Project management solution

CAPITOLUL 5

PLANUL DE AFACERI: PLANIFICAREA STRUCTURII

ORGANIZATORICE I ORGANIGRAMA

Succesul unei afaceri depinde n mare msur de modul n care antreprenorul nelege
s-i organizeze i s structureze activitatea firmei i implicit a angajailor.
Un instrument util n a afla locul fiecruia n cadrul firmei i modul n care sunt
ierarhizate relaiile i funciile, este organigrama unei firme. Un instrument de altfel
ignorat de multe ori, dar care prin simpla sa existen ar putea clarifica multe situaii de
subordonare / coordonare.
5.1.

Organigrama

Este o reprezentare grafic a structurii organizatorice a unei companii.

n realizarea sa trebuie s se in cont de nivelurile ierarhice, relaiile din cadrul
companiei, funciile existente.
Cea mai des ntlnit organigram este cea pe arii funcionale n care angajaii sunt
grupai n funcie de specializrile lor. Angajaii sunt uor de repartizat n raport cu
competenele dezvoltate.
Numrul departamentelor poate fi mai mare sau mai mic n funcie de activitatea i
mrimea firmei. Toate departamentele pot fi subordonate Directorului Executiv. n
acelai timp toate problemele legate, de exemplu de marketing, intr n
responsabilitatea directorului de Marketing. Toi angajaii din cadrul unui departament
lucreaz pentru a ndeplini obiectivele departamentului n care lucreaz. Aceast
structur ncurajeaz specializarea angajailor i ctigarea de experien ntr-un
domeniu specific.
O alt structur cunoscut este cea bazat pe produs. Fiecare divizie i urmrete
obiectivele proprii avnd inclusiv departamente n subordine. n acelai timp exist o
structur de directori care urmresc obiectivele corporatiste i care asigur cadrul
general de funcionare.
5.2.

Structuri de organizare

Organizaia asocierea unui numr de oameni cu concepii sau preocupri comune, n

vederea realizrii unei activiti organizate.
Caracteristicile de baz ale organizaiilor:

obiectivele

un plan pentru realizarea obiectivelor

resursele financiare, materiale i umane

managerii

1
MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI
Servicii pentru acordarea de instruire antreprenorial beneficiarilor eligibili ai Programului naional pentru dezvoltarea abilitilor
antreprenoriale n rndul tinerilor i facilitarea accesului acestora la finanare

Project management solution

Componena unei organizaii:

vrf strategic (conducere)

element median (linie ierarhic)
centru operaional
tehnostructura
uniti suport (personal funcional)

Funciile celor cinci componente:

Vrful strategic:
legtura cu mediul
elaborarea strategiilor
gestionarea interfeelor
supervizarea
Elementul median:
culegerea i distribuirea de informaii (verticale)
decizii administrative
supervizare direct
Tehnostructura:
culegerea i distribuirea de informaii (laterale)
standardizarea proceselor, ieirilor, intrrilor
asigur eficacitatea, eficiena, controlul, adaptarea
Unitile suport:
activiti periferice n fluxul decizional
sporete controlul surselor de incertitudine
Centrul operaional:
procesul de producie ce corespunde misiunii
achiziionarea intrrilor: bunuri, personal
transformarea intrrilor n ieiri
distribuia intrrilor: lansare pe pia, logistic
activiti de suport n producie: ntreinere, inventar
decizii operaionale
5.2.1. Tipuri de organizaii
Mintzberg consider cinci tipuri organizaionale (configuraii), n funcie de structur, de
situaiile n care se regsesc i chiar de perioadele istorice n care au aprut:
structura simpl
birocraia mecanicist
birocraia profesional
organizaia divizionar
2
MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI
Servicii pentru acordarea de instruire antreprenorial beneficiarilor eligibili ai Programului naional pentru dezvoltarea abilitilor
antreprenoriale n rndul tinerilor i facilitarea accesului acestora la finanare

Project management solution

adhocraia
Structura simpl
Este o organizaie compus din unul sau mai multe
cadre de conducere i dintr-un grup de salariai care
execut munca. Caracteristic acestui tip organizaional
este faptul c normalizarea i formalizarea sunt practic
absente, utilizndu-se un minim de planificare, formare
sau de elemente de legtur.
Deci, definite clar sunt vrful strategic, centrul operaional i ntr-un grad diminuat
elementul median. Puterea este concentrat la nivelul vrfului strategic.
Este o organizaie supl, apt a funciona ntr-un mediu dinamic (i simplu). Prin
flexibilitatea de care dau dovad, structurile simple se pot impune n faa birocraiilor.
Sunt tinere i de talie mic, pe de o parte pentru c vechimea i creterea le conduc
spre a deveni birocraii, iar pe de alt parte pentru c datorit vulnerabilitii pot eua.
Birocraia mecanicist
Contrar structurii simple, birocraia mecanicist i
creeaz propria administraie. Sunt bine conturate
toate cele cinci componente, cu un accent sporit pe
tehnostructur.
Conine numeroi analiti pentru a concepe i a
menine sisteme de normalizare, n special cele care i
formalizeaz comportamentele i i planific aciunile.
Organizaia depinde n mare msur de aceste sisteme, fapt ce le confer analitilor un
grad de putere neoficial. Aceasta conduce la o anumit descentralizare orizontal.
Elementul median se organizeaz ierarhic pentru a superviza munca specializat a
centrului operaional i pentru a controla conflictele ce se nasc inevitabil dintr-o
mprire rigid pe departamente i prin niruirea de sarcini de rutin.
Birocraiile mecaniciste au tendina de a se centraliza pe vertical, puterea formal
gsindu-se concentrat la vrful scrii. Funcioneaz n medii stabile, n plus ncearc
s stabilizeze mediile n care ele se gsesc
Birocraia profesional
Comparativ
cu
birocraia
mecanicist,
unde
coordonarea era asigurat prin normalizarea
procedeelor de munc sau a produselor, birocraia
profesional
i
asigur
coordonarea
prin
normalizarea
competenelor
(cazul
spitalelor,
universitilor i a societilor de expertiz contabil).
3
MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI
Servicii pentru acordarea de instruire antreprenorial beneficiarilor eligibili ai Programului naional pentru dezvoltarea abilitilor
antreprenoriale n rndul tinerilor i facilitarea accesului acestora la finanare

Project management solution

Tehnostructura este extrem de redus sau lipsete (efect al faptului c salariaii vin gata
formai n organizaie), la fel elementul median are o pondere redus. n schimb
numrul personalului funcional este mare, personal care preia muncile simple i de
rutin, de care se debaraseaz profesionitii.
n birocraia profesional apar dou ierarhii paralele: o ierarhie democratic cu putere
ascendent pentru profesioniti, acetia reprezentnd centrul operaional, i una
autocratic, cu un control descendent pentru personalul funcional.
Mediul stabil este cel favorizant birocraiei profesionale, schimbrile conducnd la
blocaje ineficacitatea programelor normalizate sau la necesitatea modificrii
configuraiei.
Organizaia divizionar
Este un ansamblu de entiti relativ
independente - diviziuni, reunite prin
legturi administrative destul de slabe.
Descompunerea n diviziuni este motivat de gama diversificat de produse i se
ntlnete la organizaiile mari i mature care au epuizat toate posibilitile de
structurare. Descompunerea n diviziuni nu echivaleaz cu descentralizarea, ci
presupune o structur de uniti semi-autonome care corespund unor piee diferite.
Direciunea general recurge la sisteme de control ale performanei (normalizarea
produciei), motiv pentru care creeaz o mic tehnostructur care este i pe post de
personal funcional central pentru asigurarea anumitor servicii comune diviziunilor
(relaii exterioare i consultan juridic). n general, diviziunile tind ctre birocraia
mecanicist.
Adhocraia
Este cea mai recent dintre cele cinci configuraii.
Adhocraia este o structur complex i nenormalizat,
care permite interaciunea ntre echipele de proiect.
Ca i n cazul birocraiei profesionale, n adhocraie este nevoie de specialiti
competeni, n schimb aici ei trebuie s lucreze mpreun, n echipe.
Coordonarea se realizeaz prin adaptare reciproc, susinut fiind de prezena
elementelor de legtur: cadre medii, grupuri de lucru i structura matriceal.
Puterea este disipat la nivelul experilor, ca i n cazul birocraiei profesionale, n
schimb fa de aceasta , unde experii erau regrupai n centrul funcional, n adhocraie
experii se regsesc n toat structura: n centrul operaional, n elementul median, n
tehnostructur, la vrful strategic, i n special la nivelul personalului funcional.

4
MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI
Servicii pentru acordarea de instruire antreprenorial beneficiarilor eligibili ai Programului naional pentru dezvoltarea abilitilor
antreprenoriale n rndul tinerilor i facilitarea accesului acestora la finanare

Project management solution

Deci puterea este repartizat de o manier neregulat. Funcie de distincia care se

face ntre componenta administrativ i cea operaional, i funcie de clientul cruia i
se adreseaz produsul, adhocraia poate fi: de exploatare i administrativ.
Adhocraia de exploatare lucreaz la proiecte novatoare direct pentru clieni, n general
printr-un contract (cazul ageniilor de publicitate, societilor de consultan). Activitile
operaionale i cele administrative se ntlnesc, fiind dificil separarea fazei de
planificare de cea de concepie i execuie.
Adhocraia administrativ ntreprinde aceste proiecte n nume propriu. Componenta
administrativ i asum sarcina de concepie novatoare i regrupeaz cadrele
operaionale i experii funcionali n cadrul echipelor de proiect, iar componenta
operaional pune n aplicare rezultatele.
Avantajele adhocraiei: expertiza, structura organic, echipe de proiect i grupuri de
lucru, putere repartizat, structur matriceal, tineree, medii complexe i dinamice.
5.3.

Managementul resurselor umane

Managementul Resurselor Umane a fost prezentat ca fiind o abordare cu totul nou a

Managementului de Personal, cu un numr de trsturi distinctive: integrarea
strategic, tratarea oamenilor mai degrab din perspectiva unei resurse n care trebuie
investit, dect din perspectiva unor simple costuri.
Conceptual, Managementul Resurselor Umane poate fi privit ca o abordare strategic i
coerent a managementului celor mai de valoare active ale organizaiei oamenii care
lucreaz n cadrul ei i care contribuie, individual sau colectiv, la ndeplinirea
obiectivelor afacerii.

Managementul Resurselor Umane

este o abordare distinctiv a
managementului de personal, care
i propune s obin un avantaj
competitiv
prin
desfurarea
strategic a forei de munc a
organizaiei.
Cele
mai
importante
aspecte pe care se
concentreaz MRU sunt:

Integrarea strategiilor de resurse umane cu strategiile afacerii;

Tratarea angajailor ca o resurs n care trebuie investit n interesul organizaiei;

5
MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI
Servicii pentru acordarea de instruire antreprenorial beneficiarilor eligibili ai Programului naional pentru dezvoltarea abilitilor
antreprenoriale n rndul tinerilor i facilitarea accesului acestora la finanare

Project management solution

Obinerea de valoare adugat prin procesele de dezvoltare a resurselor umane i

managementului performant;

Obinerea angajamentului i dedicrii oamenilor pentru obiectivele i valorile

organizaiei;

Nevoia unei culturi organizaionale sntoase exprimat prin misiunea i valorile

acesteia, asigurate prin comunicare, instruire i management performant.

Astfel, MRU este o filosofie orientat ctre afacere, prin conducerea personalului de
ctre managerii de linie, cu scopul obinerii avantajului competitiv. Prin acest concept se
contureaz caracteristicile MRU:
Este apanajul managementului de top;
Implementarea i performana MRU constituie responsabilitatea managerilor de
linie;
Accentueaz nevoia de integrare strategic integrarea strategiilor de resurse
umane cu strategiile afacerii;
Este orientat ctre angajare fa de misiunile i valorile organizaiei;
Implic adoptarea unei abordri cuprinztoare i coerente fa de suportul mutual al
politicilor i practicilor de personal;
Este orientat ctre performan, spre atingerea unor nivele ct mai nalte de
realizare, recompensele fiind difereniate n conformitate cu performana,
competenele sau abilitile;
Relaiile ntre angajai sunt mai degrab unitariste dect pluraliste, individuale mai
degrab dect colective, de ncredere mai degrab dect de nencredere;
Principiile de organizare sunt organice i descentralizate, cu roluri flexibile, orientate
mai mult spre munca n echip, flexibilitatea i construirea echipelor fiind ridicate la
rangul de politici;
Este orientat ctre clieni, ctre atingerea unor nalte nivele de satisfacie prin
calitate.
Majoritatea organizaiilor acord importan, implicit ncredere profesionitilor n resurse
umane, pentru derularea tuturor activitilor de planificare a resurselor umane, de
recrutare de poteniali angajai, selecie de angajai calificai, de instruire i dezvoltare a
angajailor, de evaluare a performanelor acestora i de administrare a pachetelor
compensatorii.
Cele mai importante obiective i zone de activitate ale MRU sunt prezentate n figura
urmtoare.
Atragerea
Atragerea
forei de munc
forei de munc

Planificare
Planificare
Previziune
Previziune
Analiza
posturilor
Analiza posturilor
Recrutare
Recrutare
Selecie
Selecie

Meninerea
Meninerea
forei de munc
forei de munc

Salarii
Salarii
Beneficii
Beneficiiexterne
Influene
Influene externe
ncheierea
contractelor
ncheierea contractelor

Dezvoltarea
Dezvoltarea
forei de munc
forei de munc
Training
Training
Dezvoltare
Dezvoltare
Evaluare
Evaluare

MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI

Servicii pentru acordarea de instruire
antreprenorial
beneficiarilor eligibili ai
Programului naional
pentru dezvoltarea abilitilor
Procesul
Managementului
Resurselor
Umane
antreprenoriale n rndul tinerilor i facilitarea accesului acestora la finanare

Project management solution

Aceste obiective majore ale MRU, i anume de a atrage, dezvolta i menine fora de
munc eficient n cadrul organizaiei, necesit din partea profesionitilor implicai n
proces, experien i abiliti profesionale pentru desfurarea activitilor de planificare
a resurselor umane, previziune, training, evaluarea performanelor, administrarea
salariilor i beneficiilor i ncheierea contractelor de munc.
5.3.1. Atragerea forei de munc (Recrutarea, selecia i plasarea personalului)
Unul dintre aspectele cheie ale dezvoltrii resurselor umane ntr-o organizaie este
atragerea oamenilor de care avem nevoie pentru creterea companiei. Cu ct mai muli
oameni vor afla despre oportunitile de angajare din cadrul companiei, cu att mai
multe anse vor exista pentru a gsi persoana potrivit.
Esena procesului de recrutare const n atragerea interesului candidailor poteniali
pentru posturile libere din cadrul companiei.
Scopul i importana procesului de recrutare
Scopul procesului de recrutare de personal este de a asigura firmei o ofert de
poteniali candidai i const n cutarea i obinerea unui numr suficient de mare de
candidai potrivii pentru postul(rile) liber(e), astfel nct compania s poat alege dintre
acetia persoana cea mai potrivit pentru ocuparea postului respectiv.
Scopurile specifice ale procesului de recrutare de personal conin urmtoarele aspecte:

Acoperirea nevoilor prezente i viitoare de personal ale companiei determinate n

concordan cu analiza posturilor i planificarea resurselor umane;
Creterea disponibilului de aplicani potrivii pentru posturile (potenial) libere, la
costuri minime pentru organizaie;
Reducerea numrului de candidai sub/supercalificai pentru nevoile specifice ale
organizaiei;
Reducerea probabilitii de prsire a organizaiei de ctre candidaii acceptai pe
posturi, dup perioade relativ scurte de timp;
Creterea eficienei individuale i organizaionale pe termen scurt i lung.

Activiti importante ce fac parte din procesul de recrutare sunt:

Obinerea la zi a informaiilor despre evoluia pieei forei de munc;
Dezvoltarea unor programe sistematice i integrate de recrutare n concordan cu
celelalte activiti de resurse umane;
Monitorizarea din punct de vedere cantitativ i calitativ a candidailor;
Monitorizarea tuturor aplicaiilor (att pentru candidaii admii ct i pentru cei
respini) cu scopul evalurii eficienei procesului de recrutare.
Selecia i plasarea personalului
Urmtorul pas n aprovizionarea cu resurse umane pe care organizaia trebuie s-l
fac este selectarea celor mai potrivii candidai din totalul celor recrutai.
7
MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI
Servicii pentru acordarea de instruire antreprenorial beneficiarilor eligibili ai Programului naional pentru dezvoltarea abilitilor
antreprenoriale n rndul tinerilor i facilitarea accesului acestora la finanare

Project management solution

n procesul de selecie, organizaia ncearc s determine dac respectivii candidai

posed calificrile, abilitile sau alte atribute necesare pentru a desfura munca la
postul pentru care au aplicat.

Selecia procesul de colectare a informaiilor justificabile despre aplicani cu scopul de a

determina care sunt candidaii ce vor fi angajai pe termen scurt sau lung n cadrul organizaiei.

Dup selecie, prin plasare, organizaia urmrete evaluarea caracteristicilor aplicanilor,

ncercnd realizarea unei potriviri ct mai exacte ntre post i candidatul acceptat.
Plasarea activitatea de compatibilizare a calificrii, abilitilor, cunotinelor, preferinelor,
intereselor i personalitii indivizilor selectai, cu specificul posturilor vacante.

Scopul i importana seleciei i plasrii resurselor umane

Procedurile de selecie i plasare furnizeaz esena organizaiei resursa uman.
Selectarea corect a celor mai potrivii candidai, viitori buni performeri, poate duce la
reduceri serioase ale costurilor i la creteri importante ale productivitii muncii.
Selecia i plasarea sunt eseniale pentru orice organizaie, deoarece un proces de
selecie i plasare eficient servete nevoile organizaiei, nsemnnd practic atingerea
unor obiective importante, cum ar fi:
Asigurarea rentabilitii investiiei organizaionale n oameni;
Evaluarea, angajarea i plasarea candidailor n organizaie respectnd interesele
ambelor pri;
Minimizarea pierderilor i reducerea numrului litigiilor juridice rezultate n urma
neglijenei, incompetenei sau actelor criminale ale angajailor care nu ar fi trebuit
angajai sau pstrai pe post;
Asigurarea mplinirii strategiilor organizaiei;
Asigurarea ndeplinirii planurilor i programelor de resurse umane ale organizaiei,
cu respectarea termenelor specificate.

Pentru a servi eficient la ndeplinirea acestor obiective, selecia i plasarea trebuie s fie
integrate cu mediul intern al organizaiei, cu celelalte activiti de resurse umane.
n cadrul procesului de selecie i plasare, organizaiile vor colecta informaiile necesare
despre candidaii lor.
Trei categorii importante de informaii sunt urmrite n cadrul procesului de selecie i
plasare: Calificare, cunotine i abiliti; Personalitate, interese i preferine; Alte
caracteristici.
Interviul de selecie i plasare
Ofertele de angajare sunt adresate de ctre organizaii candidailor care sunt aparent
cei mai calificai pentru posturile respective. De cele mai multe ori informaiile despre
candidai, acumulate din sursele descrise mai sus, sunt insuficiente pentru a putea
decide cine obine pn la urm postul.

8
MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI
Servicii pentru acordarea de instruire antreprenorial beneficiarilor eligibili ai Programului naional pentru dezvoltarea abilitilor
antreprenoriale n rndul tinerilor i facilitarea accesului acestora la finanare

Project management solution

n sprijinul acestora vine interviul de selecie i plasare, considerat cel mai eficient
instrument ce ajut la luarea deciziei finale de angajare a unuia sau altuia dintre
candidaii la un post.
Luarea deciziilor n procesul de selecie i plasare
Deciziile luate n procesul de selecie i plasare de personal au finalitate n obinerea
candidatului potrivit la postul potrivit. Persoana potrivit poate fi gsit n interiorul sau
n afara organizaiei, cutnd s se asigure compatibilitatea abilitilor, calificrii,
experienei i cunotinelor persoanei cu cele cerute de specificul postului, precum i
compatibilitatea personalitii, intereselor i preferinelor persoanei cu caracteristicile
postului i ale organizaiei n general.
Este foarte important relaia dintre MRU i managementul strategic al organizaiei i ea
const n direcia general pe care organizaia o urmeaz pentru atingerea obiectivelor
sale strategice prin oamenii si.
Managerii de vrf, cei care rspund de implementarea planului strategic al organizaiei,
trebuie s ia n considerare n mod corespunztor dezvoltarea strategiilor componente
ale acestuia.
Din aceast perspectiv, strategia de resurse umane este parte component a acestuia
i trebuie privit ca o abordare pe termen lung a aspectelor legate de resursa uman a
organizaiei, integrat strategiei generale a afacerii.
Tocmai n aceasta const ntreaga filozofie a MRU strategic, i anume integrarea
strategiilor de resurse umane n cadrul strategiei generale de afaceri a organizaiei.
Aceast integrare strategic este necesar pentru a asigura o congruen ntre afacere
i strategiile de resurse umane din punctul de vedere al obiectivelor vizate de politicile
de resurse umane n cadrul afacerii.
Strategiile de resurse umane sunt funcionale, ca orice alte strategii (financiare, de
marketing, de tehnologie informaional). Totui, ele sunt diferite ca statut, datorit
faptului c se ntreptrund cu toate celelalte strategii. Managementul Resurselor Umane
este o funcie de sine stttoare a organizaiei, dar trebuie s reprezinte mijlocul prin
care sunt implementate toate celelalte strategii, fiind necesar ca planificarea resurselor
umane s fie parte integrant n formularea tuturor celorlalte strategii. Unde nu se
ntmpl acest lucru, el trebuie corectat n timp util.
Strategia de resurse umane este dezvoltat odat cu strategia afacerii. Ele trebuie
considerate i discutate mpreun, pentru c, dei constituie liniile directoare ale
unor procese paralele, ele se influeneaz i se adapteaz una la cealalt,
constituind un tot coerent.
Desigur c, strategiile afacerii trebuie articulate coerent, foarte bine nelese de cei care
trebuie s le implementeze, fiind necesar clarificarea tuturor aspectelor din cadrul
strategiei afacerii, crora ar trebui s li se adreseze strategiile de resurse umane.
5.3.2. Dezvoltarea forei de munc (Training - dezvoltare, Evaluare)
Dezvoltarea personalului reprezint procesul de asigurare a oportunitilor de nvare i
dezvoltare prin intervenii de planificare, derulare i evaluare a unor programe de instruire.
MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI
Servicii pentru acordarea de instruire antreprenorial beneficiarilor eligibili ai Programului naional pentru dezvoltarea abilitilor
antreprenoriale n rndul tinerilor i facilitarea accesului acestora la finanare

Project management solution

Abordarea dezvoltrii personalului n cadrul organizaiei va fi n concordan cu

tehnologia, politicile tradiionale i valorile de management ale acesteia. Importana
ctigrii de avantaje competitive prin mbuntirea patrimoniului de calificri a
personalului organizaiei este general recunoscut, ns exist nc multe companii
care ignor aceast posibilitate, tratnd instruirea personalului mai degrab ca pe un
cost suplimentar dect ca pe o investiie.
O cultur organizaional sntoas poate avea un impact semnificativ asupra
filozofiilor de dezvoltare a personalului. Valorile managementului i normele ce
guverneaz comportamentul managerilor de linie sau coordonatorilor de echip, va
influena puternic atitudinile acestora fa de instruire sau fa de nevoile de dezvoltare
a angajailor din subordinea lor.
Activitile de dezvoltare a personalului implic:
nvarea schimbarea permanent de comportament ca urmare a practicii i
experienei indivizilor;
Educaia dezvoltarea cunotinelor, a valorilor i a capacitii de nelegere;
Dezvoltarea creterea potenialului i abilitilor unei persoane prin desfurarea
activitii de nvare i experienelor educaionale;
Instruirea modificarea planificat i sistematic a comportamentului prin programe
i evenimente ce duc la nvare, permind indivizilor s ating nivele superioare de
cunotine, abiliti i competene necesare la creterea eficienei lor n munc.
Scopul i importana instruirii
Instruirea sau formarea profesional este o activitate de nvare planificat i
sistematic.
Instruirea eficace are ca efect formarea i dezvoltarea unor comportamente noi care fac
s creasc performana profesional.
Instruirea poate de asemenea s creasc nivelul de druire al angajailor pentru
organizaia lor care va fi perceput ca un loc de munc bun. Creterea druirii
angajailor poate duce i la scderea fluctuaiei forei de munc i la scderea
absenteismului astfel contribuind la creterea productivitii organizaionale. Aceste
rezultate apar ntr-un timp mai lung i de aceea unii manageri care sunt concentrai
asupra unor rezultate imediate nu sprijin activitatea de instruire a propriilor angajai.
Activitatea de instruire este o parte component a dezvoltrii personalului i are o
multitudine de inter-corelaii cu alte activiti de resurse umane:
Evaluarea performanelor personalului reprezint un sistem formal, structurat, de msurare,
evaluare i influenare a atributelor, comportamentelor i productivitii muncii angajailor, n
vederea determinrii unor ci de cretere a performanelor viitoare ale angajailor, spre beneficiul
lor i al organizaiei.

Scopul i importana evalurii performanelor

De-a lungul timpului, informaiile furnizate de evalurile performanelor au fost utilizate
de ctre organizaii n special ca baz pentru luarea unor decizii de ordin administrativ.
Mai recent, specialitii consider c exist patru mari domenii de utilizare a sistemelor
de evaluare a performanelor personalului angajat, dup cum urmeaz:
10
MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI
Servicii pentru acordarea de instruire antreprenorial beneficiarilor eligibili ai Programului naional pentru dezvoltarea abilitilor
antreprenoriale n rndul tinerilor i facilitarea accesului acestora la finanare

Project management solution

1. Evaluarea indivizilor (administrarea salariilor, recunoaterea performanelor

individuale, identificarea performanelor nesatisfctoare, deciziile de promovare,
deciziile de terminare a contractelor de munc, trecerea n omaj tehnic sau
definitiv).
2. Dezvoltarea individual (feedback asupra performanei, identificarea punctelor
tari / slabe ale individului, deciziile de transfer / mputernicire, identificarea nevoilor
individuale de instruire).
3. Funcionarea sistemelor organizaiei (dezvoltarea obiectivelor corporative
individuale, evaluarea atingerii obiectivelor de ctre indivizi, echipe sau uniti
strategice de afaceri (departament, secie, etc.) ale organizaiei, planificarea
resurselor umane, determinarea nevoilor de instruire ale organizaiei, identificarea
nevoilor de dezvoltare organizaional).
4. Documentare (documentarea deciziilor de resurse umane, conformitatea cu
legislaia n vigoare cu privire la MRU, criterii pentru studiile de validare).
Ct de util se arat evaluarea performanelor n toate aceste domenii depinde de
succesul pe care l are organizaia n implementarea strategiei de planificare a
performanelor, de modul n care se integreaz evaluarea performanelor personalului
angajat cu nevoile afacerii. Beneficiile acestei integrri constau n:
- evaluarea performanelor aliniaz obiectivele individului cu cele ale organizaiei;
- sistemul de evaluare asigur mijloacele de planificare i msurare a contribuiei
indivizilor respectiv a unitilor strategice;
- evaluarea performanelor contribuie la activitile administrative i la luarea deciziilor
care abiliteaz i faciliteaz strategia (de exemplu, evaluarea bagajului curent de
abiliti ale angajailor).
Un sistem eficient de evaluare a performanelor ajut managerul n ducerea la
ndeplinire a mandatului cu care a fost investit, de a atinge obiectivele propuse prin
oamenii pe care-i conduce.
Componentele unui sistem de evaluare a performanelor
n esen, un sistem de evaluare a performanelor angajailor implic urmtoarele:
Determinarea necesitilor afacerii, n special n privina obiectivelor strategice;
Realizarea concordanei ntre planificarea evalurilor performanelor i planificarea
organizaional;
Realizarea analizei muncii pentru determinarea sarcinilor i responsabilitilor
posturilor pentru care trebuie dezvoltate criterii de evaluare;
Alegerea unei metode valide de evaluare a performanelor i comportamentelor
angajailor;
Dezvoltarea unui proces de contientizare a ateptrilor de ctre ocupanii posturilor
nainte de perioada de evaluare;
Stabilirea unui sistem de feedback relativ la performana pe post;
Determinarea eficienei sistemului de evaluarea a performanelor n raport cu
obiectivele sale declarate.
5.3.3. Meninerea forei de munc (Motivaia)
Motivaia este unul din elementele de baz ale comportamentului uman. Unii cercettori
au sintetizat mai multe definiii ale motivrii n urmtoarea afirmaie:
11
MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI
Servicii pentru acordarea de instruire antreprenorial beneficiarilor eligibili ai Programului naional pentru dezvoltarea abilitilor
antreprenoriale n rndul tinerilor i facilitarea accesului acestora la finanare

Project management solution

Motivaia este procesul psihologic care activeaz, orienteaz i susine comportamentul uman.

Aceast sintez scoate n eviden trei aspecte importante:

1. Motivaia este o cauz a comportamentului voluntar, este natura aproximativ a
tuturor comportamentelor de la locul de munc.
2. Motivaia se concentreaz pe cteva procese afectnd comportamentul:
Activarea - ce anume i stimuleaz pe angajai n ndeplinirea obiectivelor
organizaie;
Orientarea - dozarea efortului pentru obinerea unui anumit comportament din
partea angajailor;
Susinerea - cum pot fi meninute anumite comportamente dezirabile ale
angajailor.
3. Motivaia este vzut ca un fenomen individual deoarece toi oamenii au nevoi,
dorine, atitudini i eluri unice. Multe teorii ale motivrii recunosc aceste diferene i
adesea includ componente care descriu cum afecteaz procesul de motivare.
Avantajele cunoaterii motivaiei
Motivaia de a munci reprezint o important arie de preocupare att pentru manageri
ct i pentru toi cei implicai n a mbunti implicarea productiv a oamenilor n
organizaii.
Motivaia angajailor determin n mare msur att calitatea ct i cantitatea muncii pe
care acetia o depun. Pentru a lucra bine oamenii trebuie s fie puternic implicai n
munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri, chiar dac este vorba despre scopuri
simple.
Pentru a fi performant angajatul trebuie: s aib capacitatea, abilitatea de a-i efectua
munca, s fie motivat s fac munca respectiv, s aib tot ceea ce este necesar
pentru a-i efectua munca.
Cunoscnd aceste elemente putem vedea cum interrelaioneaz ele n ecuaiile
performanei n munc:
Performana = Capaciti profesionale x Motivaie
Capaciti profesionale = Resurse x Aptitudini x (Cunotine + Deprinderi + Experien)
Dac unul dintre cei doi factori Capaciti profesionale sau Motivaie - este zero atunci
performana este 0; nu este suficient ca angajaii s tie ce i cum trebuie s fac, ei
trebuie s fie i motivai s fac eforturi pentru ndeplinirea sarcinilor de lucru.
n cazurile de performan slab managerii trebuie s analizeze dac este vorba despre
lips de resurse, de aptitudini, de cunotine, de deprinderi, de experien sau este
vorba despre lips de motivare.
Totodat nu sunt de neglijat avantajele de a lucra n permanen cu oameni motivai:
Un angajat motivat caut ntotdeauna modaliti mai bune
de a-i face munca deoarece va dori s obin rezultate bune;

Munca va fi fcut la standardele fixate i n termenele

limit stabilite;

12
MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI
Servicii pentru acordarea de instruire antreprenorial beneficiarilor eligibili ai Programului naional pentru dezvoltarea abilitilor
antreprenoriale n rndul tinerilor i facilitarea accesului acestora la finanare

Project management solution

Oamenii vor lucra cu plcere i se vor simi apreciai, iar acest lucru se va
reflecta imediat n performanele lor;

Moralul ridicat al oamenilor va furniza o atmosfer de lucru

excelent;

Rezultatele vor fi monitorizate chiar de ctre persoanele

implicate i vor necesita mai puin supraveghere;

Un angajat motivat este mai orientat spre calitate;

Un angajat motivat este mai productiv dect unul apatic.

Organizaia este mai eficace cnd are angajai motivai (n situaia n care celelalte condiii sunt
aceleai).

Modaliti de abordare ale motivrii

Pentru a stimula performana exist trei modaliti de a aborda motivarea:

Putem considera motivarea ca stare intern i atunci

plecm de la faptul c oamenii au anumite nevoi pe care doresc s le satisfac. n
procesul de satisfacere a nevoilor omul devine motivat s depun efortul necesar.

Putem considera motivarea i ca proces.

ntr-adevr rdcinile motivrii se afl n interiorul individului dar conteaz i
procesele de percepie i gndire individuale.
Oamenii vor decide ct efort s depun n munc n funcie de percepia lor n
legtur cu ct de echitabil sunt tratai sau ce recompens se ateapt s
primeasc pentru munca pe care o efectueaz.

Abordarea motivrii prin ncurajare deplaseaz accentul

de la nevoile umane i procesele de percepie i gndire la recompensarea sau
sancionarea comportamentului angajatului n mediul n care lucreaz.
Indiferent de modalitatea de abordare a motivrii, se tie c oamenii lucreaz pentru a
dobndi recompense. Aceste recompense pot fi clasificate ca:

motivatori intrinseci

motivatori extrinseci.

Motivarea intrinsec - provine din recompensarea intern a individului sunt motivate intrinsec acele activiti care prin nsi realizarea lor ne provoac
satisfacie. (Exemplu: sentimentul obinerii unei realizri atunci cnd munca a fost
stimulatoare i plcut). Motivatorii intrinseci sunt cei mai eficace.

Motivarea extrinsec - provine din recompensarea din afara individului sunt recompensele ulterioare pe care le obinem ducnd la capt anumite
activiti. (Exemplu: recompens bneasc, laud, recunoaterea public a
meritelor, promovare). Salariul este un motivator extrinsec pentru un angajat.
Una i aceeai activitate poate fi motivat intrinsec la o persoan i extrinsec la alta.
5.3.4. Planificarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane const n general n punerea de acord a resurselor cu
nevoile afacerii pe termen lung (cel puin un an) dei n unele cazuri se adreseaz
cerinelor pe termen scurt, prin prisma utilizrii resurselor existente.
Planificarea resurselor umane reprezint procesul continuu de analiz a necesarului de resurse
umane al organizaiei, n condiii de schimbare i dezvoltare a politicilor i procedurilor de
personal care s duc la eficiena organizaiei pe termen lung.

13
MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI
Servicii pentru acordarea de instruire antreprenorial beneficiarilor eligibili ai Programului naional pentru dezvoltarea abilitilor
antreprenoriale n rndul tinerilor i facilitarea accesului acestora la finanare

Project management solution

Procesul de planificare a resurselor umane constituie o parte integrant a procedurilor

de planificare strategic ale organizaiei, de planificare a bugetului, cu att mai mult cu
ct trebuie previzionate i costurile implicate de dezvoltarea resurselor umane, costuri
ce pot fi afectate de planurile pe termen lung ale organizaiei.
Planificarea resurselor umane implic:
previzionarea necesarului de resurse umane pentru organizaie;
planificarea pailor necesari pentru a satisface necesarul respectiv
Cu alte cuvinte const n dezvoltarea i implementarea planurilor i programelor prin
care se urmrete satisfacerea nevoilor de personal ale organizaiei, asigurnd numrul
i tipul de angajai ce vor fi disponibili la momentul i locul potrivit n vederea ocuprii
posturilor vacante.
Majoritatea specialitilor consider c procesul de planificare a resurselor umane ntr-o
organizaie, const n patru pai importani:
1. Previzionarea necesarului viitor de personal;
2. Analiza disponibilitii i ofertei de personal;
3. Conceperea planului de aciune n vederea realizrii corespondenei ntre cerere i
ofert;
4. Monitorizarea implementrii planului.
Scopul i importana planificrii resurselor umane
Planificarea resurselor umane urmrete s se asigure c organizaia:

Obine i pstreaz numrul necesar de angajai avnd experiena, calificrile i

competenele necesare;

Este capabil s anticipeze problemele date de excedentul sau deficitul de angajai,

reducndu-i costurile cu personalul prin corectarea acestor dezechilibre nainte de
a deveni imposibil de evitat;

Poate dezvolta o for de munc bine pregtit i flexibil, sporindu-i astfel

capacitatea de adaptare la un mediu instabil sau n schimbare;

i poate reduce dependena de sursele externe de recrutare atunci cnd are un

deficit de angajai cu abiliti speciale, prin formularea unor strategii de dezvoltare i
retenie a personalului existent.

Pentru realizarea acestor pai sunt urmrite mai multe aspecte asupra crora
profesionitii n resurse umane ai organizaiei trebuie s acioneze:
Strategia de resurse umane;
Transformarea acestei strategii n planuri de aciune;
Previzionarea cererii;
Previzionarea ofertei analizarea resurselor existente, fluctuaia de personal,
situaia promovrilor i transferurilor, analiza schimbrilor n condiiile de
lucru, absenteismul, sursele de ofert;
Previzionarea necesarului de personal al organizaiei;
Realizarea planurilor de aciune general, de dezvoltare a resurselor umane,
de recrutare i selecie, restructurare, etc.;
Controlul.
14
MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI
Servicii pentru acordarea de instruire antreprenorial beneficiarilor eligibili ai Programului naional pentru dezvoltarea abilitilor
antreprenoriale n rndul tinerilor i facilitarea accesului acestora la finanare

Project management solution

Un model de proces de planificare a resurselor umane ntr-o organizaie poate fi urmrit

n schema urmtoare:

1. Analiza

PLANIFICARE

Inventar

Recrutare

Fora de munc

Selecie i

Productivitate
Organizaie

Aprobarea
conducerii
organizaiei

plasare

Pensionri
Compensri
Training i
dezvoltare

2.
Previzionarea
necesarului
de resurse

Obiective
i
politici
de
resurse umane

Evaluare
i
control

Evaluare i
identificare

Sisteme
informaional
e

3. Planificarea
bugetului

4.
Previzionarea
ofertei de
resurse
umane

FAZA 1

FAZA 2

FAZA 3

FAZA 4

Fazele procesului de planificare a resurselor umane

15
MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI
Servicii pentru acordarea de instruire antreprenorial beneficiarilor eligibili ai Programului naional pentru dezvoltarea abilitilor
antreprenoriale n rndul tinerilor i facilitarea accesului acestora la finanare

Project management solution

Faza 1 Colectarea informaiilor, analizarea lor i

previzionarea cererii i ofertei de resurse
umane
Aceast prim faz a procesului de planificare a resurselor umane implic prelucrarea
informaiilor deinute din trecutul organizaiei, din observri prezente, n vederea
previzionrii tendinelor viitoare.
Cteva dificulti pot aprea n ceea ce privete colectarea datelor din trecut, fie din
cauza lipsei nregistrrilor oficiale, fie datorit descompletrii acestor nregistrri n timp,
precum i dificulti n realizarea previziunilor cu acuratee, datorate creterii
incertitudinii odat cu orizontul de timp pentru care se fac previziunile.
Faza 1 are la rndul su patru pai: analiza, previzionarea necesarului de resurse
umane, planificarea bugetului, previzionarea ofertei de resurse umane.
1. Analiza. Unul dintre aspectele analizei este inventarul existentului actual de for de
munc i de posturi din cadrul organizaiei. Ambele elemente sunt necesare pentru
determinarea capacitii organizaiei de a face fa necesarului curent i viitor de
resurse umane.
Al doilea aspect const n analizarea structurii probabile a forei de munc viitoare din
societate. Aceast analiz se bazeaz cel mai adesea pe studierea trecutului i
tendinelor prezente ale forei de munc n structura economiei pe ramuri, ocupaii, chiar
sisteme de salarizare, n scopul realizrii unor proiecii n viitor.
Ultimul aspect care trebuie analizat este structura organizatoric, cu scopul de a
determina dimensiunile probabile ale tuturor nivelelor ierarhice, fie ele manageriale sau
non-manageriale. Pe msur ce organizaiile devin din ce n ce mai complexe,
confruntndu-se cu medii de afaceri complexe i dinamice, structurile lor se vor adapta,
lrgindu-se sau restrngndu-se, conform schimbrilor mediului.
2. Previzionarea necesarului de resurse umane. Exist o multitudine de metode de
previzionare, de tipuri i complexitate diferite, aplicabile n funcie de intervalul de timp
pentru care se face previziunea, mrimea i structura organizaiei.
Previziunile au ca rezultate aproximri, nu certitudini, calitatea lor depinznd direct de
acurateea informaiei disponibile i de predictibilitatea evenimentelor, care cresc invers
proporional cu orizontul de timp pentru care se face previziunea.
Tehnicile de previzionare se mpart de obicei n dou mari categorii: previziunile
estimative i previziunile statistice convenionale.
Cele mai cunoscute tehnici de previzionare estimativ sunt:

Estimrile manageriale.
Tehnica Delphi.
Tehnica grupului nominal.

Previziunile statistice convenionale sunt i ele folosite, cele mai cunoscute fiind
regresia liniar simpl i regresia liniar multipl. Metodele statistice se bazeaz pe
analiza nivelelor trecute ale numrului de angajri n corelaie cu una sau mai multe
variabile ce se modific direct proporional cu numrul angajailor (de exemplu: volumul
vnzrilor, productivitatea muncii, utilizarea echipamentelor, etc.)
3. Planificarea bugetului. Previzionarea resurselor umane trebuie studiat i sub
aspectul su economic, att prin prisma obiectivelor de profitabilitate, ct i prin prisma
limitrilor bugetului. Planificarea bugetului implic ajustarea acestuia pentru a fi
16
MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI
Servicii pentru acordarea de instruire antreprenorial beneficiarilor eligibili ai Programului naional pentru dezvoltarea abilitilor
antreprenoriale n rndul tinerilor i facilitarea accesului acestora la finanare

Project management solution

compatibil cu planul de resurse umane, odat cu punerea de acord a obiectivele i

politicile financiare ale organizaiei cu cele de personal i resurse umane.
4. Previzionarea ofertei de resurse umane. Dei poate fi privit din punctul de vedere
al ambelor tipuri de surse (interne i externe), totui primeaz analiza disponibilului
intern de resurse umane. Aceasta se face prin aceleai metode: estimative i statistice.
Dintre metodele estimative dou sunt cele mai utilizate, i anume: planificarea
rezervelor pentru nlocuiri i planificarea succesiunii.
Planificarea nlocuitorilor const n utilizarea unor tabele planificatoare ce conin numele
posturilor din cadrul organizaiei cel mai probabil a deveni disponibile n scurt timp, sub
care apare numele ocupantului postului de la momentul respectiv. n dreptul fiecrui
post cu numele ocupantului, se las spaiu liber unde se trec numele potenialilor
nlocuitori ai actualilor ocupani. Spaiile libere vor fi completate de ctre managerii n
subordinea crora se afl posturile respective.
Planificarea succesiunilor este asemntoare cu planificarea nlocuitorilor, cu excepia
faptului c se realizeaz pe termen lung, i sunt vizate toate posturile din structura
organizatoric, nu numai cele ce urmeaz a fi disponibile, i n special cele de
conducere. Planificarea succesiunii se realizeaz att din perspectiva posturilor i a
caracteristicilor acestora, ct i din perspectiva angajailor ca persoane i a potenialului
ce i recomand pe acetia, pentru ocuparea mai multor posturi din structura ierarhic.
Metodele statistice sunt mai rar folosite dect cele estimative. Dintre modelele
statistice utilizate cel mai cunoscut este matricea tranziiei (cunoscut sub numele de
matricea Markov) ce modeleaz fluxul de resurse umane al organizaiei. Aceast
modelare se realizeaz prin considerarea micrilor istorice de la o perioad la alta,
ntre diferite categorii de posturi, scond n eviden evoluia fluctuaiei de personal pe
perioadele respective.
Faza 2 Stabilirea obiectivelor i politicilor de resurse
umane
n timp ce analizele previzionale furnizeaz informaii valoroase, strategia destinat
ocuprii posturilor vacante sau rezolvrii problemelor fluctuaiei de personal depinde de
obiectivele generale ale afacerii n strns legtur cu cele specifice ale activitii de
resurse umane.
Este evident importana obiectivelor i politicilor generale ale organizaiei pentru
planificarea resurselor umane, de aici necesitatea stabilirii unor obiective i politici
specifice resurselor umane n concordan cu cele ale organizaiei.
Faza 3 Programarea resurselor umane
Dup analizarea necesarului de resurse umane trebuie dezvoltate programe de aciune
pentru satisfacerea necesarului determinat. Aceste programe pot fi destinate fie creterii
numrului de angajai potrivii pentru organizaie, fie scderii numrului curent de
angajai, prin renunarea la cei cu performane necorespunztoare (dac apare
redundana de personal).
Organizaiile folosesc o varietate de programe de resurse umane pentru a-i atinge
scopurile propuse (creterea atractivitii imaginii companiei n faa unei game mai largi
de aplicani, creterea eforturilor de socializare i motivare a angajailor-de meninere n
cadrul firmei a angajailor performani, redimensionarea personalului angajat prin noi
angajri sau disponibilizri-cu pachetele compensatorii corespunztoare, etc.).
17
MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI
Servicii pentru acordarea de instruire antreprenorial beneficiarilor eligibili ai Programului naional pentru dezvoltarea abilitilor
antreprenoriale n rndul tinerilor i facilitarea accesului acestora la finanare

Project management solution

Indiferent de tipul programului implementat, acesta trebuie monitorizat i evaluat. Aici

intervine funcia de evaluare i control a organizaiei pentru certificarea corectitudinii i
eficienei implementrii programului.
Faza 4 Planificarea resurselor umane evaluarea i controlul
Evaluarea i controlul planurilor i programelor de resurse umane sunt eseniale pentru
MRU. Au o importan major nu numai pentru determinarea eficienei planificrii
resurselor umane dar i pentru demonstrarea importanei acestui proces i a locului
departamentului de resurse umane n cadrul organizaiei ca ntreg.
Cteva criterii posibile pentru evaluarea planificrii resurselor umane sunt urmtoarele:
Nivelul real de acoperire cu resurse umane al organizaiei fa de nivelul necesar;
Nivelul real al productivitii fa de cel previzionat;
Nivelul fluctuaiei de personal fa de limitele acceptate;
Programele implementate fa de planurile de aciune formulate;
Rezultatele programelor implementate fa de ateptri (numr crescut de aplicani,
procentaj redus al abandonurilor profesionale, etc.);
Costurile cu personalul i cu implementarea programelor de resurse umane fa de
bugetele planificate;
Beneficiile implementrii programelor fa de costurile de implementare.
Aceste criterii trebuie abordate de o manier integrat, nu individual, pentru a asigura
eficiena evalurii activitii de planificare a resurselor umane n complexitatea sa, astfel
nct, pe baza efectelor nedorite identificate, s se poat depista cauzele ce au stat la
baza lor.
5.3.5. Analiza muncii, punct de plecare n planificarea resurselor umane
Pentru a putea realiza o planificare eficient a resurselor umane ntr-o organizaie este
necesar ca prim pas s se realizeze procesul de analiz a muncii.
Analiza muncii este procesul de colectare sistematic de date despre o meserie sau
un grup de meserii cu rolul de a determina scopul unui post, principalele ndatoriri i
activiti, condiiile n care se realizeaz munca respectiv i cunotinele, deprinderile
i abilitile (CDA) necesare.
Analiza muncii reprezint punctul de plecare n orice lan de decizii privind necesarul i
angajarea de personal.
Analiza muncii implic:
Descrierea muncii o descriere general a ceea ce face angajatul
Identificarea sarcinilor care compun munca respectiv
Sarcinile sunt uniti de sine stttoare ce pot fi alocate de ctre ef subordonatului
pentru perioade determinate de timp.
Analiza sarcinilor
-

mprirea sarcinilor complexe n sub-sarcini

Descrierea sarcinilor i sub-sarcinilor
Identificarea dificultilor, a importanei i a frecvenei cu care se realizeaz
sarcinile sau sub-sarcinile

Metode de analiza muncii

1. Metoda stimul - rspuns - feedback, construit de Miller (1962), mparte munca n trei
componente:
18
MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI
Servicii pentru acordarea de instruire antreprenorial beneficiarilor eligibili ai Programului naional pentru dezvoltarea abilitilor
antreprenoriale n rndul tinerilor i facilitarea accesului acestora la finanare

Project management solution

Stimul - permite angajatului s tie cnd s acioneze ntr-un anume fel.

Rspuns - rspunsul sau aciunea n sine dat / fcut de angajat.
Feedback - primit de angajat despre ct de bine a efectuat aciunea.
Aceast metod este potrivit pentru munci relativ simple care pot fi observate direct
i poate fi utilizat de un superior, un ocupant al postului sau de un specialist al
departamentului de resurse umane.
2. Metoda mpririi timpului, se face prin observarea i notarea frecvenei i naturii
activitilor efectuate de un angajat la intervale de timp diferite.
3. Tehnica incidentelor critice (TIC) construit de Flanagan (1954). Metoda se bazeaz
pe implicarea celor care sunt familiari cu munca respectiv. Acetia vor nregistra
incidentele cauzate de diverse aciuni pe o perioad de timp (ntr-un an). Aceast
metod poate fi aplicat de un angajat sau de un grup de angajai. Pentru fiecare
incident, observatorul este rugat s descrie circumstanele n care s-a produs, aciunea
ntreprins i s sugereze motivele pentru care aciunea a fost sau nu eficient. Metoda
ajut la nelegerea a ceea ce e considerat ca fiind performan bun sau slab.
1.

Chestionar - inventar al muncii. Cei care cunosc ceea ce se face n munca

respectiv sunt rugai s identifice toate sarcinile pe care le conine. Lista este apoi
dat superiorilor i ocupanilor postului pentru evaluarea fiecrei sarcini din punct de
vedere al importanei i al timpului necesar pentru desfurarea ei. Aceast metod
ofer puncte de vedere de la mai muli oameni i ofer informaii numerice despre
fiecare sarcin.

2.

Metoda post - responsabilitate - sarcin. Cu aceast metod postul este divizat n

responsabiliti, iar fiecare responsabilitate n sarcini i sub-sarcini. pentru fiecare
dintre acestea sunt trecute cunotinele, calificarea sau abilitile necesare pentru a
le desfura.

Acest proces se gsete n strns legtur cu o serie de activiti ce in de domeniul

RU i al DRU din organizaie.
Schematic aceast legtur poate fi reprezentat astfel:

Analiza
muncii
Planificarea
resurselor umane

Recrutare
Selecie
Pregtire iniial

Plasare
Socializare
Evaluarea

MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI

Instruire/Coachin
Servicii pentru acordarea de instruire antreprenorial beneficiarilor
eligibili ai Programului naional pentru performanei
dezvoltarea abilitilor
g
antreprenoriale n rndul tinerilor i facilitarea accesului acestora la finanare

19

Project management solution

Rezultatele analizei muncii

n urma procesului de analiza muncii se pot sintetiza informaiile care s conduc la
elaborarea fiei postului i a specificaiilor postului.
Rezultatul cel mai important ns va fi acela c existena acestor dou documente va
constitui un sprijin important n planificarea resurselor umane.

l ajut pe ocupant i pe eful acestuia s defineasc ndatoririle i sarcinile pe

care le reclam postul;

Precizeaz importana sarcinii i efortul pe care l reclam din partea angajatului;

Furnizeaz candidailor la postul respectiv informaii despre ndatoririle i

cerinele postului i despre condiiile de lucru;

Justific existena postului i arat locul acestuia n structura organizaiei;

Precizeaz relaiile de control i subordonare;

Constituie o baz pentru evaluarea muncii i a performanei (metod care st la

baza proiectrii sistemului de salarizare);

Reprezint o baz pentru recrutarea i selecia personalului;

Semnaleaz redundanele (suprapunerile) n caz de restructurare, reducere a

personalului sau fuziuni;

Poate fi o baz pentru evaluarea performanei;

Reprezint o baz pentru contractul de munc;

Furnizeaz un cadru pentru stabilirea obiectivelor.

Specificaiile postului se refer la comportamente, cunotine, deprinderi i abiliti,

activitilor impuse de postul respectiv.

20
MANUAL START AFACERI PENTRU TINERI NTREPRINZTORI
Servicii pentru acordarea de instruire antreprenorial beneficiarilor eligibili ai Programului naional pentru dezvoltarea abilitilor
antreprenoriale n rndul tinerilor i facilitarea accesului acestora la finanare