TEMA 1

ANTREPRENORUL PROMOTORUL AFACERILOR

1.1. Definirea conceptului de antreprenor
1.2. Antreprenor vs. manager
1.3. Antreprenor vs. intraprenor
1.1.

Definirea conceptului de antreprenor

A fi antreprenor este o experien unic, provocatoare, cu satisfacii deosebite, ns uneori i cu mari frustrri.
Pentru a derula afacerea, antreprenorul trebuie s fie n acelai timp proprietar, manager, proiectant,
cumprtor, vnztor, ofer etc. Majoritatea antreprenorilor poart mai multe plrii n acelai timp. Desigur,
nimeni nu poate fi expert n toate aceste domenii, ns antreprenorul trebuie s aib destule cunotine din
fiecare domeniu pentru a evalua impactul aciunilor ntreprinse asupra profitului firmei.
Noiunea de antreprenor provine din cuvntul franuzesc entreprendre, care nseamn
a ntreprinde, a se apuca de fcut ceva, a se angaja n ceva.
Nu exist o definiie acceptat unanim privind antreprenorul. Unii autori consider c antreprenorul
este persoana care i asum responsabilitatea identificrii i obinerii resurselor necesare nfiinrii unei
afaceri, accentul punndu-se n acest caz pe procesul de iniiere a unei afaceri. Ali autori consider c
antreprenorul este cel care gestioneaz resursele necesare iniierii i/sau dezvoltrii afacerilor care se
concentreaz pe inovaie i elaborarea de noi produse sau servicii. Potrivit acestei definiii, antreprenor este
cel care nu doar nfiineaz o afacere, ci are i spirit inovativ. n acest fel, antreprenorii se pot gsi i n marile
firme i n sectoarele publice. Antreprenorul este privit i ca persoana care i asum riscul organizrii
resurselor ce creaz bogie.
Dei fiecare din aceste puncte de vedere privesc antreprenorul dintr-o perspectiv sensibil diferit, ele cuprind
noiuni similare precum iniiere, organizare, inovare, creare de bogie i asumarea riscului. De asemenea,
aceste puncte de vedere sunt cumva restrictive ntruct antreprenorii pot fi gsii n orice domeniu:
educaie, medicin, cercetare, drept, arhitectur, inginerie, activiti sociale etc. Pentru a cuprinde toate
aceste aspecte, vom da urmtoarea definiie a antreprenorului, care va sta la baza ntregului curs.
Antreprenorul este persoana care iniiaz i deruleaz o aciune, asumndu-i riscurile
asociate inovrii, n schimbul unor satisfacii materiale sau personale.
Aceasta definiie subliniaz patru aspecte eseniale ale antreprenorului.
n primul rnd , antreprenorul este persoana ce iniiaz i deruleaz o aciune. El este un
iniiator n domeniul su de activitate. Cel mai larg domeniu de manifestare al antreprenorului este cel
economic.
n al doilea rnd , antreprenorul i asum riscurile derivate din aciunea sa. Aceste riscuri pot
fi financiare, psihice sau sociale.
n al treilea rnd , antreprenorul este un inovator. El realizeaz mereu combinaii noi ale
lucrurilor existente. n unele situaii, el este chiar inventator.
n ultimul rnd , antreprenorul poate avea satisfacii n munca sa. Acestea pot fi de ordin
material, psihologic, moral sau social.
1.2. Antreprenor vs. manager
Mult lume fie confund antreprenorul cu managerul, fie i deosebete dar nu tie care ar fi diferenele dintre
ei.
Iniierea unei afaceri este n mod clar o activitate complex. Ea presupune un sim de previziune deosebit
referitor la toate aspectele legate de afacere. n plus, ea cere o anume atitudine cu privire la activitatea
managerial. Aceasta deriv din rolul i responsabilitile unice pe care le are antreprenorul. Dac un manager
are doar responsabilitatea unui anumit aspect legat de o funcie specific, antreprenorul este responsabil
pentru ntreaga afacere.
Antreprenorul se deosebete de manager i din punct de vedere al comportamentului n practicile de afaceri.
Acestea difer n toate sferele de activitate ale afacerii. n continuare vom descrie
comportamentul
antreprenorial i managerial n ase domenii critice ale afacerii:
orientarea strategic,
1

fructificarea oportunitilor, angajarea resurselor, controlul resurselor, structura conducerii i politica de

recompense.
1.
Orientarea strategic. Aceasta se refer la acea dimensiune a afacerii care abordeaz
factorii ce duc la elaborarea strategiei firmei i este determinat de modul de fructificare a oportunitii.
Antreprenorul are tendina de exploatare a oportunitilor existente n mediul su de afaceri, fr a fi
constrns de disponibilitatea resurselor.
Managerul, dei recunoate necesitatea fructificrii oportunitilor, se concentreaz n primul rnd pe
modul de utilizare a resurselor disponibile i pe care le poate controla. Aceast dimensiune reliefeaz una
din principalele trsturi ale antreprenorului - creativitatea i spiritul novator.
Comportamentul antreprenorial al acestei orientri este favorizat de urmtorii factori: diminuarea marjei
oportunitilor de afaceri, schimbri rapide n tehnologie, modificarea dorinei i capacitii de cumprare a
noilor produse sau servicii, reglementrile guvernamentale n domeniul afacerilor.
Comportamentul managerial al acestei orientri este favorizat de factori precum existena contractelor de
munc, criteriile de performan privind utilizarea resurselor existente i sistemul de planificare pe termen
lung.
2.
Fructificarea oportunitilor. Gradul de implicare i exploatare a unei oportuniti este
diferit la antreprenor fa de manager.
Antreprenorul dorete s profite de oportunitatea aprut foarte rapid, pe termen scurt, ntr-un mod aproape
revoluionar. De aceea, se i consider de ctre unele persoane c antreprenorii i-ar asuma riscuri
exagerate.
Managerul se angajeaz n oportuniti de lung durat, ntr-un ritm mai lent, evolutiv, dar care poate prea
staionar.
Comportamentul antreprenorial n fructificarea oportunitii este favorizat de urmtorii factori: orientarea
spre aciune, preponderena deciziilor pe termen scurt, gestiunea flexibil a riscului, un numr redus de
elemente constitutive ale deciziei.
Comportamentul managerial n fructificarea oportunitii este favorizat, prin contrast, de urmtorii factori: un
numr mare de elemente constitutive ale deciziei, ce reduc flexibilitatea;
strategia evoluionar, care urmrete consensul; reducerea riscului; gestiunea crizei, care presupune
acceptarea numai a acelor aciuni care sunt compatibile cu resursele actuale ale firmei.

3.

Angajarea resurselor. Antreprenorii se angajeaz ntr-un proces multistadial de folosire a

resurselor, cu un grad redus de implicare la fiecare stadiu. Ei ncearc s maximizeze valoarea creat prin
minimizarea volumului de resurse implicat, desigur, cu preul asumrii unui risc mai mare. Orientarea
antreprenorial cere s se fac un pic mai mult cu un pic mai puin.
Managerii se concentreaz pe utilizarea unistadial a resurselor, cu un grad ridicat de implicare i
numai dup o evaluare detaliat.
Comportamentul antreprenorial este favorizat de urmtorii factori: nevoia previzibil de
resurse, lipsa controlului pe termen lung, nevoile sociale, cererea internaional.
Comportamentul managerial este determinat de urmtorii factori: reducerea riscului personal, datorit
disponibilitii resurselor; politica de stimulente; eficiena managerial, care cere un profit stabil; sistemul de
alocare a capitalului; sistemul planificrii formale.
4.
Controlul resurselor. Antreprenorul este adeptul folosirii deprinderilor, talentului i
ideilor altora. El caut s foloseasc aceste resurse ntr-un mod ct mai corespunztor. Managerul dorete, n
schimb, s dein proprietatea i controlul resurselor sau s angajeze personalul necesar realizrii sarcinilor. El
este interesat n primul rnd de utilizarea eficient a resurselor de care dispune.
Comportamentul antreprenorial n controlul resurselor este favorizat de urmtorii factori: specializarea
crescnd a resurselor; durata mare de via a resurselor, comparativ cu necesitile; riscul nvechirii i
demodrii; riscul inerent oricrei afaceri de nceput; folosirea temporar a unor resurse.
Comportamentul managerial este favorizat de factori precum: putere, statut i rsplat financiar; coordonare;
eficien; ineria i costul schimbrii; structura ramurii.
5.
Structura de conducere. Antreprenorul dorete s cunoasc n mod direct fiecare
domeniu al afacerii. Faptul c el nchiriaz resursele necesare i nu folosete salariai proprii determin
2

dezvoltarea unei structuri informale de conducere.

Managerul, pe de alt parte, vede relaiile de conducere mai formal, cu precizarea drepturilor i
obligaiilor specifice atribuite prin delegarea sarcinilor. Aceasta decurge direct din folosirea resurselor i
salariailor proprii.
Unii autori au ncercat s fac distincie ntre antreprenori i manageri, sugernd c este exclus ca un bun
antreprenor s fie i bun manager. Antreprenorul este privit ca o persoan egocentric i idiosincratic i,
prin urmare, incapabil de a conduce. Totui, dei sarcinile manageriale sunt substanial diferite de cele
antreprenoriale, talentul managerial este, cu toate acestea, esenial. Variaia se datoreaz alegerii mijloacelor
specifice.
Comportamentul antreprenorial este favorizat de factori precum: nevoia coordonrii unor resurse
necontrolabile; flexibilitatea n conducere; necesitatea controlului; dorina de independen a salariailor.
Comportamentul managerial este favorizat de unii factori precum: necesitatea definirii clare a autoritii i
responsabilitii; cultura organizaional; sistemul de recompense; teoria conducerii.
6.
Sistemul de recompense. Antreprenorul se concentreaz n mod explicit pe crearea i
realizarea de valoare. Cei ce au investit bani n crearea afacerii vor dori s-i recupereze ct mai repede. Ca un
corolar al concepiei bazat pe crearea de valoare, firmele antreprenoriale tind s-i fundamenteze sistemul de
recompense pe performane - acolo unde performana este strns legat de valoare. De asemenea, firmele
antreprenoriale prefer s recompenseze mai degrab echipele dect indivizii.
Managerul se concentreaz mai puin asupra maximizrii i distribuirii valorii. El are n vedere, atunci cnd ia
deciziile, n special protejarea poziiei lui i sigurana postului. Sistemul de recompense se bazeaz, n primul
rnd, pe responsabilitile individuale i pe performanele privind realizarea obiectivelor privind profiturile pe
termen scurt. Recompensele au menirea de a stimula creterea nivelurilor de responsabilitate.
Comportamentul antreprenorial este ncurajat de urmtorii factori: speranele individuale, cerinele
investitorilor, concurena.
Comportamentul managerial apare ca urmare a presiunii unor factori precum: normele sociale, evaluarea
anual a performanelor, cerinele acionarilor publici.
n concluzie , privit prin prisma comportamentului n practicile de afaceri, antreprenorul difer n multe
privine de manager. Se poate spune c toi antreprenorii sunt manageri, n sensul c ei trebuie s-i conduc
propria afacere, ns nu toi managerii sunt i antreprenori. Aceasta pentru c, n bun msur, marile firme au
devenit foarte structurate, cu reguli stricte necesare controlrii unor entiti de o asemenea mrime. Micile
firme nu au aceste probleme.
Antreprenoriatul conine o bun doz de management. ns antreprenoriatul i managementul nu sunt
sinonime. Antreprenoriatul presupune un management specific, cu propriile sale concepte, scopuri i
metode. El se bazeaz pe gestiunea riscului i nu pe minimizarea acestuia, pe orientarea spre oportuniti i
nu spre resurse, pe aciune i nu pe analiz, pe o structur informal, supl de conducere i nu pe una formal.
Aceste caracteristici deriv i din trsturile specifice antreprenorului.
Sintetic, diferenele dintre antreprenor i manager sunt redate n Tabelul nr. 1.2.
Tabelul nr. 1.2.
Trsturi specifice antreprenorului i managerului
Nr.
crt.
1.

Trstura

Antreprenor

Manager

Orientare temporal

Orientare pe termen scurt

2.
3.

Asumarea riscului
Acceptarea incertitudinii

4.
5.

Standarde personale
Deprinderi de conducere

6.

Motivaii

Orientare pe termen
mediu i lung
Asumarea unui risc moderat
Acceptarea unui
grad incertitudine ridicat
Standarde autoimpuse, interne
Limitate sau inexistente,
educaie formal de management, deprinderi
tehnice,
poate fi un fost director
Puternic motivat de realizri i ncreztor n sine

Asumarea unui risc minim

Acceptarea unui
grad de incertitudine sczut
Standarde externe, ale organizaiei
Educaie formal de management,
cunotine i experien larg
privind conducerea oamenilor i
gestiunea resurselor
Motivat n special de obiectivele i
recompensele stabilite de organizaie

Din perspectiva trsturilor personale se poate afirma c unii antreprenori vor putea deveni cu dificultate
manageri n firme mari, ntruct aici spiritul antreprenorial este n mare parte ngrdit. Pe de alt parte,
managerii din firmele mari pot deveni antreprenori de succes, atunci cnd au calitile antreprenoriale
necesare i cnd mprejurrile le ofer oportuniti de afaceri viabile.
1.3. Antreprenor vs. intraprenor
Mult vreme s-a considerat c antreprenori sunt doar proprietarii de firme mici i mijlocii. Totui oameni
antreprenori exist i n firmele mari.
n ultimul timp a fost introdus un nou termen referitor la activitatea antreprenorial i
anume cel de
intraprenor. El definete antreprenorul din cadrul marilor firme (intracorporate
entrepreneur). Dei unii cercettori afirm c antreprenoriatul i birocraia specific marilor firme se exclud
reciproc, n altele se apreciaz c spiritul antreprenorial, inovativ exist i n marile corporaii.
Fenomenul antreprenorial din marile firme este denumit
intraprenoriat sau antreprenoriat
de corporaie i este definit ca fiind procesul de elaborare a unor produse i procese inovative,
n principiu, ntre intraprenori i antreprenori exist att similariti ct i diferene.
Similaritile cele mai importante sunt urmtoarele.
a.
Inovarea. Att antreprenorul ct i intraprenorul sunt persoane inovative. Inovarea poate
reprezenta un produs sau serviciu nou, un nou proces tehnologic sau o metod de management mbuntit.
b.
Crearea de valoare. Adugarea unei valori suplimentare produselor sau serviciilor este
obiectivul ambelor persoane. Desigur, aceasta nu nseamn c simpla modificare a culorii unui produs poate fi
creatoare de valoare. Modificarea trebuie s fie cu adevrat nou i diferit fa de varianta iniial.
c.
Asumarea riscului. Activitile desfurate de intraprenori i antreprenori au un grad de
risc mai ridicat dect cele obinuite. Intraprenorul risc banii firmei, ndreptndu-i atenia asupra produselor
noi. Antreprenorul i risc timpul i banii proprii.
Diferenele dintre intraprenor i antreprenor sunt destul de nuanate.
1. O prima diferenta este aceea ca activitatea intraprenorului are un caracter restaurativ, pe cnd cea a
antreprenorului are un caracter creativ. Aciunile restauratoare din marile firme au ca obiectiv eliminarea
stagnrii. Intraprenorul poate restaura creterea i inovarea ntr-o firm tradiional sau cu o cretere
lent. Caracterul restaurativ const n aceea c se restaureaz cultura antreprenorial ntr-o firm care a
fost mult timp suprastructurat. Schimbarea adus de intraprenor poate fi un produs nou sau un proces, ns
ce se schimb cu adevrat este cultura antreprenorial. Antreprenorul, pe de alt parte, creez un lucru cu
totul nou. El elaboreaz un produs sau un proces care nu a mai existat nainte. n cazul nfiinrii unei
afaceri, nsi afacerea este o entitate nou n sine.
2. O a doua diferenta consta n obstacolele diferite ale acestora. Pentru intraprenor cultura firmei poate
fi obstacolul principal. n loc s ncurajeze fenomenul intraprenorial, firma l nbu. Aa c intraprenorul
are de luptat nu numai cu obstacolele pieei, ci i cu cele din cadrul firmei. Antreprenorul are un singur
obstacol piaa. El va trebui s lupte doar pentru nlturarea obstacolelor de pe pia, pentru a deveni
o for competitiv.
3. O alta diferenta consta n sursele de finanare. Dac intraprenorul folosete resursele firmei, care pot
fi foarte mari, antreprenorul trebuie s caute surse proprii de finanare, riscndu-i uneori ntreaga avere.
Diferene exist i ntre
intraprenori i manageri . n timp ce managerii tradiionali sunt motivai
n primul rnd de promovare i rsplata financiar, intraprenorii sunt atrai de posibilitatea de
inovare. De asemenea, managerii i stabilesc obiective pe termen scurt, pe cnd intraprenorii pe termen
mediu. Dac managerii urmresc minimizarea riscului, intraprenorii i-l asum.
Firmele mari au dificulti n a introduce un spirit intraprenorial. Motivele mai importante sunt natura
acestor firme, necesitatea profiturilor pe termen scurt, lipsa talentelor antreprenoriale, metode de
compensare neadecvate - considerate drept bariere n calea intraprenoriatului.
a.
Natura inerent a firmelor mari. Marile ntreprinderi au dificulti n a institui un spirit
antreprenorial pur i simplu pentru c ele sunt prea mari. Mrimea lor cere ca managerii s le structureze,
pentru a fi controlate. Pe msur ce firma se dezvolt, apar noi niveluri ierarhice, distana dintre conducerea
superioar i executani se mrete, iar relaiile de munc devin impersonale. Odat ce antreprenorul
pierde contactul cu muncitorii, este dificil de asigurat un nivel corespunztor al antreprenoriatului n cadrul
4

firmei.
Numrul mare de niveluri ierarhice determin i apariia prea multor nivele de aprobare ntre inovator i
gestionarul resurselor. Dac, de exemplu, ideea de introducere a unui produs nou aparine unui muncitor,
pn la autoritatea final de decizie pot exista 4-6 niveluri ierarhice, fiecare nivel putndu-se opune ideii
inovative.
O alt problem existent n marile firme este aceea a necesitii controlului. Pe msur ce firma se dezvolt,
crete i necesitatea controlului. Ca urmare, conducerea firmei trebuie s stabileasc standarde de performan
cuantificabile. n acest fel, standardele i regulile devin mai importante dect comportamentul antreprenorial.
Cultura firmei este un alt element specific marilor firme care constituie un obstacol n calea
antreprenoriatului. Astfel, cultura firmei are un climat i un sistem de recompense care favorizeaz
conservatorismul n luarea deciziilor.
O ultim diferen ntre marile firme i cele mici este cea referitoare la dimensiunea timpului.
Raportrile lunare i trimestriale cerute managerilor de la nivelurile mijlocii fac ca acetia s aib o viziune
pe termen scurt a performanelor. Dei firma are obiective pe termen lung, performanele curente se refer la
termene foarte concrete. n condiiile n care rezultatele sunt evaluate pe termene scurt, este destul de greu ca
o persoan s devin creativ.
b.
Necesitatea profiturilor pe termen scurt. Marile firme se strduiesc s obin cu
predilecie profituri pe termen scurt. Acestea sunt vzute ca o msur a succesului firmei. Firmele mari
trebuie s aib profituri pe termen scurt i pentru a asigura un pre convenabil al aciunilor i a atrage
investitorii. Strategia lor este deci de a obine performane pe termen scurt i nu de a face investiii pe termen
lung. Pe de alt parte, firmele antreprenoriale i pot permite s piard o anumit perioad de timp. Cheia
supravieuirii lor o reprezint fluxul de numerar. Ele atrag bani n afacere, fr a garanta ns investitorului un
venit sigur.
c.
Lipsa talentelor antreprenoriale. n marile firme exist foarte puini antreprenori
adevrai. Ei prefer viaa mai puin sigur a unei firme mici dect pe cea sigur i linitit dintr-o firm mare.
Un alt motiv pentru care sunt puin adevrai antreprenori n firmele mari este acela c acestea nu i
ncurajeaz. Ele vd antreprenorul ca pe o persoan care lucreaz mai degrab singur dect n echip i care
este mai interesat de proiectele sale favorite dect de activitatea firmei. De aceea, antreprenorul nici nu
promoveaz la fel de repede ca i ceilali colegi. Aceasta i face nemulumii i prin urmare pleac din
ntreprindere.
d.
Metode de compensare neadecvate. Cele mai multe firme mari au puine modaliti de a
compensa salariaii cu spirit inovator. Ele au sisteme de salarizare specifice pentru muncitori, funcionari i
manageri. Inovatorii ar putea fi pltii n funcie de productivitate, ns aceasta nu este clar definit n cadrul
firmelor mari.
Recompensa orar sau lunar nu este suficient pentru antreprenor. Dei recompensa financiar poate s nu
fie deosebit de important pentru antreprenor, trebuie totui instituit un sistem de recompensare a inovaiei,
pentru ca aceasta s poat fi continuat.
Recompensele nemonetare pentru inovare lipsesc de regul din firmele mari. Promovarea poate avea efecte
nefavorabile asupra activitii antreprenoriale. Dac antreprenorul este promovat ca manager, el va fi
ndeprtat de activitatea antreprenorial. n plus, ca manageri, antreprenorii nu au temperamentul necesar
pentru o bun conducere i pot crea probleme care nu au existat nainte.