2.3.4.1.

Conceptul de mǎsurare a performanţei

Termenul de măsurare a performanţei întâmpină aceleaşi dificultăţi ca şi cel de

performanţă presupunând la rândul său o diversitate de definiţii.

Bourne şi Neely (2003) consideră că, de-a lungul timpului, s-au evidenţiat o
mulţime de definiţii şi interpretări ale conceptului de măsurare a performanţei.
Astfel, în opinia autorilor Ghalayini şi Noble (1996: 63), măsurarea performanţei este un proces
cu caracter regulat care presupune utilizarea unui set de indicatori pentru măsurarea rezultatelor
unei activităţi.
În concepţia autorilor Neely, Gregory şi Platts (1995:80)
măsurarea performanţei presupune evidenţierea conceptelor de eficienţă
şi eficacitate. Aceştia definesc măsurarea performanţei astfel:
 un proces de cuantificare a eficienţei şi eficacităţii unei acţiuni trecute;
 un indicator folosit pentru a evidenţia gradul de eficienţă şi/sau
eficacitate a unei acţiuni;
 un set de indicatori utilizaţi pentru cuantificarea eficienţei şi eficacităţii unei acţiunii.
Alţi autori definesc termenul de măsurarea a performanţei din perspectiva domeniilor economice
supuse evaluării : financiar, de marketing, managerial.
Astfel, din punct de vedere financiar-contabil, în opinia lui Otley (2002) sistemele de
măsurare a performanţei au trei roluri diferite într-o organizaţie:
1. în primul rând, acestea reprezintă un instrument al managementului financiar;
2. în al doilea rând, acestea oferă informaţii financiare privind performanţa globală a
organizaţiei, evidenţiind rezultatele financiare ale acesteia;
3. în al treilea rând, acestea reprezintă mijloace de motivare şi control.
În opinia acestuia determinarea performanţelor financiare reprezintă principalul obiectiv al
măsurării performanţei.
Din punct de vedere managerial, Neely (2005) este de părere că măsurarea performanţei
constituie un instrument necesar pentru a evidenţia măsura în care au fost atinse obiectivele
organizaţiei şi pentru a oferi informaţiile necesare îmbunătăţirii diferitelor procese şi activităţi ale
organizaţiei.
Măsurarea performanţei nu trebuie considerată doar o modalitate de evaluare a performanţelor
trecute ci şi o modalitate de susţinere a procesului decizional zilnic al organizaţiei.
Motivele care determină organizaţiile să îşi măsoare performanţa sunt multiple. Probabil cel mai
important dintre acestea este reprezentat de faptul că nu se poate îmbunătăţi performanţa unei
organizaţii dacă nu se cunoaşte nivelul efectiv al acestei performanţe.
Scopul evaluării unei organizaţii în cele mai multe situaţii poate să fie diferit pentru categorii
diferite de stakeholderi. Astfel, Lusthaus (2002) a identificat o serie de motive care determină
diferite categorii de stakeholderi să iniţieze un proces de evaluare organizaţională.
Liderii evaluează organizaţia:
- pentru identificarea punctelor tari şi slabe, a oportunităţilor şi riscurilor ca parte
componentă a exerciţiului de planificare strategică;
 - pentru îmbunătăţirea procesului decizional şi pentru crearea unei baze a dezvoltării
strategice viitoare.
Bordul directorial evaluează organizaţia:
- pentru a înţelege şi a identifica modalităţile de îmbunătăţire a performanţei;
- pentru realizarea unor decizii investiţionale cheie;
- pentru orientarea schimbării organizaţionale printr-o mai bună înţelegere a tuturor
aspectelor ce ţin de mediul de afaceri, capacitate, motivaţie şi performanţă.
Investitorul extern evaluează organizaţia:
- pentru planificarea strategiei de investiţii în vederea atingerii scopurilor propuse;
- pentru monitorizarea şi evaluarea unei investiţii organizaţionale cu scopul de a vedea
dacă au fost îndeplinite obiectivele urmărite;
- pentru a identifica dacă există suficientă motivaţie în cadrul organizaţiei care să justifice
investiţia;
- pentru a analiza măsura în care performanţa a crescut ca urmare a investiţiei;
- pentru a înţelege riscurile investiţionale asociate mediului de afaceri al organizaţiei.
Alte motive care determină organizaţiile să îşi măsoare performanţa sunt (Parker, 2000:64;
Bittici et al. 2002):
 Pentru monitorizare şi control;
 Pentru identificarea succesului;
 Pentru maximizarea eficacităţii efortului de îmbunătăţire;
 Pentru a identifica dacă sunt îndeplinite cerinţele clienţilor;
 Pentru a înţelege procesele care au loc în organizaţie: pentru a confirma ceea ce se ştie şi
a identifica ceea ce nu se ştie;
 Pentru a identifica activităţile problematice şi cele care necesită îmbunătăţiri;
 Pentru adoptarea deciziilor pe fapte concrete şi nu pe supoziţii, încredere sau intuiţie;
 Pentru a identifica măsura în care planurile de îmbunătăţire au avut rezultate.

Rolul principal al unui sistem de măsurare al performanţei este de a măsura şi evalua

performanţa unei organizaţii, de a-i monitoriza progresul.
Un sistem de măsurare a performanţei este format din trei categorii de elemente aflate în
corelaţie reciprocă:
1) Indicatori individuali al căror rol este de a cuantifica eficienţa şi eficacitatea acţiunilor.
La nivel individual, sistemul de măsurare a performanţei reprezentat în figura 3.2 poate fi
analizat prin intermediul următoarelor întrebări: Ce fel de unităţi de măsurare a
performanţei sunt folosite? Pentru ce sunt acestea folosite? Cât sunt de costisitoare? Ce
beneficii oferă?
2) Un set de indicatori combinaţi pentru evaluarea performanţei organizaţionale. La nivelul
imediat următor sistemul poate fi analizat prin intermediul întrebărilor: Au fost luate în
considerare toate elementele (interne, externe, financiare, nefinanciare)? Au fost luate în
considerare obiectivele pe termen scurt şi lung? Au fost unităţile de măsurare a
performanţei integrate vertical şi orizontal? Există conflict între măsurile performanţei
folosite?
3) Infrastructura suport care permite colectarea, sortarea, analizarea şi interpretarea datelor.
Factori de impact extern

Modificarea Factori de impact

Factori de impact intern
intern
 Sistemul de măsurare a performanţei:
Aplicarea
Factori de impact extern

Reflecţia -indicatori individuali;

-set de indicatori;
-infrastructura support.

Utilizare

Figura 3.2 Evoluţia sistemelor de măsurare a performanţei

Pentru a fi eficiente, sistemele de măsurare a performanţei trebuie să-şi menţină relevanţa, mai
precis să reflecte în mod continuu cele mai importante aspecte ale afacerii şi condiţiile actuale
ale mediului; să susţină strategiile firmei; să fie în concordanţă cu cultura organizaţională; să fie
orientate spre satisfacţia clienţilor şi să vizeze concurenţa.
Evoluţia eficace a sistemelor de măsurare a performanţei pentru menţinerea relevanţei acestora
cuprinde trei faze:
1) Reflecţia asupra sistemului existent de măsurare a performanţei pentru a identifica unde
nu este corespunzător şi unde sunt necesare îmbunătăţiri;
2) Modificarea sistemului de măsurare a performanţei pentru alinierea la noile circumstanţe
organizaţionale;
3) Aplicarea sistemului modificat de măsurare a performanţei pentru a fi folosit pentru
managementul performanţei organizaţionale.

2.3.4.2. Lanţul cauzal al performanţei

Lanţul cauzal al performanţei are implicaţii imediate asupra modului în care se

măsoară performanţa organizaţională. Acest lanţ al performanţei permite găsirea
unui răspuns la întrebarea: de unde provine performanţa unei firme?

Astfel, potrivit acestui lanţ cauzal, performanţa firmei îşi are originile în ceea ce face firma, mai
precis în activităţile acesteia. Aceste activităţi generează costuri, dar şi venituri care pot să
acopere aceste costuri în măsura în care bunurile sau serviciile oferite adaugă valoare clienţilor.
Fluxurile de numerar rezultate cât şi aşteptările privind viitoarele fluxuri de numerar, pot
determina la rândul lor, îmbunătăţirea valorii firmei pe pieţele de capital.
Acest lanţ cauzal al performanţei, ilustrat în figura 3.3 este o extensie a ideii lui Michael
Porter (1985) privind lanţul valorii care încorporează costuri.

Activităţi Costur Valoare Venituri Venituri pe

adăugată minus termen
i lung/Valorificarea
pentru cheltuieli
firmei pe pieţele
clienţi
de capital
 Figura 3.3 Lanţul performanţei firmei

Importanţa acestui lanţ al performanţei constă în implicaţiile imediate pe care le are asupra
măsurării performanţei.
(1) În primul rând, acest lanţ al performanţei include trei unităţi principale: firma, clientul şi
activitatea în contrast cu unităţile prezentate într-un grafic organizaţional tipic care sunt:
firma, unităţile de afaceri, unităţile funcţionale, grupuri de muncă în cadrul unităţilor de
afaceri şi funcţionale. Potrivit lanţului performanţei, firmele sunt partiţionate în unităţi
cum ar fi activităţile care sunt mult mai mici decât unităţile unui grafic organizaţional
tipic. Avantajul acestei abordări, şi anume partiţionarea firmei în unităţi mici, ar putea fi
reprezentat de eliminarea neajunsurilor unor măsuri agregate de performanţă care pot să
ascundă importante surse de variaţie. Acesta este un avantaj numai în situaţia în care este
posibilă măsurarea performanţei fiecărei activităţi în parte.
(2) În al doilea rând, acest lanţ arată că activităţile unei firme necesită anumite costuri, iar
clienţii generează anumite venituri, iar aceste costuri şi venituri sunt unite la nivel de
firmă. Foarte adesea, firmele atribuie costuri clienţilor iar apoi compară veniturile cu
aceste costuri pentru fiecare client în parte. Acest proces portă denumirea de analiza
profitabilităţii clientului. Dar, este totodată posibil ca odată atribuite costuri clienţilor să
se poată atribui şi venituri activităţilor, cu alte cuvinte se pot compara veniturile cu aceste
costuri pentru fiecare activitate în parte. Acest proces portă denumirea de analiza
profitabilităţii activităţii. Posibilitatea atribuirii veniturilor şi costurilor clienţilor
individuali şi activităţilor este un al doilea motiv care arată implicaţiile imediate ale
lanţului performanţei asupra măsurării performanţei organizaţionale.

În concluzie, măsurarea performanţei este un proces format din trei etape: o primă etapă
este cea de identificare a indicatorilor necesari evaluării progresului în atingerea unor obiective
predefinite, a doua etapă este cuantificarea, stabilirea unor valori numerice pentru fiecare din
aceşti indicatori şi a treia etapă este cea de evaluarea a performanţei pe baza informaţiilor
obţinute în etapa precedentă.

2.3.4.3. Trecutul şi prezentul mǎsurǎrii performanţei

Evoluţia cercetărilor în domeniul măsurării performanţei cuprinde două faze:

(1) Prima fază, care a început la sfârşitul anilor 1880, era axată în principal pe
evidenţierea indicatorilor financiari utilizându-se ca principal suport, bilanţul contabil.
Ca urmare a revoluţiei industriale care a durat până în anii 1900, un alt indicator al performanţei
organizaţionale des utilizat în această perioadă a fost productivitatea.
(2) A doua fază, a început la sfârşitul anilor 1980. Perioada care a urmat a fost
considerată ca fiind o perioadă revoluţionară în privinţa modului de măsurare a performanţei.
Acest interes sporit s-a datorat în special schimbărilor care au avut loc în mediul de afaceri atât
privat cât şi public. Companiile au început să piardă piaţă datorită competitorilor externi care
ofereau produse de calitate mai ridicată la preţuri mai reduse. Pentru recâştigarea avantajului
competitiv organizaţiile au început să implementeze o serie de tehnologii şi filozofii noi ale
managementului producţiei: TQM (total quality management), JIT (just in time), OPT
(optimized production technology). Implementarea acestor schimbări a scos la iveală lipsurile
măsurilor de performanţă tradiţionale. Astfel, Eccles (1991) a sugerat că toate companiile mari
trebuie să evalueze şi să modifice modul în care acestea îşi măsurau performanţa în vederea
adaptării la un mediu de afaceri extrem de competitiv şi într-o continuă schimbare. Acesta a pus
sub semnul întrebării folosirea exclusivă a indicatorilor financiari pentru măsurarea performanţei
propunând abordarea acestora ca o parte componentă a unui set mult mai extins de indicatori.
În acest sens, lipsurile ale sistemelor tradiţionale de măsurare a performanţei sunt:
 Se bazează pe indicatori care reflectă trecutul şi nu viitorul.
 Nu încorporează strategia, obiectivele fiind de a minimiza costul şi
creşterea eficienţei forţei de muncă şi a utilajelor.
 Cuantifică performanţa şi alte eforturi de îmbunătăţire cu ajutorul
indicatorilor financiari cu toate că, marea majoritate a eforturilor
de îmbunătăţire sunt dificil de cuantificat utilizând unităţi monetare
(calitate, satisfacţia clientului, promptitudine în livrare, etc.).
 Sunt inflexibile, adică au un format predeterminat care se foloseşte în toate
departamentele cu toate că departamentele chiar din cadrul aceleiaşi organizaţii au
propriile caracteristici astfel indicatorii folosiţi de un departament nu sunt neapărat
relevante pentru altul.
 Cost ridicat deoarece necesită un volum mare de informaţii (Ghalayini şi Noble, 1996).
 Nu oferă informaţii privind dorinţele clienţilor şi concurenţii. (Neely, 1999).
Datorită lipsurilor sistemelor tradiţionale de măsurare a performanţei practicienii, consultanţii şi
cercetătorii au alocat resurse semnificative şi efort în scopul regândirii acestora. Astfel, perioada
de după 1990, referitor la măsurarea performanţei, se caracterizează prin conştientizarea
necesităţii de reactualizare şi îmbunătăţire a modelelor de măsurare a performanţei
organizaţionale apărute anterior.
În ultimii ani se observă o creştere a aşteptărilor din partea organizaţiilor în ceea ce priveşte
nivelul de performanţă a acestor sisteme.
O abordare recentă cu privire la evoluţia sistemelor de măsurare a performanţei aparţine lui
Neely (2005:1271) care a analizat literatura de specialitate axată pe măsurarea performanţei
organizaţionale în perioada 1980-2005. În opinia acestuia, evoluţia cercetărilor în domeniul
măsurării performanţei organizaţionale poate fi privită ca un proces format tot din cinci faze.
(Figura 3.4).
Prima fază în evoluţia cercetărilor cu privire la măsurarea performanţei, caracteristică anilor ’80,
a avut ca tematică dominantă identificarea problemelor sistemelor tradiţionale de măsurare a
performanţei, mai precis identificarea şi analizarea lipsurilor acestor sisteme precum şi a
impactului lor asupra organizaţiilor.
A doua fază, caracteristică începutului anilor 90 s-a evidenţiat prin oferirea de soluţii potenţiale
la problemele evidenţiate în faza anterioară. Mai precis, în această fază au fost propuse o serie de
modele şi sisteme de măsurare a performanţei menite să soluţioneze lipsurile sistemelor
tradiţionale. Obiectivul acestor modele este de a ajuta organizaţiile să definească un set de
indicatori care să reflecte obiectivele acestora şi să evalueze performanţa în mod corespunzător.
A treia fază se caracterizează prin încercările de identificare a modalităţilor de aplicare şi
utilizare a sistemelor propuse în faza anterioară a cercetărilor ştiinţifice. Astfel în această etapă,
care s-a încheiat la sfârşitul anilor ’90, au fost dezvoltate şi discutate de către cercetători o serie
de metode de popularizare a acestor sisteme.
 Identificarea
problemei

Propunerea de modele pentru

măsurarea performanţei

Identificarea metodelor de aplicare

a modelelor propuse

Investigarea empirică
a impactului acestor modele

Verificarea a validitătii teoretice a

modelelor de performanţă
organizaţională

Figura 3.4 Evoluţia domeniului de măsurare a performanţei

Pe măsura popularizării acestor modele de performanţă organizaţională, tot mai multe organizaţii
au început să le utilizeze pentru evaluarea succesului lor. Drept rezultat, cercetătorii au avut
posibilitatea de a obţine date empirice pentru verificarea modelelor propuse anterior. Astfel etapa
de investigare empirică este cea de-a patra în evoluţia cercetărilor axate pe măsurarea
performanţei.
A cincea fază, caracteristică cercetărilor din prezent presupune testarea validităţii teoretice a
acestor modele de performanţă organizaţională. Această fază poate avea ca rezultat începerea
unui nou ciclu deoarece întrebările rezultate din această etapă pot determina necesitatea
identificării de noi probleme care se doresc a fi soluţionate.

În concluzie, putem afirma, pornind de la cele menţionate anterior, că

Concluzi măsurarea performanţei presupune utilizarea unui sistem
e multidimensional de unităţi de măsură. Acest set de indicatori/măsuri
este multidimensional deoarece cuprinde indicatori financiari şi
nefinanciari, externi şi interni precum şi indicatori
meniţi să cuantifice rezultatele trecute şi să ofere estimări pentru viitor.
 2.3.4.4. Importanţa măsurarii performanţei

Evaluarea performanţei este importantă deoarece ghidează managerii în

procesul decizional, în activităţile de planificare, organizare, control şi
coordonare. Evaluarea activităţilor anterioare şi identificarea variabilelor care
influenţează performanţa organizaţiei permit atingerea în mod eficient a
obiectivelor organizaţiei. Fără a măsura “ceva” nu este posibil de a evalua acel
ceva şi în consecinţă de a-l îmbunătăţi. Pentru succesul organizaţiei, o
importanţă deosebită o are determinarea indicatorilor critici de performanţă şi a
relaţiei dintre aceştia.
Măsurarea performanţei interne în scopul planificării şi controlului a apărut odată cu dezvoltarea
primelor companii mari (Kaplan, 1984). Măsurarea performanţei, oferă managerilor şi
angajaţilor posibilitatea de a monitoriza şi controla resursele şi acţiunile în vederea atingerii
obiectivelor stabilite iniţial. La nivel operaţional resursele (intrări), acţiunile (procesele) şi
ieşirile sunt monitorizate şi comparate cu un obiectiv prestabilit. Această comparaţie dintre
performanţa efectivă şi cea planificată permite identificarea diferenţelor care evidenţiază
necesitatea îmbunătăţirii situaţiei actuale. Dimensiunea şi direcţia acestor diferenţe (negative sau
pozitive) oferă informaţiile necesare pentru identificarea acţiunilor cu caracter de corectare sau
dezvoltare.
Rezultatele evaluării performanţei oferă informaţii cu privire la nivelul actual al performanţei nu
doar angajaţilor şi managerilor în scopul controlului şi coordonării ci şi stakeholderilor externi.
Foarte adesea stakeholderii externi nu înţeleg pe deplin procesele care au loc într-o organizaţie.
Din acest motiv, rezultatele procesului de măsurare a performanţei trebuie să ofere suficiente
informaţii astfel încât această categorie de persoane interesate să îşi formeze o opinie cu privire
la ceea ce trebuie realizat fără a fi necesară înţelegerea proceselor sau operaţiunilor din cadrul
organizaţiei. Astfel, un proces de măsurare a performanţei care nu îndeplineşte această condiţie
poate să genereze frustrări, conflict şi confuzie în rândul persoanelor cu un interes în organizaţie
Un proces eficace de măsurare a performanţei necesită luarea în considerare a două aspecte
cheie: indicatorii de performanţă şi sistemul de măsurare a performanţei.
Numeroşi autori sunt de părere că măsurarea performanţei trebuie să faciliteze procesul
decizional în vederea alinierii acţiunilor cu obiectivele strategice şi trebuie să ofere feedback cu
privire la performanţele operaţionale şi capacităţile interne la nivel strategic.
Importanţa măsurării performanţei rezultă din cele cinci atribute esenţiale ale acesteia:
 monitorizare: măsurarea performanţei efectiv înregistrate;
 control: identificarea şi încercarea de diminuare a diferenţei dintre
nivelul planificat şi cel înregistrat al performanţei;
 îmbunătăţire: identificarea oportunităţilor pentru
îmbunătăţirea situaţiei actuale;
 coordonare: oferirea de informaţii pentru procesul decizional şi
facilitarea comunicării interne şi externe;
 motivare: încurajarea îmbunătăţirii continue a comportamentului la locul de muncă.
 Concluzionând, putem afirma că în procesul de măsurare a
performanţei eficacitatea joacă un rol esenţial. Teoretic, orice indicator
Concluzi de măsurare a performanţei poate să fie folosit ca şi un instrument de
e control a acesteia. Cu toate acestea, indiferent cât de util este
respectivul indicator, acesta îşi pierde atributele dacă nu este folosit
în mod eficace pentru implementarea acţiunilor de îmbunătăţire a performanţei.

2.3.5. Sumar modul

 Măsurarea performanţei este un proces cu caracter regulat care presupune utilizarea unui
set de indicatori pentru măsurarea rezultatelor unei activităţi.
 Măsurarea performanţei nu trebuie considerată doar o modalitate de evaluare a
performanţelor trecute ci şi o modalitate de susţinere a procesului decizional zilnic al
organizaţiei.
 Rolul principal al unui sistem de măsurare al performanţei este de a măsura şi evalua
performanţa unei organizaţii, de a-i monitoriza progresul.
 Pentru a fi eficiente, sistemele de măsurare a performanţei trebuie să-şi menţină
relevanţa, mai precis să reflecte în mod continuu cele mai importante aspecte ale afacerii
şi condiţiile actuale ale mediului; să susţină strategiile firmei; să fie în concordanţă cu
cultura organizaţională; să fie orientate spre satisfacţia clienţilor şi să vizeze concurenţa.
 Lanţul cauzal al performanţei are implicaţii imediate asupra modului în care se măsoară
performanţa organizaţională.
 Evaluarea performanţei este importantă deoarece ghidează managerii în procesul
decizional, în activităţile de planificare, organizare, control şi coordonare.
 In procesul de măsurare a performanţei eficacitatea joacă un rol esenţial.