieri admisibile între activităţi.
Variaţia timpului de finalizare a proiectului se poate calcula adunând variaţiile timpurilor de
finalizare a activităţilor din drumul critic. Cu ajutorul acestei variaţii se poate calcula probabilitatea
ca proiectul să se încheie până la o anumită dată, presupunând că drumul critic are o distribuţie a
probabilităţii normală. Această presupunere este validă în cazul în care numărul de activităţi ale
drumului este destul de mare pentru ca teorema limitei centrale să aibă aplicabilitate.
Întrucât drumul critic determină data finalizării proiectului, acesta poate fi grăbit prin adăugarea
resurselor necesare scăderii duratei activităţilor drumului critic. Acest procedeu se numeşte
scurtarea proiectului.
6. Aducerea la zi a diagramei PERT, pe măsură ce proiectul avansează. Faceţi modificări ale

diagramei PERT, pe măsură ce proiectul avansează. Timpurile estimate vor putea fi înlocuite cu cele
reale. În cazul întârzierilor, pot fi adăugate resurse suplimentare, pentru ca proiectul să se încadreze
în program, iar diagrama se poate modifica pentru a ilustra noua situaţie.
Avantaje
Diagrama PERT este utilă, întrucât oferă următoarele informaţii:

 Timpul estimat al finalizării proiectului;
 Probabilitatea de finalizare până la o anumită dată;
 Activităţile drumului critic ce au un impact direct asupra momentului finalizării;
 Activităţile care au întârzieri admisibile şi ale căror resurse ar putea fi utilizate în activităţile
drumului critic;
 Data de început şi de sfârşit a proiectului.

Condiţii
 Personalul ar trebui să cunoască deja terminologia managementului de proiect, instrumentele şi

tehnicile acestuia.
 Un model PERT al unui instrument echivalent (ex. soft)
 Crearea unui plan de proiect
 Alegerea celei mai potrivite metode de planificare
 Selectarea şi organizarea unei echipe care să pună în practică sarcinile proiectului.
Activitate Descriere Depen- Timp Timp Timp Timp

denţă estimate
optimist pesimist probabil (O+4M+P)
(O) (P) (M) /6
*Planificare -start proiect - -3 zile -15 zile -5zile -6zile
-Analiză -scop şi - -1 zi -3 zile -1 zi -3 zile
mijloace
-Proiectare -punere pe -a -1 zi -5 zile -1 zi -3 zile
hârtie
-Instruire -personal -b -2 zile -5 zile - 3 zile -6 zile
necesar
*Producţie -faza a –II-a 1 -60 zile -90 zile -76 zile -75zile
-Organizare -start -a -5 zile -10 zile -7 zile - 7 zile
flux producţie
-Control final - -c -1 zi -2 zile - 1 zi -1 zi
neconformităţi
-Ambalare -pregătire pt. -d -2 zile -5 zile - 4 zile -4 zile
livrare la
beneficiar
*Montaj - faza a-III-a 2 -10 zile -18 zile -12 zile -13 zile
beneficiar
-Asamblare -la beneficiar -d -5 zile -15 zile -10 zile -10 zile
*Recepţia -finalizare 1,2 - 2 zile -5 zile -3 zile -3 zile
lucrărilor
Graful de reţea asociat este:

Sistemul de manegement al calităţii aplicat la S.C. ErgoStyle S.L.R.
Calitatea totală (TQ) şi managementul calităţii totale (TQM) sunt concepute care au început să
fie considerate dominanate în teoria modernă a conducerii firmelor.
Calitatea totală este forma de manifestare a performanţelor organizaţiei, luânt în considerare atât
mediul extern, cât şi mediul intern al acesteia. Calitatea totală, scopul urmărit de orice firmă, nu se
poate realiza de la sine, ci trebuie să implice managementul calităţii totale, acesta fiind considerat
mijlocul de realizare a scopului.
Managementul calităţii totale al unei organizaţii este focalizat pe calitate, bazat pe participarea
tuturor membrilor acesteia şi vizează succes pe termen lung: satisfacerea clienţilor şi avantaje pentru
toţi membri organizaţiei.
În vederea obţinerii calităţii totale, S.C. ErgoStyle S.L.R. aplică un management al calităţii,
urmând să-şi obţină certificarea ISO:14001,înainte de derularea proiectului.
POLITICI DE STABILIREA PREŢULUI
În activitatea oricărei întreprinderi producătoare de bunuri şi servicii, preţul deţine un rol

special, de maximă importanţă pentru atingerea obiectivului final pe care aceasta şi-l propune –
maximizarea profitului.
Preţul este una din cele patru variabile clasice ale mixului de marketing, care are cea mai
mare influenţă în activitatea întreprinderii în general, a celei de marketing, în mod special, deoarece
el afectează nemijlocit şi promt: profitul, volumul vânzărilor, cota de piaţă şi poziţia pe care aceasta
o ocupă pe piaţă în complexul economic naţional.
1. Importanţa şi rolul preţului
Ca instrument al pieţii şi indicator esenţial al realităţii economico-sociale preţul pieţii

reprezintă “o cantitate de monedă pe care cumpărătorul este dispus şi poate să o ofere
producătorului în schimbul bunului pe care acesta îl poate oferi”
În orice sistem economic, cu privire la preţ există puncte de vedere cu interese aparent
diametral opuse şi anume: al producătorului şi al consumatorului. Astfel, în calitate de producător, se
solicită un preţ, dacă este posibil cât mai mare, deoarece i-ar putea aduce un profit mai mare, dar
acesta trebuie acceptat de către consumator şi ca urmare nu poate depăşi posibilităţile lui. În calitate
de consumator, preţul este suma pe care eşti dispus să oferi pentru un bun sau serviciu, în funcţie de
valoarea pe care o acorzi ofertei.
În mod normal, preţul se stabileşte prin negocierea dintre producător şi consumator,
negociere în care producătorul propune un preţ consumatorului, dar în final contează valoarea pe
care consumatorul o atribuie produsului. Deci preţul “se poate defini, ca expresie de cele mai multe
ori financiară, a valorii atribuite de consumator în cadrul schimbului” El joacă adesea rolul
decisiv în opţiunile cumpărătorului, iar studiile din ultimul deceniu arată că se accentuează rolul său
în ansamblul mixului de marketing, mai ales datorită faptului că preţul este acela care-i oferă o
imagine a consumatorului asupra a ce trebuie să se aştepte de la un produs. Aceasta înseamnă, că
stabilirea unui preţ mic nu va duce automat la creşterea vânzărilor, întrucât consumatorul se
îndoieşte de calitatea produsului, iar un preţ mare poate fi susţinut printr-o imagine de marcă.
În cadrul mixului de marketing deşi preţul este VARIABILA COMPLET

ABSTRACTĂ(considerat element intangibil al produsului) mai ales pe perioade scurte, el constituie
ARMA TACTICĂ CEA MAI EFICIENTĂ, pentru că este singura componentă care aduce venit,
toate celelalte componente – crearea produsului, informarea consumatorului despre existenţa lui şi
punerea la dispoziţia lor – generând doar cheltuieli, investiţii. De aceea pentru producător
fundamentarea lui este extrem de însemnată, de MĂRIMEA LUI DEPINZÂND DIRECT
PROFITABILITATEA ÎNTREPRINDERII.
Dintre toate elementele mixului, preţul este variabila cea mai puţin controlabilă de către
întreprindere, deoarece nivelul său real se stabileşte pe piaţă în funcţie de o serie de factori obiectivi
sau subiectivi pe care ea nu-i poate determina, ci doar influenţa prin cantitatea de produse oferite şi
nivelul cheltuielilor de producţie efectuate. Cu toate acestea, este cel mai uşor de influenţat pe
termen scurt de către producător – producerea, promovarea şi distribuţia cer mai mult timp şi
cheltuială pentru a fi influenţate.
Fiind componenta cea mai flexibilă a mixului, preţul devine şi variabila ce se poate
modifica urgent, când piaţa o cere, fie datorită dinamicii cererii, fie ofertei sau atacurilor
concurenţei.
Ca variabilă strategică, preţul trebuie folosit de întreprindere cu multă abilitate, atât pentru
structurarea producţiei – proces în care să fie criteriu esenţial – cât şi pentru a-şi asigura pe piaţă
accesibilitatea şi competitivitatea.
2. Strategii (Politici) de preţ
Strategia de preţ este componentă a strategiei de marketing ce gravitează în jurul strategiei
de piaţă şi ea trebuie încadrată în strategia pe termen lung a întreprinderii şi apoi detaliată prin
strategiile pe termen scurt, ce se reflectă în tacticile de stabilire a preţurilor.
Preţul, ca sumă pe care cumpărătorul o sacrifică pentru achiziţionarea unui produs se
determină pentru fiecare produs şi cum o întreprindere are în portofoliul său un anumit număr de
produse, ea trebuie să stabilească mai multe strategii, o structură de strategii, care bineînţeles se
modifică de la o perioadă la alta.
Pentru a cunoaşte posibilele strategii de preţuri pe care le poate folosi o întreprindere, vom
apela la o clasificare a acestora, pe baza câtorva criterii pe care le considerăm esenţiale:
1. strategii de preţ corelate cu costurile, care se realizează pornind de la:
- a. costul mediu unitar
- b. costul marginal
- c. pragul de rentabilitate
- d. rentabilitatea investiţiilor.
Aceste strategii impun calculul costurilor de producţie la care se adaugă un profit
identificându-se astfel preţul minimal, adică cel mai scăzut nivel acceptabil, pe care întreprinderea îl
solicită, în vederea înfăptuirii obiectivului referitor la profit.
2. strategii de preţ corelate cu cererea se realizează pornind de la cunoaşterea nu doar a

cheltuielilor de producţie ci şi a:
- a. elasticităţii cererii faţă de preţ
- b. comportamentului consumatorului
- c. preţului psihologic(de accesibilitate)
- d. preţului corelat cu ciclul de viaţă al produsului.
Aceste strategii sunt utilizate când preţul este factorul cheie în decizia clientului. În acest
scop se identifică plafonul preţului, care este nivelul maxim ce-l poate oferi cumpărătorul şi care
depinde de elasticitatea cererii.
3. strategii de preţ corelate cu concurenţa, presupun stabilirea preţurilor în raport cu

preţurile concurenţilor, ţinând seamă de o serie de factori ca: loialitate, calitate, imagine etc. În
această categorie de strategii se include:
- a. strategia preţului înalt
- b. strategia preţului de penetrare.
4. strategia combinată care ia în considerare cele trei strategii anterioare.
1. strategii de stabilire a preţurilor noilor produse, care au în vedere două situaţii:
I. când produsul prezintă similitudini cu produsele existente pe piaţă şi trebuie să-l
poziţioneze, va utiliza:
- a. strategia preţului de excepţie
- b. strategia preţurilor minime
- c. strategia bazată pe valoarea produsului
- d. strategia suprapreţului.
II. când produsul este rezultatul inovaţiei şi este protejat prin brevet se utilizează:
- a. preţul pentru fructificarea avantajului de piaţă
- b. preţul de penetrare a pieţii.
2. strategii de stabilire a preţurilor în cazul unui ansamblu de produse – urmăreşte

maximizarea profiturilor, nu unui produs ci a ansamblului de produse.
Apar dificultăţi determinate de marea diversitate a produselor ce au costuri, concurenţi etc.
diferiţi. Se utilizează strategii de:
- a. stabilirea preţurilor în cadrul unei linii de produse
- b. stabilirea preţurilor produselor opţionale
- c. stabilirea preţurilor produselor captive
- d. stabilirea preţurilor produselor derivate
- e. stabilirea preţurilor ofertei-pachet.
3. strategii de ajustare a preţurilor, ce urmăresc reflectarea diferenţelor existente între

consumatori şi a situaţiilor schimbătoare de pe piaţă. Cele mai frecvent întâlnite sunt:
- a. acordarea de rabaturi de bonificaţii
- b. strategia preţurilor diferenţiate
- c. strategia preţurilor psihologice
- d. strategia preţurilor promoţionale
- e. strategia preţurilor orientate spre valoare
- f. strategia preţurilor stabilite pe criterii geografice
- g. strategia preţurilor internaţionale.
I. strategii pe termen lung, concretizate în:
1. strategia preţurilor de stratificare
2. strategia preţului de penetrare
3. strategia preţului de vârf de sarcină
4. strategia preţului liniei de produse
5. strategia preţului discriminatoriu
6. strategia preţului de final
7. strategia preţului impar.
II. strategii pe termen scurt, concretizate în tactici care se concentrează pe:
1. încasări – utilizează:
- a. preţuri diferenţiate
- b. preţul momeală
- c. preţuri speciale.
2. volum – utilizează:
- a. discountul
- b. pachetul de preţuri şi preţul pachetului
- c. preţul de lichidare
- d. preţuri promoţionale.

3. concurenţă – folosesc:
- a. preţuri de paritate
- b. subminarea
- c. controlarea preţurilor
- d. hărţuiala
- e. strategia preţurilor de supravieţuire.
4. tactici orientate spre consideraţii societale – folosesc:
- a. discounturi diferenţiale
- b. preţuri non-profit
- c. barterul
- d. preţurile sectorului public.
1. strategia preţurilor ridicate pentru “a lua caimacul”- tactică prin care se lansează o
nouă marcă, sau un nou produs la un preţ ridicat, pentru a vinde pe un anumit segment care
este atras de valoarea de prestigiu, fiind capabil să plătească preţuri de lux. Avantajele aplicării
acestei strategii sunt
- profituri mari pe termen scurt
- recuperarea rapidă în cazul unei inovaţii reale
- reduce riscul demodării
- permite reducerea preţului de-a lungul timpului
- evită măririle de preţuri
- implică prestigiu şi calitate înaltă
- necesită resurse financiare reduse
- necesită o capacitate mai scăzută.
2.strategia preţurilor scăzute, pentru a câştiga un segment important al pieţii prin
preţul de penetrare, utilizat când pătrunde pe o piaţă cu mare elasticitate a cererii şi preţuri
înalte. Noul venit va utiliza un preţ peste pragul de rentabilitate(adică cheltuielile totale de
producţie) prin care va submina vânzarea produselor existente, datorită reducerilor atractive ale
propriilor preţuri. Avantajele aplicării lui sunt:
- profită de efectele influenţei interpersonale şi îşi construieşte o poziţie puternică pe piaţă.
- se foloseşte de reducerea costurilor pe termen scurt
- permite o creştere rapidă a calităţii
- reducerea riscului insuccesului
- împiedică potenţialii concurenţi să pătrundă pe piaţă, sau întârzie această pătrundere.
Pe baza acestor două strategii fundamentale, M.J.Baker a sintetizat principalele strategii de
preţuri care se utilizează în mod frecvent:
a. preţuri impare – preţuri ce se termină cu cifre impare utilizate la bunurile agro-alimentare
ce au preţuri mici. Ele sugerează cumpărătorului că cererea este în totalitate inelastică la acel preţ.
b. preţuri psihologice – care trebuie să aibă un impact deosebit asupra cumpărătorului(ex.
990 lei nu 1000 lei).
c. preţuri tradiţionale – utilizate în mod curent dar tot mai puţin datorită inflaţiei.
d. preţuri pentru preîntâmpinarea concurenţei – presupune o inelasticitate a cererii, chiar

dacă veniturile cresc, nu se modifică preţurile.
e. preţuri pentru crearea unui prestigiu – implică folosirea metodei de “luarea caimacului”,
prin care conferă prestigiu produsului său.
f. alinierea preţurilor – numite preţuri specifice, legate de preţurile psihologice şi

tradiţionale.
g. preţuri fixate pe criterii geografice – care ţin seama de cheltuielile suplimentare necesare
distribuirii în anumite zone.
h. preţuri duale – preţuri diferite la care vinde acelaşi produs pe pieţe diverse sau folosind
alte mărci.
Remarcăm existenţa în practică a unei largi palete de strategii pe care le au la dispoziţie
întreprinderile.
Alegerea strategiei adecvate este sarcina managerului responsabil cu fixarea şi urmărirea
folosirii preţului, ca instrument de realizare a obiectivului fundamental – obţinerea unui profit cât
mai mare.
Specialiştii, graţie mai ales dezvoltării statisticii, au la dispoziţie o gamă de metode ce pot fi
utilizate pentru stabilirea unor preţuri corecte. Cele mai cunoscute şi utilizate metode sunt: cost plus,
adaosului (markup), preţurilor obiectiv, preţurilor minimale, punctului critic, rabatului, discriminării,
smântânirii, penetrării, psihologică, liniei de preţ, preţului leader, licitaţiei concurenţiale, etc., care se
pot grupa în trei mari categorii:
- metode bazate pe costuri.
- metode bazate pe valoare
- metode ce pornesc de la concurenţă.
Activitatea specialiştilor în acest domeniu, nu se încheie cu fixarea preţurilor pe baza

strategiei adoptate, deoarece prin definiţie preţul are un caracter dinamic, iar mediul de afaceri în
general, piaţa în mod special, este într-o continuă schimbare. Ca urmare, pentru ca preţul, ca element
al mixului de marketing să-şi poată îndeplini obiectivele stabilite, el trebuie modificat pentru a se
armoniza cu celelalte componente ale mixului de marketing.
Iniţierea unei asemenea acţiuni, trebuie să aibă în vedere şi să estimeze reacţiile
cumpărătorilor şi a concurenţilor faţă de acţiunea de mărire, respectiv reducere a preţului, de către o
întreprindere.
Modificarea preţurilor poate avea loc şi la iniţiativa unui concurent. Reacţia întreprinderii
faţă de această acţiune poate fi.
- reducere a preţului
- interacţiunea percepţiei calităţii de către clienţi
- creşterea şi a calităţii şi a preţului
- lansarea unui produs mai ieftin.
În concluzie tacticile de stabilire a preţului ce au ca scop aplicarea unor strategii specifice de

marketing, trebuie modificate, odată cu atingerea obiectivelor şi fixarea de noi obiective.
DISTRIBUŢIA PRODUSELOR
Un produs nu-şi poate îndeplini rolul, raţiunea sa de a fi, decât în momentul în care intră în
consumul final, satisfăcând nevoia consumatorului care l-a cumpărat. Dar, drumul de la producător
până la consumator, în condiţiile contemporane nu este în general, nici simplu, nici scurt şi nici
ieftin. Din acest motiv, încă de la apariţia economiei marfare, legătura dintre producţie şi consum s-a
înfăptuit prin intermediul circulaţiei mărfurilor.
În economia de piaţă, accentuarea diversificării producţiei a consumului şi a relaţiilor de

piaţă, conferă distribuţiei produselor un rol tot mai important.
1. Rolul distribuţiei
Activitatea de distribuţie apărută odată cu producţia de mărfuri, a cunoscut o dezvoltare

rapidă odată cu revoluţia industrială, devenind în prezent una dintre cele mai dinamice activităţi.
Astfel, distribuţia, care include totalitatea activităţilor ce au loc în timp şi spaţiu, de la

terminarea produsului până la intrarea lui în consumul final, deţine rolul de intermediar între
producţie şi consum, asigurând finalizarea activităţii oricărui producător şi obţinerea de către
consumator a bunului care-i satisface necesitatea.
Prin vânzarea produsului, se recuperează cheltuielile efectuate de producător şi distribuitori

şi se obţine profitul – scopul final al activităţii oricărui întreprinzător – care trebuie să le asigure o
eficienţă economică acceptabilă, motivatoare, pentru reluarea activităţii pe o scară mai mare.
Astfel, distribuţiei îi revine rolul hotărâtor în asigurarea cursivităţii proceselor economice,

întrucât ea finalizează activitatea unui producător, încheind ciclul de producţie şi asigurând resursele
băneşti pentru reluarea activităţii economice.
Rolul distribuţiei de asigurare neîntreruptă a fluxului de produse către consumator, constă în:
realizarea unei corelaţii optime între cerere şi ofertă, exercitând o influenţă activă
asupra producţiei pe baza cunoaşterii cererii consumatorilor (a celei în prealabil
formulate, de pildă prin comenzi);
deplasarea produsului la locul cererii prin organizarea raţională a fluxului fizic al
mărfurilor;
asigurarea momentului optim al livrării în raport cu cererea, ceea ce conduce la

regularizarea mişcării mărfurilor şi atenuarea oscilaţiilor sezoniere;
realizarea minimului raţional de cheltuieli pentru punerea la dispoziţia

consumatorului a produsului dorit, cheltuieli pe care acesta le suportă.
Trebuie precizat că atât la nivelul producătorului individual, cât şi la nivelul societăţii,

distribuţia ca sector de activitate specializat, aduce mai multe avantaje. Astfel, ea permite reducerea
numărului de tranzacţii şi a cheltuielilor, deoarece serviciile distribuitorului se bazează pe cantitatea
oferită de mai mulţi producători, dacă producătorul şi-ar asigura singur distributia cheltuielile ar fi
mult mai mari.
Această variabilă pe care întreprinderea producătoare o poate controla, rămâne totuşi

componenta cea mai puţin flexibilă a mixului de marketing, dar rolul său se află în continuă
ascensiune şi datorită faptului, că o distribuţie bine gestionată poate fi o sursă de avantaj competitiv,
pe care nici o întreprindere n-o poate ignora, deoarece aceasta i-ar aduce numeroase prejudicii.
În fond, întreprinderea îşi recuperează cheltuielile şi încasează profitul abia după ce produsul
a fost distribuit consumatorului, adică a fost vândut, ceea ce reflectă rolul esenţial pe care distribuţia
o are în politica de marketing.
2. Conceptul de distribuţie
În teoria şi practica economică se utilizează mai multe noţiuni, cărora li se conferă aceeaşi
accepţiune şi anume: mişcarea mărfurilor, comercializarea mărfurilor, dar distribuţia pare să fie cea
mai cuprinzătoare.
Distribuţia este noţiunea pe care o întâlnim şi în literatura universală, ce defineşte

“totalitatea proceselor economice şi tehnico-organizatorice privind dirijarea şi transmiterea
fluxului de bunuri şi servicii de la producător la consumator, în condiţii de eficienţă maximă”
Distribuţia se realizează pe două căi principale :
1. – prin contact direct între producător şi consumator (specifică pentru bunurile de
producţie);
2. – prin canale specializate, caz în care producătorul şi cumpărătorul nu vin în contact
direct – este calea cea mai uzitată în cazul bunurilor de larg consum.
În practică, activităţi de distribuţie realizează atât producătorii cât şi intermediarii, ponderea

pe care o deţine fiecare depinde atât de mediul ambiant cât şi de situaţia concretă a întreprinderii.
În general, pe bază de contract cei doi stabilesc condiţiile şi activităţile ce le desfăşoară

fiecare.
Evident, fiecare ar dori să facă cheltuieli cât mai mici şi să obţină în final profituri cât mai
mari, iar interesul comun este acela de a vinde întreaga cantitate de produse la un preţ, care să le
permită ambilor obţinerea unui profit. Contradicţia ce apare între ei se rezolvă prin negociere,
fiecare asumându-şi anumite riscuri.
Cele mai importante forme prin care se înfăptuieşte distribuţia şi care impun şi adoptarea de
strategii specifice sunt:
1. – distribuţie exclusivă – constă în plasarea prin intermediul unui singur distribuitor sau
reprezentant. Se practică în cazul bunurilor de valoare mare, mai ales al mijloacelor de producţie,
precum şi în cazul exporturilor.
2. – distribuţie intensă – constă în plasarea produselor prin toate mijloacele avute la
dispoziţie, pentru a avea un grad de acoperire a pieţii cât mai mare. Se practică în cazul bunurilor de
folosinţă curentă, ce se cumpără zilnic sau la intervale mici, fără a fi interesantă marca produsului.
3. – distribuţie inversă – constă în recuperarea în scopuri productive a unor componente

rămase în urma consumului (ambalaje, materiale deficitare, etc.). În acest caz ciclul este consum –
distribuţie – producţie. Se constată în ultimele decenii, o preocupare deosebită a ţărilor dezvoltate
pentru a recupera, refolosi şi recicla tot ce se poate, deoarece, se asigură reducerea cheltuielilor cu
producerea unor bunuri şi protejarea resurselor naturale, mai ales a celor neregenerabile. Şi în acest
mod, distribuţia contribuie la progresul economico-social.
2.1. Tipuri de distribuitori
Intermediarii, cum sunt numiţi cel mai adesea, în virtutea inerţiei, a tradiţiei, sunt membrii
canalului de distribuţie, de activitatea cărora depinde în foarte mare măsură soarta unei afaceri, şi în
care îşi pun speranţele în primul rând producătorii, pentru că ei pot accelera schimburile, dar şi
consumatorii, pentru că ei le dau şansa să-şi satisfacă cel mai bine nevoile, punându-le la dispoziţie
bunurile ce se produc în societate.
Pentru producători, intermediarii realizează vânzarea, finanţarea, asumarea riscului,

distribuţia fizică, promovarea, etc. deci activităţi de marketing, de tranzacţionare, de mişcare a
produselor până la consumatorul final.
Pentru consumator , intermediarii sunt cei care le asigură accesul la produsele dorite, în
momentul şi la locul potrivit, cu cele mai mici cheltuieli şi financiare şi de timp.
3. Alegerea canalului de distribuţie
Alegerea canalului de distribuţie este una din cele mai importante decizii pe care trebuie să o
adopte echipa managerială, întrucât acesta are implicaţii imense atât asupra vânzărilor cât şi a
costurilor pe o perioadă îndelungată. Odată ales, canalul de distribuţie va funcţiona o lungă perioadă,
influenţând celelalte variabile de marketing, care la rândul lor îl influenţează.
Canalele de distribuţie se aleg în funcţie de o multitudine de factori cu incidenţe asupra lor,

ţinând seama de conflictele ce apar în mod frecvent în interiorul canalului, tendinţele ce se manifestă
în sistemele de marketing , etc.
Factorii ce influenţează activitatea unui canalul de distribuţie sunt fie interni fie externi, cei
mai activi par să fie:
- Consumatorii – prin număr, concentrare, frecvenţă de cumpărare, cerinţe de

amplasare;
- Producătorii – prin resursele, obiectivele, cultura şi caracteristicile organizaţiei,

puterea sa financiară, poziţia pe piaţă, calitatea informaţilor de marketing;
- Concurenţa – în sfera distribuitorului dă posibilitatea alegerii unui canal mai ieftin,
care adesea este un avantaj competitiv deosebit. Foarte importante sunt metodele de
distribuţie, relaţiile cu membrii canalelor, sistemul de informaţii de care dispun;
- Produsul – prin caracteristicile lui : preţ, perisabilitate, ciclu de viaţă, servicii ce le
suportă (ambalare, etichetare) sau le oferă (garanţii, reparaţii);
- Mediul ambiant – care impune restricţii legale (teritoriale, exclusivitate) sau oferă
avantaje mai ales pentru export;
- Intermediarii – prin costuri, funcţii, tradiţii, restricţii, acorduri speciale.

Consumatori
Concurenţa Mediul
Canal de
Distribuţie
Producători Produs
Intermediari
Fiecare canal de distribuţie este format din mai multe firme cu mărime şi roluri diferite, care
deşi au acelaşi obiectiv ce se poate realiza prin succesul general al canalului, urmăresc şi obiective
personale, care sunt adesea priorităţi, ce duc la conflict.
Ciocnirea de interese poate fi: pe orizontală – între membrii aflaţi pe acelaşi palier, dar în
canale de distribuţie diferite, sau pe verticală – între intermediari succesivi pe acelaşi canal.
Cele mai frecvente motive ale conflictelor sunt : stabilirea preţului final, întârzierea plăţilor,
obţinerea informaţiilor, asigurarea sprijinului pentru reclame, rentabilitatea, sortimentele şi mărimea
lotului, loialitatea, etc.
Rezolvarea conflictelor se poate face prin: negociere formală, contactare informală,

întrevedere periodică sau arbitraj.
Se utilizează ca soluţie şi integrarea canalelor, ce poartă denumirea de sistem de Marketing

vertical (SMV) şi se comportă ca o singură unitate. Înfăptuirea unui asemenea sistem se poate
realiza prin trei metode :
- SMV corporat – constă în crearea unui centru angro propriu ce oferă avantaje
membrilor canalului;
- SMV administrat – în care o parte a lanţului deţine coordonarea întregului canal;
- SMV contractual – constă în realizarea unor aranjamente oficiale între membrii
canalului.
Se încearcă aplanarea conflictelor prin acţiuni conjugate ale producătorilor şi intermediarilor,

deoarece existenţa lor şi mai ales acutizarea pot aduce prejudicii şi unora şi celorlalţi.
Produsul este componenta esenţială a mixului de marketing, celelalte trei elemente “clasice”
ale acestuia sunt strict determinate de el, deoarece, se distribuie şi se promovează produsul şi tot lui i
se stabileşte preţul. El este acela care satisface multiplele nevoi ale consumatorului şi de aceea
producătorul pentru a-şi atinge scopul final – obţinerea unui profit cât mai mare – trebuie să
determine natura multidimensională a cererii de consum şi să producă doar acele bunuri pe care le
solicită cumpărătorii.
Astăzi, este unanim acceptat faptul, că succesul final al unei firme estimat în profitul total
depinde în foarte mare măsură de politica de produs a acesteia.
În amplul proces de creare a unui produs se porneşte de la delimitarea avantajelor pe care
acesta le poate oferi şi care sunt comunicate prin atributele ce-l definesc: caracteristicile, calitatea şi
designul produsului.
1. CARACTERISTICILE – reprezintă mijlocul de diferenţiere a unui produs faţă de cele ale
concurenţelor. Orice produs dispune de o multitudine de caracteristici ce se grupează în:
a. - caracteristici tehnice, fizico-chimice - exprimate prin: formulă, compoziţie, formă,

culoare, densitate etc.
b. - caracteristici de folosire - reflectate în: varietate, specificitate, durată etc.
c. - caracteristici psihologice – concretizate în: frumuseţe, tinereţe, libertate, forţă .
d. - caracteristici asociate – evidenţiate prin: preţ, marcă, condiţionare, nume, servicii.
2. CALITATEA PRODUSULUI este ansamblul însuşirilor şi laturilor esenţiale ale acestuia,
ce permit satisfacerea consumatorilor/utilizatorilor. Ea reflectă capacitatea bunului de a-şi îndeplini
funcţiile şi se exprimă prin: durabilitate, fiabilitate, precizie, uşurinţă în manevrare etc., atribute ce
pot fi măsurate. Dar în viziunea de marketing, calitatea se măsoară prin prisma percepţiei
consumatorilor. Constituie un instrument de poziţionare pe piaţă şi de aceea, pentru orice
producător, este important ca la introducerea unui nou produs să-şi aleagă un nivel al calităţii, iar
după aceea să depună eforturi pentru a asigura consecvenţa calităţii, ceea ce presupune să nu apară
defecte sau variaţii. În acest scop, firmele mari aplică managementul calităţii totale care nu
presupune atât descoperirea şi corectarea defectelor după ce au apărut, cât mai ales prevenirea
apariţiei acestora prin îmbunătăţirea procesului de proiectare şi producţie. De asemenea, calitatea
totală are ca scop îmbunătăţirea valorii oferite consumatorului şi este un instrument pentru obţinerea
“satisfacţiei “ totale a consumatorului.
Îmbunătăţirea calităţii produselor este un obiectiv al producătorului, pentru că îi asigură un

avantaj competitiv, dar de obicei calitatea superioară înseamnă şi cheltuieli suplimentare pe care
consumatorul le va sesiza prin preţ. De aceea, producătorul trebuie să ţină seama de dorinţele
consumatorului şi să îmbunătăţească calitatea numai dacă doreşte clientul acest lucru şi va accepta
plata suplimentară, după ce au perceput acest aspect.
3. DESIGNUL PRODUSULUI – este o tehnică modernă care urmăreşte să îmbine esenţialul
cu funcţionalul şi comunică prin mijloace specifice: culoare, formă, cuvinte, cifre. Este un concept
mai larg decât stilul, care se referă doar la aspectul produsului. Designul nu implică doar aspectul
produsului ci contribuie la îmbunătăţirea performanţelor produsului, la creşterea calităţii lui. Ca

urmare desinger-ul va avea ca obiectiv realizarea unui produs mai uşor, sigur, ieftin la folosire şi
reparare, simplu, economic de produs şi distribuit.
Desingul are impact serios asupra activităţii de marketing, el constituind un instrument în
lupta cu concurenţa. Corelaţia design-marketing se structurează pe patru paliere :
- funcţional: adaptarea produsului la nevoile care se cer satisfăcute, la condiţiile de transport,

depozitare, vânzare.
- industrial: rentabilitate optimă de fabricaţie, bază a formării preţului de vânzare.
- estetic: frumosul util, ca parametru al calităţii.
- promoţional: originalitate, diferenţiere etc.
Designul produsului este diferit pentru bunurile de consum şi cele industriale, dar important
pentru orice producător este să realizeze un design adecvat, întrucât dacă este prost, conduce la
rezultate slabe.
Resurse–Umane şi instruirea acestora
Personalul angajat, direct productiv, în număr de 4 persoane dispune de calificarea necesară

realizării sarciniilor de lucru în cele mai bune condiţii. Personalul va fi selecţionat în urma unui
interviu pe baza unor criterii riguroase.
Materii prime.Materile.Utilaje.
a. Componente De Scaune Ergonomice. Ţesături
Principalele componentele de scaune ergonomice se

vor achiziţiona de la firme de prestigiu din Italia, firme
intens solicitate de producătorii de articole mobilier din
România, dar şi din alte ţări europene.
1. Cerentola – Italia
2. Brado – Italia
3. Ifton - Italia, pentru ţesături
Componenete firmelor mai sus amintite prezintă

cel mai bun raport preţ-calitate, motiv pentru care sunt
cei mai solicitaţi de producătorii de scaune ergonomice.
Preţurile componentelor reprezintă 50% din preţul
scaunului.
Componentele ce dorim să le achiziţionăm de la
firmele mai jos menţionate: Spătar(1), Element Elastic
(2), Burduf Spătar (4), Cot de Legătură (5), Burduf
Cilindru(7), Şezut (9), Baza (10), Rotiţele (11).
b. Maşini de Cusut
1. Metalotehnica – 350 Euro
2. Juki – 450 Euro
Criterii de analiză Oferta 1 - MetaloTehnica Oferta2 - Juki

Tehnic ** ****
Economic ***** ****
Resurse-umane *** **
Uşurinţă în manevrare *** *****
TOTAL 13* 15*
În urma analizelor efectuate după criteriile mai sus menţionate, am luat decizia să achiziţionăm
2 maşini de la firma Juki.
Maşina cu braţ lung MFC-7000, care execută cusatură de

acoperire cu transport inferior/superior şi inferior.
* Avantaje

Prin combinarea experientelor in probleme de coase

Prin combinarea experientelor in probleme de coase

Dispozitive

* Specificatii
Viteza de coasere 6,500 max
Viteza de coasere 1.6 - 3.2 mm
Viteza de coasere 3.4 - 6.4 mm ( în funcţie de tipul maşinii)
Capacitatea de ridicare al 7 mm
piciorusului de presare
Ungere Automata
c. Şuruburi
Pe piaţa românească firma SEA reprezintă una dintre cele mai renumite producătoare de
şuruburi. Am considerat că această firmă ne poate oferi cea mai bună calitate de şuruburi de diverse
tipuri.
d. Compresorul poate fi achiziţionat de la:
1. Ranexim S. A. – 620 Euro

2. Tiroli – Italia la preţ de 700 Euro
Compresorul NS18/150CM
150 L
Rezervor
394 l/min
Putere 3HP/2.2 kW
Tensiunile alimentare 230V mono
Viteza antrenare piston 1200 rot/min
Presiune de lucru 9 bar
Dimensiuni ambalaj 138x44x105
Masa 85 kg
Alte dotari Roţi
2 racorduri cu preostat
1 racord direct din rezervor
NS18/150CM este un compresor profesional (2 pistoane şi o treaptă de compresie) antrenare prin

curea cu urmatoarele specificaţii:
1. Cap compresor din aluminiu cu aripioare de răcire mărite .

2. Cilindru din FONTA TURNATĂ cu o duritate crescută , siguranţă şi durată de viaţă mărită.
3. Baie de ulei mărita pentru o ungere mai bună
4. Supape din oţel inox pentru debit mărit
5. Răcire forţată
6. Arborele cotit ce antrenează biela este din fonta turnată (echilibrat dinamic)
7. Motor monofazat cu protecţie la supraîncălzire( şi recuplare automată la scăderea temperaturii).
8. Randament ridicat , puternic, silentios si sigur.
9. Este pretabil si la regimuri grele.
10. Ideal pentru ateliere mijlocii-mici.
e. Bancuri
1. Mobiris – Săcele S.R.L. – 50 Euro
f. Buretele îl vom achiziţiona de la firma S.C. Poliflex S.R.L. Sibiu.
Spuma poliuretanică, flexibilă (burete) este utilizată în industria mobilei şi a tapiţeriei pentru fotolii,
canapele, colţare, scaune astfel:
 Se recomandă pentru şezut utilizarea următoarelor tipuri de spume poliuretanice: T25.38,
T28.35, T30.38, W27.28, R40.36
 Se recomandă pentru spătar utilizarea următoarelor tipuri de spume poliuretanice: M20.20,
M23.17, N25.25, R23.23, R23.15
Recomadările de utilizare a tipurilor de spume poliuretanice se bazează pe practica uzitată.
6.Alocarea resurselor financiare(bugetul proiectului-pe activităţi şi total)
Costul investiţiei
În condiţiile în care preţul mediu al unui scaun este de 105lei şi având o producţie de 12.000
de scaune pe an, cifra de afaceri se ridica la 315.000 Euro pe an.
Calculul eşalonat pe luni este:
Materie primă 15.000 euro

Transport Materie Primă 1.700 euro
Chirie Hală 500 euro
Utilităţi 790 euro
Salarii 1290 euro
Rată Credit 2100 euro
Dobândă credit 170 euro
TOTAL 21.550 euro
Cifra de afaceri 26.250 euro
Profit (Cifra de Afaceri - Total) 4.700 euro
Profitul brut 56.400 euro
Profitul net 31.000 euro
Materia primă pentru un scaun:
 10,75 euro componente pe scaun

 2 euro ţesături
 1,5 euro burete
 0,75 euro cutie carton
Transport materie primă 12-15 % din materia primă pe lună. Transportul se va face cu un tir
al firmelor distribuitoare de materii prime.
Dobânda pentru creditul contractat în valută este între 6-8 %.
Utilităţile reprezintă 3% din cifra de afaceri pe an (38.000 lei).
Firma va achiziţiona o maşină în valore de 7000 euro, precum şi 2 calculatoare cu softurile

aferente domeniului imobiliar, în valoare de 2000 euro, mobilier birouri în valore de 500 euro.
Preţul utilajelor :
2 x Maşini de cusut automate 900 euro

Compresor (20 l) 300 euro

1xPistol de capsat 400 euro
Maşină de înşurubat pneumatică 200 euro
4xBancuri / Masă maşini de cusut 200 euro
10x Scaune 100 euro
TOTAL 2100 euro
În condiţiile în care cifra de afaceri este de CA=1.260.000lei, utilităţile reprezintă circa 3% din
cifra de afaceri= 38.000lei.
1. Alimentarea cu gaz metan
Pentru încălzire şi necesarul de apă caldă se foloseşte o centrală termică,care consumă în medie
200 m3/luna.
o tarif gaz metan: TGM = 0,6 lei / m3;
o cost gaz metan: CGM = NGM total xTGM =2500 x 0,6= 1.500 lei / an.
2. Alimentarea cu apă
Vapa =1 m3 /angajat/luna;
VTapa = nr. angajati* nr. luni*1 m3 = 7*12*1 =84 m3;
Tapa rece = 2 lei / m3;
Capa rece= 84*2 = 168 lei;
3. Alimentarea cu energie electrică
Calculul necesarului de energie electrică:

o se consuma  36,3 kw *T efectiv ; Tefectiv = Td = 2000 ore;
WT = 36,3*2000 = 72600 kw*h ;
o Tee = 0,5 lei / kw*h (tarif);

o Cee = WT*Tee =72600*0,5 = 36.300 lei / an.
Costuri directe
1) Materii prime si materiale:

Cm = nc*pm, unde
Cm – costul materialului necesar pentru produs;
nc - norma de consum ;
Cm = 60*1 = 60 lei/scaun;
2) Manopera:
A: salarii directe:
Sb = 500 lei;
N = 21(zile)*8(ore) = 168 ore/luna;
Sd = 500/168 = 2,9761 lei;
B: Impuneri proportionale cu salariile:

1. C.A.S.  24% (contributia la Asigurări Sociale: 23,3%)
2. Aj. Somaj 5% (ajutor de somaj)
3. F.S. 7% (fondul de sanatate)
4. CCM 0,75% (comision pentru Camera de Munca);
Total: 36%
Im = 0,36*Sd = 0,36*2,97619 = 1,07142 lei;
Total costuri directe:

Cdir = Cm+Sd+Im;
Cdir = 60+2,9761+1,07142 = 64,04752 lei;
Cdir = 640475,2 lei;
Costuri indirecte
1. Salariile Tesa: Sb = 600 lei;
Fondul de salarii = 3*600 *12luni =21.600.lei;
2. Impuneri: Im = 216*0,36 = 7776 lei
3. Chiria: Cchirie = 240.000 lei/an;
4. Energie electrică termică& apă En = 38.000lei;

o Total Cind = Fs+Im+ Cchirie +En;
o Cind = 216+7776+240+380 = 913.760 lei;
o Cind total =Regia* Cind =1,5*913.760=139.000.lei;
o Cind /piesa = Cind total/ 12000 = 139.000/12000 = 11,6 lei;
Cfin piesa = Cdir +Cind/piesa +Pub.+Distrb= 62,7476+11,6+5= 79,3476lei;
Pretul propus:
P = Cf+rp*Cf, unde
rp – rata profitului (rentabilitatii);
rp – 10…50%  se adoptă rp = 30%;
P = 79,3476*(1+0,30)= 103,1518 lei/bucata;
Calculul veniturilor (cifra de afaceri):

V = P*Q = 1050000*12000= 1.260.000 lei;
Estimăm că vom obţine un venit de circa 1.260.000 lei/an la un grad de utilizare a capacităţii de
producţie de 100%.
În estimarea veniturilor am pornit de la următoarele date:
- regim de lucru: - 8 ore pe zi
- 260 zile/an
- capacitatea de producţie nominală: 12000 scaune pe an
- preţ de vânzare: 105,0 lei pe scaun
ACTIV euro PASIV euro

Active imobilizate (Ai) 39.300Capitaluri permanente (CMP) 110.000
Capitaluri proprii 10.000
Active circulante (ACR) 207.558 Datorii pe termen lung 100.000
Datorii din exploatare (DEX) 136.858
TOTAL ACTIV 246.858 TOTAL PASIV 246.858
1. Fond de rulment FNR

o FNR  CMP Ai  110.000  39.300  70.700 euro
2. Fond de rulment propriu (FRP)

o FRP = Capitaluri proprii – Ai = 10.000 – 39.300 = 29.300 euro
3. Fond de rulment străin (FRS)

o FRS = FRN  FRP  70.700  29.300  100.000 euro
4. Nevoia de fond de rulment (NFR)

o NFR  ACR  DEX  207.558  136.858  70.700 euro
5. Situaţia netă Sn

o Sn  Total Activ  Total datorii  246.858  236.858  110.000 euro
6. Trezoreria netă Tn

o Tn  FRN  NFR  70.700  70.700  0
CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE

[ euro ]
Cifra de afaceri (CA) 315.000
Venituri din exploatare (Total) 327.000
Cheltuieli din exploatare (Total) 311.812
Venituri financiare 98.200
Cheltuieli financiare 128.112
Rezultat financiar / Pierdere 29.912
Venituri extraordinare 7.800
Cheltuieli extraordinare 0
Rezultat extraordinar / Profit 7.800
Venituri Totale 433.000
Cheltuieli totale 400.700
Rezultat brut / Profit 32.300
Impozit pe profit 2.300
Rezultat net 30.000
1) Marja comercială (MC)
MC  Venit din vânzarea mărfurilor  Costul mărfii nevândute

MC  323.448  66.752  248.248euro
2) Producţia exerciţiului (PE)
PE  Productia vândută  Productia stocata  Productia imobilizata
3) Valoarea adaugata VA
MC 
VA = PE 
Consumuri de la terti
VA  258.000  6.000  175.444  180.000  54.704euro
Valoarea adaugatã exprimã cresterea de valoare rezultată din utilizarea factorilor de

productie, în special muncã si capital, peste valoarea materialelor, energiei, serviciilor cumparate de
firmã de la terti. Acestã valoare adãugatã reprezintã sursa de acumulãri bãnesti din care se face
remunerarea participantilor directi si indirecti la activitatea economicã a firmei: personal, stat,
creditori, actionari si firmã prin capacitatea de autofinantare.
4) Excedentul brut din exploatare EBE
VA 
Subventii din exploatare 
EBE =
Cheltuieli, Impozite, Taxe si Varsari asimilate 
Cheltuieli cu personalul
EBE  54.704  15.480  39.224euro
EBE exprimã acumularea brutã din activitatea de exploatare, tinând cont de faptul cã
amortizarea si provizioanele sunt doar cheltuieli calculate, nu si plãtite. EBE exprimã capacitatea
potentialã de autofinantare a investitiilor (din amortizari, provizioane si profit), de achitare, a
datoriilor cãtre bugetul statului si de remunerare a investitorilor de capital (actionarii si creditorii).
5) Rezultatul din exploatare (RE)
EBE+
Venit din profit aferent activ de exploatare
RE =
Alte venituri din exploatare-
Cheltuieli cu amortizarea si Provizioane aferent activ de exploatare
RE = 39.224 + 327.000  311.812 = 54.412euro

Profitul din exploatare exprimã mãrimea absolutã a rentabilitãtii activitãtii de exploatare, prin
deducerea tuturor cheltuielilor (plãtibile si a celor calculate) din veniturile exploatãrii (încasabile si a
celor calculate).
6) Rezultatul curent (RC)
RC = RE + Venituri financiare  Cheltiueli financiare

RC = 54.412 + 98.200  128.112 = 24.500euro
7) Rezultatul net al exerciţiului (RN)
RN = RC + Venituri extraordinare  Cheltuieli extraordinare  Impozit pe profit

RN = 24.500 + 7.800  2.300 = 30.000euro
8)
CAF = Venituri Incasabile - Cheltuieli Plătibile
Capacitatea de autofinanţare reflectã potenţialul financiar de creştere economicã a firmei,

respectiv sursa financiarã generatã de activitatea industrialã şi comercialã a firmei dupã scãderea
tuturor cheltuielilor plãtibile la o anumitã scadenţã. Se poate determina prin douã metode :
Metoda deductivă
EBE+
Alte Venituri Expl. Incasabile-
Alte Cheltuieli Expl. Platibile+
Venituri Fin. Si Extraordinare Incasabile-
CAF =
Ch. Fin. Si Extraordinare Platibile-
Impozit Pe Profit-
Participarea Salariatilor La Profit
Metoda aditivã
Rezultat Net+
CAF = Cheltuieli Calculate-
Venituri Calculate
Conform primei metode amintite Capacitatea de Autofinanţare va fi:

CAF = 39.224 + 327.000  311.812 + 98.200  128.112 + 7.800  2.300 =
30.000euro
Capacitatea de autofinanţare exprimã un surplus financiar degajat de activitatea rentabilã a

firmei. Ea nu are decât un caracter potenţial dacã nu este susţinutã de mijloace financiare efective.
Ori, surplusul monetar degajat prin creşterea trezoreriei nete în ultimele douã exerciţii financiare
dovedeşte cã cea mai mare parte a acestei capacitãţi de autofinanţare este susţinutã de o trezorerie
efectiv disponibilã.
RATE DE RENTABILITATE COMERCIALĂ
1. Rata marjei comerciale =
2. Rata marjei brute de exploatare =
3. Rata marjei nete =
4. Rata marjei nete de exploatare =
5. Rata marjei brute de autofinantare =
6. Rata marjei adaugate =
RATE DE RENTABILITATE ECONOMICĂ
Rata rentabilitatii economice
RATE DE RENTABILITATE FINANCIARĂ
Rata de rentabilitate financiară
INDICATORI DE SOLVABILITATE
1. Rata solvabilităţii generale =
2. Rata solvabilităţii generale
INDICATORI DE GESTIUNE
1. Durata medie de stocare
2. Durata medie de achitare a datoriilor pe termen scurt
3. Durata medie de imobilizare a activelor fixe
INDICATORI DE RENTABILITATE
1. Marja de profit
2. Rata rentabilitatii economica
3. Rata rentabilitatii financiare

7.Analiza riscurilor.Identificarea principalelor categorii de risc
Instrumentele pentru managementul riscurilor permit abordarea metodica a diverselor situatii de

pericol si a evenimentelor nedorite, precum si a cauzelor generatoare si a consecintelor acestora.
Aceasta abordare sistematica este determinata pentru identificarea situatiilor de pericol in maniera
cat mai exhaustiva posibil.
Aceste instrumentele permit introducerea elementelor tehnice-conomice suplimentare in sistemul
de management, in scopul verificarii nivelului de control si management al riscurilor, in primul rand
prin identificarea barierelor de securitate existente sau necesare. Nivelul de management al riscurilor
nu poate fi efectiv demonstrat decat in conditiile in care toate cauzele si consecintele potentiale au
fost luate in studiu in derularea analizei.
Pentru orice proiect trebuie sa se elaboraze un Plan de management al riscurilor. Pentru
producerea acestuia se utilizeaza un model de referinta de plan al riscurilor. Dupa validarea planului
de Directorul General, acesta este revizuit periodic de catre Managerul Proiectului pe parcursul
derularii proiectului, de obicei la sfarsitul fiecarei luni.
Riscul poate fi identificat folosind diferite metode:
- intocmirea unor liste de control care cuprinde surse potentiale de risc, cum ar fi: contextul
proiectului, rezultatele proiectului, membrii echipei de proiect, modificari ale proiectului solicitate
de beneficiar, erorile si omisiunile de proiectare, estimarile costului si termenul de executie etc.;
- realizarea unor diagrame de flux pentru clarificarea cauzelor si efectelor riscului;
- analiza documentelor unor proiecte similare celui in curs de realizare;
- utilizarea experientei personalului care aderulat proiecte similare prin invitarea acestora la o
sedinta formala de identificare a riscurilor.
- identificarea ricurilor impuse din exterior ( prin legislatie, schimbari in economie, tehnologie,
politica) prin desemnare unei persoane care sa monitorizeze aceste aspete, sa participe a conferinte
si care sa parcurga publicatiile de specialitate.
Faza de analiza a riscului ia in considerare riscurile identificate in prima faza si realizeaza o
cuantificare profundata a acestora.
In cuantificarea riscurilor se ia in calcul: toleranta la risc a managemntului Indaco, sursele de
risc, estimarile privind duratele activitatilor si costurilor etc.
Pentru analiza riscului se foloseste un instrumentar matematic divers, mergand de la analiza
probabilistica la analiza Monte Carlo.
Alegerea instrumentarului matematic trebuie sa fie adaptata necesitatilor analizei si sa tina

seama de acuratetea datelor disponibile.Cea mai simpla metodă de cuantificare a riscurilor este
aceea a valorii monetare aşteptate (VA), care se calculează ca produs între probabilităţile de apariţie
ale anumitor evenimente şi efectele acestora:
VA(a) = P(a) x E(a)(3)
unde:
VA(a) = valoarea asteptata a evenimetului (a)
P(a) = probabilitatea de aparitie a evenimentelor (a)
E(a) = efectul aparitiei fenomenului (a)
O alta metoda de cuantificare a riscului este metoda deviatiei normale standard care se refera la
determinarea nivelului de risc asociat unei anumite durate de executie a proiectului, propusa de
beneficiar sau estimate de MP.
Utilizarea metodelor de analiza a riscurilor este recomandata, in special, pentru analiza riscurilor
in cadrul studiilor de pericol, intrucat ele asigura un grad ridicat de exhaustivitate in monitorizarea
riscurilor de producere a accidentelor majore. Fiecare metoda de analiza riscurilor are avantaje si
dezavantaje specifice, neexistand o metoda universal valabila.
Intrucat nici o metoda nu poate garanta exhaustivitatea completa a unei analize, se recomanda
combinarea mai multor metode complementare.
Principalele riscuri identificate:
-cele determinate de drumul critic
-precedenţele activităţilor nu sunt bine alese;
-orice sincopă într-o activitate atrage după sine întârzieri;
-alte riscuri:
-neplata la timp,conform contractului a lucrărilor efectuate;
-cazul în care unuia din membrii echipei de proiect i se întâmplă ceva;
-riscuri de accident în cazul transportului;
-pe parcursul derulării proiectului se schimbă legislaţia în domeniu;
C. Implementare
1. Metodologia detaliată de implementare a activităţilor
La elaborarea metodologiei s-au avut în vedere numai conceptele şi regulile de bază, evitându-se, pe
cât posibil, amănuntele şi tehnicile speciale dezvoltate în anumite situaţii particulare, care ţin de
condiţionări specifice. S-a considerat că o astfel de abordare este mult mai adecvată începutului de
drum, eliminându-se, totodată, riscurile de blocare a demersului de implementare, din cauza unei
construcţii complicate şi supertehnicizate.
Identificarea
caracteristicilor Identificarea nevoilor
Elaborarea standardelor de
calitate pentru proiectul vizat
Pilotare
Diseminare rezultate
2. Monitorizare.Acţiuni corective
Vizează atât urmărirea activităţilor, cât şi verificarea şi evaluarea controlului efectuate de

direcţiile cu atribuţii de control;cred că se referă la implementarea controlului calităţii proiectelor.
Un model de procedură se prezintă în Anexa 4
D.Finalizare
1. Predarea proiectului.Recepţia lucrărilor
Prin monitorizare se intelege acel proces ce permite obtinerea informatiilor care sa permita
cunoasterea si intelegerea stadiului proiectului la un moment dat, precum si tendintele de
derulare a activitatilor incluse in proiect.Monitorizarea se poate face prin discutii cu personalul
implicat in derularea proiectului, prin inregistrarea rezultatelor si a problemelor aparute, prin
observarea activitatilor derulate.Monitorizarea permanenta a proiectului (se monitorizeaza
activitatile, stadiul realizarii planurilor, costurile, rezultatele proiectului) permite raportarea
realizarii acestuia, pentru ca asa se obtin informatiile a caror procesare sprijina procesul de
raportare.
La data stabilită pentru efectuarea recepţiei se va intruni comisia de recepţie. Aceasta va
verifica dacă lucrările sunt executate conform documentaţiei tehnice avizate şi a avizului definitiv.
În cazul în care lucrarea a fost executată conform celor de mai sus, recepţia se consideră acceptată.
Ca si conditie de acceptare a receptiei constructorul trebuie se prezinte o garantie in scris a
buneifunctionari a lucrarii pe o perioada de 12 luni de la semnarea Procesului verbal de receptie.
După efectuarea recepţiei, se va încheia PV de recepţie, acesta fiind semnat de către
membrii comisiei. Ulterior, se va completa şi încheia PV de predare-primire a lucrărilor, care va fi
semnat de către utilizator, Biroul Tehnic-Avizare-Proiectare , Biroul Productie , Oficiul Juridic
urmând să fie vizat de Directorul Tehnic şi Directorul Economic şi aprobat de Directorul
General,conform contractului.
După semnarea actelor de recepţie şi a contractului de către utilizator se poate trece la

înregistrarea rezultatelor.
2. Înregistrarea rezultatelor
 propunerea unui buget pentru închiderea proiectului - trebuie să conţină activităţile ce vor fi
efectuate şi costurile acestora. Aceste cheltuieli sunt acoperite din regia contractorului şi a
partenerilor sau pe baza unui fond prevăzut în bugetul proiectului
 închiderea conturilor de cheltuieli - interzice efectuarea unor cheltuieli după o anumită dată.
Sunt autorizate numai colectarea costurilor necesare procedurii de închidere şi achitarea
facturilor întârziate, care deja au fost înregistrate în contabilitate
 realizarea documentaţiei proiectului - cuprinde calculele de proiectare, desenele de execuţie,

utilizare şi documentele de realizare a proiectului. Acestea sunt numerotate, indexate şi
stocate. Desenele sunt completate cu toate modificările efectuate şi înregistrate în borderoul
de desene
 înregistrarea documentelor de realizare ce trebuie arhivate: aprobări de abateri şi modificări,

acte adiţionale, documente de calitate a materialelor utilizate documente privind încercările
efectuate în cadrul proiectului etc. Documentele se vor utiliza ulterior pentru asigurarea
asistenţei tehnice in perioada de garanţie şi pentru rezolvarea eventualelor reclamaţii
ulterioare sau a defecţiunilor apărute
 întocmirea documentaţiei pentru echipamentele achiziţionate - constă în enumerarea,
înregistrarea şi stocarea tuturor documentelor necesare pentru asigurarea remedierilor în
perioada de garanţie şi service-ului în perioada de post garanţie. Documentaţia precizează şi
numerele de inventar pentru identificarea fiecărui echipament
 întocmirea documentaţiei pentru produsul realizat în cazul în care acesta este un produs
comercial; documentaţia cuprinde toate desenele de execuţie, fişele tehnologice şi rezultatele
probelor de laborator privind produsul
 arhivarea corespondenţei externe (cu finanţatorul şi cu partenerii) şi a documentele interne
 eliminarea surplusurilor de materiale din stoc prin:

- transferul către finanţator sau parteneri în raport cu prevederile contractuale
- vânzarea pe componente şi înregistrarea veniturilor în contabilitatea proiectului
- casare în conformitate cu prevederile legale
 înregistrarea costurilor finale ale proiectului care se face printr-un document cumulativ, pe
articole de cost; documentul consideră toate costurile inclusiv cele aprobate pentru efectuare
după închiderea conturilor de cheltuieli, din care se scad veniturile obţinute: din producţie,
din eliminarea materialelor din stoc, dobânzi bancare etc.
3. Raport final de activitate
Raportul final întocmit de către executant la cererea finanţatorului, conţine:
 situaţia existentă la începerea proiectului

 prezentarea proiectului şi a modului de desfăşurare
 realizarea obiectivelor
 planul de realizare a proiectului pe durata de fabricaţie
 analiza financiară
 transferul tehnologic
Auto-raportări (de la participanţi şi de la membrii grupelor de control):
1. Jurnale de zi şi dări de seamă
2. Liste de verificare sau inventare
3. Scări de evaluare
4. Glosare
5. Chestionare
6. Interviuri
7. Răspunsuri scrise la cererile de informaţii (de exemplu, scrisori)
8. Dispozitive sociometrice
9. Tehnici de proiectare
Raportul final de activitate s-a finalizat cu o întâlnire între membrii echipei din proiect ce a vizat
prezentarea rezultatelor obţinute de proiect, nerealizări dar mai cu seama acţiunile care vor urma
privind continuarea dezvoltării proiectului şi după finalizarea contractului La această activitate au
participat toţi membrii echipei proiectului
Pe baza discuţiilor purtate am întocmit un raport punctual pe temele abordate si am întocmit o
listă de prezenţă.
1. În ce privesc rezultatele obţinute de proiect acestea vizeaza doua activităţi distincte:
♦ activitatea de achizitie a materialelor si echipamentelor propuse pentru realizarea
activitatilor; achiziţia de echipamente prevăzută ca activitate independentă a fost realizată integral,
prin proceduri legale specifice.
♦ activitatea de consultanţă şi montaj la beneficiar
2. În privinţa nerealizărilor, în cadrul discuţiilor s-a făcut referire la următoarele aspecte:
-profitul nu este cel scontat
-termene subdimensionate,dar totul a fost ok
-depăşirea bugetului proiectului
-insuficienta pregătire organizatorică a echipei
-mobilitate redusă
E. Evaluare
1. Evaluarea proiectului.Metode utilizate
În procesul de evaluare a rezultatelor se au în vedere următorii parametri:

· eficienţa- se calculează de cele mai multe ori ca raport între efect şi efort. Se compară resursele
utilizate şi nivelul rezultatelor obţinute;
· eficacitatea- se compară rezultatele efectiv obţinute cu rezultatele preconizate;
· economicitatea- se analizează costurile efectuate comparativ cu costurile planificate;
· participarea- participarea aşteptată din partea beneficiarilor proiectului, eventuale alte participări
din partea unor factori implicaţi;
· grupul ţintă- se compară grupul ţintă propus(ca număr şi structură) cu grupul efectiv
implicat în proiect. În acelaşi timp se compară grupul ţintă cu totalul potenţialilor beneficiari
identificaţi în timpul proiectului;
· disponibilitatea- se analizează aspecte legate de calitatea serviciilor oferite în cadrul proiectului;
· gradul de cunoaştere- procentul celor care au cunoscut proiectul şi obiectivele acestuia şi cei
care ar fi trebuit să le cunoască;
· gradul de implicare- măsura în care s-au implicat în desfăşurarea proiectului factorii interesaţi în
realizarea acestuia;
· suficienţa- resursele utilizate pentru realizarea proiectului comparativ cu cele care ar fi fost
efectiv necesare.
Evaluarea rezultatelor proiectelor reprezintă şi un instrument utilizat în vederea identificării
de noi tematici pentru proiectele viitoare. Datele cuprinse în rapoartele de evaluare sunt foarte
valoroase pentru evaluări şi estimări de resurse ulterioare.
În acelaşi timp în cadrul acestor rapoarte sunt menţionate şi forme de utilizare a rezultatelor
obţinute de către proiect, forme de continuare a acestuia sau noi obiective care au reieşit ca
potenţiale nevoi ce se pot constitui în proiecte viitoare.Evaluarea este o parte importantă a
proiectului pentru că dă valoare rezulatelor acestuia.
Procesul de evaluare a proiectelor reprezintă una din cele mai complexe etape pe care le parcurge un
proiect datorită faptului că se desfăşoară atât la început, pe parcurs dar şi la încheierea proiectului.
Evaluarea măsoară gradul în care au fost atinse obiectivele, apariţia rezultatelor preconizate
şi modul de utilizare a resurselor.
În general, există trei modele principale de evaluare, care pot fi luate în considerare atunci
când se realizează o cercetare evaluativă. Concluziile cercetării trebuie să reflecte informaţia
obţinută prin aceste modele de evaluare cât şi prin altele considerate ca optime pentru contextul
respectiv.
Cele trei metode de evaluare care diferă ca mod de abordare sunt:
· evaluarea proiectelor în vederea finanţării,
· evaluarea internă,
· evaluarea rezultatelor.
Evaluarea furnizează informaţii pentru îmbunătăţirea proiectului care se dezvoltă şi progresează.

Informaţiile sunt colectate pentru a se putea stabili dacă el se desfăşoară aşa cum a fost planificat,
dacă îşi atinge scopurile şi obiectivele declarate în conformitate cu limita de timp propusă.
Constatările evaluării sunt folosite şi pentru a se stabili dacă proiectul trebuie să continue aşa cum se
desfăşoară acum sau sunt necesare modificări. În Evaluarea proiectului proiectarea evaluării şi
strângerea datelor încep atunci când începe şi proiectul. Strângerea datelor se face conform unei
scheme stabilite (de exemplu, la fiecare 6 luni, o dată pe an etc.) şi oferă informaţii pentru a sprijini
continuarea recomandărilor, modificarea şi/sau anularea unor activităţi şi strategii ale proiectului.
Adesea, dar nu întotdeauna, Evaluatorul de Proiect este un membru al personalului de proiect.
Evaluarea proiectului poate cuprinde examinarea unor componente speciale. Componenta unui
proiect poate fi un sub-proiect, o abordare specifică de instruire a personalului, o practică
profesională, o intervenţie de sănătate sau o strategie de management. Evaluarea unei componente
examinează măsura în care au fost atinse scopurile acesteia (aceste scopuri sunt un subset de scopuri
generale ale proiectului) în care componenta contribuie la succesul sau eşecul proiectului, în general.
Evaluările pot servi în multe feluri şi pot furniza date critice pentru luarea deciziei în toate fazele
elaborării şi implementării proiectului. Deşi unii oameni au sentimentul că evaluarea este o activitate
împotriva proiectului, dacă este făcută bine, ea este în realitate în favoarea proiectului. Este
important să reţinem că evaluarea este un proces, nu o singură activitate. Atunci când este bine
făcută, evaluarea poate să ajute la informarea managerilor cu privire la progresul proiectului, poate
servi la clarificarea scopurilor şi a obiectivelor, poate oferi informaţii importante cu privire la ceea
ce merge bine şi la ceea ce merge prost şi de ce.
Deşi atunci când vorbim despre „evaluare” ceea ce ne vine cel mai adesea în minte este
Evaluarea Sumativă, evaluarea planificării şi cea formativă sunt uneori mai valoroase pentru
îmbunătăţirea proiectelor aflate în curs. Evaluarea poate fi făcută atât de persoane care aparţin
organizaţiei ce implementează proiectul sau poate fi realizată şi de către externi. Este bine ca
detaliile privind efectuarea acestei activităţi să fie stabilite încă de la începutul proiectului.
Activitatea propriu-zisă de evaluare este realizată în trei etape distincte:
 pre-evaluare
 implementarea evaluării
 post-evaluare
În prima etapă este realizată planificarea activităţii de evaluare. Se stabileşte: De ce se face?
Pentru cine se face? Ce se evaluează? De către cine este realizată evaluarea? şi Planul de acţiune
al evaluării. În a doua etapă se colectează informaţiile pe baza cărora se face evaluarea, se
analizează acestea şi se prezintă rezultatele. În cea de-a treia etapă din activitatea de evaluare se
obţine acordul asupra recomandărilor care reies din evaluare.
Se realizează trei mari activităţi:
- elaborarea rapoartelor financiare şi narative finale,

- asigurarea continuităţii proiectului,
- evaluarea proiectului
Pentru a folosi întregul potenţial al monitorizării şi evaluării trebuie luate în considerare
următoarele:
 verificarea planului proiectului,
 existenţa unei echipe de monitorizare,
 menţinerea rezultatelor obţinute,
 diversificarea surselor de informare,
 implicarea colegilor în precizarea obiectivelor şi a procedurilor,
 adaptarea obiectivelor şi a activităţilor,
 adaptarea proiectului doar în funcţie de necesităţile din momentul implementării.
Criteriile de succes referitoare la produsul final au în vedere:
 calitatea,
 standardele tehnice,
 relevanţa,
 eficienţa,
 aria de cuprindere
 percepţia creată în jurul produselor
F. Valorificare
1.Valorificarea şi multiplicarea rezultatelor (Branchmarking)
Proiectul include operaţiuni şi activităţi pentru a asigura continuarea, valorificarea, abordarea

integratoare a rezultatelor dupa finalizarea proiectului:
- In calitate de furnizor autorizat de scaune ergonomice,va continua activităţile
- Pentru anumite categorii de solicitanţi scaunele se pot realiza personalizate prin brodare cu
sigla beneficiarului şi chiar prin executarea de forme în funcţie de configuraţia anatomică
- Experienţa acumulată va fi valorificată atât pentru sustenabilitatea proiectului, cât şi pentru
dezvoltarea de proiecte ulterioare
- Prin dotarea birourilor şi a sediului administrativ cu echipamente performante se asigură
condiţii pentru continuarea activităţilor. Poziţionarea sediilor de lucru în centre sociale asigură
un caracter multifuncţional de asistenţă oferită în mediul de afaceri.
- Experienţa dobândită va fi utilizată pentru extinderea grupului ţintă şi pe alte pieţe şi chiar
pentru orientarea către alte tipuri de grupuri ţintă externe.
- Analiza structurii pieţei locale,naţionale va fi utilizată pentru dezvoltarea de alte proiecte
- Materialele de informare vor fi utilizate în activităţile ulterioare din domeniu.
Rezultatele proiectului pot fi transferate la diferite niveluri:
- Intenţia solicitantului este să identifice noi grupuri de beneficiari şi experienţa dobândită de
echipă reprezintă structuri esenţiale ce vor fi transferate pentru dezvoltarea de noi proiecte .
2. Diseminarea rezultatelor proiectului în cadrul organizaţiei
În această etapă din viaţa unui proiect se încheie angajamentele avute cu finanţatorii şi se face
evaluarea financiară legată de utilitatea proiectului. Cea mai importantă activitate ce revine
managerului de proiect este legată de realizarea raportului final financiar şi a celui narativ, două
documente care sunt solicitate de fiecare finanţator în parte. În funcţie de procedurile finanţatorului
se pot identifica formulare de raportare foarte complexe sau unele extrem de simple care se
completează pe parcursul a două-trei pagini. În aceste documente trebuie decontate cu exactitate
toate sumele primite sub formă de finanţare şi trebuie raportate toate activităţile care au fost
prevăzute. Eventualele neconcordanţe (dintre proiectul propus şi activităţile realizate) trebuie
explicate.
O altă activitate ce va fi realizată în această etapă se referă la stabilirea modalităţilor prin
care proiectul va fi continuat ulterior. În general astfel de lucruri sunt prevăzute încă din faza
elaborării proiectului, dar un plan de acţiune concret va fi realizat abia în această etapă. Tot aici se
realizează evaluarea proiectului, care reprezintă emiterea de judecăţi asupra următoarelor aspecte:
 dacă s-au atins obiectivele urmărite prin proiect,
 dacă resursele (umane, financiare şi de timp) au fost bine folosite,
 dacă calitatea activităţilor a fost corespunzătoare,
Pentru a avea o evaluare eficientă este nevoie de îndeplinirea a trei cerinţe esenţiale:
 obiectivele proiectului să fie clar definite de la început,
 monitorizarea trebuie să se efectueze pe parcursul întregului proiect, iar informaţiile trebuie
culese şi prelucrate cu grijă,
 rezultatele evaluării trebuie să producă schimbări la nivelul abordării organizaţionale,
.

Managementul Proiectelor - SC Ergostyle SRL

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor - SC Ergostyle SRL

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul proiectelor 1

1. Scrisoare de invitaţie la selecţia de proiecte în cadrul organizaţiei(memo)

1.Matricea cadru logic

1. Metodologia detaliată de implementare a activităţilor

1. Predarea proiectului.Recepţia lucrărilor

1. Evaluarea proiectului.Metode utilizate

1. Valorificarea şi multiplicarea rezultatelor

1. Scrisoare de invitaţie la selecţia de proiecte în cadrul organizaţiei(memo)

Sunteţi invitaţi să participaţi la concursul de proiecte având tema:

PRINCIPII GENERALE, DERULAREA LICITAŢIEI ŞI PROCEDURI DE ACORDARE A

Conţinutul dosarului de licitaţie

Procesul de evaluare constă în:

pe baza calităţii tehnice şi a preţului.

. Modificarea contractelor de lucrări

2.Lista cu deţinătorii de interese (skateholders)

3.Materiale de informare cu privire la conţinutul proiectului(declaraţia

Scopul şi obiectul de activitate al societăţii

S.C. ErgoStyle S.R.L. este o societate specializată în proiectarea şi fabricaţia scaunelor

4.Lista cu persoanele invitate la demararea proiectului

5. Organigrama şi personalul companiei

Tapiţare Tăiere stofă Montare Croitor

Dintre direcţiile de acţiune pe care se concentrează eforturile strategice de organizare şi

a). Obiective pe termen lung

b). Obiective pe termen mediu

 îmbunătăţirea continuă a metodelor utilizate în procesul de producere, proiectare,

c). Obiectve pe termen scurt

Pentru limitarea cheltuielilor cu deplasări şi legătura cu beneficiar-furnizori,echipa de proiect este

7.Echipa de proiect.Funcţiile în cadrul proiectului

 condiţiile de lucru în echipa (subordonare, raportare, stabilirea priorităţilor, nivelul de

Sarcinile şi responsabilităţile postului:

Activităţile necesare pentru realizarea proiectelor sunt:

1. Analiza si stabilirea obiectivelor de proiect

8.000 lei/luna x 6 luni = 48.000 lei

Se subordonează: - managerului de proiect

Sarcinile şi responsabilităţile postului:

-postul de economist viza îndeplinirea tuturor sarcinilor de inregistrare financiar-contabile,de la

2.000 lei/luna x 6 luni = 12.000 lei

Membru(reprezentantul furnizorului principal)

Se subordonează: -managerului de proiect

- Asistent din partea principalului furnizor

Sarcinile şi responsabilităţile postului:

♦Legătura dintre furnizor-proiect-beneficiar

♦Suplineşte managerul de proiect

4.000 lei/luna x 6 luni = 24.000 lei

8. Analiza mediului extern, selectarea principalelor oportunităţi şi ameninţări

8.1 Matricea S.W.O.T. de analiză strategică a competenţelor manageriale

Etapele care sunt parcurse pentru realizarea matricei S.W.O.T sunt:

8.2.Selectarea principalelor puncte forte şi slabe identificate

 certificarea sistemului calităţii conform standerdelor ISO 9001:2000

Cele mai importante puncte slabe ale firmei sunt:

Cele mai importante oportunităţi ale firmei sunt:

Cele mai importante ameninţări ale firmei sunt:

PUNCTE FORTE ( S) PUNCTE SLABE (W)

1). certificarea sistemului 1). sistemul de promovare al

OPORTUNITĂŢI ( O) DECIZII REZULTATE ÎN DECIZII REZULTATE ÎN

Rata de creştere a pieţei are formula următoare:

Rata de creştere a pieţe i=

1. Produse vedetă – reprezintă afacerile (produsele) cu un segment de piaţă important, deci

2. Produse vaci de muls – reprezintă afacerile (produsele) cu un segment de piaţă important,

3. Produse dilemă – reprezintă afacerile (produsele) cu un segment de piaţă scăzut în

4. Produse piatră de moară reprezintă afacerile (produsele) cu un segment de piaţă scăzut,

9. Analiza mediului înconjurător general – Metoda PEST

Mediul înconjurător general este echivalentul termenului englezesc business

Mediul Politico-legal se analizează la nivel naţional, întrucât diferenţele la nivel local şi