Strategii de Afaceri Internationale

Conf. Dr.
Laura Diaconu (Maxim)

Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor
Universitatea ”Al. I. Cuza” din Iași
Evaluare
 45% - proiect:
 Conținut și 3 prezentări (12-15 minute fiecare)
 30% - participare la discuții la 2 studii de caz
 25% - examen: 3 întrebări din:
 1 din suportul de curs
 1 din studiile de caz
 1 din proiect
CUPRINS
 ASPECTE INTRODUCTIVE PRIVIND AFACERILE
INTERNAȚIONALE
 Perspective de studiu privind afacerile internaționale
 Dimensiunile internaționalizării afacerilor
 Delimitări conceptuale ale noțiunii de strategie de
afaceri
 INTERNAȚIONALIZAREA AFACERILOR – AVANTAJE

ȘI RISCURI
 Factori determinanți și avantaje ale internaționalizării
 Riscurile procesului de internaționalizare
 PIAȚA INTERNAȚIONALĂ
 Definire și dimensiuni ale pieței firmei internaționale
 Selecția piețelor internaționale
 STRATEGII DE AFACERI INTERNAȚIONALE

 Fundamente teoretice privind strategiile competitive
utilizate pe piețele internaționale
 Tipologia firmelor cu activitate internațională
 Tipuri de strategii competitive utilizate pe piețele
internaționale
 Metode strategice de penetrare a piețelor internaționale
BIBLIOGRAFIE
 Verbeke, Alain, International business strategy,
Cambridge University Press, 2013.
 Cullen, John B., Parboteeah, Praveen K., International
Business – Strategy and the Multinational Company,
Rotledge, 2010.
 Buckley, Peter J., Ghauri, Pervez N., International
Business Strategy: Theory and Practice, Rotledge, 2015.
 Dumitru, Ionel, Marketing strategic – o abordare în
perspectiva globalizării, Ed. Uranus, 2004.
 Ișan, Vasile, Tranzacții comerciale internaționale, Ed.
Sedcom Libris, 2004.
5
BIBLIOGRAFIE
 Cavusgil, Tamer, Knight, Gary, Riesenberger, John,
International Business: Strategy, Management and the
New Reality, 1st edition, Prentice Hall, 2007.
 Sweo, Robert E., Pate, Sandra K., International
Business: A Practical Approach, 2nd edition, Create
Space Independent Publishing Platform, 2014.
 Peng, Mike W., Global strategy, 3rd edition, South-
Western College Pub, 2013.
 De Kluyver, Cornelis, Fundamentals of Global Strategy:
A Business Model Approach, Business Expert Press,
2010.
6
ASPECTE INTRODUCTIVE PRIVIND
AFACERILE INTERNAȚIONALE
Perspective de studiu privind afacerile
internaționale
 Ce sunt afacerile internaționale?

 3 perspective de studiu (V. Ișan, 2004):
 Perspectiva macroeconomică
 Perspectiva microeconomică
 Perspectiva managerială (de afaceri)
7
Perspectiva macroeconomică
 Rezultă din modul în care tranzacțiile sunt evidențiate
în balanța de plăți:
 Tranzacții comerciale
 Veniturile din investiții și compensații plus transferurile
curente
 Tranzacții financiare (de capital)
 Tranzacții monetare
8
Perspectiva macroeconomică
 Criterii utilizate în stabilirea caracterului internațional
al afacerilor:
 Criteriul sursei
 Criteriul rezidenței
 Criteriul naționalității
9
Perspectiva microeconomică
 Din această perspectivă – 3 categorii de tranzacții:
 Exporturile/importurile
 Licențierea/francizarea
 Investițiile străine directe
10
Perspectiva managerială
 Bazată pe analiza procesului de internaționalizare a
firmelor
 Presupune un mod de cunoaștere a:
 Determinanților internaționalizării afacerilor
 Alegerii pieței internaționale
 Formelor afacerilor internaționale
 Organizării afacerilor pe piața internațională
 Evaluării performanțelor și adaptării strategiilor
manageriale
11
 Piața internațională:
 Nu doar companii multinaționale – peste 1/3 din
schimburile comerciale mondiale își au originea în firme
naționale
 În categoria multinaționalelor există și firme incluse în
categoria „mici și mijlocii” (ex. unor firme italiene)
 Nu toate firmele care operează pe această piață au o
strategie – 2 modalități de abordare a pieței:
 Activă (strategică)
 Pasivă (reactivă)
12
 Are în vedere dimensiunile
internaționalizării, care vizează:
 Motivația internaționalizării (De ce?)
 Metoda de operare (Cum?)
 Piețele țintă (Unde?)
 Obiectul vânzărilor (Ce?)
 Capacitatea organizațională (Cu ce?)
13
 Această abordare implică 3 dimensiuni:
1. Metodele de intrare pe piața internațională
2. Organizarea afacerilor internaționale
3. Variabilele decizionale majore
14
1. Metode de intrare pe piața internațională:
 În funcție de locul de producție
 Abordarea holistică
15
 Pe măsură ce firma acumulează resurse și experiență, ea își

crește gradul de control managerial și internalizează toate
fazele producției și distribuției
 Hough & Neuland (2001): 7 faze ale internaționalizării: de

la export ocazional la integrarea totală a capacităților de
producție din străinătate
16
 Lemaire (1997): 3 etape ale internaționalizării:
 Internaționalizarea inițială: soluțiile adoptate – caracter
provizoriu; firma apelează la intermediari (export indirect) și
parteneri din străinătate (export direct)
 Dezvoltare locală în străinătate: angajare permanentă a
resurselor; gamă variată de afaceri; posibil o organizare
multinațională
 Multinaționalizarea/globalizarea: piața este internalizată,
strategiile sunt regionale și globale
17
3. Variabile decizionale
 Afacerile internaționale - abordate prin prisma
intereselor și obiectivelor firmei
 Variabile decizionale:
 Valoarea capitalului alocat (gradul de risc)
 Nivelul controlului managerial și de marketing (partea de
piață deținută/gradul de internaționalizare)
18
Strategii de afaceri – delimitări
conceptuale
 Strategia:
 Acțiunile întreprinse de manageri pentru a atinge
obiectivele firmei
 Firmele → strategii care sporesc profitabilitatea și

asigură creșterea profitului
19
Strategii de afaceri – delimitări
conceptuale
 Procesul decizional → etape:
1. Stabilirea scopului și a obiectivelor
2. Evaluarea situației existente: mediul intern și extern
3. Formularea strategiei
4. Alocarea și urmărirea resurselor
20
1. Stabilirea scopului și a obiectivelor
 Misiunea reflectă scopul organizației

 Dublă perspectivă:
 Internă: dă posibilitatea angajaților de a înțelege
obiectivele, contribuind la cultura organizațională
 Externă: contribuie la crearea unei identități a firmei,
prin care se explică rolul ei în societate
21
 Definirea misiunii – 5 elemente:
 Istoricul firmei – originea și transformările ei
 Preferințele actuale ale conducerii firmei
 Conjunctura pieței
 Resursele organizației
 Capacitățile specifice – avantajul competitiv (dacă este
cazul)
22
Misiunea firmei ALTEX
Echipamentele electronice sunt iubite de consumatori pentru ca pun
lumea in miscare, alimenteaza creativitatea si faciliteaza
interactiunea intre oameni. Competitia dintre marii jucatori si
capacitatea crescuta a generatiilor actuale de consumatori de a
adopta noile solutii a contribuit la un ritm foarte accelerat al
lansarilor de noi produse si la upgradarea continua a acestora. In
acest context, compania Altex se pregateste azi pentru viitor cu o
viziune pe termen lung, modelata de intelegerea trendurilor si a
fortelor care vor modifica business-ul in care activeaza compania.
Misiunea Altex reprezinta declaratia scopului companiei si serveste
ca un standard, in raport cu care ne evaluam actiunile si deciziile.
 Contributie la cresterea nivelului de trai

 Oferirea unei valori adaugate
 Accesibilitatea catre progresul tehnologic
23
Misiunea firmei Coca-Cola
Misiunea noastra este de a:
 Ne revigora consumatorii
 Ne parteneria cu consumatorii noștri
 Răsplăti publicul interesat
 Îmbogăți viața comunităților locale
24
 Concretizarea misiunii → set de obiective:
 Obiective strategice (pe termen lung: > 5ani)
 Obiective tactice (pe termen mediu: 1-5 ani)
 Obiective operaționale (pe termen scurt: maxim 1 an)
25
 Caracteristicile obiectivelor:
 Măsurabilitatea
 Acceptabilitatea
 Flexibilitatea
 Comprehensibilitatea
 Motivabilitatea
26
 Obiective internaționale ale unei firme:
 volumul de afaceri de realizat
 rentabilitatea capitalurilor investite
 nivelul profitului așteptat
 ritmul de dezvoltare urmărit
 gradul de control al operațiunilor
27
Obiectivele firmei Coca-Cola
Principalele obiective sunt:
 Să fie cunoscută la nivel mondial ca o companie care își
desfășoară activitatea în mod responsabil și etic
 Să își accelereze creșterea durabilă pentru a exista și în
”lumea de mâine”
28
2. Evaluarea situației existente
 Implică 2 etape:
 Auditul de marketing: evaluarea mediului intern, a
mediului extern, analiza SWOT
 Formularea ipotezelor
 Funcțiile principale ale auditului de marketing:
 Asigurarea informațiilor necesare
 Identificarea factorilor interni și externi ce influențează
activitatea firmei și determinarea impactului lor
 Depistarea aspectelor critice cu care se confruntă firma
29
Evaluarea mediului intern
 Mediul intern – totalitatea elementelor endogene

întreprinderii, asupra cărora organizația are o
influență determinantă și un control total
30
Metode de analiză a mediului intern:
1. Analiza ”lanțului valorii” – legătura dintre resursele

organizației și poziția competițională → modul de
formare a profitului
 Un model de studiere a lanțului valorii – M. Porter
31
Metode de analiză a mediului intern:
2. Analiza funcțională – evidențiază elementele

strategice asupra cărora trebuie să se orienteze
 Elemente strategice în cadrul funcției de producție:

 Volumul și calitatea producției
 Costurile de producție
 Nivelul stocurilor
 Amplasarea geografică a întreprinderii
32
 Elemente strategice în cadrul funcției de cercetare-
dezvoltare:
 Alegerea gamei de produse și a tehnologiei aferente
 Schimbarea tehnologiei
 Elemente strategice în cadrul funcției de personal:

 Proiectarea posturilor
 Recrutarea și selectarea personalului
33
 Elemente strategice în cadrul funcției financiare:
 Asigurarea resurselor financiare
 Utilizarea eficientă a resurselor financiare
 Controlul resurselor financiare
 Elemente strategice în cadrul funcției de marketing:

 Volumul vânzărilor
 Cota de piață
 Rata rentabilității
 Strategia și mix-ul de marketing
34
Evaluarea mediului extern al firmei
 Mediul extern: micromediul și macromediul

 Micromediul: componentele cu care firma intră în relații
directe, permanente și puternice (ex.: clienții, furnizorii,
concurența)
 Macromediul: factori ce acționează indirect, pe termen
lung, dar cu o intensitate mai slabă asupra firmei (mediul
demografic, economic, tehnologic, cultural, politic,
instituțional, natural)
35
 Analiza mediului extern → 3 analize (Dumitru, 2004):
 Analiză P.E.S.T. (a factorilor politici, economici, sociali și
tehnologici)
 Analiza pieței de referință (arie, capacitate, structură,
tendințe de evoluție)
 Analiza caracteristicilor principalilor competitori cu care
firma intră în contact direct
36
Analiza S.W.O.T.
 Finalizarea evaluării mediului intern și extern – prin

analiza S.W.O.T.
 Analiza S.W.O.T. – combinare a elementelor de mediu
intern și extern pentru a genera variante strategice
pentru firmă
Strenghts Weaknesses
(Puncte tari) (Puncte slabe)
Opportunities S.O. W.O.

(Oportunități) Strategii Agresive Strategii de reorientare
Threats S.T. W.T.

(Amenințări) Strategii de diversificare Strategii defensive
Sursa: Dumitru, I., Marketing strategic, Ed. Uranus, 2004

37
Analiza S.W.O.T.
 Concretizarea rezultatelor analizei – 4 liste

corespunzătoare componentelor sale
 Elementele din fiecare listă sunt ierarhizate în funcție
de ponderile acordate → formularea ipotezelor
referitoare la întreprindere și piață → elaborarea
strategiei
38
3. Formularea strategiei
a) Obiectivele și strategiile de marketing
b) Estimarea rezultatelor strategiilor
c) Identificarea programelor și a mix-urilor alternative
39
4. Alocarea și urmărirea resurselor
 Stabilirea bugetului
 Evaluarea și revizuirea rezultatelor după primul an de

implementare
40
Cap. II INTERNAȚIONALIZAREA
AFACERILOR – avantaje și riscuri
 Importanța internaționalizării afacerilor
 Factori și avantaje ale internaționalizării
 Riscurile procesului de internaționalizare

Factori și avantaje ale
internaționalizării
FACTORI
 La nivel microeconomic:
 Motivații reactive:
 Presiunea concurenței
 Scăderea vânzărilor pe piața internă
 Saturarea pieței interne
 Fluctuații monetare
42
 La nivel microeconomic:
 Motivații proactive:
 Creșterea credibilității firmei
 Cerere potențială ridicată pentru produsele și serviciile firmei
 Prelungirea ciclului de viață al produsului
 Realizarea unor economii de scară
 Apropierea de clienți
 Accesul la resurse
 Posibilitatea de creștere externă
43
 La nivel macroeconomic:
 Creșterea gradului de liberalizare economică și politică,
la nivel global:
 Tranziția la economia de piață a statelor Central și Est
europene
 Deschiderea pieței Chinei
 Evoluția tehnologică:
 Scurtarea timpului
 Diminuarea distanțelor
44
 Creșterea gradului de integrare a economiilor naționale:
 UE (sub această denumire – prin Tratatul de la Maastricht
1993)
 NAFTA (1992)
 ASEAN (1967)
 MERCOSUR (1991)
 Creșterea concurenței internaționale:
 Crearea de fuziuni, parteneriate/alianțe strategice
45
Evoluția numărului și a valorii M&A globale între
1985-2015
Sursa: Institute for Mergers, Acquisitions and Alliances, M&A Statistics, 2016, http://imaa-
institute.org/resources/statistics-mergers-acquisitions/
 Globalizarea piețelor:
 Accesibilitatea produselor firmelor multinaționale →
modificări în comportamentul consumatorilor
 Satisfacerea cu un produs puțin diferențiat un număr cât mai
mare de consumatori globali
47
 Globalizarea piețelor determină:
 Mondializarea producției
 Mondializarea comunicării
 Mondializarea distribuției
 Accesul direct al consumatorilor din alte țări la produse
străine
 Risc politic moderat
 Paritate monetară
48
AVANTAJE
 Creșterea mărimii pieței

 Rentabilitate mai mare a investiției
 Oportunități de învățare:
 Economii de scară și de scop mai mari în producție,
marketing, C&D, distribuție și service
 Avantaje competitive prin amplasare
49
Riscurile procesului de
internaționalizare
RISCURI
 Sociale
 Cultural-religioase
 Politice
 Militare
 Economico-financiare
 Manageriale
50
internaționalizare
Sociale
 Creșterea manifestărilor naționaliste și de regionalism:

 Apariția unor zone locuite preponderent de anumite
categorii de persoane
 Separarea/definirea unei identități proprii
 Exemple
51
internaționalizare
Cultural-religioase
 Dezvoltarea tensiunilor provocate de acțiunea

factorului cultural-religios
 Exemple
52
internaționalizare
Politice
 Instabilitate în țara gazdă/ pe plan internațional

 Relațiile ambigue dintre puterea publică locală și
conducerea companiilor multinaționale
 Riscul ca un guvern să devină de extremă
stânga/dreapta
53
internaționalizare
Militare
 Riscul declanșării unor confruntări militare

 Terorismul internațional
54
internaționalizare
Economico-financiare
 Declanșarea unei crize la nivel mondial

 Probleme economico-financiare în țara gazdă
 Instabilitate monetară
55
internaționalizare
Manageriale
 Cu cât o firmă este mai complexă, cu atât este mai greu de

gestionat
 Probleme legate de standardizarea produselor și a
serviciilor
 Concurența pe piața gazdă
 Apariția bunurilor substituibile
 Puterea de negociere a furnizorilor
 Puterea de negociere a cumpărătorilor
56
Cap. III PIAȚA INTERNAȚIONALĂ
 Definire și dimensiuni ale pieței firmei internaționale
 Selecția piețelor internaționale
Definire și dimensiuni ale pieței
internaționale
Dimensiunile pieței firmei internaționale
 Aria
 Capacitatea
 Structura
 Aria :
 Dimensiunea teritorială pe care firma o atinge la un
moment dat
 Depinde de gradul de internaționalizare a firmei
 Principala caracteristică - mobilitatea
58
internaționale
 Capacitatea potențială a pieței - indicatori:

 Potențialul de absorbție al pieței
 Potențialul de export
 Efectivul și structura non-consumatorilor relativi
 Cota de piață
 Cota relativă de piață
59
internaționale
 Structura pieței internaționale:

 Participanții la tranzacțiile internaționale
 Obiectul activităților și relațiilor existente pe piața
internațională
 Volumul și specificul cererii internaționale
60
internaționale
Selecția piețelor internaționale
 Alegerea strategică a segmentelor potențiale de

consumatori și a conținutului ofertei adresate acestora
în vederea satisfacerii necesității lor
 Selecția piețelor - și în funcție de mărimea firmei
 Ex.: în cazul firmelor mici și mijlocii, distanțele fizice
sau culturale limitează numărul piețelor țintă posibile
61
internaționale
 Etapele selecției:
 Preselecția unui număr de piețe externe potențiale
 Selecția uneia/mai multor piețe preselecționate
 Segmentarea pieței/piețelor preselecționate în vederea
formulării strategiei de intrare și a modalităților de
implementare a ei
62
internaționale
 Importanța alegerii corecte a piețelor externe → din

posibilele costuri suplimentare:
 Costul real al încercării nereușite de abordare a pieței
respective
 Costul de oportunitate
63
internaționale
 Metode de selecție:
1. Selecția oportunistă
2. Selecția sistematică
64
internaționale
1. Selecția oportunistă
 Pornește de la existența unor situații favorabile
identificate de întreprindere
 Factorii ce pot constitui oportunități de afaceri:
 Primirea de la un partener extern, netradițional, a unor
comenzi nesolicitate de firmă
 Valorificarea pe o piață străină a unor situații
conjuncturale
 Lipsa interesului concurenților față de o piață străină
 Rezultatul participării la diferite evenimente
internaționale, cu scop de publicitate
65
internaționale
 Stabilirea unui plan logic de selecție:
 criterii de selecție
 procedee și instrumente
 identificarea potențialului
 clasificarea piețelor
 selecția
66
internaționale
 Etapele selecției:
 Preliminară: evaluarea dimensiunilor piețelor (criterii:
fizico-geografice , demografice, economice)
 Reducerea numărului de piețe potențiale → estimarea
potențialului de vânzare
 Alegerea piețelor țintă prin conștientizarea
oportunităților și utilizarea unor metode științifice
67
internaționale
Criterii de selecție a piețelor internaționale:
 Mărimea și potențialul de creștere:
 Macroindicatori: demografici, economici
 Microindicatori: număr de turiști, număr de spitale,
consumul de alcool, de cafea etc.
68
internaționale
 Condițiile politice:
 Probabilitatea naționalizării
 Birocrație
 Exproprieri
 Atentate teroriste
 Intervenția statului în economie etc.
69
internaționale
 Concurența:
 numărul de concurenți externi și interni
 forța lor economică
 poziția deținută în cadrul segmentelor de consumatori
70
internaționale
 Asemănările dintre piețele externe :
 Piețe interconectate
 Piețe similare
71
internaționale
 Caracteristici fizico-geografice
 Criteriu de potențialitate (capacitatea de absorbție a
unei oferte suplimentare)
72
internaționale
 Criteriu de permeabilitate
 Criteriu de oportunitate/anterioritate – existența unor
experiențe anterioare
73
internaționale
O clasificare mai generală a criterilor de selecție a
piețelor internaționale:
1. Criterii formale: mărimea, potențialul, dinamica,
structura, accesibilitatea pieței, concurența
2. Criterii de conținut: riscuri potențiale, grad de
inovare, potențial de creștere, similitudini cu piața
națională
3. Criterii interne: mărimea firmei, experiența ei,
resursele, capacitatea de inovare, avantajele
competitive
74
internaționale
 Segmentarea pieței selectate:
 Identificarea acelor categorii de consumatori de pe piața
străină pentru care oferta firmei este atractivă
 Variabile de segmentare :
 Criterii demografice
 Crt. sociologice
 Crt. psihologice
 Crt. legate de obiceiurile de cumpărare și consum
75
internaționale
 Segmentarea pieței selectate:
 Strategii de segmentare:
 Strategie internațională nediferențiată: oferirea acelorași
produse tuturor categoriilor de consumatori, în vederea
reducerii costurilor
 Strategie internațională diferențiată: se ține cont de
preferințele consumatorilor; costurile sunt mai mari dar se
urmărește creșterea cotei de piață
 Strategie concentrată: concentrarea activității pe o singură
piață internațională/regiune, prin încercarea de a satisface
complet consumatorii
76
internaționale
 Criterii de selectare a partenerilor internaționali:

 experiența internațională
 existenta unor relații anterioare de afaceri
 nivelul tehnologic
 potențialul comercial
 situația economico-financiară
 gradul de risc asociat
77
internaționale
Schema procesului de segmentare internațională a

piețelor în cazul firmei Bayern
 Bayern – companie multinațională, farmaceutică și de

produse chimice, din Germania, fondată în Barmen în
1863.
78
Cap. IV STRATEGII DE AFACERI
INTERNAȚIONALE
79
Cuprins:
 Fundamente teoretice privind strategiile competitive

utilizate pe piețele internaționale
 Tipologia firmelor cu activitate internațională
 Tipuri de strategii utilizate pe piețele internaționale
 Metode strategice de penetrare a piețelor internaționale
80
Fundamente teoretice privind strategiile
competitive utilizate pe piețele internaționale
Modele strategice elaborate de:

 Raymond Vernon
 Igor Ansoff
 Michael Porter
 Henry Mintzberg
81
Fundamente teoretice privind strategiile
competitive utilizate pe piețele internaționale
Raymond Vernon - teoria ciclului de viaţă al

produsului
 Standardizarea produsului în ţara de origine →
orientarea către alte ţări (în special cele mai puţin
dezvoltate)
 Scopuri:
 Pentru a nu pierde cota de piaţa în favoarea firmelor
concurente
 Avantajul costului mai scăzut al factorilor de producţie
(în cazul ISD)
82
Raymond Vernon - teoria ciclului de viaţă al
produsului
Etape ale internaționalizării:

 Faza I: Exportul din țara de origine (lansare+creștere)
 Faza II: Debutul producției în țara importatoare →

ISD (creștere+maturitate)
 Faza III: Exportul din țara importatoare (maturitate)
 Faza IV: Importul în țara de origine (declin)
83
Igor Ansoff – strategia portofoliului opțional
 Realizată pe baza a 4 indicatori:
 vectorul de creștere
 avantajul concurențial
 sinergia întreprinderii
 flexibilitatea portofoliului strategic
 Cel care definește modelul Ansoff – vectorul de creștere,

conceput în funcție de:
 misiunile firmei pe diferite piețe
 portofoliul de produse
84
Componentele vectorului de creștere

Misiuni Produse Actuale Noi
Actuale Penetrarea pieței Dezvoltarea produselor
Noi Extinderea pieței Diversificare

Sursa: Ansoff, H.I., 1989
85
 Penetrarea pieței – creșterea volumului vânzărilor

unui produs existent pe o piață curentă, prin obținerea
unui segment de piață semnificativ
 Extinderea pieței – pătrunderea produselor firmei pe
noi piețe
 Dezvoltarea produselor – înnoirea sortimentală
datorată schimbărilor condițiilor de pe piața actuală
 Diversificarea ofertei – lărgirea sferei de influență pe
alte piețe, concomitent cu actualizarea ofertei firmei
86
Strategiile generice ale lui M. Porter
 În funcție de avantajul strategic și de scopul urmărit –
3 strategii:
 Strategia liderului prin costuri
 Strategia de diferențiere pe baza obținerii unui

avantaj competițional
 Strategia de concentrare ( focalizare) asupra unui
anumit segment de consumatori
87
 Scop:
 creșterea productivității în condițiile sporirii experienței
firmei
 Avantaje:
 poziție favorabilă față de strategiile de preț ale
concurenților, față de cererile clienților de reducere a
prețurilor
 barieră pentru firmele care doresc sa intre pe piață
88
 Riscuri:
 Atunci când apar schimbări tehnologice

 De învechire sortimentală
 În condiții de inflație
89
 Strategia de diferențiere
 Scop:
 oferirea unor caracteristici distinctive
 Avantaje:
 dificultatea pătrunderii noilor produse ale concurenței
 reducerea caracterului substituibil al produselor
 obținerea unei poziții dominante
 Riscuri:
 imitarea produselor de către concurență
90
 Strategia de concentrare (focalizare):
 Scop:
 obținerea unor cote de piață ridicate în cadrul unui anumit
segment vizat
 Riscuri:
 dependența de segmentul identificat
91
H. Mintzberg – 6 categorii de strategii
 Strategia de poziționare a afacerii principale –

analizată în funcție de stadiul operațiilor desfășurate
 Strategia de diferențiere: a prețului, a imaginii, a
activităților de sprijin pentru un produs generic, a
designului
 Strategia nediferențierii - preluarea prin imitare a
unui produs al concurenței
92
 Strategii de dezvoltare:
 strategia integrării activității în lanț
 strategia de diversificare
 Strategia de concepere: de penetrare a pieței, de

dezvoltare a pieței, de dezvoltare a produsului,
strategia expansiunii geografice
93
 Strategii de reconcepere:
 Redefinirea afacerii prin modificarea elementelor de
bază și stabilirea de noi relații cu partenerii
 Recombinarea afacerii prin reconsiderarea relațiilor
dintre afacerea principală și afacerile conexe
 Repoziționarea afacerii
94
Tipologia firmelor cu activitate
internațională
95
internațională
 Firma națională
 Acționează aproape în exclusivitate pe piața de origine
 Piața internațională – vizată doar în mod conjunctural,

prin redirecționarea unor surplusuri de producție
 Motivele neimplicării în afacerile internaționale
96
internațională
 Firma internațională
 Păstrarea pieței interne într-o poziție centrală
 Orientarea continuă și sistematică către piețele externe
 Obiectivul strategic al activității externe: consolidarea
poziției deținute pe piața internă
 Produsele oferite pe piețele externe – fără modificări
majore față de cele de pe piața internă
97
internațională
 Firma multinațională
 Crearea unei rețele de filiale care acționează în
străinătate, cu un grad ridicat de autonomie și
descentralizare
 Între filiale nu există o relație de cooperare
 Standardizarea ofertei
98
internațională
 Firma transnațională
 Cea mai complexă organizație
 Depășește sfera națională nu numai prin activitate ci și
prin modul de organizare
 Ca dimensiune nu diferă substanțial de o firmă
multinațională
 Caracterizată prin crearea de legături între filiale-sediul
central și filiale-filiale: avantaje și riscuri
99
internațională
Aprecierea cantitativă a gradului de internaționalizare,
în funcție de internaționalizarea pieței și a firmei
 Deschidere internațională sporadică:

 Internaționalizare redusă: exportul – sub 5% din CA
 Fluxul regulat de afaceri internaționale:

 Grad ridicat de internaționalizare a firmei: exportul –
peste 30% din CA
 Piața pe care acționează – într-o fază redusă de
internaționalizare
100
internațională
Aprecierea cantitativă a gradului de internaționalizare,
în funcție de internaționalizarea pieței și a firmei
 Faza de internaționalizare confirmată:

 Exporturile – peste 50% din CA → activitatea firmei ar
putea fi dependentă de exporturi
 Faza de globalizare a întreprinderii:
 Corespunde societăților transnaționale, unde firma
depinde de activitatea filialelor din străinătate
101
Tipuri de strategii internaționale
102
 În funcție de scopul activității firmei – patru strategii
principale:
 Strategia internațională
 Strategia multidomestică
 Strategia globală
 Strategia transnațională
103
 Strategia internațională
 Orientarea pe acele piețe care pun în valoare abilitățile
firmei, inexistente la firmele locale
 Produsele - concepute în țara de origine și adaptate
foarte puțin la specificul pieței externe
 Fabricația și marketingul – în fiecare locație
 Avantaje și dezavantaje
104
 Strategia multi-domestică: ”Gândește local,
acționează local”
 Adaptare la cererea locală
 Transferul de produse și abilități
 Transferul tuturor activităților creatoare de valoare
105
 Strategia globală: ”Gândește global, acționează
global”
 Cea mai bună utilizare a curbei experienței și a
economiilor de localizare
 Producție standardizată → reducerea costurilor
 Deciziile –în firma-mamă
 Unitățile de afaceri din fiecare țară – interdependente
106
 Strategia transnațională: ”Gândește global,
acționează local”
 Strategie particularizată
 Competențe de bază se pot dezvolta în orice filială
107
Metode strategice de penetrare a
piețelor internaționale
108
 Succesul pătrunderii pe o piață străină depinde de:
 Utilizarea informațiilor referitoare la oportunitățile
pentru penetrarea profitabilă a pieței
 Accesul la resursele pieței locale
 Accesul la acea piață
 Depășirea barierelor de intrare
109
 Elemente ce trebuie avute în vedere în alegerea
modului de penetrare a piețelor externe:
 Faza de internaționalizare în care se găsește firma
 Procesul de selecție a piețelor externe
 Variabile ce țin de specificul firmei
 Variabile ce țin de specificul mediului de afaceri
 Ciclul de viață în care se găsește produsul destinat
110
 Exportul
 Gradul cel mai scăzut de angajare
 Avantaje:
 Reducerea costurilor unitare
 Creșterea volumului vânzărilor
 Prelungirea ciclului de viață al produselor pe alte piețe
 Îmbunătățirea calității produselor
111
 Exportul
 Forme: direct și indirect
 Avantajele și dezavantajele exportului direct
 Exportul direct - indicat atunci când:
 Numărul de utilizatori e limitat
 Serviciul post-vânzări e redus
 Concurența străină e puțin activă
 Avantajele și dezavantajele exportului indirect
112
 Licențierea și francizarea:
forme de tranzacționare a drepturilor de proprietate

intelectuală sub forma patentelor, brevetelor, mărcilor,
know-how-ului, copyright-ului etc.
113
 Licențierea: tranzacție comercială prin care
proprietarul unui activ intangibil (marcă, patent)
vinde unui cumpărător dreptul de a-l utiliza în
schimbul unei sume de bani – redevență
 Dacă produsul are o formă recunoscută internațional,
licențiatul este responsabil pentru marketingul într-o
zona dată a pieței
114
 Avantajele licențierii:
 Oferă posibilitatea pătrunderii pe o piață străină atunci
când o altă formă nu este posibilă
 Prelungirea ciclului de viață al produsului
 Alternativă a producției externe într-un mediu
inflaționist, restrictiv, fără personal calificat, cu o
concurență puternică
 Obținerea unor venituri garantate din redevențe
 Dezvoltarea produsului în străinătate fără cheltuieli de
cercetare
115
 Dezavantajele licențierii:
 Trebuie să existe o tehnologie distinctă, o marcă de
comerț sau de fabrică pentru a atrage atenția clientului
extern
 Licențiatorul nu are controlul asupra producției sau
marketingului licenței
 Redevențele sunt neglijabile în comparație cu
potențialul investițional propriu
 Licențiatul își poate pierde interesul prelungirii licenței
dacă nu se inovează
 Pericolul apariției concurenței
116
 Francizarea:
 Formă specială de licențiere
 Francizorul vinde ”formatul de afaceri”
 Exemple
117
 Avantaje pentru francizor:
 Extinderea rapidă a unui sistem de distribuție fără
creșterea investițiilor de capital
 Obținerea de venituri din redevențe și taxe
 Cucerirea unei părți din piața regională fără a investi
multe fonduri
 Asigurarea controlului calității prin acordul de franciză
 Costul distribuției și marketingului e împărțit cu
francizatul
118
 Dezavantajele francizorului:
 Controlul francizelor aflate la mare distanță
 Cheltuieli cu instruirea personalului și actualizarea
cunoștințelor
 Pierderea unei anumite proprietăți
119
 Alianțe strategice internaționale:
 Cooperare informală între 2/mai multe companii cu
sediul în țări diferite
 O alternativă la strategiile concurențiale
120
 Alianțe strategice internaționale:
Avantaje:
 Facilitează accesul pe o piață externă greu accesibilă prin
competiție deschisă
 Reduc costurile de cercetare-dezvoltare
 Potențează lansarea de noi produse
121
 Alianțe strategice internaționale
 O formă specifică – consorțiul guvernamental:

sprijinit sau chiar subvenționat de guvern
 Pentru a contracara escaladarea costurilor și a menține
controlul guvernamental în anumite sectoare
 Exemple
122
 Joint-ventures:
 O modalitate de afaceri pe o piață externă fără a implica
fuziuni, achiziții sau producție proprie acolo
 3 tipuri:
 Între o firmă străină și una locală
 Între o firmă străină și una locală de stat
 Între 2 sau mai multe companii străine
123
 Joint-ventures – avantaje:
 Potențial ridicat de desfacere al pieței țintă
 Accesul la factorii de producție din acea țară
 Evitarea barierelor de intrare
 Diminuarea riscului politic
 Facilitează accesul pe piața externă a acelor firme ce nu
dețin suficiente resurse /avantaje competitive nete
124
 Joint-ventures – dezavantaje:
 Neînțelegeri între parteneri

 Condiții economice de lucru foarte diferite
 Diferențe în sistemele monetare, fiscale, juridice
 Evaluări diferite ale rezultatelor
125
 Achiziții și fuziuni:
 Achiziția:
 cumpărarea de acțiuni într-o proporție suficientă pentru
a deține controlul
 Fuziunea:
 unirea a două sau mai multe organizații sub o singură
proprietate prin preluarea directe de către una din
organizații a activelor sau pasivelor celorlalte
 În realitate – dificilă distincția dintre cele 2 tipuri,
pentru că rezultatul este același
126
 Achiziții și fuziuni:
 Tipuri:
 Verticale
 Orizontale
 Conglomerat
 Exemple
 Avantaje
127
 Greenfield investments:
 Avantaje:
 Transferul resurselor și competențelor specifice firmei,
într-o țară străină, fără a pierde controlul managerial
 Control ridicat al operațiunilor de pe piețele externe
 Rată ridicată a profitului
 Accesul la anumite resurse
 Avantajul costului scăzut al factorilor de producție
128
 Avantaje:
 O filială poate exporta produse în țara de origine,
beneficiind de avantaje tarifare, vamale etc.
 Piață de desfacere extinsă
 Relații mai apropiate cu mediul din țara gazdă
 Imagine mai favorabilă în țara gazdă (inclusiv prin
crearea de locuri de muncă)
 Filiala poate acționa independent → adaptare mai mare
la cerințele locale
129
 Dezavantaje:
 Costuri inițiale ridicate
 Riscuri ridicate
 Dificultăți în coordonarea operațiunilor
 Fluctuații ale ratei de schimb
 Nivel inferior de calificare al forței de muncă din țara
gazdă
130
Dinamica metodelor de penetrare a piețelor:
 Exportul, licențierea, francizarea și alianțele strategice:
potrivite pentru începutul dezvoltării pieței
 Alianțele strategice : folosite în situații mai incerte
 Greenfield investments – preferate atunci când:
 Firma vrea să își maximizeze controlul și profitul
 Firma deține proprietatea asupra tehnologiei
 Fuziunile și achizițiile și operațiunile joint ventures:
folosite pentru a se asigura o prezență mai puternică
pe piețele internaționale
131

Strategii de Afaceri Internationale

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii de Afaceri Internationale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Conf. Dr.

Laura Diaconu (Maxim)

 INTERNAȚIONALIZAREA AFACERILOR – AVANTAJE

 STRATEGII DE AFACERI INTERNAȚIONALE

 Ce sunt afacerile internaționale?

 Pe măsură ce firma acumulează resurse și experiență, ea își

 Hough & Neuland (2001): 7 faze ale internaționalizării: de

 Firmele → strategii care sporesc profitabilitatea și

 Misiunea reflectă scopul organizației

 Contributie la cresterea nivelului de trai

 Obiective tactice (pe termen mediu: 1-5 ani)

 Obiective operaționale (pe termen scurt: maxim 1 an)

 rentabilitatea capitalurilor investite

 nivelul profitului așteptat

 ritmul de dezvoltare urmărit

 gradul de control al operațiunilor

 Mediul intern – totalitatea elementelor endogene

1. Analiza ”lanțului valorii” – legătura dintre resursele

 Un model de studiere a lanțului valorii – M. Porter

2. Analiza funcțională – evidențiază elementele

 Elemente strategice în cadrul funcției de producție:

 Elemente strategice în cadrul funcției de personal:

 Elemente strategice în cadrul funcției de marketing:

 Mediul extern: micromediul și macromediul

 Finalizarea evaluării mediului intern și extern – prin

Opportunities S.O. W.O.

Threats S.T. W.T.

Sursa: Dumitru, I., Marketing strategic, Ed. Uranus, 2004

 Concretizarea rezultatelor analizei – 4 liste

b) Estimarea rezultatelor strategiilor

c) Identificarea programelor și a mix-urilor alternative

 Evaluarea și revizuirea rezultatelor după primul an de

 Importanța internaționalizării afacerilor

 Factori și avantaje ale internaționalizării

 Riscurile procesului de internaționalizare

 Creșterea mărimii pieței

 Creșterea manifestărilor naționaliste și de regionalism:

 Dezvoltarea tensiunilor provocate de acțiunea

 Instabilitate în țara gazdă/ pe plan internațional

 Riscul declanșării unor confruntări militare

 Declanșarea unei crize la nivel mondial

 Cu cât o firmă este mai complexă, cu atât este mai greu de

 Capacitatea potențială a pieței - indicatori:

 Structura pieței internaționale:

 Alegerea strategică a segmentelor potențiale de

 Importanța alegerii corecte a piețelor externe → din

 Criterii de selectare a partenerilor internaționali:

Schema procesului de segmentare internațională a

 Bayern – companie multinațională, farmaceutică și de

 Fundamente teoretice privind strategiile competitive

Modele strategice elaborate de:

Raymond Vernon - teoria ciclului de viaţă al

Etape ale internaționalizării:

 Faza II: Debutul producției în țara importatoare →

 Faza IV: Importul în țara de origine (declin)

 Cel care definește modelul Ansoff – vectorul de creștere,

Componentele vectorului de creștere

Actuale Penetrarea pieței Dezvoltarea produselor

Noi Extinderea pieței Diversificare

 Penetrarea pieței – creșterea volumului vânzărilor

 Strategia de diferențiere pe baza obținerii unui

 Atunci când apar schimbări tehnologice

 Strategia de poziționare a afacerii principale –

 Strategia de concepere: de penetrare a pieței, de