TEMA 7

MANAGEMENTUL ANTREPRENORIAL
7.1. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii
7.2. Structuri antreprenoriale
7.3. Particularitile managementului antreprenorial
7.1. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii
Trsturile caracteristice ale ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM) determin nscrierea
managementului acestora pe coordonate specifice, dar l difereniaz ntructva de cel al marilor
ntreprinder
Esena proceselor manageriale, conceptele cardinale pe care acestea se bazeaz, metodele, tehnicile i
instrumentele de operare sunt, nendoielnic, aceleai, indiferent de dimensiunea ntreprinderilor
n care se exercit, de profilul acestora, forma de proprietate i mediul lor de
aciune. Pe acest fond general, dimensiunea este ns factorul care induce, pe planul managerial,
elemente distinctive pentru IMM n comparaie cu cele ale marilor ntreprinderi.
a) Situaia de proprietarmanager a conductorilor unei pri nsemnate din numrul IMM
constituie, poate, cea mai semnificativ particularitate managerial a acestei categorii de
ntreprinderi.
Existena unei asemenea situaii este facilitat de dimensiunea redus a
ntreprinderilor (majoritatea unipersonale sau familiale), de specializarea lor accentuat i de gama
restrns de activiti pe care le desfoar; acestea constituie principalele explicaii ale
complexitii i diversitii relativ reduse ale problemelor manageriale specifice ntreprinderilor
n
cauz, fapt ce permite ntreprinztoruluiproprietar s
i asume i prerogativele de manager al afacerii pe care a demarato.
Reunirea ntruna i aceeai persoan a celor dou funcii cea de proprietar i cea de manager
prezint incontestabile laturi pozitive:
? suportul motivaional de eficacitate maxim al faptului c ntreprinztorul i conduce
singur propria afacere, fiind nemijlocit interesat n dezvoltarea i prosperitatea acesteia;
? concentrarea prerogativelor decizionale ntro singur persoan, ceea ce nltur riscul
producerii unor distorsiuni inerente n condiiile delegrilor de autoritate i ale acordrii
unor largi liberti decizionale subalternilor;
? evitarea angajrii de manageri specializai pentru conducerea ntreprinderii, ceea ce
permite proprietaruluimanager s dispun de toate informaiile privind mersul acesteia i s
evite efectuarea unor cheltuieli suplimentare generate de retribuirea managerilor
respectivi.
Dubla ipostaz n care se gsesc managerii IMM aceea de proprietarmanager ntro parte din
aceste ntreprinderi, n general cele foarte mici i mici, i aceea de manageri specialiti angajai de
proprietarii restului de ntreprinderi constituie, ntrun fel, nc un reflex al varietii apreciabile a
unitilor care intr n aceast categorie.
b) Funcia de previziune a conducerii IMM prezint, de asemenea, particulariti care, n
unele direcii, o difereniaz sensibil de cea a marilor ntreprinderi.
Dat fiind mobilitatea apreciabil a IMM i posibilitatea de comutare rapid de pe un profil de producie
pe altul n funcie de oportunitile ce apar pe pia, conductorii acestor
ntreprinderi acord, frecvent, atenie insuficient strategiei de dezvoltare sau ignor complet
cerina stabilirii acesteia.
Lipsa planului de afaceri temeinic elaborat i judicios orientat, frecvent n
numeroase IMM reflect concepia conducerii cu privire la dezvoltarea afacerii i sintetizeaz
strategia de evoluie viitoare a acesteia, lipsa lui reflectnd tocmai absena unei asemenea concepii
clare, cu toat suita de efecte negative care decurg.
In ceea ce privete formele de materializare a funciei de previziune a conducerii prognoza,
planificarea i programarea acestea sunt, n cadrul IMM, mult mai puin formalizate dect n
marile ntreprinderi. Majoritatea covritoare a IMM nu elaboreaz prognoze proprii, aa cum fac
1

marile ntreprinderi reputate, muluminduse n cel mai bun caz s ia n considerare tendinele
prefigurate de studiile de prognoz ntocmite pentru diverse domenii de activitate de instituiile
specializate sau de departamente de profil ale marilor ntreprinderi. Elaborarea planurilor i a
programelor este facilitat de contactul nemijlocit al IMM cu piaa, de cunoaterea operativ a
modificrilor produse n cererile clienilor i n ofertele furnizorilor; procedurile folosite n realizarea
activitilor de planificare i programare sunt simple, puin formalizate i suple, modificrile
planurilor i programelor stabilite fcnduse, n aceste condiii, operativ i uor.
c) Realizarea funciei de organizare a conducerii IMM se nscrie, de asemenea, pe
coordonate sensibil diferite de cele caracteristice ntreprinderilor mari.
Structura organizatoric a IMM este, n majoritatea cazurilor, de tip organic, n sensul c
prezint urmtoarele caracteristici:
? descrierea funciilor i posturilor este general, flexibil, lsnd salariailor suficient
libertate de aciune n condiiile situaiilor n continu schimbare cu care se confrunt;
? specializarea funciilor este redus, accentul punnduse pe diversificarea activitii fiecrui
salariat i pe stimularea spiritului su de iniiativ; compartimentarea se face pe obiective
pe produse, pe piee, pe clieni, pe furnizori etc.;
? gradul de descentralizare a activitilor variaz n funcie de dimensiunea ntreprinderii
este practic nul n ntreprinderile mici i crete pe msura sporirii dimensiunii;
? configuraia structural este aplatizat, cu linii ierarhice scurte i cu numrul de subordonai
direci ai fiecrui cadru de conducere relativ ridicat.
Documentele care definesc structura organizatoric regulamentul de organizare i
funcionare, fiele posturilor, organigrama sunt absente n ntreprinderile foarte mici, se ntocmesc
sporadic n cele mici i sunt prezente n majoritatea ntreprinderilor mijlocii. Date fiind ns efectele
benefice ale existenei acestor documente, ndeosebi n ceea ce privete claritatea desfurrii
aciunilor i responsabilizarea salariailor, tendina manifest este aceea de extindere a lor n
ntreprinderi din ce n ce mai mici.
Avantajele unui asemenea tip de structur, favorizat de dimensiunea mai redus a
ntreprinderilor n care se aplic,
sunt evidente: flexibilitate organizatoric, cadru structural propice
asigurrii unei viteze ridicate de reacie decizional la modificrile mediului de aciune al
ntreprinderii, plurispecializarea salariailor i motivarea lor mai intens pe aceast cale, cheltuieli
mai mici de funcionare a aparatului tehnicoeconomic al ntreprinderii.
Sistemul informaional al IMM, corespunztor structurii lor organizatorice, este simplu, fr proceduri
i circuite riguros formalizate, larg deschis spre mediul de aciune al ntreprinderii;
circulaia informaiilor este precumpnitor orizontal, liniile ierarhice fiind, aa cum sa subliniat mai
sus, scurte i slab formalizate; existena mijloacelor de prelucrare automat a datelor, de regul
calculatoare personale, dinamizeaz culegerea datelor i circulaia acestora i a informaiilor,
reducnd simitor intervalul de reacie decizional a conducerii ntreprinderii.
d) Funcia de antrenare gsete n IMM cadrul cel mai propice de exercitare. ntradevr,
dimensiunile reduse sau relativ reduse ale ntreprinderilor din aceast categorie faciliteaz i chiar
oblig la relaii interpersonale strnse ale conductorilor cu fiecare dintre subordonaii lor, ceea ce
ofer baza indispensabil pentru exercitarea funciei de antrenare, adic a influenrii eficace a
acestora astfel nct s le determine participara plenar la realizarea obiectivelor stabilite.
Personalizarea relaiilor interumane la scara ntregii ntreprinderi mici sau mijlocii, situaie ce nu se
regsete n marile ntreprinderi dect la nivelurile conducerii operaionale, permite
conductorilor s evalueze, n deplin cunotin de cauz, gradul de angajare a subordonailor n
realizarea obiectivelor i si rsplteasc, material i moral, n consecin; de asemenea, permite
aprecierea individualizat a capacitii de imaginaie i creativitate a membrilor ntreprinderii,
precum i a contribuiei reale a fiecruia la desfurarea activitii de ansamblu.
Motivarea operativ, individualizat i adecvat a personalului IMM, mai pregnant dect n
marile ntreprinderi unde este fcut, de regul, cu ntrziere i la scar colectiv, ofer suportul
moral al dobndirii satisfaciei n munc pe care o ncearc mult mai frecvent salariaii IMM i
asigur integrarea lor mai accentuat n organizaiile n care lucreaz. n relaia motivaiesatisfacie
2

n muncintegrare, principalele modaliti de asigurare a primului termen sunt cele cele utilizate n
general, folosirea lor fiind ns mult facilitat de condiiile artate specifice IMM:
? stimularea bneasc;
? aprecierea obiectiv a rezultatelor muncii desfurate;
? participarea la conducere ca recunoatere a capacitii salariailor de a contribui la luarea
deciziilor majore care privesc activitatea i viitorul ntreprinderii;
? "mbogirea" coninutului muncii (job enrichment) prin creterea libertii decizionale a
subalternilor privind desfurarea muncii lor (alegerea metodelor de lucru, ealonarea
aciunilor etc.);
? ncurajarea participrii subordonailor la actele de conducere;
? creterea simului responsabilitii acestora;
? asigurarea posibilitii ca fiecare salariat si vad propria contribuie la rezultatele finale
ale activitii ntreprinderii;
? asigurarea dreptului subordonailor de autocontrol al propriilor performane, de preferat
naintea controlului superiorilor;
? implicarea lucrtorilor n analiza i schimbarea condiiilor fizice de munc (amplasarea
locurilor de munc, temperatur, iluminat etc.).
In ceea ce privete stilul de conducere, component a funciei de antrenare a conductorului,
formele cel mai frecvent folosite n cadrul IMM sunt:
stilul exploatatorautoritar , ntlnit mai ales n ntreprinderile mici nou create, n care
conductorii sunt, cel mai adesea, foarte autoritari, folosesc larg motivaiile negative sanciuni,
teama de pierdere a locului de munc , acord rar recompense i nu au ncredere n subordonai;
stilul binevoitorautoritar , folosibil pe msur ce ntreprinderea se consolideaz i se
dezvolt: conductorii adopt o atitudine condescendent fa de subordonai, le acord ncredere
sporit, mbin echilibrat recompensele i sanctiunile, incit subordonaii s emit opinii i idei noi
cu privire la activitatea ntreprinderii, acord delegri de autoritate, practic un control atent al
ntregii activiti;
stilul consultativ, aplicabil mai ales n ntreprinderile mici consolidate, cu un climat
organizaional sntos, n care conductorii au ncredere sporit n subordonai, folosindule eficace
ideile i propunerile, aplic precumpnitor recompensele i, uneori, sanciunile, stabilesc politici
precise de luare a deciziilor la diferite niveluri ierarhice de conducere.
In IMM care i desfoar activitatea n domeniile serviciilor intelectualecercetare tiinific i
dezvoltare tehnologic, proiectare, consultan etc., n care nivelul pregtirii profesionale a
salariailor este relativ apropiat, se practic frecvent stilul de conducere participativ de grup,
caracterizat prin ncrederea deplin a conductorilor n subordonai, stimularea de ctre primii a
emiterii ideilor i propunerilor de ctre cei din urm, folosirea n mod constructiv a acestor idei,
stimularea intens a comunicaiilor n ansamblul ntreprinderii, folosirea larg a recompenselor
economice pentru integrarea deplin a membrilor colectivului de lucru n activitatea acestuia.
e) La fel ca i funcia precedent a conducerii IMM, i cea de coordonare beneficiaz n
cadrul acestei categorii de ntreprinderi de condiii extrem de favorabile de exercitare. In
ndeplinirea acestei funcii conductorul urmrete punerea de acord a modalitilor individuale de
abordare a problemelor i de desfurare a aciunilor, adic a programelor individuale i colective ale
salariailor ntreprinderii. Or, dimensiunile restrnse ale colectivului IMM permite realizarea
contactelor nemijlocite ntre toi salariaii acesteia, conductori i executani, ceea ce faciliteaz
considerabil ndeplinirea funciei de coordonare. Particularitatea prezentat de majoritatea IMM,
evideniat mai sus la funcia de organizare, constnd n caracterul mai puin formalizat al organizrii
structurale i induce efectele i asupra comunicaiilor specifice acestei categorii de ntreprinderi n
sensul c n cadrul lor precumpnesc comunicaiile informale. Acestea constau, n primul rnd, n
opinii, preri, idei, situaie similar cu cea din marile ntreprinderi, dar i n dispoziii, ordine,
nsrcinri (pentru comunicaiile descendente) i n informaii de control (pentru comunicaiile
ascendente) care ns, spre deosebire de marile ntreprinderi, sunt mult mai puin formalizate, adic
3

stipulate prin reglementri privitoare la procedurile ce trebuie folosite.

f) n sfrit, ultima funcie a conducerii controlul, beneficiaz n cadrul IMM, ca i funciile
precedente, de condiii favorizante de exercitare. Atribuiile de control ale conductorilor din
cadrul IMM sunt considerabil facilitate de dimensiunea unitilor respective i de volumul activitii
pe care o desfoar: controlul se poate efectua direct, fr intermediari, riscul de deformare a
realitilor supuse controlului fiind astfel, practic, inexistente. Efectul nemijlocit al acestei situaii
const n faptul c cele dou laturi ale funciei de control cea pasiv, de nregistrare i evaluare a
situaiei reale, i cea activ, de corectare a abaterilor pe care le prezint situaia real fa de
prevederile planurilor i programelor , se regsesc n atribuiile aceleiai persoane managerul
situat la orice nivel ierarhic n cadrul IMM. Un asemenea efect este cu att mai manifest cu ct
ntreprinderea este mai mic, proprietarulmanager putnd, de cele mai multe ori, s in sub
control strict ntreaga activitate a ntreprinderii pe care o conduce.
Metodele i tehnicile de control folosite n cadrul IMM sunt cele general practicate, dar
utilizarea lor n aceast categorie de ntreprinderi nu are anvergura i complexitatea specifice marilor
uniti. n rndul acestor metode i tehnici se nscriu cele de control nebugetar tradiional (analiza
datelor statistice privitoare la activitatea ntreprinderii sau a mediului de aciune al acesteia; analiza
punctului de echilibru, care evideniaz relaia dintre volumul vnzrilor, venituri i cheltuieli,
indicnd la ce volum veniturile acoper cheltuielile; revizia contabil operaional fcut regulat, de
ctre contabili interni, tuturor operaiilor contabile, financiare i de alt natur ale ntreprinderii;
observarea personal) i de control bugetar tradiional (privitor la balana de venituri i cheltuieli,
bugetul de capital, bugetul cash, bugetul de ore de munc, bugetul de materiale etc.).
7.2. Structuri antreprenoriale
n cadrul IMM tipologia structurilor organizatorice nu se ndeprteaz prea mult de cea
existent la nivelul marilor ntreprinderi, cu obieciunea c dimensiunile mai reduse I pun
amprenta asupra anumitor aspecte ale dimensionrii acestora. Prin urmare, dei principiile de
concepere sunt aceleai, funciile pe care le ndeplinete sunt aceleai (funcia de instrument al
managementului, funcia de legitimare a puterii i obligaiilor ce revin fiecrui membru al
organizaiei, funcia de integrare social a personalului), totui structura organizatoric a IMM
comport anumite specificiti.
Specific ntreprinderilor mici sunt structurile organizaionale de tip ierarhic, structuri ale cror
dimensiuni cresc odat cu dezvoltarea firmei, oferind posibilitatea specializrii managerilor pe
diferte trepte ierarhice.
Structura poate deveni mai complex, pe msura extinderii activitii, n acest sens structura
organizatoric mrindui dimensiunile, relaiile ierarhice i funcionale, att pe orizontal ct i pe
vertical extinznduse. n principiu, din punct de vedere al poziiei ocupate n ierarhie.
a) Managerii din prima linie managerial formeaz conducerea operativ a organizaiei i
coordoneaz
munca unui personal ce nu este el insusi manager. Cei ce se gsesc pe acest nivel au
diferite denumiri: supervizori, manageri, sef de sectie, maistru, sef birou etc.
Subordonaii primei linii manageriale sunt muncitori, vnzatori, contabili sau cercettori
proiectanti, dup felul activitii producie, marketing, finane sau cercetaredezvoltare. n cele mai
multe cazuri, managerii plasai pe acest nivel sunt responsabili cu munca de baz a organizaiei pe
care trebuie s o pun de acord cu planurile primite de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic n
relaii directe cu subordonaii lor, de abilitatea lor depinznd munca cu acetia.
b) n majoritatea organizaiilor, antreprenorii nivelului doi sunt cunoscui sub numele de
manageri de departament, manageri uzinali sau directori de operaii. Ei planific, organizeaz,
comand i controleaz activitatea altor manageri, dar i ei sunt subordonai unui nivel managerial
superior. Ei formeaz conducerea tactic , fiecare manager coordonnd activitatea unei subuniti a
organizaiei.
c) La nivelul trei se gsesc puini oameni , incluznd n mod obinuit pe preedintele firmei i
vicepresedinii. Ei sunt responsabili de performanele ntregii organizaii i rspund n faa
proprietarilor. Acesti antreprenori depind , totui, de munca tuturor subalternilor lor, de felul n care se
4

ndeplinesc obiectivele organizaiei. Ei formeaz conducerea strategic, cea care decide n

problemele mari i pe termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi
capaciti, penetrarea de noi piee etc.
Aceast desemnare n managementul de vrf, de mijloc i operativ clasific managerii pe
vertical, pe niveluri ierarhice. Pe acelai nivel, ns, se grupeaz dupa acest profil, astfel c
managerul devine un manager funcional (al unei anumite funcii).
n cazul specializrii orizontale, managerul funcional rspunde de o anumit activitate cum ar
fi: producie, cercetaredezvoltare, marketing, finane, personal.
Funcia arat, astfel, de ce fel de activiti rspunde un manager, ca rezultat al specializrii
orizontale a procesului managerial, iar nivelul indic dreptul unui manager de a se servi i de a
utiliza resursele de care dispune, ntre anumite limite, ca un rezultat al specializrii verticale a
procesului managerial.
7.3. Particularitile managementului antreprenorial
Definirea managementului antreprenorial pornete de la ideea potrivit creia acesta este o
disciplin de baz a managementului, care se ocup de studiul proceselor i relaiilor
antreprenorialmanageriale derulate, de regul, n organizaii de mici dimensiuni
puternic
personalizate de rolul determinant pe care l exercit ntreprinztorul, de descoperirea legitilo
r care le guverneaz i de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de natur s
creasc eficacitatea i eficiena deciziilor i aciunilor prin care se identific i valorific
oportunitile de afaceri.
Deci, managementul antreprenorial se ocup de toate elementele de baz ale
managementului organizaiei, avnd ns n vedere rolul determinant ai ntreprinztorului, ceea ce i
imprim anumite particulariti.
Firete, se abordeaz cu prioritate elementele specifice, generate de participarea i implicarea
plenar a ntreprinztorului n procesele i relaiile manageriale, crora le confer i o pronunat
dimensiune antreprenorial, reflectat n coninutul i modalitile de manifestare. Relaiile i
procesele antreprenorialmanageriale, centrate pe identificarea i valorificarea oportunitii de
afaceri, sunt, comparativ cu relaiile manageriale clasice, mult mai puternic personalizate, iar
elementele de risc, inovare, schimbare, mai pregnante.
Managementul antreprenorial mbrac, n principal, dou forme,
ce prezint numeroase
elemente identice sau asemntoare, dar i unele deosebiri semnificative:
a) Managementul practicat de ntreprinztor cnd nfiineaz i lanseaz o firm, fiind forma
cea mai rspndit i mai cunoscut. Specific ei este puternicul coninut antreprenorial generat de
concentrarea ntreprinztorului asupra identificrii i valorificrii oportunitii de afaceri. n cazul
nfiinrii de organizaii mai puternice, care utilizeaz un numr mai mare de persoane,
echipamente i tehnologii specializate i complexe, atunci elementele manageriale sunt, de
asemenea, puternic prezente, dar firete, exercitate n optica antreprenorial;
b) Managementul utilizat n dezvoltarea firmelor existente, atunci cnd realizeaz rapid
schimbri de amploare, cu pronunat caracter inovaional, bazat pe identificarea i valorificarea
de
oportuniti economice. In cazul acestei forme de management antreprenorial, dei demersul
antreprenorial este prezent n mod pregnant, elementele manageriale sunt mai dezvoltate, mai
puternice. Situaia este fireasc, ntruct firma exist, sistemul managerial, ca i cele tehnice,
economice i umane funcioneaz, ntreprinztorul realiznd de fapt mutaii i dezvoltri n cadrul lor,
n demersul valorificrii oportunitii avute n vedere. Pentru identificarea premiselor
managementului antreprenorial trebuie avut n vedere faptul c n literatura de specialitate sunt
prezentate nu puine abordri ale acestui concept, caracterizate printro pronunat eterogenitate,
Cauzele sunt multiple, cele mai multe reflectnd specificitatea pregtirii i experienei autorilor,
particularitile contextuale i temporale n carei elaboreaz concepiile ii finalizeaz lucrrile. n
5

abordarea managementului antreprenorial este necesar s se porneasc de la dou premise:

este o disciplin i, respectiv, un domeniu al managementului i, ca urmare, elementele de
baz ale managementului cele cinci funcii, cele patru subsisteme etc. se regsesc n cadrul su;
prezint aspecte cu o specificitate ridicat, ce decurg din natura sa antreprenorial. Mai
concret, asupra coninutului managementului antreprenorial i pun amprenta poziia primordial a
ntreprinztorului, multiplele i specificele sale motivaii i roluri i, concomitent, dimensiunea i
dinamica proprii firmelor (de regul mici) n care se exercit procesele antreprenoriale.
Trsturile definitorii si particularitile managementului antreprenorial practicat de
ntreprinztori, sunt axate pe identificarea i valorificarea oportunitilor de afaceri, apelnd cel mai
adesea la resursele altora, deciznd i acionnd rapid (de regul ntro viziune pe termen scurt),
folosind sisteme manageriale simple i suple, cu puine niveluri ierarhice, inovnd i motivnd
puternic personalul pe baz de contacte directe, frecvente i care imprim organizaiei un dinamism
accentuat.
De reinut c nevoia i gradul de apelare a ntreprinztorului la management se coreleaz
strns cu dezvoltarea firmei nfiinate.
Cunotinele i abilitile manageriale necesare cresc o dat cu amplificarea dimensiunii firmei
i cu dezvoltarea activitilor sale. Posedarea acestora este condiia supravieuirii afacerii.
Trsturi definitorii ale managementului antreprenorial:
? identificarea i valorificarea oportunitilor de afaceri;
? imprimarea unui accentuat dinamism organizaiei;
? realizarea de schimbri majore n structura i dinamica activitilor implicate;
? promovarea de intense motivri ale personalului i de inovri tehnice, economice,
manageriale.
Dominanta specific i intens a managementului antreprenorial, ce transpare din toate
elementele precedente, este puternica sa personalizare. Fiecare ntreprinztor imprim o
pronunat amprent personal managementului pe care l practic. Tipul i nivelul pregtirii
ntreprinztorului, experiena i talentul antreprenorial i managerial, caracteristicile sale personale
referitoare la temperament, putere de munc, spirit de observaie, inteligen, capacitate
organizatoric, talent decizional, disponibiliti pentru risc etc. sunt tot atia factori ce variaz
sensibil de la un ntreprinztor la altul i care se reflect n diferenele dintre abordrile i practicile
lor antreprenorialmanageri ale. Impactul caracteristicilor personale ale ntreprinztorului asupra
managementului practicat este amplificat i de faptul c el deine i o substanial putere n firm,
mult mai mare comparativ cu cea a unui manager salariat. In consecin, n faa deciziilor, aciunilor i
comportamentelor ntreprinztorului nu exist mecanismele pe care proprietarii, sistemul
managerial existent, cultura organizaional a firmei le folosesc ntro companie clasic pentru a
direciona i superviza activitile managerilor. Intreprinztorul este, de regul, factorum, i
aceasta se reflect din plin n specificitatea managementului practicat de el.
Principalele particulariti ale managementului antreprenorial, prin care se difereniaz de
managementul firmei n general
, sunt:
? se refer la o organizaie de dimensiuni mici, caracterizat concomitent prin resurse i
inerie organizaional reduse;
? se confrunt cu o mare varietate de situaii organizaionale, determinate de eterogenitatea
foarte ridicat a IMMurilor;
? se manifest o extrem diversitate a elementelor manageriale n IMMuri, datorit
impactului marii varieti de variabile organizaionale i manageriale specifice ior;
? personalul managerial, dac exist, nu este specializat pe domenii, activiti, metode etc,
fiind, prin fora mprejurrilor, de tip generalist;
? apelarea la specialiti din afara firmei, la consultani i traineri ndeosebi, pentru a soluiona
probleme manageriale specializate n sectoare i perioadecheie pentru evoluia IMM
urilor, reprezint o component indispensabil a managementului, ce condiioneaz adesea
nsi existena IMMurilor;
? este un management puternic personalizat, datorit impactului decisiv al viziunii,
6

leadershipului i personalitii ntreprinztorului.