Managementul strategic în IMM-uri

Particularităţi ale aplicării managementului strategic în IMM-uri

Această temă nu este des abordată în literatura economică de profil, deşi tratarea completă a
subiectului referitor la întreprinderea mică şi mijlocie o impune, strategia sectorului mic şi mijlociu
fiind mijlocul prin care o organizaţie stabileşte şi restabileşte gama fundamentală de relaţii cu mediul.

Una din concluziile primei părţi a acestui capitol se referă la faptul că managementul strategic necesită
un comportament organizaţional antreprenorial, ceea ce înseamnă că întreprinderile mici şi mijlocii
îndeplinesc cerinţele principale ale aplicării acestuia.

Însă cercetarea economică şi cazurile practice oferă suficiente exemple de lipsă a unei conduite
strategice, cel puţin în latura formală la nivelul sectorului mic şi mijlociu, inclusiv în economiile de
piaţă. Shroder, Mulford şi Blackburn (1990) au realizat un studiu în 97 de întreprinderi mici
americane referitor la folosirea strategiilor. Dintre acestea, 67% au răspuns că nu dispun de nici o
strategie, motivul oferit fiind inutilitatea acesteia, mărimea mică a întreprinderii sau lipsa de timp.
Întreprinderile mici şi mijlocii acţionează de multe ori în cadrul unui orizont limitat de timp, în ciuda
faptului că fiecare întreprinzător nutreşte speranţa derulării afacerii pentru o perioadă îndelungată,
neexistând o perspectivă pe termen lung. În consecinţă, între cauzele eşecului în întreprinderile mici şi
mijlocii putem menţiona, alături de deficienţele legate de managementul general, restricţiile mediului
extern şi insuficienţa resurselor, şi lipsa de viziune strategică datorată absenţei strategiilor.

Absenţa strategiilor se poate traduce în sectorul mic şi mijlociu prin:

– lipsă a previziunii fluxului de numerar şi a controlului costului;

– răspuns necorespunzător la realităţile pieţei;

– creşterea prea rapidă, cu apariţia unor serii de crize în cadrul întreprinderii (manageriale,
financiare etc.), sau prea înceată, nefructificându-se suficient oportunităţile interne şi externe;

– lipsa de fundamentare a obiectivelor;

– alocarea necorespunzătoare a resurselor organizaţiei;

– insuficienta definire a sferei de activitate a întreprinderii, însoţită de înţelegerea parţială a

conceptului afacerii respective.

Aşadar, în aceste condiţii, supravieţuirea şi creşterea întreprinderii pot fi ameninţate,

managementul strategic reprezentând o necesitate pentru întreprinderea mică şi mijlocie.
Folosirea managementului strategic înseamnă asumarea de către întreprinzător a unui rol
activ. Astfel, întreprinzătorul înglobează pe deplin caracteristicile firmei (atuuri şi puncte
slabe) şi caracteristicile de mediu (oportunităţi şi ameninţări) în formularea obiectivelor,
luarea deciziilor şi fundamentarea tacticilor.
Analiza procesului de formulare a strategiilor conduce la reliefarea principalelor cerinţe strategice în
întreprinderile mici şi mijlocii:

– să fie ştiinţific fundamentate, oferind în termeni concişi o analiză riguroasă obiectivelor

întreprinderii, care astfel vor căpăta realismul necesar;

– să exploateze pe deplin oportunităţile pieţei ţintă;

– să răspundă la competenţele şi resursele de care dispune întreprinderea;

– să presupună un nivel de risc acceptabil atât din perspectiva resurselor firmei cât şi din cea a
stilului managerial al întreprinzătorului;

– să fie apropiată culturii organizaţiei, sistemului de valori a întreprinzătorului.

Problematica strategiilor în întreprinderile mici şi mijlocii prezintă mai multe caracteristici:

1. Existenţa în multe întreprinderi mici şi mijlocii a unei strategii “intuitive” sau

“empirice” care, de regulă, nu se află în formă scrisă, putând fi dedusă din
comportamentul întreprinzătorului în cadrul întreprinderii (Saporta, 1986). Cel mai
adesea ea îmbracă forma unei concepţii a întreprinzătorului referitoare la evoluţia
viitoare a întreprinderii, a principalelor acţiuni de realizat;
2. Strategia elaborată stă sub semnul personalităţii, al caracteristicilor personale, al
sistemului de valori şi aspiraţii ale întreprinzătorului, existând adesea o similitudine
între obiectivele acestuia şi obiectivele strategiei;
3. Impactul transpunerii variantelor strategice asupra structurii întreprinderilor mici şi
mijlocii nu poate fi decât limitată. Dimensiunea mică a întreprinderii exclude
structurile întâlnite în cadrul firmelor mari, firma rămânând destul de compactă şi
neacceptând decât structurile fundamentale, esenţiale.
4. Coerenţa care trebuie să existe în cadrul strategiei între obiective şi resurse e mai
importantă în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii. Aceasta constituie o constrângere
care acţionează în direcţia definirii unor obiective realiste, realizabile, obiectivele
finale fiind compromisuri între obiectivele dorite şi condiţiile mediului intern şi
extern.
5. Există o stare de indiferenţă şi chiar de respingere în folosirea managementului
strategic din partea întreprinzătorilor şi chiar a angajaţilor, nerecunoscându-se
importanţa acestuia. Aceasta se datorează necunoaşterii procesului de realizare şi
aplicare a strategiei, lipsind de multe ori abilităţile necesare în acest scop.
6. Orizontul strategic al întreprinderilor mici şi mijlocii este mai limitat şi datorită
incertitudinilor mai ridicate cu care se confruntă acestea.
7. Conceptul de strategie trebuie să aibă o flexibilitate mai mare pentru a fi capabil să
fructifice oportunităţile care apar sau să răspundă rapid ameninţărilor mediului extern,
strategiile întreprinderii fiind răspunsuri ale adaptării la caracteristicile mediului.
8. Gama restrânsă de activităţi, care au loc în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii,
conduce la tendinţa de specializare a acestora.

Existenţa strategiei intuitive poate fi explicabilă în fazele de început ale ciclului de viaţă
(lansare, supravieţuire) când organizaţia este nestructurată, structura organizatorică fiind
informală, dar devine absolut necesară odată cu trecerea la etapele de consolidare-pregătire a
creşterii şi dezvoltării. Prin apariţia structurii organizatorice formale, a componentelor
funcţionale ale acesteia, apare o nouă realitate organizaţională care este capabilă să
concretizeze instrumentele strategice. Întreprinzătorul trebuie să fie preocupat cu
determinarea, aplicarea şi controlul strategiei, cu adaptarea firmei la schimbările mediului, cu
dezvoltarea abilităţilor angajaţilor pentru aplicarea ei. Ulterior, prin aplicarea strategiei trebuie
să intervină modificări în cadrul structurii organizatorice, impuse de obiectivele strategice.

În procesul aplicării managementului strategic, sistemul de valori al managementului

influenţează obiectivele şi comportamentul strategic. Relaţia dintre sistemul de valori şi
aspiraţiile managerului şi comportamentul strategic este mai directă în întreprinderile mici şi
mijlocii decât în întreprinderile mari, care au structuri decizionale mai complexe. În sectorul
mic şi mijlociu, adesea, obiectivele întreprinderii sunt obiectivele întreprinzătorului. Imboldul
strategic al întreprinzătorului este influenţat de nevoia acestuia de realizări, de sistemul de
cunoştinţe şi de experienţă şi de gradul de asumare a riscului, toate acestea influenţând crearea
unui anumit profil strategic al întreprinderii.