Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
GRUPUL MIC
Pentru început vom defini grupul mic enunţând condiţiile pe care o asociere de
persoane trebuie să le îndeplinească pentru a forma un grup. Vor fi prezentate apoi motivele
constituirii grupurilor formale şi informale iar în următorul subcapitol vor fi redate etapele
dezvoltării grupurilor din perspectiva a două teorii – teoria lui Burton (1989) şi teoria lui
Tuckman (1965). Vom trece apoi la detalierea caracteristicilor grupului, fază la care vor fi
discutate aspecte cum sunt coeziunea grupului, sistemul normativ şi rolurile îndeplinite de
membrii grupurilor. Relaţia dintre caracteristicile grupului şi performanţă va fi pe larg abordată
în continuare, insistându-se pe cazul grupurilor formale. În final va fi propus un model
integrativ ce cuprinde influenţa diferiţilor factori ce ţin de context, grup sau sarcină asupra
performanţei.
1. Definirea grupului
Grupul mic este unul din nivelurile în care concluziile simţului comun şi cele date de
demersul ştiinţific diferă substanţial. Analizei simţului comun îi scapă procesualitatea şi
dinamica de grup, acesta nu conştientizează grupul în ansamblul său (Kelly, 1992). Atunci când
vorbim despre grup, nu ne limităm la o simplă asociere de persoane ci trebuie să ţinem seama
de o serie de caracteristici ale acestei asocieri. Richard Cherrington enumeră aceste
caracteristici: să
1. Membrii grupului se angajează în interacţiuni frecvente;
2. Se definesc, se percep şi sunt percepuţi de ceilalţi ca membrii ai grupului;
3. Împărtăşesc norme comune şi se supun unui set de reguli formale şi informale vizând
atingerea unui scop comun ;
4. Sunt parte a unui sistem de roluri aflate in interacţiune; Scopul modulului
5. Se cunosc reciproc şi interacţionează unul cu celalalt;
6. Împărtăşesc o percepţie colectivă a unităţii iar scopurile individuale sunt interdependente şi
subsumate scopului comun al grupului.
7. Acţionează într-o manieră unitară în raport cu mediul extern (Cherrington, 1994).
1. Atingerea unor scopuri complexe, realizarea unor sarcini dificile, imposibile pentru
membrii grupului luaţi separat.
Urmând acestui motiv de structurare a grupurilor, apar grupurile de muncă, grupurile
centrate pe rezolvarea unui set de probleme, grupurile legislative.
Exemplu:
Unul din studiile ce susţine formarea grupurilor în vederea atingerii unui scop comun este
cel realizat de Sherif (1966). A fost un experiment de teren, realizat într-o tabără de vară în care
subiecţii au fost băieţi cu vârste cuprinse între 11-12 ani. Iniţial, grupurile erau independente,
membrii unuia dintre acestea nu ştiau de existenţa celorlalţi. Pentru a stimula dezvoltarea
grupurilor, experimentatorii le-au cerut subiecţilor din cele două grupuri să realizeze sarcini
dificile, care puteau fi realizate doar de grup – să transporte obiecte grele (ex. o canoe la apă),
să cureţe şi să amenajeze plaja pentru a putea fi folosită.
Foarte curând, fiecare grup şi-a ales un nume, au evoluat spre ceea ce putem numi un
grup. Şi-au dezvoltat roluri, norme, paternuri de comportament specifice fiecărui grup.
Odată grupurile stabilite, experimentatorii le-au pus în contact unul cu celălalt şi le-au
implicat în diverse forme de competiţie (turnee de jocuri care se finalizau prin acordarea de
premii pentru învingători). Subiecţii nu numai că s-au angajat în aceste forme de competiţie,
dar curând conflictul s-a extins înafara acestor competiţii (turnee organizate).Subiecţii se
angajau în altercaţii, făceau incursiuni distructive unul în tabăra celuilalt. Autorii descriu
comportamentul grupurilor în acest punct ca fiind similar unor bande de cartier.
Au fost făcute mai multe încercări de a reduce conflictul dintre grupuri, subiecţii fiind
implicaţi în activităţi comune: excursii, urmărirea unor filme, participarea la dezbateri pe teme
religioase/morale, a fost introdus un al treilea grup, prezentat ca inamic comun al celor două
grupuri. Aceste strategii s-au dovedit însă a fi ineficiente, conflictele continuând să se
manifeste. Autorii au descoperit însă şi strategia eficientă, prin introducerea unui scop/obiectiv
comun de importanţă majoră: ei au „aranjat” o serie de urgenţe pentru ambele grupuri (ex. s-au
terminat rezervele de apă), în care băieţii trebuia să muncească cot la cot pentru a rezolva
aceste situaţii.
2. Atracţia interpersonală
Variabile precum similaritatea dintre membrii grupului, atractivitatea fizică, proximitatea
fizică pot duce atât la constituirea grupului, cât şi la dezvoltarea lui.
Conform lui Cartwright şi Zander (1968), grupurile care se formează având la bază
atracţia interpersonală dintre membrii acestora, foarte frecvent se formează spontan (ex.
grupurile de prieteni, bandele de stradă, cluburile sociale).
Exemplu:
Unul din exemplele cele mai clare referitoare la formarea grupurilor pe baza atracţiei
interpersonale este studiul lui Festinger, Schachter şi Back (1950). Autorii au demonstrat că
particularităţile arhitectonice ale caselor (plasarea faţă de stradă, poziţia pe laturi, poziţia faţă
de cutiile poştale) au un rol determinant în stabilirea relaţiilor interpersonale. Odată ce se
încheagă prietenii, grupurile emerg spontan şi se formează pornind de la persoane atrase una de
cealaltă.
Unul din studiile ce confirmă această prezumţie a fost realizat cu studenţii de la MIT
implicaţi într-un proiect de construire de locuinţe pentru studenţii căsătoriţi (subiecţii primeau
locuinţe pe parcursul studiilor). În urma analizei felului în care aceştia legau prietenii, s-au
putut trage două concluzii: cei care se învecinau legau mai frecvent prietenii (mai degrabă cei
aflaţi la o uşă distanţă decât cu cei aflaţi la distanţe mai mari) şi cei care locuiau mai aproape
de scări sau cei care locuiau mai aproape de cutiile poştale se asociau mai frecvent.
Temă de reflecţie 2: Gândiţi-vă la grupurile din care faceţi parte. Care sunt
motivele pentru care s-au constituit? Sunt toate motivele prezente în formarea
fiecărui grup sau există diferenţe?
3. Stadiile de dezvoltare
Formarea şi funcţionarea unui grup e un proces stadial. Două din cele mai citate clasificări
ale etapelor de formare a grupurilor sunt propuse de Burton (1989) şi Tuckman (1965).
Burton (1989) identifică 4 etape principale în formarea grupurilor:
1. Acceptarea mutuală care presupune cunoaşterea interpersonală, împărtăşirea de
informaţii, discutarea unor subiecte nerelaţionate cu sarcina pe care grupul o are de
îndeplinit, testarea reciprocă a reacţiilor, cunoştinţelor şi experienţei pe care o au
membrii grupului.
2. Comunicarea şi actele decizionale care presupun expunerea atitudinilor relaţionate unei
probleme, stabilirea normelor, scopurilor şi discutarea sarcinilor pe care grupul le are de
îndeplinit.
3. Motivaţia şi productivitatea care presupun cooperarea şi munca în echipă pentru
îndeplinirea scopului comun.
4. Controlul şi organizarea care implică munca independentă a membrilor grupului în
concordanţă cu propriile abilităţi şi aptitudini.
Cele mai multe publicaţii însă invocă pentru explicarea procesului de formare a grupului
modelul elaborat în 1965 de Bruce W. Tuckman. Conform acestui model, grupurile se
formează pe parcursul a 5 etape:
1. Formarea (forming) Este primul stadiu al constituirii grupului, când membrii grupului
încep să se cunoască, fac schimb de informaţii şi în acelaşi timp se testează reciproc. De
obicei în acest stadiu membrii grupului sunt anxioşi şi nesiguri în legătură cu rolurile pe
care le au, cu cine îi va conduce şi coordona. Dacă liderul formal nu îşi va asuma în
această etapă conducerea grupului, de obicei se va detaşa un lider informal, satisfăcând
nevoia membrilor de a fi ghidaţi. Este însă posibilă şi o alta situaţie, şi anume aceea în
care liderul formal numit de organizaţie se impune autoritar şi utilizează această
perioadă de început ca un mandat pentru controlul total al membrilor grupului. De
obicei însă toate aceste distincţii sunt corectate prin modificarea stilului de conducere
pe parcurs.
2. Tranziţia (storming) Este o etapă în care membrii grupului testează cunoştinţele
conducătorului, strategiile lui de control şi conducere. De obicei acest al doilea pas se
cristalizează ca o perioada conflictuală intensă în care fiecare membru al grupului
încearcă să ocupe o poziţie privilegiată şi să participe semnificativ la construirea
sistemului normativ al grupului. Este posibil să se constituie sub-grupuri şi să apară
semne de rebeliune, ceea ce duce în multe cazuri la dezintegrarea grupului încă din
aceasta etapă.
3. Normarea (norming). De cele mai mute ori grupurile trec peste etapa a doua
propunându-şi să rezolve deschis conflictele care se ivesc. Începe să se dezvolte un simţ
al individualităţii şi apare nevoia stabilirii unui set de reguli de comportament care în
timp se cristalizează în norme. Cel mai important produs structural al stadiului trei este
coeziunea grupului, care se dezvoltă în strânsă dependenţă cu sistemul normativ al
grupului.
4. Performanţa (performing). Grupul începe să rezolve probleme cheie în acest stadiu. De
obicei membrii grupului interacţionează optim şi se susţin reciproc pentru îndeplinirea
scopului comun, conflictele sunt rezolvate constructiv.
5. Destrămarea (adjourning). membrii grupului se distanţează unii de alţii şi reduc
activităţile din cadrul grupului. Această etapă are loc atunci când ei consideră ca
beneficiile de a rămâne în grup sunt mai mici decât costurile.
Deşi acest model prezintă o succesiune coerentă de etape în dezvoltarea unui grup, nu toate
grupurile trec cu necesitate prin toate aceste etape. Este mai degrabă un model general care
arată care sunt procesele prin care un grup se dezvoltă pe parcursul timpului.
Temă de reflecţie 3: Gândiţi-vă de această dată la un grup din care faceţi sau
aţi făcut parte şi încercaţi să identificaţi etapele dezvoltării lui. Puteţi folosi
ambele modele.
4.Tipuri de grup
DG
Consiliul de directori
DE DT
Serviciul
contabilitate Caseria Birou producţie Sectoare de producţie
Serviciul de pază
Biroul comercial
Totuşi în organizaţiile mai mici care trebuie să se adapteze mereu unor schimbări
radicale survenite în mediul extern, grupurile formale permanente nu permit o adaptare
flexibilă suficientă şi împiedică performanţa organizaţiei. De obicei aceste organizaţii sunt
structurate în grupuri formale temporare sau grupuri orientate spre rezolvarea unor sarcini
specifice. Aceste grupuri se dizolvă odată cu îndeplinirea sarcinii, iar membrii acestora sunt
redistribuiţi în alte grupuri formale temporare. Aceste organizaţii se pot confrunta cu o
problemă extrem de importantă privind structurarea grupurilor şi anume cu abilitatea
persoanelor de a se adapta mereu în situaţii noi de muncă. Aceste abilităţi personale
influenţează într-o mare măsură dinamica, maturizarea şi performanţa grupului.
Un tip particular de grup formal care se poate dezvolta într-o organizaţie este echipa. În
principiu, echipa, poate fi definită ca un grup formal temporar sau permanent orientat spre
îndeplinirea unei sarcini specifice. Vorbim despre o echipă permanentă atunci când avem de-a
face cu un grup de persoane cu o poziţie clar stabilită într-o organizaţie cu structură fixă şi care
îndeplinesc sarcini precise. De exemplu într-o organizaţie industrială care produce echipament
electronic, grupul care realizează controlul tehnic al calităţii rezistenţelor electrice este o astfel
de echipă permanentă. Are o poziţie clar stabilită în organizaţie (parte a departamentului de
control tehnic al calităţii produselor) şi îndeplineşte o sarcină precisă care nu se modifică
substanţial în timp.
În general grupurile formale îndeplinesc două funcţii principale: una organizaţională şi
una individuală. Particularităţi ale acestor funcţii sunt listate în tabelul de mai jos :
Desigur, această taxonomie are în primul rând un rol didactic, în realitate grupurile
formale se pot suprapune cu cele informale, iar în ceea ce priveşte durata existenţei unui grup
chiar grupurile funcţionale ale unei organizaţii se pot dezintegra în cazul unei restructurări, iar
cele orientate pe sarcini se pot permanentiza dacă problema dată spre rezolvare se
permanentizează în mediul organizaţional.
Dacă o universitate este în plin proces de restructurare, este posibil ca unele din
grupurile formale permanente instituite de organizaţie (spre exemplu departamentul de
psihologia muncii şi organizaţională) să fie desfiinţate sau regrupate. De asemenea este posibil
ca un grup temporar care are ca sarcină dezvoltarea unui nou produs, să fie permanentizat în
condiţiile în care organizaţia operează într-un mediu în continuă schimbare.
Atunci când vorbim de parametrii grupului mic, trebuie să distingem între parametri
structurali (mărimea, compoziţia) şi parametri ce ţin de dinamica grupului (coeziunea,
planificarea şi coordonarea, conducerea, comunicarea, managementul conflictelor, auto-
eficacitatea, satisfacţia). În continuare vom analiza câteva din aceste dimensiuni şi impactul lor
asupra performanţei de grup.
LECTURĂ OBLIGATORIE
Parametrii grupului mic sunt descrişi în detaliu în:
Curşeu, P.L: (2003) Formal group decision making: a socio-cognitive approach, ASCR: Cluj-
Napoca (subcapitolul 1.1.2)
Curşeu, P.L. (2006). Efectele proceselor de categorizare socială asupra dinamicii grupurilor
sociale restrânse, Lucrare prezentată la I Conferinţă naţională de Psihologie Socială, Iaşi
Găsiţi aceste articole ataşate la prezentul suport de curs în format electronic sub denumirea
„Curseu Group effectiveness” si „Curseu Efectele proceselor de categorizare”
Lecturaţi aceste articole înainte de a trece mai departe!
Coeziunea
Coeziunea grupului este o caracteristică care influenţează direct performanţa şi
eficienţa grupurilor formale din organizaţii. Coeziunea grupului se referă la dorinţa membrilor
grupului de a fi împreună.
Există mai mulţi factori care contribuie la dezvoltarea coeziunii unui grup. Aceştia pot
fi grupaţi în două categorii: factori interni şi factori externi. Unul dintre factorii interni este
aşa după cum am arătat sistemul normativ al grupului. Cu cât normele sunt mai clare şi mai
puternic susţinute de membrii grupului, cu atât coeziunea acestuia va fi mai mare (Cherrington,
1994). Similaritatea dintre membrii grupului este un alt factor intern care contribuie la
creşterea coeziunii grupului, deoarece potenţează comunicarea şi interacţiunea dintre membrii
grupului (Zander, 1977). Mărimea grupului este cel de-al treilea factor intern care influenţează
coeziunea acestuia. În general, grupurile mici au un grad mai ridicat de coeziune, deoarece
interacţiunile dintre indivizi sunt mai facile, iar consensul asupra normelor se atinge mai rapid.
De asemenea grupurile mici acceptă mult mai greu membrii noi şi odată constituite sunt foarte
rezistente la schimbare (Cherrington, 1994). Dintre factorii externi care influenţează
coeziunea grupului, cel mai important este sistemul de recompensă şi remunerare. Un sistem de
recompensă orientat preponderent spre grup şi nu spre individ va spori coeziunea grupului
(Dorfman & Stephen, 1984). Alţi factori externi ce influenţează coeziunea grupului sunt
ameninţările sau provocările la care este expus grupul. De obicei când un grup este atacat sau
ameninţat, gradul său de coeziune de obicei creşte.
Rolurile
Rolul este comportamentul aşteptat de la o persoană ce ocupă o poziţie bine stabilită în
grup sau organizaţie. Aşteptările grupului referitoare la un rol sunt de obicei transmise de o
persoană din grup ca emiţător în cadrul unei interacţiuni cu persoana ţintă. De obicei acest gen
de interacţiuni sunt părţi ale procesului de socializare organizaţională. În grupurile
organizaţionale formale persoana care transmite expectanţele grupului relativ la un rol este de
obicei liderul sau supervizorul grupului. Dar în realitate fiecare membru al grupului participă la
acest proces de transmitere a expectanţelor către persoana ţintă. Acest proces are chiar şi o
direcţionare inversă, adesea subordonaţii transmiţând superiorilor aşteptările lor în legătură cu
rolul de lider. Persoana care transmite expectanţele, comunică doar o mică parte a ceea ce
grupul aşteaptă de la persoana ţintă. Anumite expectanţe sunt evidente şi nu mai trebuie
comunicate (ex. să răspundă la telefon atunci când acesta sună), în timp ce alte expectanţe sunt
încă ambigue şi nu sunt comunicate datorită nesiguranţei celui ce trebuie să le transmită (ex.
daca liderul ar trebui să abordeze problema membrilor din grup care pariază la cursele de cai).
Persoana ţintă poate răspunde optim la mesajul transmis de grup, dar se pot ivi şi
probleme de comunicare şi discrepanţe între mesajul transmis şi mesajul recepţionat de
persoana ţintă. Chiar în condiţiile în care persoana ţintă recepţionează corect mesajul ea poate
să nu răspundă adecvat expectanţelor comunicate, fie din lipsa motivaţiei fie din lipsa de
abilităţi. De obicei există o conexiune inversă dinspre persoana ţintă spre transmiţător, şi se
creează astfel o buclă de comunicare care transformă acest episod într-un proces continuu.
Conflictul de rol apare atunci când există discrepanţe vădite între expectanţele
recepţionate în relaţie cu rolul şi comportamentul de rol efectiv.
1). O cauză, pe care deja am amintit-o, este pregătirea specifică inadecvată a persoanei
ţintă. Ea poate determina incongruenţe între mesajul recepţionat şi comportamentul
efectiv al persoanei ţintă.
2). În condiţiile în care cel ce transmite expectanţele relative la rol comunică expectanţe
incompatibile, se poate ajunge de asemenea la o situaţie de conflict. Să presupunem că
managerul îi comunica persoanei ţintă că va trebui să evalueze intransigent activitatea
celorlalţi membrii ai echipei, să-i propună pentru concediere pe cei incompetenţi, să
reducă recompensele celor cu performanţe reduse şi în acelaşi timp să coopereze optim
cu ei, acesta cu certitudine va avea un conflict de rol.
3). Mai este posibil ca acest gen de incongruenţe să apară datorită mesajelor
discordante provenite din două surse diferite. Această situaţie este frecvent întâlnită la
managerii de nivel mediu de la care supervizorii aşteaptă creşterea productivităţii,
eliminarea erorilor, eliminarea timpilor morţi, în timp ce subordonaţii lor aşteaptă ca
aceştia să fie mai puţin interesaţi de productivitate, performanţă, erori, s.a.m.d. O altă
categorie mai expusă acestui gen de conflict sunt persoanele de la graniţa organizaţiilor,
aflate la interfaţa dintre organizaţie şi mediul extern (furnizori sau clienţi). Pentru cei de
la serviciul aprovizionare, furnizorii pot solicita prelungirea termenelor de livrare, în
timp ce grupurile din cadrul organizaţiei solicită produsele cât mai rapid. Pentru cei de
la departamentul de vânzări clienţii vor solicita preţuri cât mai reduse şi calitate cât mai
bună, în timp ce membrii organizaţiei vor milita dimpotrivă pentru preturi mari pe
produse medii din punct de vedere calitativ.
4). Conflictul de rol mai poate fi cauzat şi de incongruenţele care pot să apară între
expectanţele relative la rol şi valorile şi concepţiile persoanei ţintă. Un raport care
trebuie completat urgent şi necesită muncă peste program poate genera astfel de
incongruenţe pentru o persoană ataşată de valorile familiale şi care doreşte să petreacă
cât mai mult timp cu membrii familiei sale. Unele persoane experimentează conflictul
de rol atunci când li se cere să facă lucruri ilegale sau neetice (să falsifice documente
sau să-şi mintă clienţii).
5). O altă cauză a conflictului de rol poate fi incongruenţa dintre rolurile multiple pe
care le are o persoana atât în cadrul organizaţiei cât şi în viaţa de zi cu zi. Această cauză
generează un gen particular de conflict numit şi supraîncărcarea rolului. Un director de
personal poate experienţia această situaţie în condiţiile în care el trebuie să
supravegheze respectarea normelor de protecţia muncii, să supravegheze dinamica
personalului, să conlucreze cu cei din departamentul de CTC, să se implice în
organizarea şi dezvoltarea programelor de dezvoltare vocaţională şi a carierei. Aceste
roluri multiple conţin conflicte referitoare la timp, interese, loialitate deoarece ele nu
pot fi toate îndeplinite simultan în acelaşi grup.
Contextul organizaţional
Scopurile organizaţiei Resurse materiale
Sistemul de recompense Resurse tehnice
Disponibilitatea informaţională Resurse informaţionale
Sistemele de training şi Resurse financiare
dezvoltare
Cultura organizaţională
Procese critice
Particularităţile sarcinii Efort şi motivaţie
Dezvoltarea de abilităţi PERFORMANŢA
Dezvoltarea de GRUPULUI
Caracteristicile grupului strategii
Mărimea grupului
Compoziţia
Gradul de coeziune
Sistemul normativ
Spijin extern
Consiliere
Organizarea grupului Relaţia cu alte grupuri
(sistemul de conducere şi
relaţiile de comunicare)
Sarcini de evaluare:
1. Pe baza modelului integrativ al performanţei în grupurile formale anterior prezentat,
construiţi o situaţie ipotetică în care un grup formal obţine o performanţă bună într-o
sarcină specifică. Particularizaţi variabilele incluse în model în funcţie de situaţia
imaginată.
2. Analizaţi modalităţile prin care sistemul de recompense utilizat afecează coeziunea
grupului şi performanţa acestuia.
3. Explicaţi influenţa pe care suprapunerea grupurilor informale peste cele formale o are
asupra performanţei grupurilor.
4. Descrieţi o situaţie în care ambiguitatea de rol poate fi benefică pentru îndeplinirea
anumitor sarcini.
Bibliografie minimală:
Brehm, S., Kassin, S., & Fein, F. (2005). Group processes. In Social Psychology Sixth Edition.
Houghton Mifflin Company: NY.
Curşeu, P.L: (2007). Cap. 1 Grupurile organizaţionale. Definire, tipologii şi evoluţie. În
Grupurile în organizaţii, Editura Polirom: Iaşi
Curşeu, P.L: (2007). Cap. 4 Structura şi dinamica grupurilor organizaţionale. În Grupurile în
organizaţii, Editura Polirom: Iaşi
Curşeu, P.L: (2007). Cap. 5 Compoziţia grupurilor organizaţionale. În Grupurile în organizaţii,
Editura Polirom: Iaşi
Curşeu, P.L: (2006). Group Composition: Theoretical and Methodological Considerations. În
Group Composition and Effectiveness, ASCR: Cluj-Napoca
Curşeu, P.L: (2003). Theoretical and Empirical approaches on formal groups. În Formal group
decision making: a socio-cognitive approach, ASCR: Cluj-Napoca
Radu. I (1994) Grupul ca formaţiune psihosociologică. În Psihologie socială, EXE: Cluj-
Napoca