Sunteți pe pagina 1din 22

MODULUL 2

GRUPUL MIC

Scopul modulului: prezentarea principalelor aspecte legate de grupul mic în context


formal şi informal şi particularităţile ce ţin de performanţa grupurilor.
Obiective:
În urma parcurgerii acestui modul studenţii vor şti:
 Să definească grupul şi să enunţe motivele pentru care se formează grupurile
 Să redea etapele formării grupurilor
 Să descrie şi să compare tipurile de grupuri
 Să descrie principalele caracteristici ale grupului mic
 Să analizeze relaţia dintre caracteristicile grupului şi performanţă

Pentru început vom defini grupul mic enunţând condiţiile pe care o asociere de
persoane trebuie să le îndeplinească pentru a forma un grup. Vor fi prezentate apoi motivele
constituirii grupurilor formale şi informale iar în următorul subcapitol vor fi redate etapele
dezvoltării grupurilor din perspectiva a două teorii – teoria lui Burton (1989) şi teoria lui
Tuckman (1965). Vom trece apoi la detalierea caracteristicilor grupului, fază la care vor fi
discutate aspecte cum sunt coeziunea grupului, sistemul normativ şi rolurile îndeplinite de
membrii grupurilor. Relaţia dintre caracteristicile grupului şi performanţă va fi pe larg abordată
în continuare, insistându-se pe cazul grupurilor formale. În final va fi propus un model
integrativ ce cuprinde influenţa diferiţilor factori ce ţin de context, grup sau sarcină asupra
performanţei.

1. Definirea grupului

Grupul mic este unul din nivelurile în care concluziile simţului comun şi cele date de
demersul ştiinţific diferă substanţial. Analizei simţului comun îi scapă procesualitatea şi
dinamica de grup, acesta nu conştientizează grupul în ansamblul său (Kelly, 1992). Atunci când
vorbim despre grup, nu ne limităm la o simplă asociere de persoane ci trebuie să ţinem seama
de o serie de caracteristici ale acestei asocieri. Richard Cherrington enumeră aceste
caracteristici: să
1. Membrii grupului se angajează în interacţiuni frecvente;
2. Se definesc, se percep şi sunt percepuţi de ceilalţi ca membrii ai grupului;
3. Împărtăşesc norme comune şi se supun unui set de reguli formale şi informale vizând
atingerea unui scop comun ;
4. Sunt parte a unui sistem de roluri aflate in interacţiune; Scopul modulului
5. Se cunosc reciproc şi interacţionează unul cu celalalt;
6. Împărtăşesc o percepţie colectivă a unităţii iar scopurile individuale sunt interdependente şi
subsumate scopului comun al grupului.
7. Acţionează într-o manieră unitară în raport cu mediul extern (Cherrington, 1994).

Temă de reflecţie 1: Daţi un exemplu concret de grup ce respectă aceste 7


caracteristici. Arătaţi cum se concretizează caracteristicile în cazul particular
ales.

2. Motivele structurării grupurilor

De ce se formează grupurile? Această întrebare i-a animat pe psihologii sociali chiar de


la apariţia acestei discipline. Ne amintim că unul din primele răspunsuri a fost dat de
McDougall (1908) prin elaborarea conceptului de instinct gregar. Vom trece în revistă în cele
ce urmează câteva din răspunsurile oferite până în prezent de studiile de psihologie socială.

1. Atingerea unor scopuri complexe, realizarea unor sarcini dificile, imposibile pentru
membrii grupului luaţi separat.
Urmând acestui motiv de structurare a grupurilor, apar grupurile de muncă, grupurile
centrate pe rezolvarea unui set de probleme, grupurile legislative.
Exemplu:
Unul din studiile ce susţine formarea grupurilor în vederea atingerii unui scop comun este
cel realizat de Sherif (1966). A fost un experiment de teren, realizat într-o tabără de vară în care
subiecţii au fost băieţi cu vârste cuprinse între 11-12 ani. Iniţial, grupurile erau independente,
membrii unuia dintre acestea nu ştiau de existenţa celorlalţi. Pentru a stimula dezvoltarea
grupurilor, experimentatorii le-au cerut subiecţilor din cele două grupuri să realizeze sarcini
dificile, care puteau fi realizate doar de grup – să transporte obiecte grele (ex. o canoe la apă),
să cureţe şi să amenajeze plaja pentru a putea fi folosită.
Foarte curând, fiecare grup şi-a ales un nume, au evoluat spre ceea ce putem numi un
grup. Şi-au dezvoltat roluri, norme, paternuri de comportament specifice fiecărui grup.
Odată grupurile stabilite, experimentatorii le-au pus în contact unul cu celălalt şi le-au
implicat în diverse forme de competiţie (turnee de jocuri care se finalizau prin acordarea de
premii pentru învingători). Subiecţii nu numai că s-au angajat în aceste forme de competiţie,
dar curând conflictul s-a extins înafara acestor competiţii (turnee organizate).Subiecţii se
angajau în altercaţii, făceau incursiuni distructive unul în tabăra celuilalt. Autorii descriu
comportamentul grupurilor în acest punct ca fiind similar unor bande de cartier.
Au fost făcute mai multe încercări de a reduce conflictul dintre grupuri, subiecţii fiind
implicaţi în activităţi comune: excursii, urmărirea unor filme, participarea la dezbateri pe teme
religioase/morale, a fost introdus un al treilea grup, prezentat ca inamic comun al celor două
grupuri. Aceste strategii s-au dovedit însă a fi ineficiente, conflictele continuând să se
manifeste. Autorii au descoperit însă şi strategia eficientă, prin introducerea unui scop/obiectiv
comun de importanţă majoră: ei au „aranjat” o serie de urgenţe pentru ambele grupuri (ex. s-au
terminat rezervele de apă), în care băieţii trebuia să muncească cot la cot pentru a rezolva
aceste situaţii.

2. Atracţia interpersonală
Variabile precum similaritatea dintre membrii grupului, atractivitatea fizică, proximitatea
fizică pot duce atât la constituirea grupului, cât şi la dezvoltarea lui.
Conform lui Cartwright şi Zander (1968), grupurile care se formează având la bază
atracţia interpersonală dintre membrii acestora, foarte frecvent se formează spontan (ex.
grupurile de prieteni, bandele de stradă, cluburile sociale).
Exemplu:
Unul din exemplele cele mai clare referitoare la formarea grupurilor pe baza atracţiei
interpersonale este studiul lui Festinger, Schachter şi Back (1950). Autorii au demonstrat că
particularităţile arhitectonice ale caselor (plasarea faţă de stradă, poziţia pe laturi, poziţia faţă
de cutiile poştale) au un rol determinant în stabilirea relaţiilor interpersonale. Odată ce se
încheagă prietenii, grupurile emerg spontan şi se formează pornind de la persoane atrase una de
cealaltă.
Unul din studiile ce confirmă această prezumţie a fost realizat cu studenţii de la MIT
implicaţi într-un proiect de construire de locuinţe pentru studenţii căsătoriţi (subiecţii primeau
locuinţe pe parcursul studiilor). În urma analizei felului în care aceştia legau prietenii, s-au
putut trage două concluzii: cei care se învecinau legau mai frecvent prietenii (mai degrabă cei
aflaţi la o uşă distanţă decât cu cei aflaţi la distanţe mai mari) şi cei care locuiau mai aproape
de scări sau cei care locuiau mai aproape de cutiile poştale se asociau mai frecvent.

3. Nevoia de apartenenţă la grup (satisfacerea nevoii de apartenenţă)


Grupurile satisfac nevoile emoţionale şi sociale ale membrilor independent de sarcinile
realizate, scopurile pe care grupul le are etc.. Aşa cum arată Festinger (1954), nevoia
comparaţiei sociale, nevoia de a ne compara cu ceilalţi (ca abilităţi, resurse etc.) este una din
sursele posibile de formare a grupurilor. Schachter (1959) consideră că grupurile se constituie
pur şi simplu pentru a satisface nevoia de afiliere.

Temă de reflecţie 2: Gândiţi-vă la grupurile din care faceţi parte. Care sunt
motivele pentru care s-au constituit? Sunt toate motivele prezente în formarea
fiecărui grup sau există diferenţe?

3. Stadiile de dezvoltare

Formarea şi funcţionarea unui grup e un proces stadial. Două din cele mai citate clasificări
ale etapelor de formare a grupurilor sunt propuse de Burton (1989) şi Tuckman (1965).
Burton (1989) identifică 4 etape principale în formarea grupurilor:
1. Acceptarea mutuală care presupune cunoaşterea interpersonală, împărtăşirea de
informaţii, discutarea unor subiecte nerelaţionate cu sarcina pe care grupul o are de
îndeplinit, testarea reciprocă a reacţiilor, cunoştinţelor şi experienţei pe care o au
membrii grupului.
2. Comunicarea şi actele decizionale care presupun expunerea atitudinilor relaţionate unei
probleme, stabilirea normelor, scopurilor şi discutarea sarcinilor pe care grupul le are de
îndeplinit.
3. Motivaţia şi productivitatea care presupun cooperarea şi munca în echipă pentru
îndeplinirea scopului comun.
4. Controlul şi organizarea care implică munca independentă a membrilor grupului în
concordanţă cu propriile abilităţi şi aptitudini.

Cele mai multe publicaţii însă invocă pentru explicarea procesului de formare a grupului
modelul elaborat în 1965 de Bruce W. Tuckman. Conform acestui model, grupurile se
formează pe parcursul a 5 etape:
1. Formarea (forming) Este primul stadiu al constituirii grupului, când membrii grupului
încep să se cunoască, fac schimb de informaţii şi în acelaşi timp se testează reciproc. De
obicei în acest stadiu membrii grupului sunt anxioşi şi nesiguri în legătură cu rolurile pe
care le au, cu cine îi va conduce şi coordona. Dacă liderul formal nu îşi va asuma în
această etapă conducerea grupului, de obicei se va detaşa un lider informal, satisfăcând
nevoia membrilor de a fi ghidaţi. Este însă posibilă şi o alta situaţie, şi anume aceea în
care liderul formal numit de organizaţie se impune autoritar şi utilizează această
perioadă de început ca un mandat pentru controlul total al membrilor grupului. De
obicei însă toate aceste distincţii sunt corectate prin modificarea stilului de conducere
pe parcurs.
2. Tranziţia (storming) Este o etapă în care membrii grupului testează cunoştinţele
conducătorului, strategiile lui de control şi conducere. De obicei acest al doilea pas se
cristalizează ca o perioada conflictuală intensă în care fiecare membru al grupului
încearcă să ocupe o poziţie privilegiată şi să participe semnificativ la construirea
sistemului normativ al grupului. Este posibil să se constituie sub-grupuri şi să apară
semne de rebeliune, ceea ce duce în multe cazuri la dezintegrarea grupului încă din
aceasta etapă.
3. Normarea (norming). De cele mai mute ori grupurile trec peste etapa a doua
propunându-şi să rezolve deschis conflictele care se ivesc. Începe să se dezvolte un simţ
al individualităţii şi apare nevoia stabilirii unui set de reguli de comportament care în
timp se cristalizează în norme. Cel mai important produs structural al stadiului trei este
coeziunea grupului, care se dezvoltă în strânsă dependenţă cu sistemul normativ al
grupului.
4. Performanţa (performing). Grupul începe să rezolve probleme cheie în acest stadiu. De
obicei membrii grupului interacţionează optim şi se susţin reciproc pentru îndeplinirea
scopului comun, conflictele sunt rezolvate constructiv.
5. Destrămarea (adjourning). membrii grupului se distanţează unii de alţii şi reduc
activităţile din cadrul grupului. Această etapă are loc atunci când ei consideră ca
beneficiile de a rămâne în grup sunt mai mici decât costurile.
Deşi acest model prezintă o succesiune coerentă de etape în dezvoltarea unui grup, nu toate
grupurile trec cu necesitate prin toate aceste etape. Este mai degrabă un model general care
arată care sunt procesele prin care un grup se dezvoltă pe parcursul timpului.

Temă de reflecţie 3: Gândiţi-vă de această dată la un grup din care faceţi sau
aţi făcut parte şi încercaţi să identificaţi etapele dezvoltării lui. Puteţi folosi
ambele modele.

4.Tipuri de grup

Un prim criteriu de clasificare poate fi obiectivul vizat de constituirea grupului (din


Kreitner & al, 1999; Steers & al, 1994; Burton, 1989).
O persoană se afiliază unui grup fie din dorinţă proprie, fie este introdus într-un anumit
grup al cărui scop este bine stabilit şi este împărtăşit de toţi membrii săi. Luând în considerare
aceste două strategii de formare a grupurilor rezultă două tipuri de grup: grupurile formale,
alcătuite de un manager sau coordonator pentru a realiza anumite obiective organizaţionale şi
grupurile informale constituite din persoane apropiate al căror principal scop este prietenia.
În organizaţii însă, este posibil ca grupurile formale şi cele informale să se suprapună.
O echipă de sudori care după orele de serviciu desfăşoară împreună o serie de activităţi de
recreere sau divertisment se constituie în acelaşi timp într-un grup informal. Suprapunerea
grupurilor informale peste cele formale într-o organizaţie este o problemă asupra căreia opiniile
sunt împărţite. Unii manageri preferă ca grupurile pe care le conduc în organizaţie să fie
întărite şi de relaţii informale, considerând că acest lucru favorizează performanţa, în timp ce
alţi manageri preferă şi chiar impun ca grupul să rămână unit doar pentru îndeplinirea scopului
impus de organizaţie.

Grupurile formale Orice organizaţie se confruntă cu o serie de probleme


specifice şi generează output-uri operaţionalizabile în produse, prestări servicii,
informaţii, etc. Pentru a opera aceste transformări, organizaţiile îşi dezvoltă structuri,
Grupuri care rezolvă fragmentar aceste sarcini specifice. Într-o primă etapă are loc o
formale descompunere a sarcinii globale şi fiecare unitate funcţională a organizaţiei va primi
spre realizare o astfel de sub-sarcină. Grupurile formale sau grupurile de muncă sunt
acele unităţi instituite de organizaţii, cum ar fi departamentele, secţiile sau echipele de
muncă. Ele sunt constituite fie pentru o perioadă scurtă de timp (în special cele care
au ca scop îndeplinirea unei sarcini ţintă) fie permanent (cum sunt spre exemplu
grupurile de comandă sau alte grupuri cu un statut funcţional bine stabilit în
organizaţie). Un exemplu de grup formal permanent ar putea fi Catedra de Psihologie
a Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei, iar un grup formal temporar poate fi
considerată comisia de evaluare la un examen de licenţă. Primul grup are un caracter
permanent deoarece ocupă un loc bine stabilit în organizaţie (Universitatea Babeş-
Bolyai), în timp ce al doilea grup are un caracter temporar, fiind instituit pentru
îndeplinirea unei sarcini bine precizate, după care acesta se dizolvă, iar membrii
grupului sunt redistribuiţi în alte grupuri temporare (comisia de evaluare pentru
examenul de admitere la facultate) sau rămân în cadrul grupului permanent.
Grupurile formale permanente sunt specifice organizaţiilor cu structură fixă. Ele sunt
compuse în general din persoane care realizează diverse activităţi în vederea îndeplinirii unor
sarcini comune impuse de organizaţie şi sunt conduse de un lider. Este posibil ca în aceste
grupuri formale să fie incluse persoane care au acelaşi statut în organizaţie (consiliul de
directori al unei firme). Pornind de la această descriere a grupurilor formale, unele organizaţii
pot fi conceptualizate ca un set de grupuri formale permanente care interacţionează. Persoanele
care stabilesc legătura dintre diferitele niveluri ierarhice ale organizaţiei sunt în acelaşi timp
coordonatori şi subordonaţi. Dacă această reprezentare formală a organizaţiei este împărtăşită
de coordonatorii diferitelor grupuri organizaţionale, eficienţa comunicării între aceste grupuri
creşte semnificativ. Liderii care se percep şi ca subordonaţi, nu-şi vor conduce propriile echipe
izolat ci într-o strânsă relaţie de comunicare cu restul grupurilor din organizaţia respectivă .

Fig. 2.1 O reprezentare formală a unei organizaţii

DG

Consiliul de directori

DE DT

Dept. economic Dept. tehnic

Serviciul
contabilitate Caseria Birou producţie Sectoare de producţie

Serviciul de pază
Biroul comercial

Totuşi în organizaţiile mai mici care trebuie să se adapteze mereu unor schimbări
radicale survenite în mediul extern, grupurile formale permanente nu permit o adaptare
flexibilă suficientă şi împiedică performanţa organizaţiei. De obicei aceste organizaţii sunt
structurate în grupuri formale temporare sau grupuri orientate spre rezolvarea unor sarcini
specifice. Aceste grupuri se dizolvă odată cu îndeplinirea sarcinii, iar membrii acestora sunt
redistribuiţi în alte grupuri formale temporare. Aceste organizaţii se pot confrunta cu o
problemă extrem de importantă privind structurarea grupurilor şi anume cu abilitatea
persoanelor de a se adapta mereu în situaţii noi de muncă. Aceste abilităţi personale
influenţează într-o mare măsură dinamica, maturizarea şi performanţa grupului.
Un tip particular de grup formal care se poate dezvolta într-o organizaţie este echipa. În
principiu, echipa, poate fi definită ca un grup formal temporar sau permanent orientat spre
îndeplinirea unei sarcini specifice. Vorbim despre o echipă permanentă atunci când avem de-a
face cu un grup de persoane cu o poziţie clar stabilită într-o organizaţie cu structură fixă şi care
îndeplinesc sarcini precise. De exemplu într-o organizaţie industrială care produce echipament
electronic, grupul care realizează controlul tehnic al calităţii rezistenţelor electrice este o astfel
de echipă permanentă. Are o poziţie clar stabilită în organizaţie (parte a departamentului de
control tehnic al calităţii produselor) şi îndeplineşte o sarcină precisă care nu se modifică
substanţial în timp.
În general grupurile formale îndeplinesc două funcţii principale: una organizaţională şi
una individuală. Particularităţi ale acestor funcţii sunt listate în tabelul de mai jos :

FUNCŢIA ORGANIZAŢIONALĂ FUNCŢIA INDIVIDUALĂ


1. Îndeplinirea unor sarcini complexe 1. Satisfacerea nevoii de afiliere a
interdependente imposibil de realizat de indivizilor.
către indivizi (individual)
2. Generarea de soluţii si idei noi, 2. Confirmarea, menţinerea si dezvoltarea
creative. nevoii de apreciere si a sentimentului de
apartenenţa al indivizilor.
3. Coordonarea activităţii inter- 3. Oferirea unor oportunităţi de testare şi
departamentale. împărtăşire a percepţiilor referitoare la
realitatea sociala.
4. Suport pentru rezolvarea unor 4. Reducerea anxietăţii, a sentimentului
probleme complexe pentru care sunt de nesiguranţă si neajutorare.
necesare mecanisme multiple si
informaţii variate
5. Implementarea unor decizii complexe 5. Suport pentru rezolvarea unor
probleme personale şi interpersonale
complexe.
6. Socializarea si antrenarea noilor
angajaţi ai organizaţiei
Tabel 2.1 - Funcţiile grupurilor formale (Kreitner; Kinicki si Buelens, 1999)

Grupurile informale Grupurile informale nu sunt exclusiv un fenomen


organizaţional, ele se formează şi evoluează într-o manieră naturală, dincolo de
interesele comunităţii sau ale organizaţiei. Chiar în condiţiile în care aceste grupuri
Grupuri
informale informale se dezvoltă în cadrul unei organizaţii, ele nu sunt obiectul designului
organizaţional. Oamenii se organizează în grupuri informale datorită intereselor şi
preocupărilor comune, a nevoilor sociale sau pur si simplu din prietenie.
În funcţie de mobilul constituirii şi durata lor grupurile informale sunt fie grupuri de
prieteni (compuse din persoane apropiate care împărtăşesc dorinţa de a petrece timp împreună,
împărtăşesc preocupări comune, etc.), fie grupuri de interes care de obicei se dizolvă atunci
când interesele se schimbă.
Grupurile informale intervin în dinamica organizaţiei fie potenţând performanţa fie
diminuând-o. Ca şi în cazul coeziunii, impactul grupurilor informale asupra organizaţiei este
puternic mediat de relaţia dintre interesul organizaţiei şi scopul comun împărtăşit de membrii
grupului. Dacă acestea sunt concordante, grupul informal are un impact pozitiv asupra
organizaţiei.
Funcţiile individuale ale grupurilor informale sunt mult mai evidente decât cele
organizaţionale, care după cum am arătat mai sus sunt context specifice. În mediul
organizaţional există cel puţin 5 funcţii mari pe care le îndeplinesc grupurile pentru indivizi:
1. Satisfac nevoia de protecţie împotriva ameninţărilor externe (posibilitatea de a fi
concediat, ameninţările venite de la superiori etc.). Grupurile informale sunt principala
sursa de securitate în faţa acestor ameninţări (confirmând asumpţia : “forţa si siguranţa
stau întotdeauna în număr!”).
2. Satisfac nevoia de interacţiune şi apartenenţa (şi în general nevoile sociale care au un
rol cheie în adaptarea individuală).
3. Conferă suport, dezvoltă şi menţin un nivel adecvat al stimei de sine (se ştie cât de
importantă este mândria de a fi membru al unui grup prestigios).
4. Facilitează satisfacerea intereselor financiare individuale. În acest sens se cunoaşte
eficienţa şi importanţa grupurilor de presiune şi a sindicatelor.
5. Satisfacerea intereselor comune fie că ele sunt legate de petrecerea timpului liber,
divertisment, fie că vizează poziţia în organizaţie, salariile sau alte aspecte.
Referindu-ne la o taxonomie a grupurilor în mediul organizaţional putem lua în discuţie
două dimensiuni mai importante: modul şi scopul de constituire a grupului şi durata
existenţei sale.

Grupuri Relativ permanente Temporare


Formale Grupul formal permanent Grup orientat pe rezolvarea
(grupul funcţional al unei unei sarcini
organizaţii)
Informale Grupuri de prieteni Grupuri bazate pe interese
comune
Tabel 2.2. O taxonomie a grupurilor in mediul organizaţional

Desigur, această taxonomie are în primul rând un rol didactic, în realitate grupurile
formale se pot suprapune cu cele informale, iar în ceea ce priveşte durata existenţei unui grup
chiar grupurile funcţionale ale unei organizaţii se pot dezintegra în cazul unei restructurări, iar
cele orientate pe sarcini se pot permanentiza dacă problema dată spre rezolvare se
permanentizează în mediul organizaţional.
Dacă o universitate este în plin proces de restructurare, este posibil ca unele din
grupurile formale permanente instituite de organizaţie (spre exemplu departamentul de
psihologia muncii şi organizaţională) să fie desfiinţate sau regrupate. De asemenea este posibil
ca un grup temporar care are ca sarcină dezvoltarea unui nou produs, să fie permanentizat în
condiţiile în care organizaţia operează într-un mediu în continuă schimbare.

Temă de reflecţie 4: Un grup constituit de studenţi pentru realizarea unui


proiect de grup este un grup formal sau informal. În ce anume rezidă
caracterul lui formal respectiv informal?

5. Caracteristici ale grupul mic

Atunci când vorbim de parametrii grupului mic, trebuie să distingem între parametri
structurali (mărimea, compoziţia) şi parametri ce ţin de dinamica grupului (coeziunea,
planificarea şi coordonarea, conducerea, comunicarea, managementul conflictelor, auto-
eficacitatea, satisfacţia). În continuare vom analiza câteva din aceste dimensiuni şi impactul lor
asupra performanţei de grup.

LECTURĂ OBLIGATORIE
Parametrii grupului mic sunt descrişi în detaliu în:
Curşeu, P.L: (2003) Formal group decision making: a socio-cognitive approach, ASCR: Cluj-
Napoca (subcapitolul 1.1.2)
Curşeu, P.L. (2006). Efectele proceselor de categorizare socială asupra dinamicii grupurilor
sociale restrânse, Lucrare prezentată la I Conferinţă naţională de Psihologie Socială, Iaşi
Găsiţi aceste articole ataşate la prezentul suport de curs în format electronic sub denumirea
„Curseu Group effectiveness” si „Curseu Efectele proceselor de categorizare”
Lecturaţi aceste articole înainte de a trece mai departe!

Coeziunea
Coeziunea grupului este o caracteristică care influenţează direct performanţa şi
eficienţa grupurilor formale din organizaţii. Coeziunea grupului se referă la dorinţa membrilor
grupului de a fi împreună.
Există mai mulţi factori care contribuie la dezvoltarea coeziunii unui grup. Aceştia pot
fi grupaţi în două categorii: factori interni şi factori externi. Unul dintre factorii interni este
aşa după cum am arătat sistemul normativ al grupului. Cu cât normele sunt mai clare şi mai
puternic susţinute de membrii grupului, cu atât coeziunea acestuia va fi mai mare (Cherrington,
1994). Similaritatea dintre membrii grupului este un alt factor intern care contribuie la
creşterea coeziunii grupului, deoarece potenţează comunicarea şi interacţiunea dintre membrii
grupului (Zander, 1977). Mărimea grupului este cel de-al treilea factor intern care influenţează
coeziunea acestuia. În general, grupurile mici au un grad mai ridicat de coeziune, deoarece
interacţiunile dintre indivizi sunt mai facile, iar consensul asupra normelor se atinge mai rapid.
De asemenea grupurile mici acceptă mult mai greu membrii noi şi odată constituite sunt foarte
rezistente la schimbare (Cherrington, 1994). Dintre factorii externi care influenţează
coeziunea grupului, cel mai important este sistemul de recompensă şi remunerare. Un sistem de
recompensă orientat preponderent spre grup şi nu spre individ va spori coeziunea grupului
(Dorfman & Stephen, 1984). Alţi factori externi ce influenţează coeziunea grupului sunt
ameninţările sau provocările la care este expus grupul. De obicei când un grup este atacat sau
ameninţat, gradul său de coeziune de obicei creşte.

Temă de reflecţie 5: Luând în considerare factorii care influenţează


coeziunea, ce ar putea face un manager pentru a creşte nivelul coeziunii în
cadrul unui grup din subordinea sa? Dar pentru a slăbi această coeziune?

Sistemul normativ al grupului


Normele sunt reguli care ghidează comportamentul membrilor grupului. Aceste norme
îndeplinesc o serie de funcţii, permiţând supravieţuirea grupului, evitarea situaţiilor neplăcute,
înjositoare precum şi exprimarea valorilor centrale ale grupului. Sistemul normativ al unui grup
se dezvoltă întotdeauna în relaţie cu acele comportamente pe care membrii grupului le
consideră importante. Grupul va întări normele care îi facilitează adaptarea şi supravieţuirea în
mediul organizaţional, îi permit să prezică şi să controleze comportamentul membrilor şi să
prevină confruntarea acestora cu situaţii stânjenitoare, exprimă valorile centrale ale grupului şi
îi certifică existenţa;
Există patru surse principale de normare a comportamentului în cadrul unui grup:
1. Organizaţia, supervizorii sau membrii grupului pot stabili o serie de norme formale.
2. Evenimentele critice din istoria grupului se pot constitui în surse pentru sistemul
normativ al acestuia.
3. Comportamentul adoptat iniţial într-o situaţie specifică poate deveni normativ.
4. Pot fi adoptate norme de la alte grupuri sau pot fi transferate norme din alte situaţii în
care a fost pus grupul.

Două teorii contradictorii explică modul de constituire a sistemului normativ în grupuri:


În prima abordare se consideră că normele sunt produsul împărtăşirii în grup a
atitudinilor, credinţelor şi valorilor. Aceasta comuniune poate rezulta fie dintr-un consens
obţinut în urma discuţiilor fie din impunerea acestora de către unul din membrii grupului
(Zander, 1977; Brehm, 1989).
Cea de-a doua abordare teoretică susţine că sistemul normativ al grupului se dezvoltă
prin analiza consecinţelor pe care diferite comportamente le au asupra membrilor grupului
(Cherrington, 1994; Feldman, 1985).
În relaţie cu scopul şi particularităţile organizaţiei, se pot dezvolta fie norme centrale
(care ghidează comportamentul grupului spre îndeplinirea scopului organizaţiei - ex. nivelul
producţiei, respectarea programului de muncă, etc.) fie norme periferice (care ghidează
comportamente care nu sunt esenţiale pentru organizaţie - ex. modul în care membrii grupului
se îmbracă).
În funcţie de comportamentele vizate se disting mai mute tipuri de norme : relative la
conduita socială, relative la ţinută, relative la performanţă (normele idealului de neatins;
normele valorii optime), referitoare la alocarea recompenselor (norma egalităţii, norma
echităţii, norma responsabilităţii sociale, referitoare la reciprocitate.
Cu toate că normele sunt produsul grupurilor, este posibil ca unele dintre ele să nu
satisfacă dorinţele, năzuinţele sau expectanţele unor membrii ai grupului. Prin urmare este
posibil ca normele să fie acceptate diferit de membrii grupului. Unele pot fi unanim acceptate,
în timp ce altele nu vor fi decât parţial acceptate. De asemenea mai este posibil ca unele dintre
norme să nu-i vizeze decât pe câţiva dintre membrii grupului (şeful de echipa nu va fi vizat de
normele referitoare la producţie), în timp ce există şi norme universale (să nu întârzii sau să
lipseşti de la programul de muncă).
Pentru ca o normă să fie creată şi menţinută este nevoie de acordul majorităţii în grup.
Când există conştiinţa că grupul susţine un anumit sistem normativ, chiar dacă unii dintre
membrii încalcă o serie de norme, acest sistem va dăinui atâta timp cât majoritatea va fi de
acord cu el. Dacă aderenţa grupului la sistemul său normativ se degradează, acesta va colapsa.
Un exemplu relevant este violarea sistemului normativ de către studenţi. Din ce în ce mai mulţi
studenţi violează normele de comunicare la cursuri sau seminarii. Iniţial sistemul normativ
impunea ca fiecare opinie să fie comunicată pe rând, intenţia de a vorbi fiind semnalată prin
ridicarea mâinii. Odată cu erodarea acestui sistem, opiniile sunt comunicate simultan, pe mai
multe voci şi nu de puţine ori sunt imposibil de înţeles.
Calitatea de membru al unui grup impune aderarea la sistemul normativ al acestuia. Cei
care nu se supun normelor centrale sunt pedepsiţi, ignoraţi, ridiculizaţi sau chiar eliminaţi din
grup.
Complianţa la sistemul normativ al grupului este influenţată de mai mulţi factori.
Primul este statutul de lider. Liderii deviază cel mai adesea de la normele grupului. Spre
exemplu membrii grupului nu trebuie să vină târziu la muncă, dar managerul îşi permite să
întârzie. Un alt factor este inteligenţa. Studiile arată că membrii cu un nivel mai ridicat al
inteligenţei sunt mai puţin complianţi la normele grupului decât membrii mai puţin inteligenţi.
Un alt factor ce influenţează atitudinea faţă de sistemul normativ al grupului este
personalitatea. Persoanele autoritare, dominante se conformează mai uşor la sistemul de norme
al grupului.
Normele grupului sunt dificil de schimbat. Ele sunt instituite de grup şi nu pot fi
schimbate decât de membrii grupului. Uneori însă liderii pot influenţa grupul să-şi modifice
sistemul normativ, comunicându-le noi expectanţe comportamentale. Acest demers este reuşit
dacă ei pot argumenta cu succes aceste expectanţe comportamentale.

Temă de reflecţie 6: Daţi un exemplu de situaţie în care sistemul normativ al


unui grup devine un factor care scade performanţa grupului. Cum (dacă) se
poate întâmpla acest lucru?

Rolurile
Rolul este comportamentul aşteptat de la o persoană ce ocupă o poziţie bine stabilită în
grup sau organizaţie. Aşteptările grupului referitoare la un rol sunt de obicei transmise de o
persoană din grup ca emiţător în cadrul unei interacţiuni cu persoana ţintă. De obicei acest gen
de interacţiuni sunt părţi ale procesului de socializare organizaţională. În grupurile
organizaţionale formale persoana care transmite expectanţele grupului relativ la un rol este de
obicei liderul sau supervizorul grupului. Dar în realitate fiecare membru al grupului participă la
acest proces de transmitere a expectanţelor către persoana ţintă. Acest proces are chiar şi o
direcţionare inversă, adesea subordonaţii transmiţând superiorilor aşteptările lor în legătură cu
rolul de lider. Persoana care transmite expectanţele, comunică doar o mică parte a ceea ce
grupul aşteaptă de la persoana ţintă. Anumite expectanţe sunt evidente şi nu mai trebuie
comunicate (ex. să răspundă la telefon atunci când acesta sună), în timp ce alte expectanţe sunt
încă ambigue şi nu sunt comunicate datorită nesiguranţei celui ce trebuie să le transmită (ex.
daca liderul ar trebui să abordeze problema membrilor din grup care pariază la cursele de cai).
Persoana ţintă poate răspunde optim la mesajul transmis de grup, dar se pot ivi şi
probleme de comunicare şi discrepanţe între mesajul transmis şi mesajul recepţionat de
persoana ţintă. Chiar în condiţiile în care persoana ţintă recepţionează corect mesajul ea poate
să nu răspundă adecvat expectanţelor comunicate, fie din lipsa motivaţiei fie din lipsa de
abilităţi. De obicei există o conexiune inversă dinspre persoana ţintă spre transmiţător, şi se
creează astfel o buclă de comunicare care transformă acest episod într-un proces continuu.

Transmiţătorul de rol Persoana ţintă

Expectanţele în Mesajul Mesajul Comportamentul


legătură cu rolul transmis recepţionat de rol

Ambiguitatea de rol Conflictul de rol

Fig. 2.2. Conflictul şi ambiguitatea de rol după Katz şi Kahn (1978)

Un rol important în modul în care persoana ţintă va răspunde expectanţelor în legătură


cu rolul, îl are pregătirea specifică a persoanei respective pentru rolul în cauză. Abilităţile
specifice de care dispune, dorinţa de a se alătura grupului, modul în care îşi asumă
responsabilităţile legate de rol vor influenţa comportamentul de rol al persoanei ţintă. Despre o
persoană cu experienţă, care a mai deţinut roluri asemănătoare în alte organizaţii, care este
motivată şi responsabilă vom spune că are o pregătire specifică adecvată. Nu la fel vom putea
caracteriza o persoană care refuză să fie avansată deoarece i se pare dificil să-şi schimbe
atitudinea faţă de programul de muncă (care se transformă dintr-unul fix de 40 ore / săptămânal
într-unul flexibil cu mai multe ore de muncă dar şi remuneraţie mai mare).
În cadrul unui grup formal transmiterea şi recepţionarea expectanţelor referitoare la
roluri este un proces continuu, fiecare membru al grupului adoptând succesiv poziţii de
transmiţător de expectanţe sau persoana ţintă. În acest complex proces de comunicare se pot ivi
mai multe tipuri de distorsiuni, cele mai des întâlnite fiind însă ambiguitatea de rol şi conflictul
de rol.
Ambiguitatea de rol se referă la discrepanţa dintre expectanţele transmise şi mesajul
recepţionat de persoana ţintă. În principiu aici este o problemă de comunicare între cel ce
transmite expectanţele grupului relative la rol şi persoana ţintă. Ambiguitatea şi confuzia în
ceea ce priveşte delegarea responsabilităţilor legate de rol poate fi o cauză a acestei probleme.
Ea apare în deosebi în cazul posturilor de muncă pentru care nu există o descriere adecvată cu
care persoana ţintă să fie confruntată în momentul angajării, în acest caz instrucţiunile nu sunt
clare. Un exemplu poate fi situaţia în care supervizorul nu înţelege cum trebuie îndeplinite
sarcinile relaţionate rolului, cum va fi evaluată performanţa în postul respectiv, care sunt
standardele acceptate de performanţă pentru rol sau care sunt limitele autorităţii şi
responsabilităţii angajatului.
Cele mai frecvente consecinţe ale ambiguităţii de rol sunt frustrarea, insatisfacţia şi un
nivel ridicat de stres. Ambiguitatea de rol dusă la extrem, poate crea insatisfacţii şi fluctuaţii
însemnate de personal, afectând puternic performanţa organizaţiei.
Cu toate acestea un nivel moderat al ambiguităţii de rol poate fi dezirabil în condiţiile în
care anumiţi angajaţi doresc să-şi structureze independent modul de muncă şi strategiile de
acţiune.

Conflictul de rol apare atunci când există discrepanţe vădite între expectanţele
recepţionate în relaţie cu rolul şi comportamentul de rol efectiv.

1). O cauză, pe care deja am amintit-o, este pregătirea specifică inadecvată a persoanei
ţintă. Ea poate determina incongruenţe între mesajul recepţionat şi comportamentul
efectiv al persoanei ţintă.

2). În condiţiile în care cel ce transmite expectanţele relative la rol comunică expectanţe
incompatibile, se poate ajunge de asemenea la o situaţie de conflict. Să presupunem că
managerul îi comunica persoanei ţintă că va trebui să evalueze intransigent activitatea
celorlalţi membrii ai echipei, să-i propună pentru concediere pe cei incompetenţi, să
reducă recompensele celor cu performanţe reduse şi în acelaşi timp să coopereze optim
cu ei, acesta cu certitudine va avea un conflict de rol.

3). Mai este posibil ca acest gen de incongruenţe să apară datorită mesajelor
discordante provenite din două surse diferite. Această situaţie este frecvent întâlnită la
managerii de nivel mediu de la care supervizorii aşteaptă creşterea productivităţii,
eliminarea erorilor, eliminarea timpilor morţi, în timp ce subordonaţii lor aşteaptă ca
aceştia să fie mai puţin interesaţi de productivitate, performanţă, erori, s.a.m.d. O altă
categorie mai expusă acestui gen de conflict sunt persoanele de la graniţa organizaţiilor,
aflate la interfaţa dintre organizaţie şi mediul extern (furnizori sau clienţi). Pentru cei de
la serviciul aprovizionare, furnizorii pot solicita prelungirea termenelor de livrare, în
timp ce grupurile din cadrul organizaţiei solicită produsele cât mai rapid. Pentru cei de
la departamentul de vânzări clienţii vor solicita preţuri cât mai reduse şi calitate cât mai
bună, în timp ce membrii organizaţiei vor milita dimpotrivă pentru preturi mari pe
produse medii din punct de vedere calitativ.

4). Conflictul de rol mai poate fi cauzat şi de incongruenţele care pot să apară între
expectanţele relative la rol şi valorile şi concepţiile persoanei ţintă. Un raport care
trebuie completat urgent şi necesită muncă peste program poate genera astfel de
incongruenţe pentru o persoană ataşată de valorile familiale şi care doreşte să petreacă
cât mai mult timp cu membrii familiei sale. Unele persoane experimentează conflictul
de rol atunci când li se cere să facă lucruri ilegale sau neetice (să falsifice documente
sau să-şi mintă clienţii).

5). O altă cauză a conflictului de rol poate fi incongruenţa dintre rolurile multiple pe
care le are o persoana atât în cadrul organizaţiei cât şi în viaţa de zi cu zi. Această cauză
generează un gen particular de conflict numit şi supraîncărcarea rolului. Un director de
personal poate experienţia această situaţie în condiţiile în care el trebuie să
supravegheze respectarea normelor de protecţia muncii, să supravegheze dinamica
personalului, să conlucreze cu cei din departamentul de CTC, să se implice în
organizarea şi dezvoltarea programelor de dezvoltare vocaţională şi a carierei. Aceste
roluri multiple conţin conflicte referitoare la timp, interese, loialitate deoarece ele nu
pot fi toate îndeplinite simultan în acelaşi grup.

Temă de reflecţie 7: V-aţi confruntat cu situaţii de ambiguitate sau conflict de


rol? Care credeţi că au fost cauzele şi care au fost efectele? Cum s-a rezolvat
până la urmă situaţia?

6. Performanţa grupului mic

Relaţia dintre coeziunea grupului şi performanţă


Între coeziunea şi performanţa grupului există o relaţie bidirecţională. Pe de-o parte un
grad ridicat de coeziune în cadrul grupurilor formale duce la performanţe sporite ale acestora în
cadrul organizaţiei, iar pe de altă parte performanţele unui grup întărite prin recompense care
se adresează grupului ca întreg duc la sporirea coeziunii grupului şi la creşterea implicării în
realizarea sarcinilor impuse de organizaţie (Dorfman & Stephen, 1984). Cu toate acestea există
studii care arată că relaţia dintre coeziunea grupului şi performanţele sale este mediată de
relaţia dintre sistemul normativ care se dezvoltă în cadrul grupului şi cel impus de organizaţie.
Dacă normele, standardele şi obiectivele grupului sunt convergente cu cele ale organizaţiei,
coeziunea grupului este un factor care potenţează performanţa acestuia. Acest lucru se întâmplă
deoarece grupul oferă sprijin şi suport emoţional în vederea confruntării cu diferiţi stresori,
lucru evident în special în situaţiile în care organizaţia traversează o situaţie de criză.
Dimpotrivă însă, în cazul în care un grup informal îşi dezvoltă o serie de obiective şi strategii
de autoprotecţie care contravin scopurilor organizaţiei, coeziunea în cadrul grupului devine o
armă redutabilă împotriva organizaţiei (Cherrington, 1994).

Relaţia dintre structura grupului şi performanţă


În organizaţii un grup omogen este mai productiv în situaţii în care sarcina grupului
este simplă, este nevoie de cooperare pentru îndeplinirea ei sau în situaţia în care grupul trebuie
să îndeplinească o sarcină secvenţială sau să realizeze rapid diferite acţiuni. Performanţa unui
grup omogen va fi mai bună în astfel de situaţii deoarece într-un astfel de grup conflictele şi
diferenţele de opinie sunt rare, cooperarea se atinge rapid datorită interacţiunilor optime dintre
membrii grupului. Dimpotrivă un grup eterogen poate fi mai productiv în situaţia în care
sarcinile sunt complexe şi necesită un efort colectiv intens, fiecare membru asumându-şi o
responsabilitate diferită, care se vor însuma în performanţa grupului. De asemenea un grup
eterogen este mai productiv pentru organizaţie în condiţiile în care sarcinile solicitate necesită
un grad ridicat de creativitate şi nu trebuie îndeplinite sub presiunea timpului.
Referitor la structura demografică a grupurilor (vârsta şi sex) există de asemenea studii
care evidenţiază diferenţe de performanţă. În grupurile eterogene sub aspectul vârstei spre
exemplu absenteismul este semnificativ mai ridicat decât în grupurile omogene sub acest
aspect. Aceste rezultate au fost explicate prin faptul că în grupurile eterogene sub aspectul
vârstei, stările conflictuale sunt mai frecvente. Există divergenţe de opinii, de experienţă, de
expertiză, ceea ce duce la crearea unor stări de tensiune care se pot concretiza în demotivarea
membrilor grupului şi absenteism (Pfefer, 1983; Wagner, 1984). În grupurile omogene sub
aspectul structurii pe sexe se înregistrează de asemenea performanţe mai ridicate decât în cele
eterogene. Sintetizând cercetările ce vizează diferenţele de performanţă între femei şi bărbaţi,
Wood (1985) arată că în general grupurile de bărbaţi sunt în general mai eficiente şi au
performanţe mai ridicate decât cele de femei. Diferenţele au fost însă explicate prin atribuirea
unor roluri diferite celor două tipuri de grup (Wood, 1985).
Temă de reflecţie 8: Un grup formal din cadrul unei organizaţii trebuie să
elaboreze o nouă strategie de marketing pentru promovarea produselor. Ce fel
de structură ar trebui să aibă grupul respectiv pentru a fi mai eficient?

Relaţia dintre mărimea grupului şi performanţa acestuia


Mărimea grupului este un factor important care influenţează performanţa acestuia într-
o organizaţie, dar afectează şi alte aspecte ale existenţei grupului.
Un număr mare de membri conferă grupului suficiente resurse pentru a aborda o
multitudine de situaţii şi pentru a rezolva sarcini relativ independente. Cu cât grupul este mai
extins cu atât mai complexe vor fi procesele de comunicare şi interacţiunile dintre membrii
acestuia, aspect ce duce adesea la formalizarea acestor relaţii de comunicare şi la normarea
interacţiunilor dintre membrii grupului.
Totuşi grupurile mari au şi dezavantajele lor, deoarece favorizează absenteismul şi
evadarea din sarcină a unora dintre membrii. Sentimentul anonimităţii şi coeziunea redusă în
astfel de grupuri mari sunt elemente cheie ale acestor probleme (Latane, 1981; Prentice - Dunn
& Roberts, 1989). Datorită numărului mare de interacţiuni posibile între membrii grupului, se
favorizează stabilirea de relaţii sociale informale mai degrabă decât a unor relaţii formale de
muncă. Prin urmare, membrii grupului sunt mai puţin satisfăcuţi de apartenenţa la un astfel de
grup, se implică mai puţin în activităţile comune ale grupului şi sunt mai degrabă tentaţi să
dezvolte relaţii cu un număr mai restrâns de persoane, fragmentând grupul (Pinto & Crow,
1982; Kerr, 1989).
Adesea în cadrul grupurilor mari se dezvoltă sub-grupuri în interiorul cărora membrii
interacţionează mai frecvent decât cu ceilalţi membrii ai grupului. Aceste sub-grupuri pot avea
influenţe diferite în funcţie de contextul în care se dezvoltă. Dacă spre exemplu grupul trebuie
să realizeze o sarcină complexă dar care poate fi descompusă în câteva secvenţe mari, în
condiţiile în care sub-grupurile se dezvoltă în relaţie cu secvenţele desfăşurării sarcinii ele pot
avea un efect benefic asupra performanţei grupului mare. Dacă însă aceste sub-grupuri se
dezvoltă independent de sarcina grupului şi în contradicţie cu scopul declarat al organizaţiei ele
pot fragmenta grupul şi îi reduc performanţa.
În concluzie, chiar dacă grupurile mari deţin resurse superioare şi pot rezolva sarcini
complexe, ceea ce le oferă un potenţial de eficienţă mai ridicat, de cele mai multe ori
problemele şi deficienţele de coordonare, demotivarea, absenteismul şi fragmentarea în grupuri
informale împiedică manifestarea acestui potenţial de eficienţă (Albanese & Van Fleet, 1985;
Gooding & Wagner, 1985; Kerr, 1989; Levine & Moreland, 1990).

Performanţa grupurilor formale


Eficienţa grupurilor formale în organizaţii a fost dintotdeauna un subiect care a suscitat
interesul managerilor. În epoci istorice diferite, managerii, sub impactul factorilor legislativi şi
politici ai vremii, sau făcând abstracţie de aceştia, au încercat prin cele mai diverse metode să
sporească performanţa grupurilor de muncă. Întrucât scopul declarat al unei organizaţii
depăşeşte resursele şi potenţele individuale ale membrilor săi, eficienţa generală a acesteia
depind în cea mai mare măsură de performanţele grupurilor formale. Uneori asocierea mai
multor persoane în vederea îndeplinirii unei sarcini este încununată de succes, alteori ea
sfârşeşte lamentabil. O serie de întrebări referitoare la eficienţa şi performanţa grupurilor
formale au căpătat un caracter permanent.
„Din ce pricină, într-o organizaţie, anumite grupuri formale îşi îndeplinesc cu prisosinţă
sarcinile de muncă atrăgând respectul şi aprecierea clienţilor, în timp ce alte grupuri nu îşi atrag
decât reclamaţii şi sunt mereu subperformante? Ce diferenţe există între grupurile care lucrează
în două ture diferite la un restaurant şi care fac ca în mod repetat, condica de reclamaţii să fie
neîncăpătoare doar în zilele în care lucrează unul din cele două grupuri? Din ce pricină, atunci
când se încearcă asocierea a două grupuri diferite, performanţa grupului ce rezultă din această
fuziune este adesea sub aşteptări? Ce trebuie să facem pentru a scurta dezbaterile nesfârşite
care apar întotdeauna în şedinţele săptămânale ale unor grupuri formale şi pentru a realiza
progrese reale în aceste întâlniri? Ce criterii trebuie să alegem pentru desemnarea membrilor
unui grup a cărui sarcină este aceea de a realiza proiectul unui nou produs, astfel încât eficienţa
grupului să fie maximă?”
Aceste întrebări sunt pe lista de preocupări a oricărui manager care se respectă.
Cercetarea fundamentală din psihologia socială oferă adesea numai răspunsuri periferice la
aceste întrebări, în timp ce răspunsurile care vin din domeniul psihologiei organizaţionale au un
caracter specific şi sunt lipsite de generalitate. Aplicând însă modelul diagnozei prin secţiune
se pot determina punctual şi foarte specific, factorii ce determină eficienţa sau ineficienţa
grupurilor formale din organizaţii.
Pentru a avea o imagine generală asupra eficienţei grupurilor formale şi asupra modului
în care se poate face diagnoza grupurilor formale, vom integra într-un model comprehensiv
factorii care pot influenţa performanţa acestor grupuri.
Înainte de a trece la integrarea acestor factori, considerăm necesar să aducem în discuţie
problema eficienţei în grupurile formale. În condiţiile în care aceste grupuri îndeplinesc sarcini
care se concretizează în produse obiectivabile (subansamble, prestări servicii, etc.) estimarea
eficienţei grupului se poate face utilizând un criteriu cantitativ (numărul de produse executate
sau numărul de servicii prestate). Dacă însă discutăm problema eficienţei la un grup
administrativ, consiliu de administraţie, serviciu tehnic, putem să întâmpinăm probleme în
încercarea noastră de a găsi un criteriu obiectiv pe baza căruia să analizăm eficienţa acestor
grupuri. Rezultatele activităţii unor astfel de grupuri sunt complexe şi adesea greu de
obiectivat. Soluţiile la probleme, deciziile, planurile, strategiile şi procedurile de coordonare
sunt mai greu de evaluat direct într-o manieră cantitativă.
În literatura de specialitate (Michela, 1996; Griffin, Oleary-Kelly & Collins, 1998;
Harrison & Shirom, 1999; Harrison, 1994; Kreitner, Kiniki & Buelens, 1999) se citează mai
multe categorii de factori care influenţează performanţa în grupurile formale. Prima categorie
se referă la acei factori care ţin de contextul organizaţional. Scopurile organizaţiei, sistemul
de recompense utilizat, informaţiile disponibile, strategiile de training şi dezvoltare şi cultura
organizaţională, sunt factori organizaţionali care pot influenţa performanţa grupurilor formale
din cadrul organizaţiei. O categorie aparte de factori ce influenţează performanţa grupurilor
formale este reprezentată de particularităţile sarcinii pe care grupul o are de îndeplinit.
Performanţa grupului poate fi influenţată de asemenea de o serie de factori care ţin de
structura şi dinamica internă a grupului. Mărimea grupului, compoziţia acestuia, gradul de
coeziune, particularităţile sistemului normativ, conducerea şi relaţiile de comunicare dintre
membrii grupului sunt factori interni care pot influenţa direct performanţa grupului. Factorii
cu rol mediator pentru performanţa grupurilor formale sunt disponibilitatea resurselor, precum
şi factorii care ţin de sprijinul extern acordat grupului.

Contextul organizaţional
Scopurile organizaţiei Resurse materiale
Sistemul de recompense Resurse tehnice
Disponibilitatea informaţională Resurse informaţionale
Sistemele de training şi Resurse financiare
dezvoltare
Cultura organizaţională

Procese critice
Particularităţile sarcinii Efort şi motivaţie
Dezvoltarea de abilităţi PERFORMANŢA
Dezvoltarea de GRUPULUI
Caracteristicile grupului strategii
Mărimea grupului
Compoziţia
Gradul de coeziune
Sistemul normativ
Spijin extern
Consiliere
Organizarea grupului Relaţia cu alte grupuri
(sistemul de conducere şi
relaţiile de comunicare)

Fig. 2.3.Un model integrativ al factorilor ce influenţează performanţa în grupurile


formale
Rezumat:
Pentru a se constitui într-un grup, o asociere de persoane trebuie să îndeplinească
anumite caracteristici: membrii grupului se angajează în interacţiuni frecvente, se percep şi
sunt percepuţi de ceilalţi ca membri ai grupului, se supun unui sistem de norme împărtăşite,
sunt parte a unui sistem de roluri aflate în interacţiune, acţionează într-o manieră unitară în
raport cu anumite scopuri comune. Motivele pentru care se constituie grupurile sunt diverse:
atingerea unui scop comun, ce nu poate fi îndeplinit individual, atracţia interpersonală, nevoia
de apartenenţă. Formarea unui grup este un proces stadial, dezvoltarea lui realizându-se în
etape. Două teorii relevante în acest sens sunt cele elaborate de Burton (1989) şi Tuckman
(1965). În principiu, putem vorbi de două categorii mari de grupuri: grupurile formale -
alcătuite în cadrul organizaţiilor în scopul realizării unor obiective comune-, şi grupurile
informale (grupurile de prieteni şi grupurile de interes). Dintre caracteristicile definitorii pentru
funcţionarea grupurilor, cele mai relevante se referă la coeziunea grupului, sistemul normativ al
grupului şi rolurile pe care membrii grupului le îndeplinesc. Relaţia dintre caracteristicile
grupului şi performanţa acestora a fost le larg investigată în literatura de specialitate. Au fost
luate în considerare aspecte cum sunt: compoziţia şi coeziunea grupului, mărimea acestuia,
sistemul normativ al grupului. În atingerea standardelor de performanţă în cazul grupurilor
formale sunt implicate simultan mai multe variabile ce ţin de contextul organizaţional,
caracteristicile sarcinii şi caracteristicile grupului de lucru. Toate aceste elemente pot fi
cuprinse într-un model integrat al performanţei în grupurile formale.

Sarcini de evaluare:
1. Pe baza modelului integrativ al performanţei în grupurile formale anterior prezentat,
construiţi o situaţie ipotetică în care un grup formal obţine o performanţă bună într-o
sarcină specifică. Particularizaţi variabilele incluse în model în funcţie de situaţia
imaginată.
2. Analizaţi modalităţile prin care sistemul de recompense utilizat afecează coeziunea
grupului şi performanţa acestuia.
3. Explicaţi influenţa pe care suprapunerea grupurilor informale peste cele formale o are
asupra performanţei grupurilor.
4. Descrieţi o situaţie în care ambiguitatea de rol poate fi benefică pentru îndeplinirea
anumitor sarcini.

Bibliografie minimală:
Brehm, S., Kassin, S., & Fein, F. (2005). Group processes. In Social Psychology Sixth Edition.
Houghton Mifflin Company: NY.
Curşeu, P.L: (2007). Cap. 1 Grupurile organizaţionale. Definire, tipologii şi evoluţie. În
Grupurile în organizaţii, Editura Polirom: Iaşi
Curşeu, P.L: (2007). Cap. 4 Structura şi dinamica grupurilor organizaţionale. În Grupurile în
organizaţii, Editura Polirom: Iaşi
Curşeu, P.L: (2007). Cap. 5 Compoziţia grupurilor organizaţionale. În Grupurile în organizaţii,
Editura Polirom: Iaşi
Curşeu, P.L: (2006). Group Composition: Theoretical and Methodological Considerations. În
Group Composition and Effectiveness, ASCR: Cluj-Napoca
Curşeu, P.L: (2003). Theoretical and Empirical approaches on formal groups. În Formal group
decision making: a socio-cognitive approach, ASCR: Cluj-Napoca
Radu. I (1994) Grupul ca formaţiune psihosociologică. În Psihologie socială, EXE: Cluj-
Napoca