2.4.4.1.

Indicatorii performanţei şi tipologia acestora

Un indicator al performanţei este o variabilă care poate fi exprimată

atât cantitativ cât şi calitativ. În opinia autorilor Neely et al. (1995)
un indicator al performanţei este o variabilă folosită pentru
cuantificarea eficienţei şi eficacităţii unei acţiuni.
Un indicator de performanţă trebuie să aibă la bază un set de date sau
un proces documentat şi înţeles pe deplin pentru transformarea
datelor în indicatori. Pentru a interpreta un indicator este necesară
compararea acestuia cu un obiectiv prestabilit. Obiectivele trebuie să fie clar
formulate pentru fiecare indicator de performanţă în parte şi trebuie să reprezinte o
provocare pentru angajaţi pentru a atinge nivele superioare de performanţă .
Indicatorii de performanţă trebuie să fie elaboraţi luând în considerare acţiunile şi
comportamentele care vor fi generate în urma lor. Totodată indicatorii de
performanţă pot să influenţeze comportamentul indivizilor în cadrul acelor sisteme în
care aceştia reacţionează la indicatorii de performanţă.

Tipologia indicatorilor de măsurare a performanţei

În literatura de specialitate indicatorii de performanţă se împart în trei categorii:

 Prima categorie se referă la tipul indicatorului de

performanţă care poate îmbrăca două forme: financiar
şi nefinanciar.
 A doua categorie se referă la scopul pentru care se
monitorizează respectivul indicator, deoarece
indicatorii pot să fie folosiţi pentru analizarea
rezultatelor trecute (indicatori reactivi) dar şi pentru a face estimări
viitoare (indicatori proactivi). Indicatorii care vizează viitorul pot să
influenţeze atât strategia pe termen scurt cât şi cea pe termen lung,
permiţând totodată identificarea soluţiilor pentru acele probleme care
acţionează ca şi bariere în calea progresului către un anumit obiectiv.
De exemplu, satisfacţia consumatorilor este un indicator de
perspectivă al încasărilor iar veniturile din încasări este un indicator al
rezultatelor trecute.
 Al treilea criteriu este reprezentat de aspectele vizate de respectivul
indicator care se împart în două categorii: interne şi externe.
Pentru măsurarea corespunzătoare a performanţei este necesară utilizarea mai multor
indicatori care vizează diferite niveluri organizaţionale. Astfel, se pot identifica două
niveluri de măsurare a performanţei: indicatori individuali şi un set de indicatori (un
sistem de măsurare a performanţei) care cuprinde toţi indicatorii individuali.

Grup de indicatori

1 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

 Set de indicatori

Indicatori individuali

Figura 4.2 Nivelurile indicatorilor de măsurare a performanţei

(Sursa: Ghalayini et al, 1996: 212)

După cum se observă din figura 4.2 la baza măsurării performanţei se află indicatorii
individuali. Aceştia sunt agregaţi pentru a forma seturi de indicatori. Fiecare astfel de
set de indicatori direcţionează activităţile indivizilor în vederea susţinerii obiectivelor
strategice. Ultimul nivel este reprezentat de grupuri de indicatori obţinuţi prin
agregarea indicatorilor individuali şi a seturilor de indicatori astfel încât să se asigure
o corelare cât mai bună a strategiei cu valorile stakeholderilor.

2.4.4.2 Indicatori financiari de măsurare a performanţei

Aşa cum am menţionat anterior, indicatorii de măsurare a performanţei firmei, se

împart în două mari categorii : indicatori financiari şi indicatori nefinanciari
(operaţionali). Indicatorii financiari se împart la rândul lor în şase mari categorii :
indicatori de profitabilitate, indicatori de creştere, indicatori de eficienţă, indicatori
de lichiditate, indicatori de mărime şi indicatori privind gradul de îndatorare (figura
4.3).

Performanţa financiară

Profitabilitate Creştere Eficienţă Lichiditate Mărime Datorie

ROA Angajaţi Vânzări pe Lichiditatea Angajaţi Datorii/capital

angajat globală propriu
ROE CA CA
Rulajul Scorul Z - Datorii/active
activelor Altman
ROI Active
Total active
Rulajul Scorul Z – Costul mediu
EPS Cheltuieli activelor fixe Conan ponderat al
Holder capitalului
EVA Salarii
Cash flow din
exploatare
Figura 4.3 Reprezentare structurată a indicatorilor de performanţă financiară
1. Indicatori de profitabilitate

2 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

1. Profitul net
Am decis începerea discuţiei cu profitul net deoarece acesta
este numărătorul numeroşilor indicatori de performanţă care vor fi
discutaţi în cele ce urmează. Profitul net reprezintă partea din profit ce
rămâne din profitul brut după ce se scad valoarea impozitului pe profit
si dividendele cuvenite societăţilor şi acţionarilor. Deficienţele acestui
indicator se resimt în momentul în care se utilizează în mod singular
deoarece nu este comparabil între firme de mărime diferită (Carton şi Hofer, 2006).
2. Rentabilitatea capitalurilor proprii (Return on equity –ROE)
Rentabilitatea capitalurilor proprii se poate determina cu ajutorul
indicatorului-rata rentabilităţii capitalului propriu care se calculează ca şi raport între
profitul net obţinut de firmă şi capitalurile proprii, acestea din urmă referindu-se la
contribuţia acţionarilor la finanţarea afacerii (Bătrâncea et al., 2008).
Profitul net
= ×100
Rentabilitatea capitalurilor proprii Capitaluri proprii
Acest indicator se poate descompune în mai mulţi factori. Bine cunoscuta
analiză DuPont exprimă acest indicator ca şi un produs între trei factori.
Profitul net CA Active
= × ×
Rentabilitatea capitalurilor proprii CA Active Capitaluri proprii
Fiecare din cei trei factori în care a fost descompus ROE reprezintă
dimensiuni separate ale performanţei. Acest indicator, are aceleaşi deficienţe ca şi
toţi indicatorii de profitabilitate (excluderea riscului, excluderea cerinţelor de
investiţii, neconsiderarea politicii de dividende, Murphy et al, 1996)
3. Rentabilitatea activelor (Return on assets - ROA)
Acest indicator măsoară gradul de eficacitate al utilizării activelor, mai precis
capacitatea firmei de a obţine profit cu activele disponibile. Formula de calcul al
acestui indicator este  (Bătrâncea et al., 2008):
Profitul net
= ×100
Rentabilitatea activelor Total active
Acest indicator, este unul dintre cei mai des întâlniţi în literatura de
specialitate (Belverd et al., 2004) . De exemplu, Hitt et al. (1997) justifică alegerea
acestui indicator şi nu cel al rentabilităţii capitalurilor proprii deoarece ROA este mai
puţin sensibil la structura capitalului.
4. Rentabilitatea capitalului investit (Return on Investments - ROI)
Dezvoltat de compania Du Pont la sfârşitul anilor 1920, acest indicator a
fost definit ca şi raportul între profitul net (care însă, nu lua în calcul cheltuielile cu
dobânzile) şi activele nete (activele totale diminuate cu activele necorporale şi
datoriile curente). Ca şi rentabilitatea capitalurilor proprii şi acest indicator se poate
descompune în doi factori astfel (Ciobanu, 2006) :

EBIT (1−τ ) EBIT (1−τ ) CA

= = ×
ROI AE CA AE
unde:

EBIT (Earning Before Interests and Taxes) = profitul firmei ce cuprinde totalitatea
veniturilor organizaţiei din care s-au scăzut cheltuielile aferente acestora, exceptând

3 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

cele cu dobânzile de plată pentru creditele contractate şi impozitul pe profit;
CA = cifra de afaceri netă realizată de întreprindere;
AE = capitalul investit în activele întreprinderii;
Indicatorul ROI ca orice indicator bazat pe profit suferă de toate deficienţele
legate de modul de estimare sau de manipulare a acestuia.
Un dezavantaj este reprezentat de faptul că acest indicator poate să fie
influenţat de investiţiile anterioare care nu au fost pe deplin amortizate, diminuând
astfel impactul acţiunilor curente. Această deficienţă este specifică tuturor
indicatorilor ce măsoară performanţele prezente sau trecute ale întreprinderii şi
nu oportunităţile viitoare de majorare a eficienţei firmei (Carton şi Hofer, 2006).
Principalul avantaj al indicatorului ROI constă în faptul că, defalcat pe cei
doi factori, poate oferi indicii privind eventualele deficienţe sau puncte forte ce
caracterizează gestiunea pe termen scurt a activităţii unei organizaţii. Astfel, pot
fi identificate compartimentele din cadrul organizaţiei creatoare sau distrugătoare
de valoare pentru acţionari. O astfel de analiză, poate fi făcută doar de către analiştii
financiari din interiorul organizaţiei vizând doar perioada anterioară de activitate a
firmei. (Ciobanu, 2006).
5. Profitul net pe acţiune (earning per share - EPS)
Aşa cum indică şi denumirea, acest indicator măsoară partea din profit ce revine
pentru fiecare acţiune deţinută, calculându-se ca şi raport între profitul net al firmei şi
numărul de acţiuni emise de aceasta. Astfel, simplitatea de calcul al acestui indicator
constituie principalul său avantaj deoarece datele necesare calculării acestuia pot să
fie culese direct din bilanţul financiar-contabil al fimei. În cazul acestui indicator este
importantă urmărirea evoluţiei acestuia în timp, pentru a arăta măsura în care
rezultatul pe care îl aduce compania acţionarilor se afla pe o traiectorie ascendenta
sau nu (Ciobanu, 2006).
Un prim dezavantaj al acestui indicator este reprezentat de lipsa informaţiilor pe
care le oferă în cazul în care este analizat separat de alţi indicatori. Acesta nu poate fi
folosit pentru a face comparaţii între diverse companii.
În al doilea rând, analiza indicatorilor de performanţă bazaţi pe profit nu poate
face distincţie între modificãrile intervenite în cifrele contabile ca efect al
principiilor şi regulilor de înregistrare contabilă faţă de cele ce au ca fundament
dezvoltarea afacerii. Astfel, deciziile ce au drept suport mărimea acestui indicator
riscă să sacrifice viitorul afacerii în favoarea prezentului. De exemplu, majorarea
profitului net pe acţiune se poate obţine şi prin amânarea unei investiţii majore
pentru evitarea cheltuielilor cu punerea în funcţiune, diminuarea sau eliminarea
cheltuielilor cu instruirea personalului, diminuarea amortizării trecute pe
cheltuieli pentru recuperarea banilor alocaţi în activele fixe ale întreprinderii. Ca
manager în afaceri deseori trebuie să iei decizii pe care nu le-ai fi luat niciodată dacă
ai fi fost proprietarul afacerii (Ciobanu, 2006)
6. Valoarea economică adăugată (Economic Value Added -EVA)
Acest indicator, care este o estimare a profitului economic, a fost elaborat de
firma de consultanţă managerială Stern Steward1 în anul 1982. Valoarea economică
adăugată a luat amploare în anii 1990 ca urmare a articolului lui Tully (1993) publicat
în Fortune Magazine. Astfel, tot mai multe companii au început să utilizeze acest
indicator. Printre acestea putem aminti: Coca-Cola, IBM, AT&T, etc. Tabelul 4.1
ilustrează modalităţile de utilizare al acestui indicator de companiile mai sus
1
http://www.sternstewart.com

4 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

 menţionate.

Tabel 4.1 Modalităţi de utilizare în practică a valorii adăugate economice

Numele companiei Perioada Modul de utilizare al indicatorului EVA
Coca-Cola Începutul anilor 1980 Concentrarea managerilor pe creşterea valorii pentru
shareholderi.
AT&T 1994 A utilizat EVA ca şi indicator cheie al unui sistem
de măsurare a performanţei care includea „valoarea
adăugată pentru clienţi”
IBM 1999 Au utilizat acest indicator pentru evaluarea
planurilor strategice care au vizat pieţe cheie din
America Latină (Mexic, Brazilia şi Argentina).
Aceştia au urmărit în esenţă efectul externalizării
tehnologiei informaţionale asupra valorii adăugate
economice.
Herman Miller Inc. Sfârşitul anilor 1990 Au legat acest indicator de sistemul de compensare
şi bonificare a directorilor generali.

Formula de calcul a acestui indicator este (Simion, 2007:585) :

EVA = (Rata rentabilităţii investiţiei-Costul capitalului)×Mărimea capitalului
investit.
Din formula de calcul a acestui indicator se observă că acesta depinde de
trei factori :
- capitalul investit ;
- rentabilitatea capitalului investit ;
- costul capitalului.
a) Capitalul investit. Deoarece prin intermediul Valorii economice adăugate se
doreşte măsurarea surplusului de valoare creat de firmă, pentru estimarea
acestuia ar trebui să se ia în calcul valoarea de piaţă a capitalurilor investite,
exclusiv acea parte din valoare ce are drept suport aşteptările investitorilor
privind performanţele viitoare ale firmei. Deoarece această delimitare este
foarte dificil de realizat, de cele mai multe ori, pentru cuantificarea acestui
indicator se ia în calcul valoarea contabilă a capitalurilor investite (Ciobanu,
2006).
b) Rentabilitatea capitalului investit se calculează ca şi raport între mărimea
profitului din exploatare net de impozit (1-τ) şi capitalul investit.
c) Costul capitalului este reprezentat de costul mediu ponderat al capitalului
(CMPC). Furnizorii de capital (în esenţă acţionarii şi creditorii) urmăresc
obţinerea unui profit de pe urma fondurilor puse la dispoziţia firmei, al cărui
nivel trebuie să fie cel puţin egal cu profitul obţinut dintr-o investiţie similară.
Acest cost, considerat ca şi profitabilitatea capitalului investit de către
furnizori, rezultă pe de o parte din difidentele plătite acţionarilor şi pe de altă
parte din creşterea de valoare a firmei (Simion, 2007).
C D
Rc + Rd
 CMPC = C +D C +D -%

5 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

Rc – costul capitalului propriu
D1
+g
Rc = P0
D1/P0 = dividend pe acţiune
g = rata de creştere a dividendului - %
Rd – costul capitalului împrumutat
Rd = d (1-τ); τ = cota de impozit pe profit
C – capitaluri proprii
D – capital împrumutat

2. Indicatori de creştere
Indicatorii de creştere se referă la acele valori sau rapoarte care indică
creşterea firmei. Aceşti indicatori de creştere se pot exprima fie sub forma
modificării în valoarea absolută între două momente în timp fie sub forma unei
modificări procentuale între două momente în timp. Mulţi autori consideră creşterea
organizaţiei ca fiind o dimensiune importantă a performanţei financiare şi din acest
motiv ei recomandată includerea acesteia în analizarea performanţei organizaţionale
în ansamblu.
Un indicator de creştere foarte des întâlnit în literatura de specialitate este
creşterea numărului de angajaţi. Organizaţiile îşi sporesc numărul angajaţilor în
anticiparea sau ca urmare a creşterii vânzărilor. În al doilea rând, creşterea
numărului de angajaţi poate să indice o suplimentare a resurselor critice necesare
pentru creştere organizaţională.

3. Indicatori de cash flow, lichiditate şi îndatorare

Această categorie de indicatori se referă la situaţia financiară a unei
organizaţii şi a capacităţii acesteia de a-şi achita la timp datoriile. Fiecare din cele
trei categorii de indicatori vizează o anumită componentă a performanţei firmei.
Astfel, indicatorii de îndatorare descriu structura financiară a organizaţiei,
indicatorii de lichiditate reflectă capacitatea unei organizaţii de a face fata datoriilor
pe termen scurt prin valorificarea activelor curente, iar indicatorii de cash flow
descriu capacitatea unei organizaţii de a genera numerar precum şi sursele
numerarului raportat la nevoia de numerar a acesteia.
Indicatori privind gradul de îndatorare  :
 Datorii pe termen lung/Capital propriu
 Datorii totale/Active totale
Indicatori de lichiditate :
 Indicatorul lichidităţii curente : Rata curentă=Active curente/datorii curente
 Indicatorul lichidităţii imediate : Active curente-Stocuri/Datorii curente
Indicatori privind fluxurile de numerar
 Cash flow/capital propriu
 Cash flow/total active
Indicatorii privind fluxurile de numerar sunt importanţi deoarece indică capacitatea
firmei de a face faţă obligaţiilor curente în care putem include şi obligaţiile faţă de
furnizori.
În categoria indicatorilor de lichiditate putem menţiona şi indicatorii de
supravieţuire cu toate că aceştia sunt mai rar întâlniţi în literatura de specialitate iar

6 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

 în categoria indicatorilor care evaluează capacitatea de supravieţuire a firmei din
punct de vedere financiari se încadrează scorul Z a lui Altman şi scorul Z a lui
Conan-Holder. Dintre cele două, primul indicator este mai des utilizat.

2.4.4.3 Indicatori nefinanciari de măsurare a performanţei

Indicatorii nefinanciari au patru avantaje comparativ cu sistemele de

măsurare a performanţei bazate pe date financiare:

(1) Un prim avantaj este reprezentat de legătura mai apropiată

cu strategiile firmei, posibilă în cazul utilizării unor sisteme
de măsurare a performanţei care includ şi indicatori
nefinanciari. Sistemele financiare de evaluare se
concentrează pe performanţa pe termen scurt, fără a urmări
progresul în raport cu cerinţele clienţilor, concurenţa sau
alte obiective nefinanciare care ar putea avea un rol esenţial
în îmbunătăţirea profitabilităţii, avantajului competitiv şi realizarea
obiectivelor strategice pe termen lung. Astfel, prin suplimentarea indicatorilor
financiari cu date nefinanciare privind performanţa strategică şi
implementarea planurilor strategice, firmele vor putea comunica obiectivele,
oferind totodată stimulente managerilor privind strategia pe termen lung.
(2) În al doilea rând, mulţi autori sunt de părere, că aspectele generatoare de
succes în multe situaţii sunt reprezentate mai degrabă de resursele intangibile
(ex. capitalul intelectual, loialitatea clienţilor, etc.) decât de resursele
tangibile. Cu toate că este dificilă cuantificarea resurselor intangibile în
termeni financiari, datele nefinanciare pot să ofere indicatori indirecţi,
cantitativi a resurselor financiare a firmei.
(3) În al treilea rând, datele nefinanciare pot să ofere o imagine mai clară privind
performanţa financiară viitoare. Chiar dacă obiectivul suprem al firmei este
maximizarea performanţei financiare, indicatorii financiari nu pot să reflecte
beneficiile rezultate din deciziile prezente.
(4) În ultimul rând, alegerea indicatorilor trebuie să aibă la bază informaţiile cu
privire la acţiunile manageriale şi nivelul fluctuaţiilor în indicatori.
Fluctuaţiile se referă la acele schimbări la nivelul indicatorilor performanţei
care nu pot fi controlate de manger sau organizaţie cum ar fi: schimbările
economice şi noroc (bun sau rău). Managerii trebuie să fie conştienţi de
proporţia succesului datorat acţiunilor lor deoarece altfel nu vor putea
identifica semnalele de care au nevoie pentru maximizarea efectului lor
asupra performanţei. Deoarece numeroşi indicatori nefinanciari sunt mai
puţin sensibili la influenţele din exterior comparativ cu indicatorii
nefinanciari, utilizarea acestora pot să îmbunătăţească performanţa
managerilor prin oferirea unei evaluări mai precise a acţiunilor lor.

Cu toate că indicatorii nefinanciari au o serie de avantaje, aceasta nu înseamnă cu

sunt lipsiţi de limite. În literatura de specialitate s-au identificat cinci dezavantaje
esenţiale ale acestora:

7 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

(1) Un prim dezavantaj este reprezentat de timp şi de cost,
problemă întâmpinată de numeroase firme. În multe situaţii,
costul utilizării unui sistem de măsurare a performanţei care
include un număr vast de indicatori financiari şi nefinanciari
s-a dovedit a fi mai mare decât beneficiul rezultat.
Numeroşi indicatori de performanţă nefinanciari necesită
investiţii esenţiale în sisteme de informare pentru colectarea
informaţiilor din mai multe surse de date.
(2) În al doilea rând, spre deosebire de indicatorii financiari, indicatorii
nefinanciari se pot măsura în multe feluri fără a exista un numitor comun.
Astfel, evaluarea performanţei poate să se dovedească a fi un proces dificil în
momentul în care unele aspecte sunt raportate la timp, altele la cantităţi sau
procente şi altele determinate în mod arbitrar. Unele organizaţii au încercat să
depăşească această provocare prin acordarea fiecărui indicator de
performanţă un nivel de importanţă (de ex. neimportant până la foarte
important) şi apoi evaluarea performanţei de ansamblu pe baza unei medii a
acestora.
(3) Al treilea dezavantaj este reprezentat de lipsa legăturilor cauzale. Numeroase
organizaţii utilizează indicatori nefinanciari fără a articula relaţia dintre
aceştia. Neverificarea legăturilor cauzale creează două probleme în evaluarea
performanţei: indicatorii incorecţi concentrează atenţia asupra unor obiective
greşite şi îmbunătăţirile nu pot să fie corelate cu rezultatele viitoare. Astfel,
lipsa unui model cauzal a relaţiilor dintre acestea generează dificultăţi în
evaluarea importanţei lor.
(4) Al patrulea dezavantaj este reprezentat de lipsa validităţii statistice.
Numeroase date nefinanciare, cum ar fi indicatorii de satisfacţie se bazează
pe chestionare cu prea puţine întrebări şi distribuite unui eşantion nerelevant,
limitând capacitatea lor de a prezice rezultate financiare viitoare.
(5) În ultimul rând, utilizarea unui sistem de măsurare a performanţei care
include un număr prea vast de indicatori poate să ducă la „dezintegrarea
măsurării”. Această situaţie se întâlneşte în momentul în care o
supraabundenţă de indicatori diluează efectul procesului de măsurare a
performanţei. Astfel managerii se găsesc în situaţia de a urmări o varietate de
indicatori simultan câştigând puţin în privinţa principalilor generatori de
succes.
Pentru a identifica principalii indicatori nefinanciari de performanţă vom porni de la
sistemul de măsurare a performanţei elaborat de Kaplan şi Norton (1993, 1996) şi
anume Balanced Scorecard. Cei doi autori au identificat patru perspective pentru
evaluarea performanţei organizaţii: perspectiva financiară, perspectiva clienţilor,
perspectiva proceselor de producţie şi perspectiva învăţare-dezvoltare.
Prima perspectivă se referă la măsurarea performanţei financiare a firmei care a fost
discutată în detaliu în subcapitolul anterior. În continuare vom exemplifica indicatorii
nefinanciari pornind de la cele trei perspective care vizează evidenţierea
performanţelor nefinanciare ale firmei.

Tabel 4.2 Indicatori nefinanciari.

Perspectiva Obiective Indicatori
Clienţi Menţinerea şi creşterea -Cota de piaţă
Această perspectivă se cotei de piaţă -Volumul cantitativ al

8 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

referă la imaginea firmei din vânzărilor
perspectiva clienţilor şi Clienţi satisfăcuţi -Rezultatul sondajelor cu
anume cât de bine sunt privire la gradul de
serviţi clienţii ţintă pentru satisfacţie al clienţilor
satisfacerea obiectivelor Imbunătătirea imaginii -Clasificarea realizată de
financiare. firmei în percepţia clienţilor
clienţi
-Numărul noilor clienţi
Calitatea produselor -Numărul de plângeri
primite privind calitatea
produselor
-Rata returnărilor
Promptitudine, siguranţă, -Timpul între comandă şi
încredere livrare;
-Numărul zilelor de
întârziere în livrare
Creşterea veniturilor din -Rata de menţinere a
vânzări repetate clienţilor în timp
Rapiditate în procesarea -Durata de procesare a
comenzilor comenzilor
Promovarea produselor şi -Cheltuielile cu publicitatea
serviciilor ca şi procent din vânzări
Învăţare- dezvoltare Dezvoltarea forţei de muncă -Numărul orelor de training
Această perspectivă se pe angajat
referă la procesele de Angajaţi satisfăcuţi -Rata de fluctuaţie a
învăţare, dezvoltare şi angajaţilor
inovare pentru atingerea Creşterea gradului de -Numărul sugestiilor primite
obiectivelor implicare al angajaţilor de la angajaţi
-Numărul sugestiilor primite
de la angajaţi acceptate şi
implementate
Îmbunătăţirea -Indicatori de evaluare a
competenţelor competenţei şi tehnologiei
disponibile pentru atingerea
anumitor obiective
Diversificarea produselor -Numărul pieţelor noi
servite
Creşterea productivităţii -Cantitatea de produse pe
angajat
Furnizarea de informaţii -Indexul disponibilităţii
interne informaţiei
Tehnologie informaţională -Investiţii în sisteme
informaţionale
Procesele interne Fiabilitatea produselor -Rata rebuturilor
Această perspectivă Îmbunătăţirea capacităţilor -Durata ciclului de
procesele interne care au logistice aprovizionare
rolul cel mai important în Cercetare dezvoltare -Cheltuieli de cercetare
satisfacerea clienţilor şi a dezvoltare ca şi procent din
shareholderilor vânzări
-Numărul noilor produse
-Numărul noilor patente
Promptitudine în înlocuirea -Timpul necesar înlocuirii şi
şi repararea produselor reparării produselor defecte

9 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

 defecte
(Sursa: Kaplan şi Norton, 1993)

2.4.4.4 Sisteme de măsurare a performanţei

Aşa cum am subliniat de nenumărate ori până acum, pentru a fi

eficient, un proces de măsurare a performanţei trebuie să se bazează
pe un model/sistem care să integreze atât indicatori financiari cât şi
indicatori nefinanciari, deoarece indicatorii nefinanciari au
capacitatea de a reflecta mai bine performanţele organizaţiei
comparativ cu indicatorii financiari. Din acest motiv în următoarea
secţiune ne vom prezenta o clasificare a principalelor sisteme de
măsurare a performanţei organizaţionale.
În literatura de specialitate s-au evidenţiat numeroase definiţii ale sistemelor de
măsurare a performanţei organizaţionale. Tabelul 4.3 prezintă o selecţie cronologică
a definiţiilor cel mai des întâlnite în literatura de specialitate:

Tabel 4.3 Definiţii ale sistemelor de măsurare a performanţei organizaţionale

Autor Definiţie
Neely, Gregory şi Sistemul de măsurare a performanţei este un set de
Platts, 1995 indicatori utilizaţi pentru cuantificarea eficienţei şi
eficacităţii acţiunilor (p.81). Acesta poate să fie
analizat din trei perspective: la nivelul indicatorilor
individuali, la nivelul întregului sistem şi la nivelul
relaţiei dintre sistemul de măsurare a performanţei
şi mediul în care acesta operează.
Kaplan şi Norton, Sistemul de măsurare a performanţei este un set de
1996 indicatori de performanţă definiţi pornind de la
patru perspective: financiar, clienţi, procese
interne, învăţare şi dezvoltare (p.55).
Bititci, Carrie şi Un sistem de măsurare a performanţei este
McDevitt, 1997 sistemul informaţional aflat în centrul procesului
de management al performanţei având o
importanţă critică pentru funcţionarea eficientă şi
eficace a sistemului de management al
performanţei (p.533)
Otley, 1999 Sistem care oferă informaţii folositoare
managerilor în realizarea activităţilor şi
organizaţiilor pentru dezvoltarea şi menţinerea
unor tipare viabile de comportament (p.364).
Forza şi Salvador, Un sistem de măsurare a performanţei asistă
2000 managerii în procesul de management al
performanţei prin îndeplinirea a două funcţii:
prima funcţie constă în facilitatea şi structurarea
comunicării între unităţile din cadrul organizaţiei
(indivizi, echipe, procese, funcţii, etc.) implicate în
procesul de stabilire a obiectivelor şi a doua funcţie
constă în colectarea, procesarea şi furnizarea
informaţiilor în privinţa performanţei indivizilor,
activităţilor, proceselor, produselor, etc (p. 359).

10 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

 Ittner, Larcker şi Un sistem strategic de măsurare a performanţei: (1)
Randall, 2003 oferă informaţii care permit identificarea
strategiilor cu cel mai mare potenţial de realizare a
obiectivelor, (2) asigură alinierea proceselor
(decizionale şi de măsurare a performanţei) cu
realizarea obiectivelor strategice (p. 715).

Toate organizaţiile , fie ca sunt nonprofit, cu capital de stat, privat sau mixt, trebuie
să utilizeze, într-o formă sau alta (formală sau informală) modele de măsurare a
performanţei cu scopul evaluării organizaţiei. Problema cu care se confruntă
organizaţiile este reprezentată de dificultăţile în alegerea modelului de performanţă
organizaţională care ar trebui utilizat pentru a obţine informaţiile necesare privind
situaţia actuală a organizaţiei. Este organizaţia performantă? De ce? De ce nu?
Modelele de măsurare a performanţei organizaţionale pot fi grupate în cinci
categorii:
(1) Modele strict ierarhice (sau strict verticale) care urmăresc
performanţele ce privesc costul dar şi alte aspecte (non-cost),
pe diferite niveluri de agregare, până când devin instrumente
economico-finaciare.
(2) Modele de tipul „scorecard” în care sunt considerate
independent diferite categorii de performanţă. Aceste categorii
corespund mai multor perspective (financiare, procese interne de afaceri,
clienţi, procese de învăţare/creştere) de analiză ale căror legături sunt definite
într-un mod general.
(3) Modele denumite “trunchi de con”, în care sunt sintetizate măsurile primare
de performanţă în indicatori de performanţă agregaţi fără a avea scopul de a
translata performanţa non-cost în performanţă financiară. În general măsurile
economico-financiare sunt tratate separat de cele agregate, nonfinanciare
(satisfacţia clienţilor).şi în care măsurătorile ecocomico-financiare sunt
agregaţi diferit faţă de măsurătorile nonfinanciare (satisfacţia clienţilor).
Această abordare permite definirea unei arhitecturi verticale începând cu cele
nivelele cele mai de jos unde se realizează o sinteză/agregare a măsurilor de
performanţe până la nivelele cele mai de sus unde abordarea „trunchi” este
mai apropiată de o arhitectură de tipul tabloului de bord. Abordarea de tipul
“trunchi de con” permite o arhitectură sau o structurare pe verticală a
măsurătorilor de performanţă pană la cele mai joase nivele.
(4) Modele care fac distincţia între performanţele interne şi externe, cele din
urmă fiind singurele percepute în mod direct de către client.
(5) Modele legate de “lanţul de valori”, care de asemenea consideră relaţia
internă a clientului/furnizorului.
Modele mai sus menţionate pot fi clasificate in trei categorii pornind de la trei
conotaţii „arhitecturale”: verticale, balansate (tablou de bord) şi orizontale (proces).
Această clasificare este ilustrată în Tabelul 4.4.

Tabel 4.4 Clasificarea modelelor de măsurare a performanţei organizaţionale

11 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

 Arhitectura Modele
verticală stric Modele
ierarhice “trunchi de
Arhitectura Modele de con”
balansată tipul tablou Modele
de bord legate de
Arhitectura pe performanţa Modele
orizontală internă şi legate de
externă lanţul valorii
(Sursa: De Toni şi Tonchia, 2001: 52).

Caracteristicile sistemelor de măsurare a performanţei pot fi grupate în trei categorii,

conform Figurii 4.4 astfel:
1. formalizarea sistemelor de măsurare a performanţei;
2. integrarea sistemelor de măsurare a performanţei cu alte sisteme utilizate de
firmă;
3. utilizarea sistemelor de măsurare a performanţei.
Prima categorie, formalizarea sistemelor, include atât formalizarea
indicatorilor cât şi formalizarea procesului de măsurare, care este acel
proces al cărui produs este indicatorul. În cadrul acestei categorii
trebuie să se găsească răspuns la două întrebări: ce se va măsura? şi
cum se va măsura?
Gradul de formalizare al indicatorilor de măsurare a performanţei
depinde de următorii factori:
- definirea obiectului care urmează a fi evaluat/măsurat. Această definire
necesită parcurgerea următorilor paşi:
 identificarea obiectelor/fenomenelor care urmează a fi
măsurate;
 investigarea măsurabilităţii acestor obiecte/fenomene;
 alegerea celor mai buni indicatori pentru măsurarea
acestor obiecte/fenomene;
 identificarea utilizatorului şi a scopului pentru care s-
au elaborat aceste măsuri care poate fi decizional sau
evaluativ.
- individualizarea responsabilităţii rezultatului obţinut. Responsabilitatea se împarte
în două categorii: individuală sau de grup.
- gradul de detaliere al măsurii.
Gradul de formalizare al procesului de măsurare se referă la definirea procedurilor de
măsurare.

Indicatorilor de măsurare

FORMALIZARE
Procesului de măsurare
Indicatorilor/Măsurilor
12 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.
Sistemul contabil
CARACTERISTICILE
SISTEMELOR DE Sistemul de planificare şi control a
MĂSURARE A
 Planificarea strategică

planificarea, controlul şi coordonarea activităţilor

UTILIZARE controlul, evaluarea şi implicarea resurselor umane
benchmarking

Figura 0.4 Caracteristicile sistemelor de măsurare a performanţei organizaţionale

A doua categorie, integrarea sistemelor de măsurare a performanţei cu alte sisteme

utilizate de firmă, se referă la faptul că aceste sisteme nu sunt şi nu trebuie
considerate ca fiind sisteme izolate din două motive (Kaydos, 1991): în primul rând
deoarece utilizează aceleaşi intrări ca şi alte sisteme (acest aspect permite realizarea
de economii în procesul de colectare a datelor) şi în al doilea rând acest sistem
produce outputuri pentru alte sisteme din cadrul firmei.
Un sistem de măsurare a performanţei trebuie corelat cu cel puţin trei alte
tipuri de sisteme:
a. sistemul contabil (privind balanţa de evidenţiere contabilă,
evidenţierea analitică a costului contabil şi bugetul);
b. sistemul de planificare şi control a producţiei care cuprinde
elemente legate de procesele interne şi de producţie dar şi
aspecte legate de inventarierea produselor executate sau a
comenzilor clienţilor.
c. planificarea strategică. Se urmăreşte măsura în care există
o corelare între sistemul de măsurare a performanţei şi
strategia organizaţiei.
A treia categorie, utilizarea sistemelor de măsurare a performanţei se referă la
motivele care determină o organizaţie să iniţieze un astfel de proces de măsurare a
performanţei. În general organizaţiile îşi măsoară performanţa pentru a stabili
măsura în care au fost atinse obiectivele şi pentru a elabora iniţiativele viitoare în
scopul îmbunătăţirii performanţei lor. Neely et al. (1995) a identificat trei roluri
diferite ale sistemelor de măsurare a performanţei: conformare, verificare şi
provocare.

Sistemelor de măsurare a performanţei pot avea trei utilizări diferite:

1. planificarea, controlul şi coordonarea activităţilor;
2. controlul, evaluarea şi implicarea resurselor umane;
3. benchmarking (compararea cu performanţele concurenţilor şi/sau
a celor mai bune firme în domeniu).

13 Suport de curs Evaluarea Performanţei Organizaţionale, Gavrea, C.

 2.4.5 Sumar modul

 Un indicator al performanţei este o variabilă care poate fi exprimată atât cantitativ cât şi
calitativ.
 Un indicator de performanţă trebuie să aibă la bază un set de date sau un proces
documentat şi înţeles pe deplin pentru transformarea datelor în indicatori.
 Indicatorii de performanţă trebuie să fie elaboraţi luând în considerare acţiunile şi
comportamentele care vor fi generate în urma lor.
 Pentru măsurarea corespunzătoare a performanţei este necesară utilizarea mai multor
indicatori care vizează diferite niveluri organizaţionale.
 Pentru a fi eficient, un proces de măsurare a performanţei trebuie să se bazează pe un
model/sistem care să integreze atât indicatori financiari cât şi indicatori nefinanciari.
 Toate organizaţiile , fie ca sunt nonprofit, cu capital de stat, privat sau mixt, trebuie să
utilizeze, într-o formă sau alta (formală sau informală) modele de măsurare a
performanţei cu scopul evaluării organizaţiei.