TEMA 8

STRATEGII ANTREPRENORIALE LA NIVELUL AFACERII

8.1. Specificitatea strategiilor antreprenoriale
8.2. Tipuri de strategii i aliane strategice antreprenoriale
8.3. Strategii antreprenoriale la nivelul afacerii
8.1. Specificitatea strategiilor antreprenoriale
Strategia antreprenorial este o strategie care se elaboreaz i se utilizeaz n cadrul unei
firme mici sau mijlocii, cu implicarea ntreprinztorului respectiv. Prin strategie se desemneaz
ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare,
mpreun cu resursele alocate n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizaiei.
Din examinarea strategiilor antreprenoriale rezult c ele prezint mai multe
caracteristici
definitorii, comparative cu strategiile utilizate n firmele mari, i anume:
? Prima i cea mai pregnant trstur rezid n
personalizarea ei de ctre ntreprinztor.
Elementele determinante ale strategiei, viziunea, domeniul, abordarea etc. reflect n mare msur
personalitatea ntreprinztorului.
? Majoritatea strategiilor antreprenoriale au un grad redus de formalizare , deoarece nu sunt
elaborate foarte riguros i complet i nu se regsesc ntrun document sistematizat n a crui
realizare sau respectat strict anumite reguli, la fel c n firmele mari, conduse profesionist. Frecvent,
o parte dintre strategii sunt consemnate de o manier informal (notie, nsemnri etc.). Nu rare
sunt cazurile cnd se consemneaz doar o parte a strategiei, unele elemente aflnduse n capul
ntreprinztorului. De aceea, se consider c strategia antreprenoriala are un grad mai redus de
formalizare i se completeaz cu elemente informale scrise sau gndite de ntreprinztor.
? Componena simplificat este o alt trstur definitorie a strategiei antreprenoriale. Este o
situaie frecvent ntlnit c din cele ase componente de baz ale unei strategii misiune, oviective
fundamentale, opiuni strategice, resurse, termene i avantaj competitive unele s fie foarte
succint tratate sau chiar s lipseasc. Ultima remarc este valabil ndeosebi pentru misiune i
avantaj competitiv.
? Strategiile profesioniste la firmele mari au ca orizont, de regul, perioade de 35 ani.
Strategiile antreprenoriale, de cele mai multe ori,
acoper orizonturi mai scurte de timp , cel mai
adesea 23 ani. Ca urmare, perspective pe termen lung este adesea neglijat.
? O alt trstur definitorie pentru numeroase strategii antreprenoriale este
concentrarea
asupra valorificrii unor anumite nie de pia. Mai puin abordate i elaborate sunt alte aspecte
strategice majore.
n continuare, trebuie punctuate anumite
particulariti ce se manifest la nivelul
componenei strategiei antreprenoriale:
o termenele strategiei nu sunt mereu suficient de precise, iar cel mai adesea au un orizont de
23 ani;
o obiectivele, fie c pun accent pe supravieuire, fie pe dezvoltare, sunt mai puine ca numr
i nu mereu riguros fundamentate;
o cele mai frecvente obiective strategice se refer la profit i cifr de afaceri;
o avantajul competitiv se regsete foarte rar riguros definit; de regul, el este prezent de o
manier informal, fiind intuit de ntreprinztor n baza talentului antreprenorial pe care l
posed;
o misiunea firmei lipsete, de regul, iar cnd se formuleaz are frecvent o puternic tent
individualist;
1

o resursele se bucur, de obicei, de o atenie sporit, comparativ cu precedentele

componente strategice, n special cele financiare i materiale;
o celelalte dou categorii de resurse, umane i informaionale, sunt mai superficial abordate.
Particularitile prezentate ale strategiilor antreprenoriale sunt mai puin evidente atunci cnd
acestea se regsesc n planuri de afaceri, la a cror elaborare ntreprinztorul a folosit consultani
profesioniti.
n concluzie, strategiile antreprenoriale prezint o specificitate ridicat, complexitatea i
completitudinea lor variind, cel mai adesea, n funcie de mrimea firmei i de nivelul de pregtir
e
general i managerial a ntreprinztorului. Cu ct firma este mai mare i ntreprinztorul mai
colit, n general, i n domeniul managerial, n special, cu att strategia antreprenorial este mai
elaborat i complet, innd cont de cerinele managementului profesionist.
8.2. Tipuri de strategii i aliane strategice antreprenoriale
Se pot delimita n principal cinci categorii de strategii antreprenoriale:
a. Strategia antreprenorial complet
se bazeaz pe aprofundate procese de planificare, care
i propun s structureze activitile firmei. Ea implic o abordare mai cuprinztoare a proceselor de
munc, ia n considerare o perioad mai lung de timp, analizeaz un volum mai mare de informaii,
folosete un bagaj apreciabil de cunotine manageriale i economice, caut s anticipeze posibilele
erori i este orient proactiv.
b. Strategia antreprenorial a punctului critic se concentreaz asupra celor mai dificile i
importante probleme cu care se confrunt firma i intrerinzatorul. Dup ce se gsesc soluii la aceste
probleme, se continu cu procesele de planificare.
c. Strategia antreprenorial oportunistic are ca punct de plecare o form rudimentar de
planificare, dar deviaz foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizeaz oportuniti pentru
firm. Se constat o goana dup oportuniti i valorificarea lor duce la neglijarea sau nerealizarea
scopurilor prefigurate iniial.
d. Strategia antreprenorial reactiv
nu implic procese de planificare direcionate spre
realizarea anumitor scopuri. Caracteristice i sunt reaciile imediate la situaiile cu care firma i
ntreprinztorul sunt confruntai fr a ncerca s le influeneze.
e. Abordarea antreprenorial rutinier
, spre deosebire de precedentele tipuri de strategii, nu
implic un comportament strategic. n esen, aceast abordare const ntro succesiune de
activiti curente, fr a selecta anumite opiuni. Prin urmare, ea nu reprezint o strategie propriu
zis, ci o abordare, un comportament cu caracter rutinier, care se manifest, de regul, la firmele
care i deruleaz activitatea ntrun mediu stabil. Aceast abordare este tipic ntreprinztorilor care
cunosc foarte bine mediul n care lucreaz i ale cror firme au un obiect de activitate cu o lung
tradiie, care se menine, fr schimbri semnificative, perioade ndelungate.
Se pot consider ca strategii numai primele trei complet, punctul critic i proactiv, prima dintre
ele fiind, aa cum arat i denumirea sa, o strategie antreprenoriala n integritatea
conceptului de strategie.
n practica antreprenorial se constat c ntreprinztorii apeleaz frecvent la combinaiile celor cinci
strategii i comportamente manageriale. Pentru fiecare ntreprinztor i firm se
manifest tendina de a avea o strategie i/sau un comportament managerial dominant. Probabil c
la baza opiunii ntreprinztorului se afl, n primul rnd, trsturile definitorii ale personalitii sale,
manifestate n circumstane specifice firmei sale.
Cercetrile empirice efectuate n Olanda au relevant c cele mai performane rezultate obin
firmele care se bazeaz pe strategia antreprenorial a punctului critic, urmat de strategia complet.
Dintre combinaiile strategice, cea mai eficace sa dovedit strategia punctului critic, mpreun cu
strategia oportunistic.
Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe lng strategie ntreprinztorii
apeleaz i n ultimele decenii din ce n ce mai frecvent la aliane strategice.
Prin alian strategic
se desemneaz o relaie special ntre dou sau mai multe organizaii, n care partenerii aloca o
2

parte important a resurselor de care dispun n vederea realizrii unor obiective prioritare comune.
Aliana strategic antreprenorial prezint ca elemente specifice faptul c implic ntreprinztorul ca
un actor de baz, iar cel puin una din organizaiile partenere este o firma mic sau mijlocie.
Dintre tipurile de aliane strategice utilizate cu o frecven mai mare n ntreprinderile mici i
mijlocii n
rile dezvoltate se menioneaz: franciza, societatea
mixt i licenierea n comun a
anumitor produse sau tehnologii. Marile avantaje ale elementelor strategice pentru IMMuri sunt:
acces la resurse suplimentare n condiiile unor cheltuieli sensibil mai reduse, realizarea de produse
i/sau servicii cu avantaj competitive mai puternic, diminuarea presiunilor financiare asupra firmei,
transferul de knowhow managerial, tehnic i economic, facilitarea ptrunderii pe tere piee,
diminuare riscurilor etc. Datorit acestor avantaje substaniale alianele strategice sunt folosite cu o
frecven din ce n ce mai mare de ntreprinztorii din numeroase ri.
Din cele prezentate rezult marea varietate a aspectelor aferente strategiilor antreprenoriale,
ca urmare a impactului combinat al personalitii ntreprinztorului, dimensiunii reduse a firmelor
implicate i influenei contextului local i naional n care acestea i desfoar activitatea.
8.3. Strategii antreprenoriale la nivelul afacerii
A. Strategia riscului maxim
Complexitatea mediului economic, mai ales n ultimele patru decenii, accentuarea luptei de
concuren, diversificarea i transformarea rapid a tehnologiilor, amplificarea aproape nelimitat a
sistemelor informaionale sunt factori care au dus la o cretere a vulnerabilitii ntreprinderii.
n acest sens, nc din anii 1940, n S.U.A. sa vorbit de un management n condiii de
incertitudine, ca o component distinct a procesului de management, i, n acelai timp, ca o nou
funcie a ntreprinderii moderne.
De fapt, atitudinea "visavis" de incertitudine n activitatea economic a fost luat n
considerare n studiile teoretice i empirice cu mult timp n urm. De cele mai multe ori ns, se avea
n vedere riscul investitorului individual (n spe acionar) i implicit domeniul pieei financiare, mai
puin sau avut n vedere riscurile unei organizaii de afaceri, ns, managementul n condiii de
incertitudine presupune tocmai o atitudine generalizat fa de aceasta, considernduse c
ntreprinderea nu acioneaz niciodat ntrun univers economic i social cert, ci ntrun univers
incert, ntmpltor sau ostil.
Coninutul procesului de management n condiii de incertitudine. Economistul francez
Raymond Barre pune n eviden dou caracteristici ale economiei de pia dezvoltat: tendina de
cretere a incertitudinilor din mediul concurenial pe care el o explica datorit accelerrii
progresului tehnologic, dimensiunii i interdependenei activitilor, precum i transformrilor
sociale pe de o parte, i nevoia crescnd de securitate a ntreprinderii, pe de alt parte.
Incapacitatea sistemului de asigurri de a rspunde satisfctor la acest deziderat pentru siguran
total a ntreprinderii, deci de a putea s acopere n totalitate riscurile I incertitudinile ce pot surveni,
a determinat o trecere rapid a modelului imaginat teoretic pentru managementul n
condiii de incertitudine n practica cotidian a ntreprinderilor.
n esen, coninutul managementului n condiii de incertitudine const dintrun proces
sistematic de cunoatere a factorilor poteniali ce amenin securitatea ntreprinderii, msurarea
gradului de gravitate a acestora, reducerea efectelor prin prevenire i protecie i finalmente
transferul acelor efecte care nu pot fi gestionate de ntreprindere nsi, la societile specializate n
gestiunea riscurilor
Desigur, adaptabilitatea la exigenele propuse difer mult, n funcie de sectorul de activitate
al
ntreprinderii i de dimensiunea acestuia. Oricum, ntrun sistem economic concurenial,
activitile n care decizia, mai ales n latura ei strategic, s aib un grad ridicat de certitudine sunt
foarte puine sau chiar inexistente. Ca atare, fie c funcia administrrii i controlului incertitudinilor
din mediul concurenial al ntreprinderii este organizat n cadrul ntreprinderii (un proces de
altminteri costisitor), fie c ea este exercitat de o organizaie specializat (alta dect societile de
asigurare), sa dovedit a fi la fel de important pentru supravieuirea i succesul ntreprinderilor, ca i
funcia tehnic, de marketing sau financiarcontabil.
3

B. Strategia imitaiei
O serie de studii indic faptul c ambiia managerilor, valorile, filosofia afacerilor, atitudinile
spre
risc i convingerile etice au o important influen asupra strategiei. Deciziile sunt adesea
influenate de viziunea managerilor asupra a cum trebuie s concureze i cum s se poziioneze
ntreprinderea i ce imagine i atitudine doresc s aib organizaia. Cteodat influena valorilor i
experienei personale a managerului este contient i deliberat ori incontient n alte cazuri, chiar
imitativ.
Numeroase exemple despre cum filosofia afacerilor i valorile personale intr n realizarea
strategiei sunt demne de luat n calcul. Managerii japonezi sunt redutabili n fundamentarea de
strategii pe termen lung , care intesc spre partea de construire a pieei i a unei poziii competitive.
n contrast, echipele manageriale ale unor corporaii privilegiaz n mai mare msur profiturile pe
termen scurt dect cheltuieli pe termen lung pentru poziionarea competitiv i sunt atrase ,mai
degrab, de strategiile care implic aciuni financiare (achiziii, fuziuni) n loc s foloseasc resursele
corporaiei pentru a face investiii strategice pe termen lung.
Companiile japoneze prezint de asemenea o filosofie diferit privitor la rolul furnizorilor. Ele
prefer s stabileasc acorduri de parteneriat pe termen lung cu furnizorii, factor cheie pentru a
mbunti calitatea i ncrederea prilor componente i pentru a reduce cerinele de inventariere.
n SUA i Europa filosofia managerial predominant a fost de a asmui furnizorii unii mpotriva
celorlali fcnd afaceri pe termen scurt cu cine oferea cel mai bun pre i cea mai bun livrare.
Atitudinile privitoare la risc au de asemenea o mare influen asupra strategiei. Cei care
prefer strategiile care minimizeaz la maxim riscul, au avantaje imediate i produc profituri sigure
pe termen scurt pe cnd cei care i asum riscul se nclin mai mult spre strategiile unde micrile
ndrznee pot aduce o mare recompensare pe termen lung. Cei care i asum riscul prefer
inovaia imitaiei i ofensivele strategice defensivelor conservatoare.
Valorile manageriale pot de asemenea contura calitatea etic a strategiei unei firme.
Managerii cu puternice convingeri etice impun ca firmele lor s urmeze strict un cod al eticii n toate
aspectele activitii. Ei interzic n mod expres practicile privind denigrarea produselor concurenei ori
cumprarea de influen politic prin contribuii financiare mai mult sau mai puin legale.
Aspectele prezentate permit evidenierea urmtoarelor caracteristici definitorii:
? ntotdeauna strategia are n vedere realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub
form de misiune i obiective;
? Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 35 ani. De aici, i gradul
ridicat de risc i incertitudine cei este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul
operaionalizrii;
? Sfera de cuprindere a strategiei este ntreprinderea n ansamblul su cel mai adesea sau
pri importante ale acestora. Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii tehnic
sau comercial ea are la baz, de regul, luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale firmei;
? Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrnduse asupra evoluiilor
majore ale firmei, indiferent c aceasta reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar.
Firete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii tehnologice, comerciale, financiare,
manageriale etc., de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea firmei;
? Strategia se bazeaz pe abordarea n strns corelaie a organizaiei i mediului n care i
desfoar activitatea;
? Indiferent dac managerii ce o elaboreaz sunt contieni sau nu, strategia reflect, ntro
anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a stakeholderilor. Volensnolens, coninutul
strategiei exprim interesele proprietarului, managerului, salariailor, clienilor sau furnizorilor. Cu
ct aceast reflectare este mai cuprinztoare i mai puternic, cu att ansele de operaionalizare cu
succes ale strategiei sunt mai mari;
? Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru
organizaie, pe termen lung, innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale;
4

? Obinerea unei sinergii maxime constituie ntotdeauna scopul demersului de elaborare a

strategiei. Expresia sa economic o constituie generarea unei valori adugate ct mai substaniale,
recunoscut prin cumprare de ctre clienii firmei:
? Prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze
desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. Prin aceasta se desemneaz nu numai
nsuirea de noi cunotine de ctre salariaii unei organizaii, dar i transformarea lor n noi abiliti
care se reflect n comportamentele i aciunile lor. nvarea organizaional are n vedere aspect
esenial n planul implementrii strategiei capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul
n care opereaz i de a rspunde lor;
? La baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia exist mai multe
modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit
obiectiv. n consecin, att n elaborarea, ct i n implementarea strategiei, nu trebuie absolutizat
o singur combinaie. n funcie de variabilele endogene i exogene implicate, se poate folosi una
sau mai multe combinaii eficace, prin care se realizeaz avantajul competitiv;
? In firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul, un
caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Frecvent, acesta este un business plan, mai ales n
ntreprinderile mici. n schimb n marile corporaii, strategiile au, de regul, forma unor planuri sau
programe pe termen lung, ale cror componente, proceduri i mecanisme de elaborare i
implementare sunt bine precizate;
? Obinerea avantajului competitiv constituie scopul principal al elaborrii strategiei i
criteriul cel mai important de evaluare a pertinenei sale. O strategie, care nu vizeaz i asigur
obinerea avantajului competitiv, nu prezint, de fapt, utilitate pentru organizaia respectiv;
? Strategia este de resortul managementului de vrf. Se poate aprecia n acest context c,
dac strategia influeneaz n mod hotrt tipul de management practicat n ntreprindere, la rndul
su, i managementul condiioneaz formularea strategiei,
ntre acestea existnd o relaie
biunivoc.
C. Strategia niei de pia
Al treilea tip de strategie competitiv generic ce poate fi adoptat de o unitate de afaceri este
cel de focalizare pe un segment de pia particular.
Strategia de ni este urmat de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme atunci
cnd aceasta i concentreaz activitatea asupra unui grup de cumprtori specific, unui segment al
liniei de produse sau unei piee geografice. Caracteristica distinctiv a acestui tip de strategie const
n faptul c firma se specializeaz n servirea numai a unei anumite pri din piaa total specific
industriei respective. Aplicarea acestei strategii pornete de la premisa c firma este n msur s
serveasc mai bine i mai eficient un anumit segment de pia dect o pot face celelalte firme
concurente care opereaz pe ntreaga pia respectiv sau pe segmente mult mai largi ale acesteia.
Modalitile prin care se dobndesc avantaje competitive pe baza aplicrii strategiei de
focalizare sunt:
diferenierea produselor/serviciilor astfel nct s se rspund mai bine cerinelor
cumprtorilor pe segmentul de pia ales;
realizarea de costuri mai sczute ale produselor/serviciilor oferite
pe segmentul de pia
ales;
concomitent prin diferenierea produselor/serviciilor i reducerea costurilor acestora.
Strategia de ni este atractiv pentru mai multe raiuni:
? ofer posibiliti de dobndire a avantajului competitiv de cost pentru firme mici ce se pot
specializa n producii de mic volum, realizate la comanda clienilor, lsnd liber piaa
produciei de serie mare i de mas marilor productori;
? asigur o protecie eficace a firmei contra celor cinci fore competitive menionate anterior,
prin caracterul specializat al abordrii pieei i prin dobndirea unor abiliti deosebite n
servirea unui segment limitat al acesteia;
? genereaz i permite consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare, n
comparaie cu firmele concurente, a unui segment al pieei;
5

? face dificil intrarea unor poteniali noi venii pe nia de pia pe care sa focalizat firma i n
care aceasta ia creat competene distinctive;
? genereaz, prin competenele distinctive pe care i lea creat firma, obstacole certe n faa
ncercrilor altor firme de a penetra pe nia de pia pe care sa specializat;
? asigur o poziie favorabil firmei fa de puterea de negociere a marilor cumprtori
ntruct descurajeaz, prin modul n care le satisface cerinele, eventualele tendine ale
acestora de a se adresa altor firme mai puin capabile s le serveasc.
Situaiile n care este indicat aplicarea strategiei de focalizare
sunt urmtoarele:
o cnd exist grupuri distincte de cumprtori care au nevoi specifice i care utilizeaz
produsele/serviciile n diferite moduri;
o cnd nici o alt firm concurent nu ncearc s se specializeze pe segmentul de pia vizat
de firm;
o cnd resursele firmei sunt limitate la un nivel la care nu este posibil abordarea unui
segment mai larg al pieei;
o cnd exist segmente suficient de bine individualizate ale pieei, din punct de vedere al
atractivitii lor, i cnd acestea difer sensibil ca dimensiune, potenial de cretere,
profitabilitate i intensitate a aciunii celor cinci fore competitive.
Aplicarea strategiei de focalizare comport, inerent, i o serie de riscuri:
? posibilitate ca i alte firme concurente s gseasc modaliti eficace de servire, la acelai
nivel, a segmentului de pia pe care sa concentrat firma ce urmeaz strategia de
focalizare;
? schimbrile de cerine i preferine ale cumprtorilor astfel nct acestea s se distaneze
de caracteristicile particulare ale produselor/serviciilor oferite de firma focalizat pe un
segment de pia i s se orienteze spre caracteristici mai generale cerute n cadrul aceluiai
segment; aceasta face ca ansamblul pieei s se segmenteze din ce n ce mai accentuat i s
se intensifice competiia ntre firmele care opereaz pe segmente mai largi i urmresc s
penetreze n segmentele pe care se concentreaz firmele cu strategii de focalizare;
? posibilitatea ca alte firme s se concentreze pe segmente mai mici n cadrul celui acoperit
de o firm cu strategie focalizat, scondo astfel progresiv pe aceasta din urm de pe
segmentul pe care sa specializat.
Aa cum sa vzut, fiecare dintre tipurile de strategii trecute n revist prezint avantaje i
dezavantaje, reclam posedarea unor competene distinctive specifice i comport anumite riscuri.
Costuri reduse versus difereniere . Cea mai simplist abordare este aceea c o poziie bun pe
pia poate fi atins prin difereniere, adic prin oferirea unor satisfacii superioare clienilor sau prin
reducerea costurilor la cel mai sczut nivel posibil. Conform acestei abordri, cele dou strategii cea
a calitii superioare i cea a celui mai sczut cost presupun metode diferite de realizare, iar firmele
trebuie s aleag numai una dintre ele, pentru c, de cele mai multe ori, sunt incompatibile,
neputnd fi aplicate concomitent. Pentru a asigura creterea eficienei prin oferirea unor produse de
o.
calitate superioara, firmele trebuie sa practice preturi superioare costurilor efectuate cu
mbuntirea produsului.
Strategia costurilor minime trebuie aplicat de o asemenea manier nct s nu conduc la
reducerea semnificativ a calitii. Atunci cnd compania ajunge s ocupe o poziie bun pe pia
datorit aplicrii acestei strategii, dar sacrificnd mult din calitatea produselor, disconturile cerute
de clieni pot depi costurile medii, i, n acest fel, se poate ajunge la pierderi.
Simplificnd, se poate considera c principalul element al celor dou strategii este preul.
Prima deficien a abordrii de fa este ceea c firmele urmresc uneori aplicarea concomitent a
celor dou strategii, ceea ce este foarte dificil. Exist totui firme care nregistreaz rezultate bune
att prin reducerea costurilor, ct i prin creterea calitii. Unul dintre motive este acela c o
calitate superioar poate conduce indirect, la reducerea costurilor. Calitatea mai bun determin
ctigarea unor cote de pia mai mari i acest lucru, la rndul lui, determin reducerea costurilor
totale prin economiile de scar i prin eficientizarea produciei. mbuntirea calitii poate
conduce, de asemenea, la reducerea costurilor prin scderea ponderii produselor refuzate,
6

reducerea costurilor de ajustare, creterea satisfaciei clientului. Este posibil ca firmele s ajung
lideri pe pia utiliznd strategia costurilor minime, dac reuesc s se diferenieze de concuren.
A doua problem ridicat de aceste dou strategii este aceea c ele nu se axeaz pe utilizarea
acelorai elemente. Strategia diferenierii are n vedere relaia cu clienii, iar avantajul competitiv
provine din calitatea superioar a produselor oferite i a satisfacerii superioare a cerinelor clienilor.
Strategia costurilor minime are n vedere relaia cu concurenii, devansarea acestora prin obinerea
unor profituri mai mari, datorate unor costuri mai mici; nu urmrete n primul rnd satisfacerea
cerinelor clientului.
D. Strategia schimbrii valorilor i caracteristicilor
Experiena firmelor bazate pe cunotine, care funcioneaz deja n SUA i n alte ri
dezvoltate, arat c experii furnizori de cunotine de nivel nalt i cu o specificitate ridicat depind
de firma cu care lucreaz, devenind de regul ntreprinztori dependeni de aceasta deoarece
posibilitile de asi folosi experiena n alte firmr sunt reduse. Firete, este o dependen de natur
profesional, referitoare la dificultatea de a gsi o firm creia si furnizeze cunotine de nalt
specialitate, pe care el le posed. Din punct de vedere managerial este un ntreprinztor ca oricare
altul. n scimb furnizorii de cunotine de nalt nivel, cu o specificitate redus, dar care se pot utiliza
i n numeroase alte firme, devin de regul ntreprinztori independeni. Aceste dou tipuri de
ntreprinztori vor nregistra o intens proliferare n perioada urmtoare.
Pe lng tipurile precedente de noi ntreprinztori, caracterizate prin raporturi de
complementaritate de cunotine cu alte firme bazate pe cunotine, se contureaz i
cyberntreprinztorul. Specific lui este posedarea unei nalte competene n domeniul tehnicilor de
tratare electronic a informaiilor, ocupnduse de comercializarea noilor produse dematerializate,
prcum cele muzicale, educaionale, tiinifice, etc., prezentnd un enorm potenial pentru
dezvoltarea de servicii generatoare de valoare adugat. Aceste servicii au la baz: posedarea
informaiilor despre produse, prin vizionri, evaluri, discuii de grup, eantioane de produse, demo
uri, etc., dar i posedarea de informaii despre clieni, referitoare la preferine, opiuni, modele de
produs, etc.
Pe baza acestor imformaii se concep i se operaionalizea noi servicii prin care se poate
amplifica i accelera vnzarea produselor respective ctre clieni.
O problem esenial cu care cyberntreprinztorii se confrunt se refer la preferinele i
comportamentul consumatorilor; adic n ce msur consumatorii accept noile produse i servicii. De
exemplu, dac ne referim la domeniul muzical, este posibil ca muli amatori s doreasc
melodiile preferate ntro anume form grafic, vizualizarea artitilor, etc.
Multiplicarea cyberntreprinztorilor depinde i de rezolvarea unor probleme majore, de natur
juridic i economic, precum respectarea drepturilor de autor i acordarea de licene
internaionale pentru produsele dematerializate. Marii productori de produse dematerializate
acionaeaz intens pe acest plan, concomitent cu temporizarea furnizrii produselor prin mijloace
moderne, pentru asi proteja interesele.abordrile celor 6 mari case productoare de discuri din
lume sunt edificatoare n acest sens.
n viitori ani, pe msura rezolvrii acestor probleme i a realizrii de noi progrese n tehnicile
suport pentru produsele dematerializate, cmpul i condiiile de aciune ale cyberntreprinztorilor
se vor ameliora substanial. Ei vor descoperi i crea noi oportunitti de afaceri, vor ptrunde puternic
pe aceste piee, vor controla n special niele de piaa aferente noilor tehnologii i vor fi n situaia s
realizeze aliane strategice cu firmele care tradiional produceau i comercializau aceste produse.
Cyberntreprinztorii vor fii promotorii i componenii majori ai reelelor i clusterelor de firme din
sectoarele de vrf, n care produsele se pot dematerializa.