Planuri de Afaceri

CAPITOLUL 2 PLANUL DE AFACERI: Ce este, cum
se utilizeaz?
2.1.
Ce este planul de afacere?
Un plan de afaceri este un mod sistematic de abordare a

problemelor viitoare cu care este posibil s se confrunte
firma i de depire a acestora. Nu este o form de
clarviziune, care prevede ce se va ntmpla cu firma n
viitor. De fapt, este chiar contrariul: un instrument de lucru
actual dezvoltat prin ncercri i erori folosind experiena i
realizrile trecute ale firmei, pentru a trasa n mod realist
drumul viitor.
Planul urmrete s realizeze cea mai avantajoas i
realizabil mbinare ntre ceea ce firma dorete s fac i
ceea ce poate s fac. El va arta firmei cum se integreaz n
realitate politicile propuse i interaciunile dintre factori.
Planul de afacere este modul preferat de comunicare ntre
ntreprinztori, potenialii investitori i creditori.
Un plan de afaceri, pregtit aa cum trebuie, poate
mbunti rapid posibilitile firmelor de a-i realiza
scopurile i obiectivele n aa manier nct s serveasc cel
mai bine interesele firmei, ale angajailor i ale
investitorilor.
Un plan de afacere poate lua diferite forme, de la un
document produs n mod profesionist, la un manuscris care
servete ca documentaie pentru scopurile, obiectivele,
strategiile i tacticile firmei.
n orice form de reprezentare, un plan de afacere este o
reprezentare scris simpl i clar a orientrii firmei, a
modului cum aceasta i va realiza obiectivele propuse i
cum va arta n urmtorii cinci ani, odat ce inta vizat a
fost atins.
Planul de afacere nu const n simpla detaliere bugetar
pentru urmtorii ani i nici n extrapolarea indicatorilor
economici din anii anteriori n perioada viitoare. Planul de
afacere este procesul de elaborare i de rspuns la ntrebrile
fundamentale viznd viitorul organizaiei ntr-un mod
structurat, pentru a stabili direciile viitoare de succes.
Planul de afacere este un valoros instrument de management
care poate fi utilizat ntr-o multitudine de situaii:
Pentru fixarea scopurilor i obiectivelor unei firme
Pentru prevederea unei baze n vederea evoluiei i a
controlului performanelor firmei
Pentru comunicarea unui mesaj lansat de firm spre
managerii de la nivelul ierarhic mediu, spre directorii
altor companii, spre furnizori i poteniali investitori sau
spre bncile finanatoare.
2.2.
Etapele ntocmirii unui plan de afacere
n general, la ntocmirea unui plan de afacere, att n cazul
n care acesta este scris pentru prima dat, ct i atunci cnd
este actualizat, se vor parcurge etapele evideniate n
Schema logic a planului de afacere prezentat n
continuare:
ETAPA I Identificarea obiectivelor planului de afacere

nainte de a se scrie un plan de afacere trebuie s fie
identificate persoanele care vor citi acest plan, s se
identifice informaiile pe care aceste persoane le dein
despre firm, ce doresc acestea s tie i cum intenioneaz
s foloseasc informaiile pe care le vor regsi n planul de
afacere.
Scopurile int urmrite trebuie corelate cu obiectivele de
comunicare, i anume ce dorete persoana care ntocmete
planul de afacere (ntreprinztor, manager, etc.) s cunoasc
cititorul despre firm.
ETAPA II Analiza informaiilor necesare planului de
afacere
Pentru ntocmirea unui plan de afacere util sunt necesare o
serie de informaii ce se obin n urma realizrii aciunilor:
analiza pieei, analiza concurenei, analiza intern a afacerii,
analiz de marketing, analiza organizrii, previzionare
financiar.
ETAPA III Structurarea planului de afacere
Odat ce obiectivele int ale planului de afacere au fost
identificate va trebui s se ntocmeasc structura planului de
afacere, structur bazat pe aceste cerine speciale.
Prezentarea structurii planului de afacere poate fi orict de
general sau de detaliat se dorete. Se poate afirma ns c
o abordare detaliat va fi mult mai util pe parcursul scrierii
planului de afacere.
ETAPA IV Revederea structurii planului de afacere
Cuprinsul planului de afacere va trebui revzut, n scopul
identificrii poriunilor care (n funcie de persoanele crora
planul le este adresat) se vor prezenta n detaliu sau n
rezumat. Trebuie avut n vedere faptul c planul de afacere
va descrie firma n mod real i c este bine s fie evitate, n
cele mai multe cazuri, descrierile extrem de detaliate.
Totui, ntreprinztorul care-i ntocmete propriul plan de
afacere va trebui s prevad anexe separate i detaliate
privind dimensionarea necesarului de resurse pentru planul
de afacere, precum i toate amnuntele de ordin calitativ i
cantitativ necesare susinerii punctelor forte n cazul cnd
anexele vor fi prezentate unor persoane interesate, ca
argumente n susinerea planului de afacere, n cazul cnd
aceste documente ar fi solicitate.
ETAPA V Scrierea planului de afacere
Cnd se elaboreaz elementele unui plan de afacere, este de
preferat s se urmreasc un model (vezi ANEXA) privind
coninutul su. Aceast abordare va asigura persoanei care
ntocmete planul, posibilitatea de a acoperi complet fiecare
capitol al su.
ETAPA VI Revederea complet i integral a planului de
afacere
Odat ce planul de afacere este complet scris, el trebuie
revzut de specialitii familiarizai cu managementul
afacerilor i cu procesul de planificare a afacerilor.
1
MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI

Servicii pentru acordarea de instruire antreprenorial beneficiarilor eligibili ai Programului naional pentru dezvoltarea
abilitilor antreprenoriale n rndul tinerilor i facilitarea accesului acestora la finanare
ETAPA VII Actualizarea planului de afacere
atractive)
Scopurile patronale,(Ex: producerea de profit
n cantitate suficient), menite s fac firma
atractiv pentru investitori i totodat s o in
departe de atacul competitorilor
Modalitile de realizare a obiectivelor firmei se refer la
abordrile majore, cu implicaii asupra unei pri apreciabile
a activitilor firmei, cum sunt: retehnologizarea,
reproiectarea structurii organizatorice, diversificarea
produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi
piee, specializarea, combinarea produciei.
2.5.
Oportuniti de afaceri: list cu domeniile n
care se consider c este oportun a se demara o afacere
Pensiune agroturistic / Minihotel
Planul de afacere este un document afectat de uzura moral

n timp a informaiilor pe care le conine. De aceea el trebuie
actualizat periodic, n caz contrar devenind neutilizabil.
ntruct att mediul ambiant al firmei ct i obiectivele sale
sunt n continu schimbare, actualizarea va trebui s reflecte
aceste modificri.
Reactualizarea planificrii financiare a planului de afacere
trebuie fcut de cte ori este nevoie, dar nu mai trziu de un
trimestru.
2.3.
Pentru ce perioad de timp este relevant planul
de afacere?
Planul de afacere va evidenia att aciunile necesare a fi
ntreprinse imediat, ct i aspectele ce trebuie luate n
considerare pe termen mediu i lung.
De exemplu, produsul i producia pot varia pe parcursul
unei perioade de trei ani n urmtorul mod:
Produs
Producie
Scurt
Se menine prezentul produs
Schimburi de lucru n plus
2.4.
Obiectivele planului de afacere
Planul trebuie s fie :
Simplu
Exact
Folositor
Persoana care planific ntreaga derulare a afacerii va ncepe
prin a cuta rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
n ce stadiu se afl firma n prezent?
Informaiile colectate vor oferi o baz de pornire.

Ce obiective sau scopuri ncearc s realizeze
afacerea?
Cunotinele referitoare la poziia prezent a afacerii, urmat
de definirea scopurilor, va conduce automat planificatorul la
ntrebarea:
Care este cea mai eficient cale de realizare a
acestor obiective?
Obiectivele afacerii
Obiectivele afacerii au n vedere orizonturi de timp
ndelungate de trei-cinci ani i vizeaz ansamblul
activitilor firmei.
Aceste obiective sunt dezvoltate n urmtoarele direcii:
Scopul sau misiunea firmei.(Ex: Scopul unei
afaceri este de a obine i de a menine un
client)
inte economice sau financiare. (Ex:
Asigurarea de servicii sau de bunuri cerute de
clieni, la preuri rezonabile care s le fac
Pensiunea agroturistic este o afacere de dimensiuni mici n

turism. Clienii se ateapt de obicei de la micile afaceri n
servicii la o abordare mai personalizat. n acelai timp
exist i posibilitatea de a construi pensiunea ntr-o zon
greu accesibil marilor hoteluri (implicit i turitilor), dar cu
un peisaj deosebit. Tendina n aceast industrie este ca
turitii s devin din ce n ce mai ateni la calitatea
serviciilor pe care le primesc i la modul n care sunt tratai
de ctre personalul de contact.
Comer tradiional de mici dimensiuni
O ni de pia, care poate fi abordat n comer, este a
produselor tradiionale i proaspete (lapte, pine, prjituri,
fructe sau carne), iar afacerile sunt magazine cu produse ale
brutriilor, carmangerii, cofetrii etc. Frecvena de
cumprare a acestor produse este ridicat, aproape zilnic, n
timp ce vizitele la supermarketuri sunt preponderent
sptmnale. Acest lucru nseamn c este important
prezena n apropiere de cas a magazinelor specializate i
tradiionale.
Grdinia privat
Oamenii sunt din ce n ce mai dispui s plteasc pentru un
serviciu de educaie de calitate, n care copilului s i se
urmreasc evoluia, s fie testat i s fie tratat individual.
Serviciile de baz oferite prin intermediul unei grdinie
private sunt educaia, servirea mesei, pauza de somn i
transportul copiilor la i de la domiciliu. Fiind vorba de
copii, prinii sunt preocupai n primul rnd de condiiile de
igien i calitatea produselor alimentare servite copiilor. De
aceea o mare parte din investiia pentru o grdini privat
trebuie concentrat n amenajarea grdiniei i n utilarea
acesteia. Nu este suficient ns s existe condiiile, dac nu
exist educatori bine pregtii care s aplice o metodologie
modern. O parte din investiii trebuie s fie orientate spre
achiziia de jocuri, cri, etc. De asemenea colaborarea cu un
psiholog care s-i testeze pe copii este o investiie care
trebuie luat n calcul.
Club pentru colari
Afacerea const ntr-un club unde copii colari i petrec
timpul liber dup terminarea orelor. Aceast afacere are
cteva puncte n comun cu grdinia privat. Copiii
beneficiaz de cteva servicii: petrecerea timpului liber cu
diverse jocuri i activiti interactive, realizarea temelor
2

pentru acas mpreun cu personal calificat, meditaii la

acele materii la care au lacune, companie atunci cnd
prinii sunt ocupai. Aceast afacere ctig din ce n ce mai
mult teren, pentru c prinii sunt din ce n ce mai ocupai.
Aceasta este o afacere construit pe ncredere.
Firm de catering
Ce este necesar pentru a demara o astfel de afacere? n
primul rnd avem nevoie de o buctrie utilat, igienizat i
care s ofere oricui ar veni n vizit ncrederea c mncarea
care se gtete este sntoas. n al doilea rnd avem nevoie
de un buctar priceput i de furnizori de materii prime
proaspete. Nu trebuie s uitm de: main de transport, birou
cu linie telefonic pentru preluarea potenialilor clieni,
personalul angajat pentru a face transport i achiziii, etc..
i n aceast afacere, ca n multe altele exist un element
cheie care poate garanta succesul i anume promovarea i
vnzrile.
Care sunt lucrurile pe care trebuie s le facem n ariile
marketing i vnzri:
Realizarea unui pliant de prezentare n care s fie
descrise facilitile pe care le deinem i diferite
exemple de meniu din care clientul poate alege n
acest pliant trebuie inserate fotografii cu facilitile
deinute n buctrie i cteva cuvinte despre
experiena buctarului;
Desemnarea unei persoane care s se ocupe de
vnzri i instruirea acesteia pentru a realiza
vnzri active s sune la clieni persoane juridice,
s fac vizite acestora, s ntocmeasc oferte
personalizate etc.;
Transmiterea cu regularitate la un numr de firme a
unei scrisori sau a unui
e-mail de prezentare n
care s-i informm cu privire la ofert trebuie s
facem acest lucru deoarece sunt firme care cumpr
ocazional servicii de catering n momentul n care
organizeaz un eveniment i de aceea trebuie s ne
facem auzit numele cu regularitate;
Comer electronic cu cadouri
Afacerea de vnzare prin intermediul internetului a
cadourilor este una cu un potenial ridicat. n primul rnd
cadourile sunt cumprturi ce trebuie fcute la o dat fix,
nu pot fi amnate. Deci, dac nu sunt n localitate i trebuie
s fac cuiva un cadou, trebuie s pot cumpra de la distan.
Comerul electronic asigur n majoritatea situaiilor i
livrarea mrfii la o adres menionat de cumprtor.
Afacerea de comer electronic se adreseaz unei anumite
categorii de clieni. De multe ori, cei care cumpr cadouri
pe internet sunt persoane foarte ocupate, care datorit
efortului investit n carier au i venituri mult peste medie.
O alt pia n cretere pentru comerul electronic cu cadouri
este format din romnii plecai la munc n strintate, care
nu pot fi alturi de cei dragi n momentele festive. O
provocare n aceast afacere este promovarea ei, astfel nct
numrul de clieni care acceseaz pagina de internet s fie
ct mai ridicat. Pe lng atragerea unui numr mare de
vizitatori, acetia trebuie convini s cumpere, iar odat ce
au cumprat trebuie convini s revin.
Comer electronic cu produse de artizanat
Afacerea presupune vnzarea de obiecte de artizanat cu
specific romnesc prin intermediul unei pagini de internet.
Pentru c este vorba de obiecte de dimensiuni relativ mici i

uoare ca greutate dar cu preuri destul de mari este rentabil
ca transportul s fie realizat prin intermediul firmelor de
curierat, care opereaz la nivel european sau chiar global.
Clienii vor fi romnii din diaspora, cetenii strini
interesai i atrai de artizanatul romnesc i cetenii
romni. O alt categorie de clieni care nu trebuie neglijat
este cea care are legturi cu partea de protocol: ambasade
romne n strintate, sau instituiile statului romn care
doresc s ofere amintiri delegaiilor strine venite la noi n
ar. Este posibil ca anumite srbtori s genereze vrfuri de
vnzri: srbtorile cu semnificaie istoric sau religioas.
Firm de curenie
O firm de curenie se adreseaz la dou mari categorii de
clieni: persoane fizice i persoane juridice. Activitatea unei
astfel de firme este de obicei compus din: activiti de
curenie de ntreinere i activiti de curenie general.
Trebuie acordat o atenie deosebit seleciei angajailor dar
i contractului de munc al acestora, pentru c nu de puine
ori ei vor avea acces la valori financiare sau informaionale.
Este nevoie s fie fcute investiii n utilaje speciale de
curenie dac se dorete lucrul cu clieni mari (fabrici,
magazine de mari dimensiuni). Poate fi vorba de curenia
birourilor sau a caselor, dar i de intervenii ceva mai dificile
cum ar fi curarea exterioar a cldirilor(unde se apeleaz
de obicei la alpinism utilitar) sau curenia n seciile unor
fabrici unde este posibil s fie nevoie de proiecte speciale de
igienizare. n ceea ce privete piaa de curenie pentru
persoane fizice aceasta are dou vrfuri: n perioada
srbtorilor de iarn i n perioada srbtorilor de Pati.
Birou de creaie
Aceast afacere este una de nalt calificare i specializare.
De cele mai multe ori presupune ca antreprenorul s fie n
centrul afacerii sale. Biroul de creaie poate fi n unul din
domeniile: creaie vestimentar, creaie fotografic, design
publicitar, etc.
Organizare de evenimente pentru persoane fizice
Evenimentele organizate de ctre persoanele fizice care ar
putea fi preluate i oferite sub forma unor servicii sunt
nunile, cumetriile, aniversrile zilelor de natere,
aniversrile absolvirii liceului sau facultii etc. n prezent
organizarea acestor evenimente cade n sarcina unei
persoane sau a unui grup de persoane fr experiena
necesar n a organiza i deseori fr timpul necesar pentru a
umbla dup oferte, diferite cumprturi, invitai etc. Mai
mult de att, costurile pe care le implic aceste evenimente
sunt deseori exorbitante datorit lipsei de experien a
organizatorilor n a negocia. Acestea i multe altele sunt
doar cteva motivaii puternice pentru a ncepe o astfel de
afacere. n ce ar consta oferta de servicii de acest fel?
Serviciile de organizare de evenimente pentru persoane
fizice pot consta n:
Consultan
pentru
crearea
scenariului
evenimentului, a imaginii de ansamblu a
evenimentului i designul etapelor din desfurarea
evenimentului;
ntocmirea bugetului i urmrirea acestuia,
gestionarea resurselor financiare i proiecia asupra
costurilor;
Achiziionarea produselor i serviciilor necesare
desfurrii n condiii optime a evenimentului;
3

Decorarea
spaiilor
necesare
desfurrii
activitilor;
Conceperea, tiprirea i trimiterea invitaiilor;
nchirierea
logisticii
necesare
desfurrii
evenimentului (instrumente audio-video, PC-uri) i
a mainilor;
Oferirea serviciilor de filmare i fotografiere;
Evenimente speciale adresate persoanelor juridice
Aceast pia a organizrii de evenimente speciale pentru
companii este i ea n continu cretere. Tot mai multe
companii aleg s externalizeze acele activiti n care nu
sunt specializate pentru a crete productivitatea muncii (dac
un angajat produce mai mult valoare adugat producnd
biscuii dect ocupndu-se de organizarea petrecerii de
sfrit de an, este mai rentabil ca petrecerea s fie organizat
de o firm specializat). Vom numi generic evenimente o
varietate mare de activiti: conferine, traininguri, congrese,
edine, concerte private pentru companii, petreceri
aniversare n companii, sampling-uri, etc.
n mod clar cine i propune s se lanseze ntr-o astfel de
afacere trebuie s aib capaciti organizatorice mult peste
medie i o rezisten la stres asemenea.
Salon de nfrumuseare
n ceea ce privete seviciile de nfrumuseare este evident c
binecunoscutele frizerii pierd teren n faa saloanelor de
nfrumuseare, mult mai bine dotate. Gama de servicii pe
care le acoper un salon de nfrumuseare sunt:
- masajul terapeutic sau de relaxare;
- manichiur i pedichiur;
- modelare corporal;
- coafur i frizerie;
- tratamente de slbire;
- solarium;
Un factor cheie al succesului acestei afaceri este dezvoltarea
i meninerea relaiilor cu clientele / clienii salonului.
Ctigarea ncrederii i meninerea acesteia este obligatorie.
De aceea trebuie manifestate o serie de comportamente, ca
de pild:
- ascultarea cu atenie a nevoilor clientelor /
clienilor care vin la un salon de nfrumuseare i
oferirea de soluii adaptate acestora, care s dea
rezultate;
- meninerea unei totale discreii n ceea ce privete
conversaiile cu clienii;
- urmrirea i analiza evoluiei situaiei i
problemelor clientului din aria de interes a
serviciilor salonului, astfel nct acesta s neleag
c i se ofer o real atenie;
Datorit importanei factorului uman n aceast afacere, o
atenie deosebit trebuie acordat pregtirii angajailor. Sunt
necesare training-uri sau ntlniri 1 la 1, n care angajaii s
nvee ce nseamn comportament n relaia cu clienii i
atitudini potrivite la locul de munc.
nchirieri autoturisme i / sau logistic de birou
Principalul avantaj al nchirierilor este costul sczut la care
potenialii clieni pot s obin pe o perioad scurt de timp
beneficiile oferite de o main sau de un videoproiector, spre
exemplu. Grupul int cel mai des vizat sunt turitii, cei care
manifest nevoi temporare i care nu i deplaseaz maina
sau logistica de birou pe distane mari. De aceea canalele de
promovare a serviciilor de nchiriere, trebuie s fie legate de

locurile cu care turitii iau contact, n vizitele lor i anume:
hoteluri, restaurante, agenii de turism, reviste cu informaii
pentru turiti etc. Nu trebuie ns omis c poteniali clieni i
pentru nchirierea mainilor i pentru logistica de birou, sunt
companiile.
Exemple de cazuri n care o companie apeleaz la astfel de
servicii:
- un autoturism se stric, iar un angajat trebuie s plece
cu maina n delegaie i nu poate amna;
- managerul i achiziioneaz o nou main, iar avansul
este achitat prin vnzarea celei vechi ct timp
managerul ateapt noua main, acesta nchiriaz un
autoturism;
- o companie organizeaz o dat pe an petrecerea
angajailor la care sunt prezentate rezultatele companiei,
lucru care presupune realizarea unei prezentri; O
atenie deosebit, n domeniul nchirierilor, trebuie
acordat regulilor i procedurilor. Acestea trebuie clar
stabilite, astfel nct cel care nchiriaz s tie care i
sunt obligaiile. Din acest punct de vedere consultarea
unui jurist, pentru a ntocmi contracte tip fr cusur,
este o necesitate.
i nchirierea logisticii de birou se adreseaz n primul rnd
tot turitilor, dar un altfel de turism, turismul de afaceri.
Sistemele de proiecie (videoproiector, ecran de proiecie,
retroproiector), sonorizrile, suporturile de flipchart,
laptopurile sau camerele video sunt doar o parte din
logististica necesar unui om de afaceri pasager ntr-un ora.
Dac nchirierea autoturismelor este o afacere cu o pia
int de o mrime mic, nchirierea logisticii de birou are o
pia de ni, foarte mic. De aceea, modul de promovare a
acestei afaceri trebuie s se fac pe un canal direct i anume
parteneriatele cu hoteluri, restaurante, aeroporturi i sli de
conferin.
Producie unelte pentru grdinrit
Piaa uneltelor pentru grdinrit din Romnia este abia la
nceput de drum. Acesta va cunoate ns o cretere
accelerat n urmtorii ani, datorit investiiilor masive care
se fac n domeniul imobiliar, n construcia de case
ndeosebi. Grdinile din jurul casei vor trebui amenajate. Se
vor dezvolta firme de amenajri exterioare mai mult dect sau dezvoltat pn acum, iar grupul pasionailor de grdinrit
va crete. n domeniul produciei ns nu este uor de intrat,
datorit produselor de import i a barierelor investiionale
ridicate. Este foarte dificil i costisitoare o afacere de
producie maini electrice de tuns iarba, dar nu la fel de
dificil este producia de foarfeci, lopei de mici dimensiuni
sau suporturi pentru furtune. Aceast a doua categorie de
unelte sunt cele care nglobeaz mai puin tehnologie, fiind
o afacere care poate fi demarat i de un mic ntreprinztor.
Bineneles c nimic nu oprete un productor de astfel de
unelte s demareze la un moment dat producia unor
echipamente cu tehnologie nglobat cum sunt pompele de
ap pentru grdin sau mainile de tuns gazonul. Pentru a
reui ntr-o afacere de producie este nevoie i de canalele de
distribuie. De aceea este necesar contactarea marilor
comerciani de produse i servicii complementare cum sunt
depozitele de materiale de construcii, marile lanuri de
magazine de bricolaj sau firmele de amenajri exterioare.
2.6.
Descrierea domeniului de activitate ales n
4

vederea nfiinrii unei firme

Ordin Nr. 601 din 26 noiembrie 2002 privind actualizarea
Clasificrii activitilor din economia naional CAEN.
Emitent:
Institutul
Naional
de
Statistic
publicat n: Monitorul Oficial nr. 908 din 13 decembrie
2002.
n temeiul prevederilor art. 6 alin. (1) din Hotrrea
Guvernului nr. 488/2001 privind organizarea i funcionarea
Institutului Naional de Statistic, avnd n vedere
prevederile art. 5 din Hotrrea Guvernului nr. 656/1997
privind aprobarea Clasificrii activitilor din economia
naional - CAEN, preedintele Institutului Naional de
Statistic emite urmtorul ordin:
ART.1
Se aprob actualizarea Clasificrii activitilor din economia
naional - CAEN, potrivit anexei care face parte integrant
din prezentul ordin.
ART.2
Actualizarea a fost efectuat cu respectarea prevederilor
Regulamentului Comisiei Europene nr. 29/2002 de
modificare a Regulamentului Consiliului Comunitii
Economice Europene nr. 3.037/90 privind Nomenclatorul
activitilor din Comunitatea Europeana - NACE Rev.1.1.
ART.3
Prezentul ordin intr n vigoare la data de 1 ianuarie 2003.
ART.4
Prezentul ordin va fi publicat n Monitorul Oficial al
Romniei, Partea I.
Clasificarea activitilor privind economia naional
(CAEN) asigur identificarea tuturor activitilor i
codificarea lor ntr-un sistem unitar. Aceasta permite
organizarea, raionalizarea i informatizarea fluxurilor
informaionale economico-sociale, crearea facilitilor de
prelucrare pentru integrarea n sistemele naionale i
internaionale de prezentare i analiz a informaiilor.
n CAEN, activitile economico-sociale sunt grupate pe
urmtoarele trepte: seciune, denumire, subseciune,
diviziune, grup i clas, care sunt constituite dup
principiul omogenitii ca totalitate de activiti care au
drept caracteristici comune:
Natura bunurilor i serviciilor prestate (componenta

lor fizic, stadiul de fabricaie, necesitile pe care
le pot satisface);
Modul de folosire al bunurilor i serviciilor de ctre

agenii economici (consum intermediar, consum
final i formarea capitalului, etc);
Materia prim, procesele tehnologice, organizarea

i finanarea produciei.
Importana acestor caracteristici variaz n funcie de

gradul de detaliere a categoriilor din CAEN.
Mai jos v prezentm structura clasificrii activitilor
din economia naional:
A. Agricultur, vntoare, silvicultur.
B. Pescuitul i piscicultura.
C. Industria extractiv.
CA. Industria extractiv de produse
energetice.
CB. Industria extractiv de produse
ne-energetice.
D. Produse ale industriei prelucrtoare.
DA.
Industria
alimentar,
buturilor i a tutunului.
DB. Industria textil i a produselor

textile.
DC. Industria pielriei
produselor din piele.
DD. Fabricarea lemnului

produselor din lemn.
DE. Fabricarea celulozei, hrtiei i a

produselor din hrtie; editarea i
tiprirea publicaiilor.
DF. Fabricarea produselor de
cocserie, a produselor obinute prin
rafinarea
petrolului
i
a
combustibililor nucleari.
DG. Fabricarea substanelor, a
produselor chimice i a fibrelor
sintetice i artificiale.
DH. Fabricarea produselor
cauciuc i mase plastice.
din
DI. Fabricarea altor produse din

minerale nemetalice.
DJ. Industria metalurgic
produselor din metal.
DK. Industria
echipamente.
de
DL. Industria de
electrice i optice.
DM. Industria
transport.
maini
echipamente
mijloacelor
de
DN. Alte activiti industriale.

5

E. Energie electric i termic, gaze i ap.
acioneaz ca orator, i
F. Construcii.
informaii
G. Comerul cu ridicata i cu amnuntul, repararea

autovehiculelor, motocicletelor i a bunurilor
personale i de uz gospodresc.
Managerii ntreprinztori au n general o privire global,

sunt orientai dup rezultat, iau decizii rapide i activitatea
lor nu este structurat.
Managerii integratori au de asemenea privire global, dar
au procesul mai orientat, iau decizii bine gndite i
activitile lor sunt de asemenea nestructurate.
Managerii productori au o focalizare local, sunt
orientai dup rezultat, iau decizii rapide i au o activitate
structurat.
Managerii administrativi au focalizare local, procesele
sunt orientate, iau decizii greu, dar au activitatea structurat.
furnizeaz
H. Hoteluri i restaurante.
I. Transport, depozitare i comunicaii.
J. Intermedieri financiare.
K. Tranzacii imobiliare, nchirieri i activiti de
servicii prestate n principal intreprinderilor.
Faza de demarare este cea n care organizaia se creeaz.

Fondatorul este un ntreprinztor care singur sau mpreun
cu o mn de angajai efectueaz toate sarcinile.
Entuziasmul este foarte mare. Oamenii din jurul patronului
iubesc aventura i provocarea dat de afacere. Organizaia
este informal, sarcinile se suprapun. Nu exist reguli sau
reglementri, sistem intern pentru planificare, premiere sau
coordonare. Autoritatea decizional este concentrat la
proprietar.
L. Administraia public i aprare; asigurri sociale

din sistemul public.
M. nvmnt.
N. Sntate i asisten social.
O. Alte activiti de servicii colective, sociale i
personale.
Trecerea de la stadiul de propunere la cel infantil se face

rapid astfel nct organizaia poate trece n faza urmtoare
sau poate ajunge la mortalitate infantil. Imaginea cu care
pornete firma n contiina clienilor este o premis
(favorabil sau nefavorabil) a vnzrilor viitoare. Este faza
n care aciunile vor fi sprijinite prin promovare comercial
i reclam.
P. Activiti ale personalului angajat n gospodrii

particulare.
Q. Activiti ale organizaiilor i organismelor
extrateritoriale.
2.7.
Necesitatea
managerial
consultanei
trainingului
Conform teoriei lui Adizes, organizaia are necesiti diferite

de management, funcie de stadiul ciclului de via n care se
afl.
Strategia de dezvoltare a resurselor umane n stadiul de

demarare se va orienta mai mult ctre recrutare / selecie de
personal i ctre sistemele de compensare (salarizare) i
recompensare.
Exist momente n acest ciclu de via al organizaiei, n

care consultana i trainingul managerial pot s intervin
pentru salvarea organizaiei de la faliment.
Consecvent, managementul are diferite sarcini i roluri de a

conduce, funcie de stadiul ciclului de via al organizaiei:
Rolul ntreprinztor
mbuntete, i accept riscul
Rolul integrator (I)
legtur, i coordoneaz
Rolul productor (P)
ia poziie
Rolul administrator
(E)
conduce,
aduce
ntreaga faz de demarare are nevoie de resurse financiare,

mai ales dac punerea la punct a produsului / serviciului este
lung i costisitoare. Sunt hotrtoare analiza realist a
mijloacelor financiare disponibile i dirijarea lor spre
aciunile eseniale.
Oamenii din organizaie, de la toate nivelurile i din toate
zonele, trebuie s-i pun n valoare imaginaia constructiv
i s fie persevereni n realizarea unui produs adecvat
ateptrilor clienilor.
idei,
intr
in
n general, organizaiile aflate n faza demarrii sunt acelea

care au fost nfiinate curnd (societi mixte, aliane de
societi, noi afaceri nfiinate). Rata de supravieuire a
noilor afaceri este foarte mic, deoarece nu este obligatoriu
ca ea s treac n faza de cretere. Cauzele eecului se pot
numra printre: inabilitatea de a identifica o ni de pia, de
a atrage noi clieni sau s ctige suficient pentru acoperirea
cheltuielilor.
ia decizii, acioneaz, i
(A)
controleaz,
n faza demarrii organizaiile trebuie s fie pregtite s

parcurg o perioad n care se vor confrunta cu pierderi, care
6

poate dura chiar i mai muli ani. Atragerea unor finanri

pentru mai muli ani poate duce la supravieuire. Un ziar
american renumit n SUA, USA Today care a fost fondat
n 1979, nu a ajuns s fac profit pn n al optulea an de
funcionare.
Supravieuirea acestei faze nseamn trecerea n faza de
cretere.
Faza de cretere implic funcionarea din plin a organizaiei,

astfel nct s asigure cererea n continu cretere cu
produse corespunztoare calitativ i cu costuri minime. Faza
este caracterizat de o cretere rapid a bazei de clieni, a
veniturilor i a cotei de pia. Organizaiile n faza de
cretere se disting i prin creterea numrului de angajai
corelat cu creterea cererii produsului.
Organizaia are mai muli angajai, iar produsele sunt
cunoscute pe pia. Patronul nu mai are unica decizie (n
acest stadiu al copilriei poate aprea sindromul
proprietarului sau al familiei). Civa colegi de ncredere
sunt implicai n procesul de decizie dei sistemul de control
este nc centralizat. ncep s apar divizii, departamente.
Sistemul intern este nc informal. Apar cteva reguli i
politici i personal administrativ. Se prefigureaz un fel de
buget i se ncearc stabilirea unui sistem de comunicare.
Teoretic, toate organizaiile ar prefera s rmn n aceast
faz de cretere, dar este dificil de meninut o rat constant
de cretere. Stadiul pubertii aflat n faza de cretere poate
avea dou ci de eec: nemulumirea iniiatorilor ca urmare
a apariiei necesitii unor manageri administratori sau
mbtrnirea prematur datorat dispariiei totale a spiritului
ntreprinztor.
Pentru a trece n stadiul primar studiile de pia trebuie s
descopere noi segmente de pia iar promovarea comercial
s accelereze ritmul de cretere a vnzrilor i ctre clienii
poteniali.
Dat fiind creterea rapid a efortului productiv i
comercial, sunt necesare importante resurse financiare
(proprii sau atrase din afar), centrate pe extinderea pieei,
spre evitarea ptrunderii de concureni poteniali, spre
mrirea cantitii de produse executate.
Resursele umane sunt mobilizate, n toate domeniile de
activitate ale organizaiei, pentru asigurarea produciei n
continu cretere i pentru contracararea eventualelor
ameninri exterioare.
Vor fi dezvoltate sisteme de aprecierea performanei
angajailor, instruirea personalului i dezvoltarea
personalului.
Faza de maturitate coincide cu stadiul obinuit de

funcionare a organizaiei n care aceasta a crescut destul de
mult. Se concentreazfuncionarea aparatului productiv pe
sporirea competitivitii organizaiei n termeni de costuri
ct mai reduse i de calitate crescut (satisfacerea nevoilor
consumatorilor). n acest punct organizaiile ncep s devin
formalizate i birocratice. Departamentele aprute au
responsabiliti i politici clare.
Regulile, reglementrile i fiele posturilor sunt utilizate n
activitatea angajailor. Specialiti i personal administrativ
sunt angajai pentru sprijinirea activitii de producie i de
marketing. Sistemele de recompensare, bugetare i control
sunt operaionale. Managerii de vrf descentralizeaz multe
responsabiliti departamentelor funcionale, dar
flexibilitatea i creativitatea sunt n declin.
Pentru o organizaie aflat n faza de maturitate apare
necesitatea concentrrii strategiei de dezvoltare a
resurselor umane ctre mbuntirea productivitii i
limitarea costurilor cu fora de munc.
Faza de renatere
este caracterizat de structur
mecanicist n care structurarea pe vertical devine adesea
prea puternic. Bugetele, sistemele de control, regulile,
politicile, personalul specializat, contabilitatea i specialitii
financiari sunt la locul lor. Procesul de luare a deciziei se
face centralizat. n acest punct organizaia se afl n
pericolul stagnrii. De aceea se ntreprind aciuni preventive,
ce iau n seam posibilitatea scderii pronunate a cererii.
Se pregtesc schimbri majore n structura i politica
organizaiei (inspirarea inovrii i demolarea barierelor
interdepartamentale pentru introducerea unor structuri
laterale) i se ncearc ameliorri constructive sau
funcionale ale produselor existente pentru o eventual
relansare. Pentru rectigarea flexibilitii i inovrii
managerii organizeaz echipe de lucru i posturi de legtur.
Se efectueaz aciuni de promovare pentru a ntrzia ieirea
firmei de pe pia sau pentru a depista noi segmente de pia
concentrice.
n situaia organizaiei aflat n stadiul de renatere strategia
de dezvoltare a resurselor umane va urmri reorganizarea
structural, realocarea unor sarcini i operaii, existena unor
programe stimulative de compensare i programe de
instruire orientate spre sporirea noilor abiliti necesare.
Faza de declin presupune mrirea flexibilitii sectoarelor de
producie (execuie, aprovizionare etc.) pentru nlocuirea
previzibil a produsului.
Situaia vnzrilor, evoluia pieei, tendinele de pe aceasta,
aciunile concurenei, nivelul profitului sunt msurate
frecvent pentru a identifica momentul optim al abandonului.
7

Potenialul uman trebuie pregtit n vederea unei iminente

schimbri profunde.
Pentru o organizaie intrat n faza de declin apare
necesitatea concentrrii strategiei de dezvoltare a resurselor
umane ctre reproiectarea posturilor, recrutarea i selecia
intern a personalului pentru noile posturi, restructurarea
forei de munc i stimularea unor programe de reconversie
profesional.
Parcurgerea ciclului de via
Organizaiile nu parcurg ciclul de via ntr-o ordine logic,
obinuit. Stadiile pot fi srite sau s se rmn prea mult
ntr-un stadiu. Tranziia de la un stadiu la altul este dificil i
adesea provoac crize.
Angajaii care au fost prezeni nc din faza de demarare vor
dori atmosfera informal i vor opune rezisten introducerii
procedurilor formale, mpririi pe departamente necesare
fazei de maturitate.
Organizaiile cu mbtrnire prematur, cu structur
vertical rigid sau cele care rmn prea mult ntr-o
structur informal (nu cresc niciodat) au o structur
inadecvat situaiei. Performana este cea care sufer.
La fel ca oamenii, organizaiile au cteva faze de cretere
prin care ne ateptm s treac fiecare dintre ele. Greiner a
descris o evoluie n cinci faze , astfel:
Faza 1 (antreprenorial): Cretere prin creativitate
Cnd se pornete o afacere se creeaz o organizaie cu
numr redus de membrii. ntreprinztorul afacerii este
sufletul ntregii activiti. Viziunea i stilul su de conducere
sunt cruciale. Gradul de formalizare este minim. Relaiile
informale i libertatea administrativ acordat angajailor
sunt de natur s ncurajeze i s valorifice creativitatea i
asumarea responsabilitilor de ctre acetia acestora.
Efervescena acestui nceput propulseaz organizaia spre
succes.
Pe msur ce organizaia crete ncep s se fac simite
efectele negative ale lipsei de politici, proceduri
administrative, structur formal. Salariaii devin prea muli
pentru ca modul informal de comunicare s mai acopere
necesitatea de coordonare. ntreprinztorul nu mai reuete
s comunice fiecruia viziunea sa prin comunicare fa-nfa. Managementul se simte asaltat de sarcini care i
depesc resursele. Aceasta este criza leadership-ului.
Faza a doua: Cretere prin direcionare
Pentru a depi criza ledership-ului este nevoie de un lider
autentic. n aceast situaie ntreprinztorul are nevoie s-i
dezvolte abilitile de lider. Sunt cazuri n care
ntreprinztorul este structural incapabil s fie lider sau
situaii n care atenia sa este atras de oportunitate unei noi
afaceri i atunci el angajeaz un manager profesionist care
s continue afacerea deja pornit.

n aceast faz liderul pune bazele procedurilor
administrative, sistemelor de comunicare, de
recompensare, ierarhiei de autoritate ale organizaiei
utiliznd un stil managerial directiv.
Pe msur ce organizaia se dezvolt funciile manageriale
devin mai numeroase i managerii din ealonul al doilea
revendic libertatea de a decide n domeniul lor. Mai
aproape de problemele specifice, ei sunt n fond experii i
se vor angaja ntr-o lupt pentru putere pentru a se face
auzii sau vor prsi organizaia. Criza de autonomie se face
simit n organizaie.
Faza a treia: Creterea prin delegare
Soluia crizei de autonomie este delegarea autoritii mai
multor persoane din organizaie. Acest lucru d oamenilor
sentimentul implicrii i angajrii. Organizaia are nevoie de
o echip care s ia deciziile ce aparineau anterior
fondatorului sau liderului.
Pe msur ce se deleg mai mult autoritate top
managementul resimte panic pentru pierderea controlului i
ncearc s retrag puterea. Aceasta este criza controlului.
Multe organizaii se confrunt cu capcana mputernicirilor.
Incidentele par s ntreasc convingerea c delegarea pur i
simplu nu d rezultate. De fapt, trebuie examinate mai multe
elemente cum ar fi:
Care sunt limitele puterii de decizie acordate?
Ct ncredere au cei mputernicii c vor fi sprijinii,
instruii, ncurajai i recompensai?
Cnd apar situaii complicate top-managementul intr n
panic i retrage puterea?
Faza a patra: Cretere prin coordonare
Criza controlului poate fi depit prin stabilirea unui
echilibru ntre conducerea directiv i delegare. Se dezvolt
politici i sisteme de control al managerilor de la toate
nivelurile. Comunicarea este vital.
Aceast faz sfrete de obicei n criza birocratic, cnd
regulamentele i procedurile foarte formalizate mpiedic
iniiativele locale i inovarea.
Faza a cincea: Creterea prin colaborare
8

Organizaiile reuesc s depeasc criza birocratic

dezvoltnd la angajai o atitudine de colaborare mai
puternic dect graniele interdepartamentale. Aceast
colaborare pe orizontal simplific circuitele de comunicare
i d natere unor echipe de proiect interdepartamentale.
1.
Identificarea tuturor activitilor principale (sarcinilor)

care trebuie desfurate n cadrul unui proiect;
2.
Identificarea tuturor subactivitilor necesare fiecrei

activiti principale;
3.
Determinarea succesiunii n care sarcinile trebuie

executate i cnd (sau dac) pot fi acestea executate
simultan;
4.
Determinarea duratei de timp necesare finalizrii

fiecrei sarcini;
5.
Identificarea resurselor (materiale i umane) necesare

executrii fiecrei sarcini;
6.
Desemnarea responsabililor pentru fiecare activitate;
7.
Identificarea evenimentelor importante urmrite pe

parcursul executrii proiectului (jaloane).
Aceast faz ridic managementului probleme noi:
conducerea i recompensarea echipelor;
managementul noilor tehnologii informaionale;
crearea reelelor transversale n organizaie;
crearea unor sisteme paralele de promovare a

angajailor;
Greiner a presupus c i aceast faz se termin, ca i
celelalte printr-o criz, dar nu a putut-o descrie.
Ideea de baz a acestei teorii a creterii organizaionale
este c singura constant n viaa unei organizaii este
schimbarea. O soluie care a dat roade ntr-o faz, este
inoperant n faza urmtoare.
CAPITOLUL 4 PLANUL DE AFACERI
PLANIFICAREA ACTIVITII FIRMEI
4.1. Graficul Gantt
O tehnic obinuit de apreciere a datei de sfrit a unui
program de activiti este construirea unui Grafic Gantt
(dezvoltat de Harry Gantt n 1916) care este format din bare
orizontale ce scot n eviden necesarul de resurse critice sau
rare ale unei munci ntr-o perioad dat de timp.
Graficul Gantt este folosit alturi de alte instrumente
(Diagrama PERT) pentru situaiile n care un complex de
activiti reunite n cadrul unui proiect trebuie planificate i
urmrite s se realizeze. Activitile pot fi intercorelate astfel
nct utilizarea unor planuri simple s nu permit aflarea
timpului estimat finalizrii lucrrii.
Pentru construirea unui grafic Gantt, proiectul se
descompune n activiti i subactiviti specifice care sunt
planificate cnd i n ce succesiune se vor desfura. Un
astfel de grafic poate scoate n eviden gtuirile n
executarea activitilor i pot indica dac resursele ar trebui
realocate. De asemenea, graficul ofer managerilor o vedere
de ansamblu asupra ntregului i permite managerilor
controlul realizrii activitilor la timp sau n succesiunea
corect.
Pentru construirea graficului Gantt (i a diagramei PERT)
sunt necesari urmtorii pai:
O activitate critic este aceea care prin ntrzierea finalizrii

ei se produce ntrzierea realizrii ntregului proiect. Drumul
cu cea mai mare durat de timp reprezint drumul critic i
determin durata total a proiectului.
O apreciere obiectiv a duratei necesare executrii unei
activiti ar putea s aib la baz urmtoarea formul:
Optimist + 4 x Cel mai probabil + Pesimist
Timpul estimat =
6
Formula a fost dezvoltat de Stotler Associates, firm
American de consultan i instruire.
Durata optimist = ct de repede poate fi finalizat o sarcin
dac nu apar nici un fel de probleme sau obstacole.
Durata pesimist = timpul necesar finalizrii fiecrei sarcini
dac totul merge prost.
Durata cea mai probabil = timpul necesar executrii
fiecrei sarcini dac apar cteva probleme de rutin.
CAPITOLUL 5 PLANUL DE AFACERI:
PLANIFICAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE I
ORGANIGRAMA
Succesul unei afaceri depinde n mare msur de modul n
care antreprenorul nelege s-i organizeze i s structureze
activitatea firmei i implicit a angajailor.
Un instrument util n a afla locul fiecruia n cadrul firmei i
modul n care sunt ierarhizate relaiile i funciile, este
organigrama unei firme. Un instrument de altfel ignorat de
multe ori, dar care prin simpla sa existen ar putea clarifica
multe situaii de subordonare / coordonare.
5.1.
Organigrama
Este o reprezentare grafic a structurii organizatorice a unei

companii.
n realizarea sa trebuie s se in cont de nivelurile ierarhice,
9

relaiile din cadrul companiei, funciile existente.

Cea mai des ntlnit organigram este cea pe arii
funcionale n care angajaii sunt grupai n funcie de
specializrile lor. Angajaii sunt uor de repartizat n raport
cu competenele dezvoltate.
Numrul departamentelor poate fi mai mare sau mai mic n
funcie de activitatea i mrimea firmei. Toate
departamentele pot fi subordonate Directorului Executiv. n
acelai timp toate problemele legate, de exemplu de
marketing, intr n responsabilitatea directorului de
Marketing. Toi angajaii din cadrul unui departament
lucreaz pentru a ndeplini obiectivele departamentului n
care lucreaz. Aceast structur ncurajeaz specializarea
angajailor i ctigarea de experien ntr-un domeniu
specific.
O alt structur cunoscut este cea bazat pe produs. Fiecare
divizie i urmrete obiectivele proprii avnd inclusiv
departamente n subordine. n acelai timp exist o structur
de directori care urmresc obiectivele corporatiste i care
asigur cadrul general de funcionare.
5.2.
Structuri de organizare
Organizaia asocierea unui numr de oameni cu concepii
sau preocupri comune, n vederea realizrii unei activiti
organizate.
Caracteristicile de baz ale organizaiilor:
obiectivele
un plan pentru realizarea obiectivelor
resursele financiare, materiale i umane
managerii
Componena unei organizaii:
vrf strategic (conducere)
element median (linie ierarhic)
centru operaional
tehnostructura
uniti suport (personal funcional)

Funciile celor cinci componente:
Vrful strategic:
legtura cu mediul
elaborarea strategiilor
gestionarea interfeelor
supervizarea
Elementul median:
culegerea i distribuirea de informaii (verticale)
decizii administrative
supervizare direct
Tehnostructura:
culegerea i distribuirea de informaii (laterale)
standardizarea proceselor, ieirilor, intrrilor
asigur eficacitatea, eficiena, controlul, adaptarea

Unitile suport:
activiti periferice n fluxul decizional
sporete controlul surselor de incertitudine

Centrul operaional:
procesul de producie ce corespunde misiunii
achiziionarea intrrilor: bunuri, personal
transformarea intrrilor n ieiri
distribuia intrrilor: lansare pe pia, logistic
activiti de suport n producie: ntreinere,
inventar
decizii operaionale
5.2.1. Tipuri de organizaii
Mintzberg consider cinci tipuri organizaionale
(configuraii), n funcie de structur, de situaiile n care se
regsesc i chiar de perioadele istorice n care au aprut:
structura simpl
birocraia mecanicist
birocraia profesional
organizaia divizionar
adhocraia
Structura simpl
Este o organizaie compus din unul sau mai multe cadre de
conducere i dintr-un grup de salariai care execut munca.
Caracteristic acestui tip organizaional este faptul c
normalizarea i formalizarea sunt practic absente,
utilizndu-se un minim de planificare, formare sau de
elemente de legtur.
Deci, definite clar sunt vrful strategic, centrul operaional i
ntr-un grad diminuat elementul median. Puterea este
concentrat la nivelul vrfului strategic.
Este o organizaie supl, apt a funciona ntr-un mediu
dinamic (i simplu). Prin flexibilitatea de care dau dovad,
structurile simple se pot impune n faa birocraiilor.
Sunt tinere i de talie mic, pe de o parte pentru c vechimea
i creterea le conduc spre a deveni birocraii, iar pe de alt
parte pentru c datorit vulnerabilitii pot eua.
Birocraia mecanicist
Contrar structurii simple, birocraia mecanicist i creeaz
propria administraie. Sunt bine conturate toate cele cinci
componente, cu un accent sporit pe tehnostructur.
Conine numeroi analiti pentru a concepe i a menine
sisteme de normalizare, n special cele care i formalizeaz
comportamentele i i planific aciunile.
Organizaia depinde n mare msur de aceste sisteme, fapt
ce le confer analitilor un grad de putere neoficial.
Aceasta conduce la o anumit descentralizare orizontal.
Elementul median se organizeaz ierarhic pentru a superviza
munca specializat a centrului operaional i pentru a
controla conflictele ce se nasc inevitabil dintr-o mprire
rigid pe departamente i prin niruirea de sarcini de rutin.
Birocraiile mecaniciste au tendina de a se centraliza pe
vertical, puterea formal gsindu-se concentrat la vrful
scrii. Funcioneaz n medii stabile, n plus ncearc s
stabilizeze mediile n care ele se gsesc
Birocraia profesional
Comparativ cu birocraia mecanicist, unde coordonarea era
asigurat prin normalizarea procedeelor de munc sau a
produselor, birocraia profesional i asigur coordonarea
prin normalizarea competenelor (cazul spitalelor,
universitilor i a societilor de expertiz contabil).
Tehnostructura este extrem de redus sau lipsete (efect al
faptului c salariaii vin gata formai n organizaie), la fel
elementul median are o pondere redus. n schimb numrul
personalului funcional este mare, personal care preia
muncile simple i de rutin, de care se debaraseaz
profesionitii.
n birocraia profesional apar dou ierarhii paralele: o
ierarhie democratic cu putere ascendent pentru
profesioniti, acetia reprezentnd centrul operaional, i una
autocratic, cu un control descendent pentru personalul
10

funcional.
Mediul stabil este cel favorizant birocraiei profesionale,
schimbrile conducnd la blocaje ineficacitatea
programelor normalizate sau la necesitatea modificrii
configuraiei.
Organizaia divizionar
Este un ansamblu de entiti relativ independente - diviziuni,
reunite prin legturi administrative destul de slabe.
Descompunerea n diviziuni este motivat de gama
diversificat de produse i se ntlnete la organizaiile mari
i mature care au epuizat toate posibilitile de structurare.
Descompunerea n diviziuni nu echivaleaz cu
descentralizarea, ci presupune o structur de uniti semiautonome care corespund unor piee diferite.
Direciunea general recurge la sisteme de control ale
performanei (normalizarea produciei), motiv pentru care
creeaz o mic tehnostructur care este i pe post de
personal funcional central pentru asigurarea anumitor
servicii comune diviziunilor (relaii exterioare i consultan
juridic). n general, diviziunile tind ctre birocraia
mecanicist.
Adhocraia
Este cea mai recent dintre cele cinci configuraii.
Adhocraia este o structur complex i nenormalizat, care
permite interaciunea ntre echipele de proiect.
Ca i n cazul birocraiei profesionale, n adhocraie este
nevoie de specialiti competeni, n schimb aici ei trebuie s
lucreze mpreun, n echipe.
Coordonarea se realizeaz prin adaptare reciproc, susinut
fiind de prezena elementelor de legtur: cadre medii,
grupuri de lucru i structura matriceal.
Puterea este disipat la nivelul experilor, ca i n cazul
birocraiei profesionale, n schimb fa de aceasta , unde
experii erau regrupai n centrul funcional, n adhocraie
experii se regsesc n toat structura: n centrul operaional,
n elementul median, n tehnostructur, la vrful strategic, i
n special la nivelul personalului funcional.
Deci puterea este repartizat de o manier neregulat.
Funcie de distincia care se face ntre componenta
administrativ i cea operaional, i funcie de clientul
cruia i se adreseaz produsul, adhocraia poate fi: de
exploatare i administrativ.
Adhocraia de exploatare lucreaz la proiecte novatoare
direct pentru clieni, n general printr-un contract (cazul
ageniilor de publicitate, societilor de consultan).
Activitile operaionale i cele administrative se ntlnesc,
fiind dificil separarea fazei de planificare de cea de
concepie i execuie.
Adhocraia administrativ ntreprinde aceste proiecte n
nume propriu. Componenta administrativ i asum sarcina
de concepie novatoare i regrupeaz cadrele operaionale i
experii funcionali n cadrul echipelor de proiect, iar
componenta operaional pune n aplicare rezultatele.
Avantajele adhocraiei: expertiza, structura organic, echipe
de proiect i grupuri de lucru, putere repartizat, structur
matriceal, tineree, medii complexe i dinamice.
5.3.
Managementul resurselor umane
Managementul Resurselor Umane a fost prezentat ca fiind o
abordare cu totul nou a Managementului de Personal, cu un
numr de trsturi distinctive: integrarea strategic, tratarea
oamenilor mai degrab din perspectiva unei resurse n care
trebuie investit, dect din perspectiva unor simple costuri.

Conceptual, Managementul Resurselor Umane poate fi
privit ca o abordare strategic i coerent a managementului
celor mai de valoare active ale organizaiei oamenii care
lucreaz n cadrul ei i care contribuie, individual sau
colectiv, la ndeplinirea obiectivelor afacerii.
Cele mai importante aspecte pe care se concentreaz MRU
sunt:
Integrarea strategiilor de resurse umane cu

strategiile afacerii;
Tratarea angajailor ca o resurs n care trebuie

investit n interesul organizaiei;
Obinerea de valoare adugat prin procesele de

dezvoltare a resurselor umane i managementului
performant;
Obinerea angajamentului i dedicrii oamenilor

pentru obiectivele i valorile organizaiei;
Nevoia unei culturi organizaionale sntoase

exprimat prin misiunea i valorile acesteia, asigurate prin
comunicare, instruire i management performant.
Astfel, MRU este o filosofie orientat ctre afacere, prin
conducerea personalului de ctre managerii de linie, cu
scopul obinerii avantajului competitiv. Prin acest concept se
contureaz caracteristicile MRU:
Este apanajul managementului de top;
Implementarea i performana MRU constituie

responsabilitatea managerilor de linie;
Accentueaz nevoia de integrare strategic

integrarea strategiilor de resurse umane cu strategiile
afacerii;
Este orientat ctre angajare fa de misiunile i

valorile organizaiei;
Implic adoptarea unei abordri cuprinztoare i

coerente fa de suportul mutual al politicilor i practicilor
de personal;
Este orientat ctre performan, spre atingerea unor

nivele ct mai nalte de realizare, recompensele fiind
difereniate n conformitate cu performana, competenele
sau abilitile;
Relaiile ntre angajai sunt mai degrab unitariste

dect pluraliste, individuale mai degrab dect colective, de
ncredere mai degrab dect de nencredere;
Principiile de organizare sunt organice i

descentralizate, cu roluri flexibile, orientate mai mult spre
munca n echip, flexibilitatea i construirea echipelor fiind
ridicate la rangul de politici;
Este orientat ctre clieni, ctre atingerea unor

nalte nivele de satisfacie prin calitate.
Majoritatea organizaiilor acord importan, implicit
ncredere profesionitilor n resurse umane, pentru derularea
tuturor activitilor de planificare a resurselor umane, de
recrutare de poteniali angajai, selecie de angajai calificai,
de instruire i dezvoltare a angajailor, de evaluare a
performanelor acestora i de administrare a pachetelor
compensatorii.
Cele mai importante obiective i zone de activitate ale MRU
sunt prezentate n figura urmtoare.
Aceste obiective majore ale MRU, i anume de a atrage,
dezvolta i menine fora de munc eficient n cadrul
organizaiei, necesit din partea profesionitilor implicai n
proces, experien i abiliti profesionale pentru
11

desfurarea activitilor de planificare a resurselor umane,

previziune, training, evaluarea performanelor, administrarea
salariilor i beneficiilor i ncheierea contractelor de munc.
5.3.1. Atragerea forei de munc (Recrutarea, selecia i
plasarea personalului)
Unul dintre aspectele cheie ale dezvoltrii resurselor umane
ntr-o organizaie este atragerea oamenilor de care avem
nevoie pentru creterea companiei. Cu ct mai muli oameni
vor afla despre oportunitile de angajare din cadrul
companiei, cu att mai multe anse vor exista pentru a gsi
persoana potrivit.
Esena procesului de recrutare const n atragerea interesului
candidailor poteniali pentru posturile libere din cadrul
companiei.
Scopul i importana procesului de recrutare
Scopul procesului de recrutare de personal este de a asigura
firmei o ofert de poteniali candidai i const n cutarea
i obinerea unui numr suficient de mare de candidai
potrivii pentru postul(rile) liber(e), astfel nct compania s
poat alege dintre acetia persoana cea mai potrivit pentru
ocuparea postului respectiv.
Scopurile specifice ale procesului de recrutare de personal
conin urmtoarele aspecte:
Acoperirea nevoilor prezente i viitoare de personal

ale companiei determinate n concordan cu analiza
posturilor i planificarea resurselor umane;
Creterea disponibilului de aplicani potrivii

pentru posturile (potenial) libere, la costuri minime pentru
organizaie;
Reducerea numrului de candidai

sub/supercalificai pentru nevoile specifice ale organizaiei;
Reducerea probabilitii de prsire a organizaiei

de ctre candidaii acceptai pe posturi, dup perioade relativ
scurte de timp;
Creterea eficienei individuale i organizaionale

pe termen scurt i lung.
Activiti importante ce fac parte din procesul de recrutare
sunt:
Obinerea la zi a informaiilor despre evoluia pieei

forei de munc;
Dezvoltarea unor programe sistematice i integrate

de recrutare n concordan cu celelalte activiti de resurse
umane;
Monitorizarea din punct de vedere cantitativ i

calitativ a candidailor;
Monitorizarea tuturor aplicaiilor (att pentru

candidaii admii ct i pentru cei respini) cu scopul
evalurii eficienei procesului de recrutare.
Selecia i plasarea personalului
Urmtorul pas n aprovizionarea cu resurse umane pe care
organizaia trebuie s-l fac este selectarea celor mai
potrivii candidai din totalul celor recrutai.
n procesul de selecie, organizaia ncearc s determine
dac respectivii candidai posed calificrile, abilitile sau
alte atribute necesare pentru a desfura munca la postul
pentru care au aplicat.
Dup selecie, prin plasare, organizaia urmrete evaluarea
caracteristicilor aplicanilor, ncercnd realizarea unei
potriviri ct mai exacte ntre post i candidatul acceptat.

Scopul i importana seleciei i plasrii resurselor umane
Procedurile de selecie i plasare furnizeaz esena
organizaiei resursa uman. Selectarea corect a celor mai
potrivii candidai, viitori buni performeri, poate duce la
reduceri serioase ale costurilor i la creteri importante ale
productivitii muncii.
Selecia i plasarea sunt eseniale pentru orice organizaie,
deoarece un proces de selecie i plasare eficient servete
nevoile organizaiei, nsemnnd practic atingerea unor
obiective importante, cum ar fi:
Asigurarea rentabilitii investiiei organizaionale

n oameni;
Evaluarea, angajarea i plasarea candidailor n

organizaie respectnd interesele ambelor pri;
Minimizarea pierderilor i reducerea numrului

litigiilor juridice rezultate n urma neglijenei, incompetenei
sau actelor criminale ale angajailor care nu ar fi trebuit
angajai sau pstrai pe post;
Asigurarea mplinirii strategiilor organizaiei;
Asigurarea ndeplinirii planurilor i programelor de

resurse umane ale organizaiei, cu respectarea termenelor
specificate.
Pentru a servi eficient la ndeplinirea acestor obiective,
selecia i plasarea trebuie s fie integrate cu mediul intern
al organizaiei, cu celelalte activiti de resurse umane.
n cadrul procesului de selecie i plasare, organizaiile vor
colecta informaiile necesare despre candidaii lor.
Trei categorii importante de informaii sunt urmrite n
cadrul procesului de selecie i plasare: Calificare,
cunotine i abiliti; Personalitate, interese i preferine;
Alte caracteristici.
Interviul de selecie i plasare
Ofertele de angajare sunt adresate de ctre organizaii
candidailor care sunt aparent cei mai calificai pentru
posturile respective. De cele mai multe ori informaiile
despre candidai, acumulate din sursele descrise mai sus,
sunt insuficiente pentru a putea decide cine obine pn la
urm postul.
n sprijinul acestora vine interviul de selecie i plasare,
considerat cel mai eficient instrument ce ajut la luarea
deciziei finale de angajare a unuia sau altuia dintre
candidaii la un post.
Luarea deciziilor n procesul de selecie i plasare
Deciziile luate n procesul de selecie i plasare de personal
au finalitate n obinerea candidatului potrivit la postul
potrivit. Persoana potrivit poate fi gsit n interiorul sau n
afara organizaiei, cutnd s se asigure compatibilitatea
abilitilor, calificrii, experienei i cunotinelor persoanei
cu cele cerute de specificul postului, precum i
compatibilitatea personalitii, intereselor i preferinelor
persoanei cu caracteristicile postului i ale organizaiei n
general.
Este foarte important relaia dintre MRU i managementul
strategic al organizaiei i ea const n direcia general pe
care organizaia o urmeaz pentru atingerea obiectivelor sale
strategice prin oamenii si.
Managerii de vrf, cei care rspund de implementarea
planului strategic al organizaiei, trebuie s ia n considerare
n mod corespunztor dezvoltarea strategiilor componente
ale acestuia.
12

Din aceast perspectiv, strategia de resurse umane este

parte component a acestuia i trebuie privit ca o abordare
pe termen lung a aspectelor legate de resursa uman a
organizaiei, integrat strategiei generale a afacerii.
Tocmai n aceasta const ntreaga filozofie a MRU strategic,
i anume integrarea strategiilor de resurse umane n cadrul
strategiei generale de afaceri a organizaiei. Aceast
integrare strategic este necesar pentru a asigura o
congruen ntre afacere i strategiile de resurse umane din
punctul de vedere al obiectivelor vizate de politicile de
resurse umane n cadrul afacerii.
Strategiile de resurse umane sunt funcionale, ca orice alte
strategii (financiare, de marketing, de tehnologie
informaional). Totui, ele sunt diferite ca statut, datorit
faptului c se ntreptrund cu toate celelalte strategii.
Managementul Resurselor Umane este o funcie de sine
stttoare a organizaiei, dar trebuie s reprezinte mijlocul
prin care sunt implementate toate celelalte strategii, fiind
necesar ca planificarea resurselor umane s fie parte
integrant n formularea tuturor celorlalte strategii. Unde nu
se ntmpl acest lucru, el trebuie corectat n timp util.
Desigur c, strategiile afacerii trebuie articulate coerent,
foarte bine nelese de cei care trebuie s le implementeze,
fiind necesar clarificarea tuturor aspectelor din cadrul
strategiei afacerii, crora ar trebui s li se adreseze
strategiile de resurse umane.
5.3.2. Dezvoltarea forei de munc (Training - dezvoltare,
Evaluare)
Abordarea dezvoltrii personalului n cadrul organizaiei va
fi n concordan cu tehnologia, politicile tradiionale i
valorile de management ale acesteia. Importana ctigrii
de avantaje competitive prin mbuntirea patrimoniului de
calificri a personalului organizaiei este general
recunoscut, ns exist nc multe companii care ignor
aceast posibilitate, tratnd instruirea personalului mai
degrab ca pe un cost suplimentar dect ca pe o investiie.
O cultur organizaional sntoas poate avea un impact
semnificativ asupra filozofiilor de dezvoltare a personalului.
Valorile managementului i normele ce guverneaz
comportamentul managerilor de linie sau coordonatorilor de
echip, va influena puternic atitudinile acestora fa de
instruire sau fa de nevoile de dezvoltare a angajailor din
subordinea lor.
Activitile de dezvoltare a personalului implic:
nvarea schimbarea permanent de

comportament ca urmare a practicii i experienei
indivizilor;
Educaia dezvoltarea cunotinelor, a valorilor i

a capacitii de nelegere;
Dezvoltarea creterea potenialului i abilitilor

unei persoane prin desfurarea activitii de nvare i
experienelor educaionale;
Instruirea modificarea planificat i sistematic a

comportamentului prin programe i evenimente ce duc la
nvare, permind indivizilor s ating nivele superioare de
cunotine, abiliti i competene necesare la creterea
eficienei lor n munc.
Scopul i importana instruirii
Instruirea sau formarea profesional este o activitate de
nvare planificat i sistematic.
Instruirea eficace are ca efect formarea i dezvoltarea unor

comportamente noi care fac s creasc performana
profesional.
Instruirea poate de asemenea s creasc nivelul de druire al
angajailor pentru organizaia lor care va fi perceput ca un
loc de munc bun. Creterea druirii angajailor poate duce
i la scderea fluctuaiei forei de munc i la scderea
absenteismului astfel contribuind la creterea productivitii
organizaionale. Aceste rezultate apar ntr-un timp mai lung
i de aceea unii manageri care sunt concentrai asupra unor
rezultate imediate nu sprijin activitatea de instruire a
propriilor angajai.
Activitatea de instruire este o parte component a dezvoltrii
personalului i are o multitudine de inter-corelaii cu alte
activiti de resurse umane:
Scopul i importana evalurii performanelor
De-a lungul timpului, informaiile furnizate de evalurile
performanelor au fost utilizate de ctre organizaii n special
ca baz pentru luarea unor decizii de ordin administrativ.
Mai recent, specialitii consider c exist patru mari
domenii de utilizare a sistemelor de evaluare a
performanelor personalului angajat, dup cum urmeaz:
1.
Evaluarea indivizilor (administrarea salariilor,
recunoaterea performanelor individuale, identificarea
performanelor nesatisfctoare, deciziile de promovare,
deciziile de terminare a contractelor de munc, trecerea n
omaj tehnic sau definitiv).
2.
Dezvoltarea individual (feedback asupra
performanei, identificarea punctelor tari / slabe ale
individului, deciziile de transfer / mputernicire,
identificarea nevoilor individuale de instruire).
3.
Funcionarea sistemelor organizaiei (dezvoltarea
obiectivelor corporative individuale, evaluarea atingerii
obiectivelor de ctre indivizi, echipe sau uniti strategice de
afaceri (departament, secie, etc.) ale organizaiei,
planificarea resurselor umane, determinarea nevoilor de
instruire ale organizaiei, identificarea nevoilor de
dezvoltare organizaional).
4.
Documentare (documentarea deciziilor de resurse
umane, conformitatea cu legislaia n vigoare cu privire la
MRU, criterii pentru studiile de validare).
Ct de util se arat evaluarea performanelor n toate aceste
domenii depinde de succesul pe care l are organizaia n
implementarea strategiei de planificare a performanelor, de
modul n care se integreaz evaluarea performanelor
personalului angajat cu nevoile afacerii. Beneficiile acestei
integrri constau n:
evaluarea performanelor aliniaz obiectivele
individului cu cele ale organizaiei;
sistemul de evaluare asigur mijloacele de
planificare i msurare a contribuiei indivizilor respectiv a
unitilor strategice;
evaluarea performanelor contribuie la activitile
administrative i la luarea deciziilor care abiliteaz i
faciliteaz strategia (de exemplu, evaluarea bagajului curent
de abiliti ale angajailor).
Un sistem eficient de evaluare a performanelor ajut
managerul n ducerea la ndeplinire a mandatului cu care a
fost investit, de a atinge obiectivele propuse prin oamenii pe
care-i conduce.
13

Componentele unui sistem de evaluare a performanelor

n esen, un sistem de evaluare a performanelor angajailor
implic urmtoarele:
Determinarea necesitilor afacerii, n special n

privina obiectivelor strategice;
Realizarea concordanei ntre planificarea

evalurilor performanelor i planificarea organizaional;
Realizarea analizei muncii pentru determinarea

sarcinilor i responsabilitilor posturilor pentru care trebuie
dezvoltate criterii de evaluare;
Alegerea unei metode valide de evaluare a

performanelor i comportamentelor angajailor;
Dezvoltarea unui proces de contientizare a

ateptrilor de ctre ocupanii posturilor nainte de perioada
de evaluare;
Stabilirea unui sistem de feedback relativ la

performana pe post;
Determinarea eficienei sistemului de evaluarea a

performanelor n raport cu obiectivele sale declarate.
5.3.3. Meninerea forei de munc (Motivaia)
Motivaia este unul din elementele de baz ale
comportamentului uman. Unii cercettori au sintetizat mai
multe definiii ale motivrii n urmtoarea afirmaie:
Aceast sintez scoate n eviden trei aspecte importante:
1. Motivaia este o cauz a comportamentului voluntar, este
natura aproximativ a tuturor comportamentelor de la locul
de munc.
2. Motivaia se concentreaz pe cteva procese afectnd
comportamentul:
Activarea - ce anume i stimuleaz pe angajai n

ndeplinirea obiectivelor organizaie;
Orientarea - dozarea efortului pentru obinerea unui

anumit comportament din partea angajailor;
Susinerea - cum pot fi meninute anumite

comportamente dezirabile ale angajailor.
3. Motivaia este vzut ca un fenomen individual deoarece
toi oamenii au nevoi, dorine, atitudini i eluri unice. Multe
teorii ale motivrii recunosc aceste diferene i adesea includ
componente care descriu cum afecteaz procesul de
motivare.
Avantajele cunoaterii motivaiei
Motivaia de a munci reprezint o important arie de
preocupare att pentru manageri ct i pentru toi cei
implicai n a mbunti implicarea productiv a oamenilor
n organizaii.
Motivaia angajailor determin n mare msur att calitatea
ct i cantitatea muncii pe care acetia o depun. Pentru a
lucra bine oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca
lor i dornici s-i ating anumite scopuri, chiar dac este
vorba despre scopuri simple.
Pentru a fi performant angajatul trebuie: s aib capacitatea,
abilitatea de a-i efectua munca, s fie motivat s fac
munca respectiv, s aib tot ceea ce este necesar pentru a-i
efectua munca.
Cunoscnd aceste elemente putem vedea cum
interrelaioneaz ele n ecuaiile performanei n munc:
Performana = Capaciti profesionale x Motivaie
Capaciti profesionale = Resurse x Aptitudini x (Cunotine
+ Deprinderi + Experien)
Dac unul dintre cei doi factori Capaciti profesionale sau

Motivaie - este zero atunci performana este 0; nu este
suficient ca angajaii s tie ce i cum trebuie s fac, ei
trebuie s fie i motivai s fac eforturi pentru ndeplinirea
sarcinilor de lucru.
n cazurile de performan slab managerii trebuie s
analizeze dac este vorba despre lips de resurse, de
aptitudini, de cunotine, de deprinderi, de experien sau
este vorba despre lips de motivare.
Totodat nu sunt de neglijat avantajele de a lucra n
permanen cu oameni motivai:
Un angajat motivat caut ntotdeauna modaliti

mai bune de a-i face munca deoarece va dori s obin
rezultate bune;
Munca va fi fcut la standardele fixate i n

termenele limit stabilite;
Oamenii vor lucra cu plcere i se vor simi

apreciai, iar acest lucru se va reflecta imediat n
performanele lor;
Moralul ridicat al oamenilor va furniza o atmosfer

de lucru excelent;
Rezultatele vor fi monitorizate chiar de ctre

persoanele implicate i vor necesita mai puin
supraveghere;
Un angajat motivat este mai orientat spre calitate;
Un angajat motivat este mai productiv dect unul

apatic.
Modaliti de abordare ale motivrii
Pentru a stimula performana exist trei modaliti de a
aborda motivarea:
Putem considera motivarea ca stare intern i

atunci plecm de la faptul c oamenii au anumite nevoi pe
care doresc s le satisfac. n procesul de satisfacere a
nevoilor omul devine motivat s depun efortul necesar.
Putem considera motivarea i ca proces.

ntr-adevr rdcinile motivrii se afl n interiorul
individului dar conteaz i procesele de percepie i gndire
individuale.
Oamenii vor decide ct efort s depun n munc n funcie
de percepia lor n legtur cu ct de echitabil sunt tratai sau
ce recompens se ateapt s primeasc pentru munca pe
care o efectueaz.
Abordarea motivrii prin ncurajare deplaseaz

accentul de la nevoile umane i procesele de percepie i
gndire la recompensarea sau sancionarea
comportamentului angajatului n mediul n care lucreaz.
Indiferent de modalitatea de abordare a motivrii, se tie c
oamenii lucreaz pentru a dobndi recompense. Aceste
recompense pot fi clasificate ca:
motivatori intrinseci
motivatori extrinseci.
Motivarea intrinsec - provine din recompensarea

intern a individului - sunt motivate intrinsec acele activiti
care prin nsi realizarea lor ne provoac satisfacie.
(Exemplu: sentimentul obinerii unei realizri atunci cnd
munca a fost stimulatoare i plcut). Motivatorii intrinseci
sunt cei mai eficace.
Motivarea extrinsec - provine din recompensarea

din afara individului - sunt recompensele ulterioare pe care
le obinem ducnd la capt anumite activiti. (Exemplu:
recompens bneasc, laud, recunoaterea public a
14

meritelor, promovare). Salariul este un motivator extrinsec

pentru un angajat.
Una i aceeai activitate poate fi motivat intrinsec la o
persoan i extrinsec la alta.
5.3.4. Planificarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane const n general n punerea
de acord a resurselor cu nevoile afacerii pe termen lung (cel
puin un an) dei n unele cazuri se adreseaz cerinelor pe
termen scurt, prin prisma utilizrii resurselor existente.
Procesul de planificare a resurselor umane constituie o parte
integrant a procedurilor de planificare strategic ale
organizaiei, de planificare a bugetului, cu att mai mult cu
ct trebuie previzionate i costurile implicate de dezvoltarea
resurselor umane, costuri ce pot fi afectate de planurile pe
termen lung ale organizaiei.
Planificarea resurselor umane implic:
previzionarea necesarului de resurse umane pentru

organizaie;
planificarea pailor necesari pentru a satisface

necesarul respectiv
Cu alte cuvinte const n dezvoltarea i implementarea
planurilor i programelor prin care se urmrete satisfacerea
nevoilor de personal ale organizaiei, asigurnd numrul i
tipul de angajai ce vor fi disponibili la momentul i locul
potrivit n vederea ocuprii posturilor vacante.
Majoritatea specialitilor consider c procesul de
planificare a resurselor umane ntr-o organizaie, const n
patru pai importani:
1. Previzionarea necesarului viitor de personal;
2. Analiza disponibilitii i ofertei de personal;
3. Conceperea planului de aciune n vederea realizrii
corespondenei ntre cerere i ofert;
4. Monitorizarea implementrii planului.
Scopul i importana planificrii resurselor umane
Planificarea resurselor umane urmrete s se asigure c
organizaia:
Obine i pstreaz numrul necesar de angajai

avnd experiena, calificrile i competenele necesare;
Este capabil s anticipeze problemele date de

excedentul sau deficitul de angajai, reducndu-i costurile
cu personalul prin corectarea acestor dezechilibre nainte de
a deveni imposibil de evitat;
Poate dezvolta o for de munc bine pregtit i

flexibil, sporindu-i astfel capacitatea de adaptare la un
mediu instabil sau n schimbare;
i poate reduce dependena de sursele externe de

recrutare atunci cnd are un deficit de angajai cu abiliti
speciale, prin formularea unor strategii de dezvoltare i
retenie a personalului existent.
Pentru realizarea acestor pai sunt urmrite mai multe
aspecte asupra crora profesionitii n resurse umane ai
organizaiei trebuie s acioneze:
Strategia de resurse umane;
Transformarea acestei strategii n planuri de

aciune;
Previzionarea cererii;
Previzionarea ofertei analizarea resurselor

existente, fluctuaia de personal, situaia promovrilor i
transferurilor, analiza schimbrilor n condiiile de lucru,
absenteismul, sursele de ofert;
Previzionarea necesarului de personal al
organizaiei;
Realizarea planurilor de aciune general, de

dezvoltare a resurselor umane, de recrutare i selecie,
restructurare, etc.;
Controlul.
Un model de proces de planificare a resurselor umane ntr-o
organizaie poate fi urmrit n schema urmtoare:
Fazele procesului de planificare a resurselor umane
Faza 1 Colectarea informaiilor, analizarea lor i
previzionarea cererii i ofertei de resurse umane
Aceast prim faz a procesului de planificare a resurselor
umane implic prelucrarea informaiilor deinute din trecutul
organizaiei, din observri prezente, n vederea previzionrii
tendinelor viitoare.
Cteva dificulti pot aprea n ceea ce privete colectarea
datelor din trecut, fie din cauza lipsei nregistrrilor oficiale,
fie datorit descompletrii acestor nregistrri n timp,
precum i dificulti n realizarea previziunilor cu acuratee,
datorate creterii incertitudinii odat cu orizontul de timp
pentru care se fac previziunile.
Faza 1 are la rndul su patru pai: analiza, previzionarea
necesarului de resurse umane, planificarea bugetului,
previzionarea ofertei de resurse umane.
1. Analiza. Unul dintre aspectele analizei este inventarul
existentului actual de for de munc i de posturi din cadrul
organizaiei. Ambele elemente sunt necesare pentru
determinarea capacitii organizaiei de a face fa
necesarului curent i viitor de resurse umane.
Al doilea aspect const n analizarea structurii probabile a
forei de munc viitoare din societate. Aceast analiz se
bazeaz cel mai adesea pe studierea trecutului i tendinelor
prezente ale forei de munc n structura economiei pe
ramuri, ocupaii, chiar sisteme de salarizare, n scopul
realizrii unor proiecii n viitor.
Ultimul aspect care trebuie analizat este structura
organizatoric, cu scopul de a determina dimensiunile
probabile ale tuturor nivelelor ierarhice, fie ele manageriale
sau non-manageriale. Pe msur ce organizaiile devin din
ce n ce mai complexe, confruntndu-se cu medii de afaceri
complexe i dinamice, structurile lor se vor adapta, lrginduse sau restrngndu-se, conform schimbrilor mediului.
2. Previzionarea necesarului de resurse umane. Exist o
multitudine de metode de previzionare, de tipuri i
complexitate diferite, aplicabile n funcie de intervalul de
timp pentru care se face previziunea, mrimea i structura
organizaiei.
Previziunile au ca rezultate aproximri, nu certitudini,
calitatea lor depinznd direct de acurateea informaiei
disponibile i de predictibilitatea evenimentelor, care cresc
invers proporional cu orizontul de timp pentru care se face
previziunea.
Tehnicile de previzionare se mpart de obicei n dou mari
categorii: previziunile estimative i previziunile statistice
convenionale.
Cele mai cunoscute tehnici de previzionare estimativ sunt:
Estimrile manageriale.
Tehnica Delphi.
Tehnica grupului nominal.

Previziunile statistice convenionale sunt i ele folosite, cele
mai cunoscute fiind regresia liniar simpl i regresia liniar
multipl. Metodele statistice se bazeaz pe analiza nivelelor
15

trecute ale numrului de angajri n corelaie cu una sau mai

multe variabile ce se modific direct proporional cu
numrul angajailor (de exemplu: volumul vnzrilor,
productivitatea muncii, utilizarea echipamentelor, etc.)
3. Planificarea bugetului. Previzionarea resurselor umane
trebuie studiat i sub aspectul su economic, att prin
prisma obiectivelor de profitabilitate, ct i prin prisma
limitrilor bugetului. Planificarea bugetului implic
ajustarea acestuia pentru a fi compatibil cu planul de resurse
umane, odat cu punerea de acord a obiectivele i politicile
financiare ale organizaiei cu cele de personal i resurse
umane.
4. Previzionarea ofertei de resurse umane. Dei poate fi
privit din punctul de vedere al ambelor tipuri de surse
(interne i externe), totui primeaz analiza disponibilului
intern de resurse umane. Aceasta se face prin aceleai
metode: estimative i statistice.
Dintre metodele estimative dou sunt cele mai utilizate, i
anume: planificarea rezervelor pentru nlocuiri i
planificarea succesiunii.
Planificarea nlocuitorilor const n utilizarea unor tabele
planificatoare ce conin numele posturilor din cadrul
organizaiei cel mai probabil a deveni disponibile n scurt
timp, sub care apare numele ocupantului postului de la
momentul respectiv. n dreptul fiecrui post cu numele
ocupantului, se las spaiu liber unde se trec numele
potenialilor nlocuitori ai actualilor ocupani. Spaiile libere
vor fi completate de ctre managerii n subordinea crora se
afl posturile respective.
Planificarea succesiunilor este asemntoare cu planificarea
nlocuitorilor, cu excepia faptului c se realizeaz pe termen
lung, i sunt vizate toate posturile din structura
organizatoric, nu numai cele ce urmeaz a fi disponibile, i
n special cele de conducere. Planificarea succesiunii se
realizeaz att din perspectiva posturilor i a caracteristicilor
acestora, ct i din perspectiva angajailor ca persoane i a
potenialului ce i recomand pe acetia, pentru ocuparea
mai multor posturi din structura ierarhic.
Metodele statistice sunt mai rar folosite dect cele
estimative. Dintre modelele statistice utilizate cel mai
cunoscut este matricea tranziiei (cunoscut sub numele de
matricea Markov) ce modeleaz fluxul de resurse umane al
organizaiei. Aceast modelare se realizeaz prin
considerarea micrilor istorice de la o perioad la alta, ntre
diferite categorii de posturi, scond n eviden evoluia
fluctuaiei de personal pe perioadele respective.
Faza 2 Stabilirea obiectivelor i politicilor de resurse
umane
n timp ce analizele previzionale furnizeaz informaii
valoroase, strategia destinat ocuprii posturilor vacante sau
rezolvrii problemelor fluctuaiei de personal depinde de
obiectivele generale ale afacerii n strns legtur cu cele
specifice ale activitii de resurse umane.
Este evident importana obiectivelor i politicilor generale
ale organizaiei pentru planificarea resurselor umane, de aici
necesitatea stabilirii unor obiective i politici specifice
resurselor umane n concordan cu cele ale organizaiei.
Faza 3 Programarea resurselor umane
Dup analizarea necesarului de resurse umane trebuie
dezvoltate programe de aciune pentru satisfacerea
necesarului determinat. Aceste programe pot fi destinate fie

creterii numrului de angajai potrivii pentru organizaie,
fie scderii numrului curent de angajai, prin renunarea la
cei cu performane necorespunztoare (dac apare
redundana de personal).
Organizaiile folosesc o varietate de programe de resurse
umane pentru a-i atinge scopurile propuse (creterea
atractivitii imaginii companiei n faa unei game mai largi
de aplicani, creterea eforturilor de socializare i motivare a
angajailor-de meninere n cadrul firmei a angajailor
performani, redimensionarea personalului angajat prin noi
angajri sau disponibilizri-cu pachetele compensatorii
corespunztoare, etc.).
Indiferent de tipul programului implementat, acesta trebuie
monitorizat i evaluat. Aici intervine funcia de evaluare i
control a organizaiei pentru certificarea corectitudinii i
eficienei implementrii programului.
Faza 4 Planificarea resurselor umane evaluarea i
controlul
Evaluarea i controlul planurilor i programelor de resurse
umane sunt eseniale pentru MRU. Au o importan major
nu numai pentru determinarea eficienei planificrii
resurselor umane dar i pentru demonstrarea importanei
acestui proces i a locului departamentului de resurse umane
n cadrul organizaiei ca ntreg.
Cteva criterii posibile pentru evaluarea planificrii
resurselor umane sunt urmtoarele:
Nivelul real de acoperire cu resurse umane al

organizaiei fa de nivelul necesar;
Nivelul real al productivitii fa de cel

previzionat;
Nivelul fluctuaiei de personal fa de limitele

acceptate;
Programele implementate fa de planurile de

aciune formulate;
Rezultatele programelor implementate fa de

ateptri (numr crescut de aplicani, procentaj redus al
abandonurilor profesionale, etc.);
Costurile cu personalul i cu implementarea

programelor de resurse umane fa de bugetele planificate;
Beneficiile implementrii programelor fa de

costurile de implementare.
Aceste criterii trebuie abordate de o manier integrat, nu
individual, pentru a asigura eficiena evalurii activitii de
planificare a resurselor umane n complexitatea sa, astfel
nct, pe baza efectelor nedorite identificate, s se poat
depista cauzele ce au stat la baza lor.
5.3.5. Analiza muncii, punct de plecare n planificarea
resurselor umane
Pentru a putea realiza o planificare eficient a resurselor
umane ntr-o organizaie este necesar ca prim pas s se
realizeze procesul de analiz a muncii.
Analiza muncii este procesul de colectare sistematic de
date despre o meserie sau un grup de meserii cu rolul de a
determina scopul unui post, principalele ndatoriri i
activiti, condiiile n care se realizeaz munca respectiv i
cunotinele, deprinderile i abilitile (CDA) necesare.
Analiza muncii reprezint punctul de plecare n orice lan de
decizii privind necesarul i angajarea de personal.
16

Analiza muncii implic:
Descrierea muncii o descriere general a ceea ce

face angajatul
Identificarea sarcinilor care compun munca

respectiv
Sarcinile sunt uniti de sine stttoare ce pot fi alocate de
ctre ef subordonatului pentru perioade determinate de
timp.
Analiza sarcinilor
mprirea sarcinilor complexe n sub-sarcini
Descrierea sarcinilor i sub-sarcinilor
Identificarea dificultilor, a importanei i a
frecvenei cu care se realizeaz sarcinile sau sub-sarcinile
Metode de analiza muncii
1. Metoda stimul - rspuns - feedback, construit de Miller
(1962), mparte munca n trei componente:
Stimul - permite angajatului s tie cnd s acioneze ntr-un
anume fel.
Rspuns - rspunsul sau aciunea n sine dat / fcut de
angajat.
Feedback - primit de angajat despre ct de bine a efectuat
aciunea.
Aceast metod este potrivit pentru munci relativ simple
care pot fi observate direct i poate fi utilizat de un
superior, un ocupant al postului sau de un specialist al
departamentului de resurse umane.
2. Metoda mpririi timpului, se face prin observarea i
notarea frecvenei i naturii activitilor efectuate de un
angajat la intervale de timp diferite.
3. Tehnica incidentelor critice (TIC) construit de Flanagan
(1954). Metoda se bazeaz pe implicarea celor care sunt
familiari cu munca respectiv. Acetia vor nregistra
incidentele cauzate de diverse aciuni pe o perioad de timp
(ntr-un an). Aceast metod poate fi aplicat de un angajat
sau de un grup de angajai. Pentru fiecare incident,
observatorul este rugat s descrie circumstanele n care s-a
produs, aciunea ntreprins i s sugereze motivele pentru
care aciunea a fost sau nu eficient. Metoda ajut la
nelegerea a ceea ce e considerat ca fiind performan bun
sau slab.
1.
Chestionar - inventar al muncii. Cei care cunosc
ceea ce se face n munca respectiv sunt rugai s identifice
toate sarcinile pe care le conine. Lista este apoi dat
superiorilor i ocupanilor postului pentru evaluarea fiecrei
sarcini din punct de vedere al importanei i al timpului
necesar pentru desfurarea ei. Aceast metod ofer puncte
de vedere de la mai muli oameni i ofer informaii
numerice despre fiecare sarcin.
2.
Metoda post - responsabilitate - sarcin. Cu aceast
metod postul este divizat n responsabiliti, iar fiecare
responsabilitate n sarcini i sub-sarcini. pentru fiecare
dintre acestea sunt trecute cunotinele, calificarea sau
abilitile necesare pentru a le desfura.
Acest proces se gsete n strns legtur cu o serie de
activiti ce in de domeniul RU i al DRU din organizaie.
Schematic aceast legtur poate fi reprezentat astfel:
Rezultatele analizei muncii
n urma procesului de analiza muncii se pot sintetiza
informaiile care s conduc la elaborarea fiei postului i a
specificaiilor postului.
Rezultatul cel mai important ns va fi acela c existena
acestor dou documente va constitui un sprijin important n
planificarea resurselor umane.
l ajut pe ocupant i pe eful acestuia s defineasc

ndatoririle i sarcinile pe care le reclam postul;
Precizeaz importana sarcinii i efortul pe care l

reclam din partea angajatului;
Furnizeaz candidailor la postul respectiv

informaii despre ndatoririle i cerinele postului i despre
condiiile de lucru;
Justific existena postului i arat locul acestuia n

structura organizaiei;
Precizeaz relaiile de control i subordonare;
Constituie o baz pentru evaluarea muncii i a

performanei (metod care st la baza proiectrii sistemului
de salarizare);
Reprezint o baz pentru recrutarea i selecia

personalului;
Semnaleaz redundanele (suprapunerile) n caz de

restructurare, reducere a personalului sau fuziuni;
Poate fi o baz pentru evaluarea performanei;
Reprezint o baz pentru contractul de munc;
Furnizeaz un cadru pentru stabilirea obiectivelor.

Specificaiile postului se refer la comportamente,
cunotine, deprinderi i abiliti, activitilor impuse de
postul respectiv.
CAPITOLUL 6 PLANUL DE AFACERI Indicatori
economico financiari de baz n planul de afaceri
6.1.
Managementul financiar definiie, obiective
Managementul financiar este activitatea specific prin care

se asigur mijloacele bneti necesare funcionrii
organizaiei.
Managementul financiar trebuie s procure mijloacele
bneti la momentul cel mai oportun. Altfel, fondurile care
nu sunt utilizate nu produc, dar consum deoarece sunt
remunerate. Este nevoie deci de prevederea nevoilor de
finanare.
Primul obiectiv al managementului financiar:
* prevederea nevoilor de finanare ale organizaiei
* furnizarea mijloacelor bneti necesare acoperirii acestor
nevoi
Scopul implicit al oricrei organizaii rmne profitul.
Acesta rezult din randamentul procesului de transformare
care utilizeaz activele i din condiiile de schimb al
bunurilor i serviciilor produse (vndute) i cumprate.
Profitul se msoar prin diferena dintre fluxurile de ieire i
cele de intrare, flux msurat pe o anumit perioad.
Managementul financiar trebuie s se asigure c rezultatele
obinute (profitul) sunt ct se poate de ridicate. Aceste
rezultate privesc att fluxurile, ct i fondurile angrenate.
Gestiunea economic este legat de deciziile de investiii i
de politica profitului.
Dincolo de profiturile imediate, organizaia trebuie s-i
construiasc i s-i apere profiturile viitoare, ceea ce
nseamn s-i dezvolte capitalurile.
A face o afacere nseamn s ai mine mai mult dect astzi!
17

Managementul financiar controleaz destinaiile profitului

actual i prezerv autonomia i entitatea juridic a
organizaiei.
Al doilea obiectiv al managementului financiar:
* definirea unei politici a rezultatului (profitului)
* precizarea unei strategii de cretere a capitalului care s
garanteze independena i perenitatea organizaiei
Dei central, problema finanrii organizaiei nu este
singurul aspect rezolvat de managementul financiar. Prin
intermediul instrumentelor specifice, managementul
financiar are de soluionat i alte probleme:
Acoperirea (din punct de vedere financiar)

riscurilor inerente funcionrii organizaiei;
Meninerea continuitii funcionrii;
Fundamentarea deciziilor strategice;

Problema fundamental a organizaiei este deinerea unui
capital cu un volum i o structur adecvate obiectivelor
vizate.
Dar, meninerea unor fluxuri bneti cu mediul este
indispensabil actelor de comer i nsi funcionrii. Dac
adaptarea fluxurilor de intrare i de ieire nu este realizat,
consecina va fi dispariia organizaiei sau pierderea
autonomiei.
Falimentul este consecina incapacitii cronice de pli!
Poate exista un capital echilibrat i suficient, poate exista un
rezultat al exerciiului remarcabil, costurile pot fi
competitive i bine inute n mn, dac fluxurile bneti nu
sunt echilibrate, dac distribuirea i utilizarea profitului nu
vizeaz viitorul, dac fondurile existente nu produc, ci
numai consum. Mai devreme sau mai trziu, organizaia
poate intra n incapacitate de pli.
Analiza financiar abordeaz echilibrul capitalurilor managementul financiar micarea i fructificarea acestora.
Prima este o privire spre trecut pentru a estima premisele
viitorului, a doua o preparare a viitorului i o asigurare a
prezentului.
6.1.1.Conceptul de management financiar
Managementul firmei vizeaz toate componentele de care
dispune o firm avnd ca soluie optimizarea utilizrii lor.
Pentru a realiza aceste sarcini managementul firmei are mai
multe funcii atribuite ale actului de conducere.
Funciile sau atributele actelor de conducere:
funcia de prevedere;
funcia de organizare;
funcia de coordonare;
funcia de antrenare sau control;
funcia de evaluare i control.

Aceste funcii se intercondiioneaz.
Prevederea nseamn strpungerea viitorului, cunoaterea
viitorului. Este esenial i este cheia succesului firmei. O
firm care prevede, cunoate, se pregtete, este mai solid
mai puin ameninat de riscuri.
Mijloace si metode de prevedere grupate din punct de
vedere al orizontului de timp:
previziune pe termen scurt;
mediu;
lung.
Din punct de vedere al instrumentelor de previziune, cele pe

termen lung sunt grupate sub genericul prognoze, cele pe
termen mediu sunt denumite planuri iar cele pe termen scurt,
programe.
Previziunea este saltul din situaia actual. Pentru a se putea
realiza acest salt firma trebuie s se debaraseze sau s
elimine factorii care o frneaz i s-i amplifice pe cei
pozitivi. Trebuie s asimileze noi proceduri sau aciuni,
altele dect cele de pn acum.
Organizarea nseamn aezarea elementelor structurale i
funcionale ale unei firme n cadrul dorit.
Avem doua segmente de organizare:
1.
Organizarea structural - mprirea firmei pe
structurile organizatorice cu mai multe modaliti de
organizare: organizare de tip ierarhic, de tip funcional,
mixt, de tip stat major ( la organizarea de tip ierarhic adunarea general , consiliul administrativ, directori, servicii
n forma piramidal. Dezavantaj: procesul de decizie greoi.
Avantaj: asigur ordine desvrit. ( la organizarea de tip
funcional - adunare general, consiliu de administraie,
directori pe fiecare specialitate n parte i servicii pe fiecare
specialitate. Dezavantaj: complic responsabilitile.
Avantaj: introduc n sistemul de organizare performanele
profesionale. (la organizarea de stat major - este un loc de
unde se decide. Aprobarea comenzilor o d numai cineva
care are rolul de stat major.)
2.
Organizarea funcional este mprirea firmei pe
funcii. Coordonarea este unirea eforturilor pe direciile
necesare. Pentru coordonare sunt necesare n primul rnd
obiective clare, apoi trebuie cuantificate cu claritate
resursele i toate trebuie ncorporate n programe.
Coordonarea presupune comunicare. Comunicarea nseamn
informaie iar informaia nseamn for. Antrenarea
( comanda ) nseamn sistemul decizional al firmei. O
decizie din punct de vedere al managementului - nelegem
alegerea unei variante de urmat dintr-o multitudine de
alternative posibile. Este o relaie direct proporional ntre
calitatea deciziei i valoarea profitului. Fiecare decizie
nainte de a se aplica trebuie tradusa in eforturi i efecte.
Deciziile au fost clasificate: decizii n condiiile de risc, de
certitudine, de previziune i de corecie. S nu se ia
niciodat o decizie care s nu fie nsoit de un sistem de
control. nseamn c avem de-a face cu un management
hazardant.
Evaluarea si controlul este funcia prin care se confirm sau
se infirm realizarea celorlalte funcii.
6.1.2. Atributele managementului financiar:
previziunea financiar face parte din aciunea de

previziune general a firmei;
organizarea financiar trebuie s ndeplineasc un

rol activ n preocuprile organizaionale ale firmei;
comunicarea financiar este transmiterea de

mesaje. Mesajele implic cheltuieli. Managementul
financiar are rolul de a asigura fundamentele deciziilor;
controlul financiar fundamenteaz toate celelalte

funcii ale actului managerial. Orice proiect trebuie urmrit
in execuie, urmrire a ceea ce se face cu ajutorul acelor
indicatori. Controlul financiar este o component de baz a
controlului economic iar mpreun ndeplinesc funciile
principale n controlul firmei.
18

Managementul financiar este un segment al managementul

firmei, o prelungire a acestuia n zona economic i
financiar a firmei. Managementul financiar trebuie tratat cu
aceeai seriozitate ca i managementul cercetrii, resurselor
umane, productivitii, etc.
6.1.3. Conceptul de finane ale organizaiei
Se refer la:
activul economic reflectat ntru-n bilan este

aparatul de producie adic ansamblul mijloacelor prin a
cror punere n oper se realizeaz obiectivul organizaiei,
pasivul financiar reprezint ansamblul fondurilor

care asigur finanarea acestuia.
Activul economic cuprinde: cldiri, maini, materiale pentru
investiii, stocuri de materii prime, semifabricate, producie
neterminat, produse finite, etc, iar pasivul financiar este
format din fonduri proprii i datorii din care se finaneaz
elementele de activ.
Fenomenul financiar se nate din relaiile pe care organizaia
le deine cu toi agenii economici i financiari, cu statul i
alte organisme. Agenii economici i financiari ce se
ntlnesc pe diferite piee i ntre care apar variate raporturi,
constituie contextul social n care funcioneaz i evolueaz
organizaia.
Aceti ageni pot fi grupai n urmtoarele grupe:
furnizori, pe care organizaia i ntlnete pe piaa

de materii prime i servicii;
clienii, pe care organizaia i ntlnete pe piaa de

produse i servicii;
salariaii, pe care organizaia i gsete pe piaa

muncii;
acionarii sau asociaii, pe care organizaia i

gsete pe piaa financiar.
De asemenea organizaia are raporturi cu:
diferite organe statale, care se concretizeaz n

plata impozitelor i taxelor sau primirea de subvenii de la
bugetul statului;
societile de asigurare.
Totalitatea raporturilor generate de formarea, repartizarea i
utilizarea fondurilor bneti necesare realizrii variatelor
activiti economice, sociale, culturale, la nivel de
organizaie, reprezint esena finanelor acesteia.
Finanele analizeaz mecanismele i metodele de procurare
i gestionare a resurselor financiare, precum i destinaia
acestor resurse, n vederea satisfacerii diferitelor nevoi i
obinerea unor profituri ct mai mari.
ntr-o organizaie se pot crea mai multe fonduri ca: fondul
pentru investiii, fondul de rulment, fondul de rezerv,
fondul de cercetare tiinific, fonduri pentru aciuni sociale,
culturale i sportive, fonduri pentru recalificare. Principalele
metode utilizate n colectarea fondurilor sunt: aportul
asociailor sau acionarilor, autofinanarea, creditarea i
finanarea bugetar.
Prin funcia de repartiie se formeaz i utilizeaz o gam
variat de fonduri pentru satisfacerea nevoilor proprii ale
organizaiei. Funcia de repartiie se realizeaz printr-o
diversitate de mecanisme i tehnici de procurare i
gestionare a fondurilor, dnd natere la diferite raporturi
financiare interne i externe.
Funcia de control - are dou laturi, una constatativ i una
corectiv. Rolul acestei funcii este de a intervenii cu aciuni

corective prin care s contribuie la optimizarea activitii.
Funcia de control are o sfera larg de aciune cuprinznd
toate fazele i laturile economice i financiare ale circuitului
economic. Controlul trebuie s fie organizat n aa fel nct
s constituie un instrument de prevenire i combatere a
cauzelor care provoac risip. Controlul poate fi: preventiv,
concomitent i post operativ.
6.1.4. Mecanisme, fluxuri i cicluri financiare
Prin mecanisme financiare ale organizaiei se nelege
metode, prghii, instrumente i proceduri de formare,
colectare i gestionare a capitalurilor.
Cantitile de bunuri sau moned transferate ntr-o anumit
perioad ntre agenii economici se numete flux. Fluxurile
pot fi: fluxuri reale sau fizice i fluxuri financiare.
Cantitatea de bunuri sau de moned existent la un moment
dat reprezint stocul. Relaiile dintre fluxuri i stocuri stau la
baza mecanismelor financiare.
Fluxurile financiare pot fi: de contrapartid care se
caracterizeaz prin nlocuirea imediat a unui activ fix cu
moned sau invers, fluxuri decalate care apar n cazul n
care fluxurilor fizice nu le corespund imediat fluxuri
financiare, fluxuri autohtone care se degaj din operaiuni
financiare privind acordarea sau primirea de mprumuturi
cnd au loc transferuri de moned de la o persoan la alta i
fluxuri multiple care se desfoar astfel: bunurile vndute
de furnizor sunt transferate la cumprtor, furnizorul vinde
creane unei tere persoane i ncaseaz contravaloarea
produselor i cumprtorul de mrfuri achit suma.
Ciclul financiar este ansamblul de operaiuni i proceduri
care intervin ntre momentul transformrii monedei n
bunuri sau servicii pn la cel n care se recupereaz.
ntr-o organizaie apar trei cicluri financiare:
1.
ciclul investiii-amortizare;
2.
ciclul de exploatare;
3.
ciclul operaiunilor financiare.
Noiuni de baz privind capitalul, surplusul monetar i
cererea de moned
Capitalul este suma de moned adus de asociai sau
acionari, plus cea generat de activitatea proprie i
imobilizat n deinerea capitalului economic, putndu-se
dimensiona prin deducerea datoriilor din capitalul economic.
Capitalul financiar reprezint fonduri proprii.
Capitalul social reprezint contribuia n numerar i n
natur a asociailor sau acionarilor la societatea respectiv.
Din ciclurile financiare se degaj un surplus monetar. Acest
surplus rezult din excedentul preului de vnzare asupra
costurilor putnd fi folosit pentru autofinanare, achitarea
impozitului ctre stat, distribuirea de dividende sau
participarea angajailor la profit. ncasrile din vnzarea
produselor i serviciilor depesc cheltuielile de producie.
Politica financiar reprezint o competent a politicii
generale a organizaiei avnd o nsemntate mare asupra
cointeresrii, repartizrii i folosirii fondurilor n scopul
realizrii programelor economice.
Scopul organizaiei este de a obine profit, al crui nivel
depinde de creterea capitalului financiar. Costul capitalului
se refer la cheltuieli de procurare i folosire a tuturor
mijloacelor de finanare. Costul capitalului poate s scad
printr-o folosire judicioas a mprumuturilor. Organizaia
19

trebuie s se strduiasc s asigure scderea costului

capitalului i s nu investeasc dect pentru o rentabilitate
superioar acestui cost.
Managementul financiar poate fi definit ca un ansamblu de
decizii i activiti care concur la reglarea i ajustarea
fluxurilor financiare i a fondurilor. Managementul financiar
are ca scop asigurarea n mod regulat a organizaiei cu
fondurile necesare echipamentului i exploatrii curente dar
i de a controla buna utilizare a fondurilor i rentabilitii
operaiunilor pentru care sunt afectate. Managementul
financiar are scopuri multiple subordonate supravieuirii,
obinerii de profit i creterii economice a organizaiei.
Scopurile gestiunii se pot controla cu ajutorul mai multor
indicatori: nivelul fondului de rulment n comparaie cu
necesarul, coeficientul de ndatorare, rentabilitatea
economic, ratele de cretere a activelor i cifrei de afaceri,
capacitatea de autofinanare i volumul lichiditilor.
Activitile financiare mai importante sunt:
elaborarea i executarea bugetului de venituri i
cheltuieli,
efectuarea de studii i analize privind formarea,
alocarea i utilizarea capitalurilor,
stabilirea de preuri i tarife,
luarea de msuri pentru asigurarea lichiditii,
solvabilitii, echilibrului financiar i evitarea riscurilor.
Sistemul informaional financiar al organizaiei cuprinde
totalitatea informaiilor care reflect repartizarea i utilizarea
fondurilor bneti. Pentru obinerea de informaii de calitate
este necesar existena unor indicatori care s reflecte
fenomenele, procesele, i activitatea economic i financiar
a organizaiei.
Indicatorii principali sunt:
capitalul economic,
capitalul social,
capitalurile mprumutate
capitalul permanent;
profitul, repartizarea lui pe destinaii;
valoarea adugat;
costurile de producie;
impozitul pe profit,
fondul de salarii.
6.2.
Mediul decizional al managementului financiar
Managerul firmei are la dispoziie un arsenal bogat de

instrumente de politic financiar pe care trebuie s le
utilizeze, pentru nceput, ca s asigure atragerea i utilizarea
eficient a fondurilor proprii sau din afara firmei, n
condiiile unui cost rezonabil.
Politica financiar reflect, ca ori ce politic, interesele celui
care o practic. Aceste interese trebuie ns corelate cu
interesele proprietarilor, salariailor, statului, pieei
economice i de capital, bncilor etc. Toate aceste
condiionri formeaz zona n care trebuie s se mite cel
care ia decizii financiare sau fundamenteaz financiar
principalele decizii economice, sociale sau de mediu la nivel
de firm.
Modul concret n care se realizeaz politica financiar n
organizaie este reprezentat de nfptuirea funciilor
motivaionale sau de management financiar. Odat cu
derularea procesului de repartiie financiar, managerul
trebuie s asigure atragerea i alocarea corect i profitabil

a resurselor. Funciile motivaionale Redarea performanelor
posibile pentru firm, Rezolvarea de conflicte i satisfacerea
intereselor tuturor participanilor la procesele economice,
Asigurarea conducerii participative sunt beneficiare ale
multiplelor procedee de politic economic.
Alegerea unora dintre ele depinde de capacitatea
managerului de interpretare a situaiei concrete n care se
afl firma, de previzionarea situaiilor viitoare i de modul
n care acesta tie s-i atrag salariaii i patronatul ntr-o
conducere participativ, favorabil amplificrii
performanelor organizaiei, rezolvrii conflictelor din
interior i din afar i satisfacerii intereselor majore.
Conceptul de investiii i clasificarea lor
Noiunea de investiii cuprinde totalitatea cheltuielilor sau
alocrilor de fonduri de la care se ateapt venituri viitoare.
Investiiile reprezint cheltuieli ce se efectueaz pentru
obinerea de active fixe. Prin procesul de investiii moneda
se transform n active fixe.
Clasificarea investiiilor:
din punct de vedere al locului investiiile pot fi:
interne i externe;
din punct de vedere al naturii activitii pot fi:
productive i neproductive;
din punct de vedere al influenei asupra
patrimoniului: de meninere i de expansiune;
din punct de vedere al obiectivelor urmrite:
investiii strategice, umane, sociale, de interes public,
reducerea polurii;
din punct de vedere al scopului urmrit: investiii
de producie, de modernizare;
din punct de vedere al structurii: lucrri de
construcii, achiziii de utilaje i instrumente de munc,
lucrri geologice;
din punct de vedere al metodei de executare: n
antrepriz, n regie;
din punct de vedere al surselor de finanare:
investiii finanate din fonduri proprii i investiii finanate
din fonduri mprumutate.
Eficiena investiiilor reprezint o problem de maxim
nsemntate pentru organizaie, deoarece arat dac un
proiect trebuie s fie sau nu aplicat. Eficiena se reflect n
raportul rezultatelor sau efectelor obinute din exploatare i
eforturile sau cheltuielile de investiii.
Investiiile au efecte materiale, valorice i sociale.
Indicatorii de apreciere a eficienei investiiilor trebuie s
permit:
compararea cu alte proiecte din ramura respectiv;
compararea mai multor variante de proiect pentru
aceeai investiie;
Indicatorii care exprim eficiena investiiilor sunt cei care
se bazeaz pe calcule de actualizare.
Aceti indicatori sunt:
1.
Raportul dintre veniturile actualizate i costurile
actualizate;
2.
Beneficiile actualizate, calculate ca diferen ntre
veniturile actualizate i cheltuielile actualizate;
3.
Valoarea actual net;
4.
Rata intern de rentabilitate;
5.
Cursul de revenire net actualizat;
6.
Durata recuperrii, calculat ca raport ntre
20

cheltuielile de investiii i venitul mediu anual.

Lucrrile de investiii trebuie s aib la baz o documentaie
amnunit i trebuie s conin:
studiul tehnico-economic - se cuprind informaii
economice, tehnice i financiare cu caracter general, prin
care se justific necesitatea i oportunitatea investiiilor,
proiectul - prin documentaia de proiect se stabilesc
indicatorii tehnico-economici i se soluioneaz diferite
probleme tehnice,
devizele - se stabilete volumul cheltuielilor pentru
realizarea investiiilor.
n realizarea unui proiect de investiii un rol important are
rezolvarea unor probleme ca:
asigurarea resurselor financiare,
alegerea izvoarelor de finanare n condiiile
asigurrii unui cost ct mai redus al capitalurilor ce se vor
folosi pentru realizarea investiiilor,
recuperarea fondurilor investite i reducerea duratei
acestei recuperri,
rambursarea creditelor i plata dobnzii la termen.
Fluxurile materiale ale organizaiei
Esena funcionrii oricrei organizaii este transformarea
unor bunuri i servicii cumprate (achiziionate) n bunuri i
servicii pe care le vinde altor ageni economici
(ntreprinderi, organizaii, persoane fizice).
Capitalurile sale tehnice (activele) reprezint o sum de
bunuri n continu rennoire ca urmare a existenei unor
fluxuri materiale de intrare i de ieire.
Bunurile deinute (activele) pot fi determinate cu precizie la
un moment dat (fotografiate) - bilanul capitalului realizeaz
acest lucru.
Fluxurile materiale ns nu pot fi msurate dect n timp, pe
o perioad dat (filmate) - contul de profit i pierdere i
contabilitatea analitic realizeaz "filmarea".
ntre fluxurile materiale i active (ntre bilan i contul de
profit i pierdere), relaiile pot fi schematizate astfel:
Fluxurile bneti ale organizaiei
Printre active exist unele care au o natur particular:
valorile bneti.
Numai dac exist bani (nu neaprat sub forma monedei) se
pot cumpra furnituri.
Produsele i serviciile sunt vndute contra bani. Toate
schimburile se fac prin intermediul banilor. Iau natere
fluxuri bneti, paralele i compensatoare valoric cu cele
materiale.
Pentru a deine capitaluri tehnice, a produce i a participa la
acte de comer, organizaia trebuie s dispun de mijloace
bneti. Aceasta este problema finanrii firmei.
Mijloacele bneti au costul lor: Cei care le pun la dispoziie
ateapt s fie remunerai pentru blocarea capitalului lor n
activiti care nu le aparin. Sau, au ca obiect de activitate
chiar asigurarea mijloacelor financiare pentru alii.
6.3.
Decizii financiare n condiii de certitudine, risc i
incertitudine
n procesul de luare a deciziei sunt ntlnite trei situaii:
- certitudine, caracterizat prin probabilitatea maxim de a
realiza obiectivul urmrit utiliznd modalitatea preconizat.
n acest caz, variabilele sunt controlabile, caracteristicile
acestora cunoscute, iar evoluia lor poate fi anticipat cu
grad mare de precizie;

- incertitudine, cnd probabilitatea realizrii obiectivului
este mare, dar asupra modului de aciune exist rezerve.
Aceast situaie se caracterizeaz prin numr mare de
variabile, n mare parte controlabile, unele insuficient
studiate, deci, a cror anticipare a evoluiei este
aproximativ;
- risc, cnd obiectivul este posibil de realizat, cu o
probabilitate apreciabil, ns modalitile cele mai adecvate
de urmat prezint grad mare de nesiguran.
Organizaiile se confrunt cu situaii decizionale de
certitudine, incertitudine i risc, apariia acestora i
finalizarea lor n decizii fiind inevitabil i necesar.
Exemplu pentru o asemenea situaie poate fi riscul, generat
de numrul mare de variabile necontrolabile sau dificil de
controlat, care se manifest n cazul unor aciuni ce vizeaz
creterea eficienei, prin introducerea progresului tiinific i
tehnic, n cazul unor activiti de penetrare pe noi segmente
de pia sau pe noi piee internaionale, precum i n cazul
privatizrii i restructurrii. Termenul n care o asemenea
decizie se poate lua i se poate atepta eficacitatea acesteia,
este limitat.
Odat ce a fost depit intervalul optim, predeterminat din
punct de vedere al existenei unor factori de influen
exogeni i endogeni sistemului managerial, aceast decizie
va fi tardiv i lipsit de eficien.
Riscul asociat procesului decizional
Organizaiile sunt confruntate cu un fenomen de extindere a
deciziilor bazate pe incertitudine i risc, ca urmare a
permanentului proces de transformare a economiei, i ca o
consecin a desfurrii activitilor de privatizare,
restructurare i internaionalizare a activitilor.
Prin natura sa, decizia se refer la viitor, fiind predominant
previzional. n orice proces decizional desfurat la nivelul
organizaiei, sunt implicate concomitent o sum de variabile
de natur economic, tehnic, juridic, uman, managerial.
Ca urmare, deciziei n general, i deciziei manageriale n
special, datorit complexitii ei i determinrii contextuale
n cretere, i sunt asociate numeroase riscuri.
Clasificarea principalelor categorii de riscuri asociate
procesului decizional
Principalele forme de risc pot fi grupate n opt categorii:
a) Riscuri economice. Acestea sunt determinate de evoluiile
contextuale organizaiei
i de nivelul calitativ al activitilor economice desfurate
n cadrul su. Cele mai des ntlnite riscuri din aceast
categorie, care i pun amprenta asupra tuturor deciziilor
elaborate, sunt:
- riscul creterii inflaiei;
- riscul amplificrii ratei dobnzilor la credite;
- riscul modificrii cursului de schimb valutar;
- riscul de exploatare economic referitor la ncadrarea n
pragul de rentabilitate;
- riscul investiional.
b) Riscuri financiare. Acestea sunt aferente obinerii i
utilizrii capitalurilor mprumutate i proprii, iar cele mai
frecvent ntlnite sunt:
- riscul rmnerii fr lichiditii, reflectare a variabilitii
indicatorilor de rezultate financiare sub incidena structurii
financiare a ntreprinderii;
- riscul neasigurrii rentabilitii, datorit falimentului i a
21

unor cheltuieli foarte mari;

- riscul ndatorrii excesive.
c) Riscuri comerciale. Acestea sunt asociate operaiunilor de
aprovizionare i vnzare pe piaa intern i extern. Dintre
cele mai importante, pot fi enumerate:
- riscul de pre;
- riscul de transport;
- riscul de vnzare.
d) Riscurile fabricaiei. Sunt generate de disfuncionaliti
tehnologice i organizatorice n cadrul activitii de
producie. Sunt de menionat ca riscuri de fabricaie, ce se
manifest cu o intensitate superioar:
- riscul de nerespectare a nivelului calitativ prevzut;
- riscul de a nu realiza, din punct de vedere cantitativ,
producia prevzut;
- riscul de a depi consumurile specifice normate;
- riscul apariiei rebuturilor i a refuzurilor comenzilor
(consecin a nerespectrii calitii);
- riscul generat de posibilitatea producerii accidentelor de
munc;
- riscul tehnologic invizibil (chimic, toxic, nuclear...).
e) Riscurile politice. Acestea decurg din modificrile
strategiei, tacticii i aciunilor curente ale factorilor politici
din propria ar (la nivel naional, regional i local), din
rile cu care organizaia are contacte directe i indirecte i
ale marilor organizaii internaionale. Cele mai frecvent
manifestate riscuri politice sunt independente de aciunile
organizaiei i pot fi:
- riscuri de restrngere a importurilor i / sau exporturilor;
- riscul limitrii transferului valutar;
- riscul refuzului admiterii produselor firmei pe teritoriul
anumitor state;
- riscul referitor la sechestrarea i / sau rechiziionarea unor
bunuri aparinnd unor ageni economici strini;
- riscul de ar, care reflect nu numai factori de natur
politic, ci i de natur economic, social.
f) Riscuri sociale. Se refer la acele riscuri care afecteaz
decizia managerial, ca urmare a relaiilor stabilite cu
personalul organizaiei i a comportamentului acestuia:
- riscul demotivrii personalului;
- riscul creterii cheltuielilor cu personalul peste limita
maxim admis;
- riscul pierderii poziiilor manageriale de ctre conductori;
- riscul conturrii unei culturi organizaionale
antieconomice.
g) Riscuri juridice. Acestea decurg din incidena legislaiei
naionale i mai rar, a celei internaionale asupra activitilor
organizaiei, i pot fi:
- riscul pierderii sau distrugerii mrfurilor i produselor;
- riscul de nencasare a unor sume cuvenite pentru operaiuni
economice efectuate;
- riscul pierderii proprietii;
- riscul de a plti impozite i taxe suplimentare sau majorate;
- riscul penalizrii economice sau penale;
- riscul blocrii afacerii.
h) Riscuri naturale. Acestea sunt generate de calamiti
naturale sau alte cauze de for major n care factorii
naturali au o pondere decisiv:
- riscul de incendii;
- riscul de cutremure;
- riscul de inundaii;
- riscul de furtuni (uragane);

- riscul de erupii vulcanice.
Principalele surse de dezechilibru financiar:
Capitaluri proprii determinate n funcie de o

presupus valoare a imobilizrilor, fr a proveni din resurse
financiare reale;
Excedentul de imobilizri neperformante

(nelucrative = care nu produc profit), ce consum resurse
financiare i aa limitate.
Stocuri excedentare de intrare, motenite din cicluri

anterioare sau create prin utilizarea unor sisteme de
organizare a produciei neadecvate.
Stocuri mari de producie n curs de execuie,

generate de lungimi exagerate ale ciclurilor de producie
(integrare excesiv) i / sau de tehnologii obsolete.
Stocuri mari de produse, rezultat al restrngerii

pieei i al neadecvrii produciei la cerinele i puterea de
absorbie ale clienilor.
"Stocuri" n cretere de creane ale clienilor,

urmare a lipsei de solvabilitate a acestora sau a mimrii
vnzrilor de dragul meninerii unei structuri rigide a
produciei.
Capacitate de autofinanare nesemnificativ,

datorat unei rate mici a profitului i unei anuiti reduse a
amortismentului.
6.3.
Strategii financiare pe termen lung i scurt
Managementul financiar pe termen scurt i pe termen lung
Cele dou obiective ale managementului financiar definesc
totodat i orizontul de timp vizat.
Managementul financiar pe termen scurt urmrete
asigurarea mijloacelor financiare pentru
rezolvarea
problemelor curente ale organizaiei:
aprovizionarea cu furnituri
plata salariilor
plata datoriilor fa de stat
plata dobnzilor la credite
rambursarea creditelor scadente
achiziionarea mijloacelor fixe necesare
remunerarea capitalului propriu etc.

Cu alte cuvinte, managementul financiar pe termen scurt
este garantul funcionrii curente a organizaiei. n acest
scop, utilizeaz principalele surse de finanare curent:
ncasrile creanelor clienilor
scontarea efectelor comerciale
ncasrile altor creane
creditul bancar curent
negocierea plii furnizorilor
negocierea plii altor datorii etc.

n managementul financiar curent un rol fundamental l are
nivelul fondului de rulment net (FRN), deci este
condiionat de structura capitalurilor organizaiei.
Managementul financiar pe termen lung vizeaz prin
excelen viitorul organizaiei i i propune dezvoltarea
afacerii, pentru care asigur mijloacele financiare stabile.
Problemele specifice pe care le abordeaz sunt:
asigurarea resurselor financiare pentru investiii
corectarea structurii capitalurilor organizaiei
adecvarea patrimoniului la obiectivele strategice
rambursarea creditului pe termen lung i mediu

22


asigurarea rentabilitii pe termen lung
mrirea atractivitii organizaiei pentru investitori
satisfacerea ateptrilor aductorilor de capital etc.

Sursele de finanare implicate:
capacitatea de autofinanare a organizaiei
capitalurile pe termen lung din exterior

6.4.
Strategii dinamice pentru creterea valorii firmei
Nevoi de finanare pe termen lung
Ceea ce definete caracterul (pe termen scurt sau pe termen
lung) unei nevoi de finanare este mrimea perioadei de timp
scurse ntre momentul decasrii implicate de o anumit
aciune particular a organizaiei i momentul ncasrii
consecin a acelei aciuni.
Investiiile
Investiiile corporale = achiziionarea de terenuri,

cldiri, echipamente, instalaii .a. nregistrate n
imobilizrile corporale din activ (cu excepia bunurilor
procurate prin leasing)
Aceste obiective sunt adeseori complementare sau
simultane.
Crearea unei capaciti de producie innd seama

de cererea de pia - investiii iniiale;
Meninerea unei capaciti existente prin nlocuirea

imobilizrilor cu durat de via expirat - investiii de
nlocuire;
Creterea capacitii pentru a sigura dezvoltarea investiii de capacitate;
Orientarea spre noi activiti (produse sau

tehnologii) - investiii de modernizare;
Realizarea sporurilor de productivitate pentru a

reduce costurile, a crete profiturile sau ameliora
competitivitatea - investiii de productivitate.
Investiii reglementate - impuse de legislaie

(echipamente de protecie, antipoluante .a.)
Investiii sociale - ameliorarea condiiilor de via

ale salariailor (cantine, cmine etc.)
Investiii de prestigiu - creeaz sau mresc

imaginea de marc a organizaiei (sedii
sociale,
magazine de lux, automobile etc.)
Structura i nivelul investiiilor corporale sunt determinate
n urma unor studii de fundamentare, care trebuie s
dovedeasc:
- compatibilitatea obiectivelor investiiei
cu strategia firmei;
- existena soluiilor posibile pentru
obiectivele investiiei;
- raportul favorabil efecte / eforturi
investiionale (eficiena investiiei);
- existena surselor de finanare (proprii
sau externe);
- compatibilitatea cu reglementrile legale
n vigoare sau previzibile.
Investiii necorporale = din punct de vedere

contabil, unele din aceste investiii nu apar n bilan, fiind
considerate cheltuieli ale exerciiului. n fapt, acestea nu
sunt bunuri care intr n organizaie (cu excepia brevetelor,
licenelor).
Sunt investiii de natur intelectual: au ca obiectiv principal
inovarea i adaptarea materialelor, metodelor, produselor i
personalului.
Cheltuieli cu brevetele i licenele (sunt evideniate

n bilan);
Cheltuieli de cercetare;
Cheltuieli de formare profesional;
Cheltuieli de marketing;
Cheltuieli cu programele informatice.

Investiiile necorporale sunt complementare celor corporale,
pe care le preced, le acompaniaz sau pe care le urmeaz.
Investiiile de cercetare-dezvoltare preced

investiiile corporale atunci cnd ajung la ameliorri,
adaptri sau inovri de procedee sau de materiale noi.
Investiiile de formare profesional sunt simultane

cu investiiile corporale, deoarece permit utilizarea eficace a
noilor resurse prin adaptarea utilizatorilor.
Investiiile n programe informatice urmeaz dup

achiziionarea hardware-ului.
Investiiile n studii de marketing preced adeseori

investiiile de cercetare - dezvoltare, dar i urmeaz dup
lansarea unor noi produse.
Investiiile n brevete i licene preced investiiile

corporale aferente i declaneaz alte investiii
necorporale (de formare profesional, n programe
informatice, n studii de marketing)
Investiiile financiare = se materializeaz n

cumprarea de participaii la alte organizaii, absorbii de
alte firme, crearea de filiale etc. i au drept obiective:
lrgirea competenelor organizaiei n alte domenii;
controlul surselor de aprovizionare, al pieelor, al
tehnologiilor;
implantarea n noi activiti n vederea
diversificrii;
obinerea efectului sinergetic datorat
complementaritii anumitor activiti.
Sinergia: valoarea a doua active grupate este mai mare dect
suma activelor izolate.
23

Planuri de Afaceri

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Planuri de Afaceri

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CAPITOLUL 2 PLANUL DE AFACERI: Ce este, cum

Ce este planul de afacere?

Un plan de afaceri este un mod sistematic de abordare a

ETAPA I Identificarea obiectivelor planului de afacere

MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI

ETAPA VII Actualizarea planului de afacere

Planul de afacere este un document afectat de uzura moral

n ce stadiu se afl firma n prezent?

Informaiile colectate vor oferi o baz de pornire.

Pensiunea agroturistic este o afacere de dimensiuni mici n

MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI

pentru acas mpreun cu personal calificat, meditaii la

Pentru c este vorba de obiecte de dimensiuni relativ mici i

MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI

promovare a serviciilor de nchiriere, trebuie s fie legate de

MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI

vederea nfiinrii unei firme

Natura bunurilor i serviciilor prestate (componenta

Modul de folosire al bunurilor i serviciilor de ctre

Materia prim, procesele tehnologice, organizarea

Importana acestor caracteristici variaz n funcie de

DB. Industria textil i a produselor

DD. Fabricarea lemnului

DE. Fabricarea celulozei, hrtiei i a

DI. Fabricarea altor produse din

DN. Alte activiti industriale.

MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI

E. Energie electric i termic, gaze i ap.

G. Comerul cu ridicata i cu amnuntul, repararea

Managerii ntreprinztori au n general o privire global,

Faza de demarare este cea n care organizaia se creeaz.

L. Administraia public i aprare; asigurri sociale

Trecerea de la stadiul de propunere la cel infantil se face

P. Activiti ale personalului angajat n gospodrii

Conform teoriei lui Adizes, organizaia are necesiti diferite

Strategia de dezvoltare a resurselor umane n stadiul de

Exist momente n acest ciclu de via al organizaiei, n

Consecvent, managementul are diferite sarcini i roluri de a

ntreaga faz de demarare are nevoie de resurse financiare,

n general, organizaiile aflate n faza demarrii sunt acelea

n faza demarrii organizaiile trebuie s fie pregtite s

MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI

poate dura chiar i mai muli ani. Atragerea unor finanri

Faza de cretere implic funcionarea din plin a organizaiei,

Faza de maturitate coincide cu stadiul obinuit de

MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI

Potenialul uman trebuie pregtit n vederea unei iminente

s continue afacerea deja pornit.

MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI

Organizaiile reuesc s depeasc criza birocratic

Identificarea tuturor activitilor principale (sarcinilor)

Identificarea tuturor subactivitilor necesare fiecrei

Determinarea succesiunii n care sarcinile trebuie

Determinarea duratei de timp necesare finalizrii

Identificarea resurselor (materiale i umane) necesare

Desemnarea responsabililor pentru fiecare activitate;

Identificarea evenimentelor importante urmrite pe

Aceast faz ridic managementului probleme noi:

conducerea i recompensarea echipelor;

managementul noilor tehnologii informaionale;

crearea reelelor transversale n organizaie;

crearea unor sisteme paralele de promovare a

O activitate critic este aceea care prin ntrzierea finalizrii

Este o reprezentare grafic a structurii organizatorice a unei