TRIUNGHIUL DE AUR AL MANAGEMENTULUI PRODUCTIV TOTAL

Capitolul 1

DEFINIŢIA TRIUNGHIULUI DE AUR

Întreprinderea de astăzi se confruntă cu o piaţă din ce în ce mai restrictivă, în

care actorul principal este „clientul”. Cunoaşterea dorinţelor acestuia devine cheia
succesului în afaceri, însă puţini manageri conştientizează că nu mai sunt în pas cu
vremurile… Vechile metode de management, aduse la rang de principiu de renumitul
F.W. Taylor, încep să-si demonstreze limitele. Este nevoie de un suflu nou, de noi
metode şi concepte, care să fie în ton cu lumea actuală a afacerilor.

1.1 Evoluţia industrială şi contextul actual

Meritele managementului ştiinţific (fondat la începutul secolului XX de către
marele clasic al domeniului F.W. Taylor în „The Principles of Scientific
Management”) sunt de necontestat în dezvoltarea economică a societăţii umane. Însă,
multe întreprinderi caută astăzi cu disperare să se adapteze unui mediu economic şi
social din ce în ce mai ostil. Se constată cu surprindere că unele concepte de bază ale
managementului (de exemplu: productivitatea muncii, specializarea, ierarhia de
conducere, etc.) capătă noi semnificaţii, fiind determinate în bună măsură de un mediu
extern care nu întotdeauna se bazează pe reguli ale jocului clare şi oneste sau, mai
grav, cunoscute a priori. De exemplu, la ce bun o productivitate fizică ridicată, dacă nu
se pot vinde produsele !?!
Pornind de la aceste reflexii, încercăm în cele ce urmează să definim o cheie a
succesului în managementul întreprinderii moderne, fără a restricţiona în vreun fel
domeniul de aplicare al metodelor de management ce vor fi prezentate.
Vom începe cu o scurtă evocare a evoluţiei istorice a mediului economic, la
care întreprinderile au fost nevoite să se adapteze.
Trecem peste începuturile industrializării, în care se pune pentru prima dată
problema folosirii diferitelor forme de energie, mecanică sau electrică, în folosul
omului [8]. Iată-ne la sfârşitul celui de-al doilea război mondial. O perioadă grea, de
refacere a economiei mondiale, în care întreprinderile profită însă de o conjunctură
favorabilă: cererea de produse este imensă, cu mult superioară ofertei, iar cel ce

1
Definiţia Triunghiului de Aur
 TRIUNGHIUL DE AUR AL MANAGEMENTULUI PRODUCTIV TOTAL

produce îşi vinde fără dificultate marfa. Succesul afacerii este determinat de
posibilitatea de a produce mai mult, iar aceasta se face mai ales prin mărirea capacităţii
de producţie. Preţul nu este o problemă pentru manager, atâta vreme cât marjele de
beneficiu, stabilite de el şi pentru el, nu deranjează prea tare clienţii sau… „firava”
concurenţă de pe piaţă. Putem afirma că era vorba de o economie de distribuţie care,
din păcate pentru managerii de succes ai anilor '50-'60, nu a durat prea mult. Cererea
este egalată încet-încet de ofertă, iar dezvoltarea excesivă a capacităţilor de producţie a
antrenat un imens consum de resurse naturale. Şi astfel, iată-ne ajunşi la marea criză
petrolieră a anului 1973. Este un punct marcant al evoluţiei industriale: managerii
conştientizează importanţa raţionalizării resurselor, dar şi faptul că, pentru prima dată
în istoria umanităţii, oferta de produse devine superioară cererii. Este momentul de
început al economiei de piaţă, în care accentul preocupărilor industriale este
direcţionat spre preţ şi calitate[81]. Iar acestea nu mai sunt stabilite după dorinţă de
către manager, ci de piaţă şi de actorul ei principal: clientul. Iar acesta este căutat şi
curtat de întreprinderi pe toate meridianele globului. Rezistă şi are succes numai
întreprinderea care "îl găseşte" pe client oriunde s-ar ascunde, pe toate continentele
lumii. Anii '80 ai secolului trecut sunt determinanţi în această opţiune a
întreprinderilor, prin începutul epocii mondializării [51]. O epocă dură dealtfel pentru
întreprinderi, întrucât concurenţa devine mondială, în condiţiile în care clientul doreşte
diversitate a mărfurilor, preţ convenabil şi calitate. Cheia succesului este determinată
de identificarea clientului şi a dorinţelor sale, dar şi de răspunsul prompt şi limitat la
ceea ce doreşte acesta [27]. Si chiar nimic în plus…
Oare câţi dintre noi, suntem pe deplin conştienţi de epoca pe care o trăim ?

În acest context, misiunea declarată a cărţii noastre este de a sensibiliza

managerii întreprinderilor din România asupra rolului şi importanţei aplicării a trei
metode fundamentale de management, grupate în ceea ce vom denumi ulterior
"Triunghiul de Aur al Managementului Productiv Total".

1.2 Întreprinderea modernă

Prin ce se deosebeşte o întreprindere modernă de ceea ce considerăm a fi, în
mod clasic, o întreprindere ? Suntem tentaţi să spunem că simpla utilizarea a
calculatorului în orice activitate industrială, managerială sau de altă natură, ar fi de
ajuns. Este de ajuns să conectăm întreprinderea la Internet, şi astfel, la epoca
informaticii, să folosim sistemele CAD/CAM, sau sistemele de Gestiune a Producţiei
şi Mentenanţei Asistate de Calculator (GPAC/GMAC) [34], [35]. Nu cumva acest
calculator este adeseori conectat şi la vechi mentalităţi, sau obişnuinţe, sau culturi
organizaţionale inadaptate vremurilor pe care le trăim? Iată de ce încercăm în
continuare să definim câteva coordonate ale unei întreprinderi pe care o considerăm ca
fiind adaptată actualului context social şi economic.

2
Definiţia Triunghiului de Aur
 TRIUNGHIUL DE AUR AL MANAGEMENTULUI PRODUCTIV TOTAL

1.2.1 "Complexificarea" producţiei

Am încercat să găsim o terminologie adaptată caracteristicilor producţiei
industriale, însă nu am găsit ceva convenabil în dicţionare. Sper ca termenul de
"complexificare" să nu deranjeze pe lingvişti sau pe manageri. Am considerat că acesta
ar fi termenul cel mai adecvat pentru a descrie ceea ce se întâmplă astăzi cu activitatea
de producţie şi implicit, cu produsele realizate de întreprinderile care doresc să aibă
succes pe piaţă. O sistematizare a factorilor care conduc la „complexificarea”
producţiei în întreprinderile moderne, adaptate viitorului, este prezentată în Figura 1 :

FACTORI PROVENIND FACTORI PROVENIND

DIN MEDIUL EXTERN MEDIUL INTERN

Concurenţa de pe piaţa Contact on-line cu

mondială furnizorii şi clienţii

Termenele de livrare Automatizarea

impuse de clienţi concepţiei produselor

Exigenţele de calitate şi Automatizarea /

de preţ robotizarea producţiei

Nevoia de diversitate COMPLEXIFICAREA Externalizarea unor

cerută de clienţi PRODUCŢIEI servicii auxiliare

Plăcerea de a alege şi de a Distribuţia integrată a

consuma ÎNTREPRINDEREA produselor
VIITORULUI

Figura 1: Complexificarea producţiei

Aşa cum rezultă din Figura 1, întreprinderea modernă şi adaptată viitorului

industrial este rezultatul unui complex de factori proveniţi din mediul intern şi extern.
În ceea ce priveşte factorilor proveniţi din mediul extern facem precizările
următoare :
 În contextul mondializării, întreprinderile au concurenţi proveniţi de pe toate
continentele lumii. De exemplu, nu este de mirare astăzi ca un produs
românesc să fie concurat în acelaşi timp de unul similar din China, realizat
la un cost de producţie redus, şi de altul din S.U.A., cu caracteristici
tehnologice şi funcţionale de vârf;
 Clienţii cumpără atunci când au nevoia sau plăcerea de a cumpăra, totul este
ca întreprinderea să livreze la timp produsul cerut,
 şi tot ei sunt cei care impun preţul sau caracteristicile de calitate ale
produselor;
 Plăcerea de a alege, speculată atât de bine de comercianţi, este cea care
impune serii de fabricaţie cât mai mici, ba chiar personalizarea produselor
3
Definiţia Triunghiului de Aur
 TRIUNGHIUL DE AUR AL MANAGEMENTULUI PRODUCTIV TOTAL

sau realizarea de produse unicat. Şi să nu uităm aici şi plăcerea de a

consuma, atât de dragă celor care trăiesc în ceea ce numim societate de
consum…

După câte se observă, mediul extern nu este unul foarte prietenos. Din acest
motiv, întreprinderile vor trebui să se adapteze la mediu, şi nu invers, ca în anii '50,
ceea ce ne conduce la observaţiile următoare:
 Rezistă pe piaţă numai firmele care păstrează un contact direct atât cu
clienţii, cât şi cu furnizorii de materii prime, materiale şi utilităţi[81].
Aceasta dă posibilitatea identificării rapide a necesităţilor clienţilor, dar şi
feed-back rapid în ceea ce priveşte caracteristicile sau calitatea serviciilor şi
produselor livrate. Este normal ca întreprinderea să se bucure de acelaşi
respect din partea furnizorilor de materii prime, materiale sau utilităţi, în
acest scop trebuind să se aplice o procedură riguroasă de selecţie.
 În întreprinderea modernă concepţia produselor devine automatizată, în
contextul în care se dispune de o procedură on-line de identificare şi
cuantificare a necesităţilor clienţilor.
 Robotizarea şi automatizarea producţiei este de actualitate în toate
întreprinderile de vârf existente pe plan mondial (ex. : industria
farmaceutică, constructoare de maşini, etc.;), chiar în contextul în care
produsele realizate sunt din ce în ce mai complexe.
 Întreprinderile nu pot avea performante de vârf şi în acelaşi timp în toate
activităţile desfăşurare, cum ar fi cele de producţie, mentenanţă, calitate,
distribuţie sau aprovizionare. În plus, unele dintre acestea necesită
echipamente speciale (ex. : instrumente de diagnosticare, aparate de măsură
şi control), care sunt folosite rar sau excepţional, necesitând costuri ridicate
de achiziţionare şi, în plus, personal calificat. Iată motivele pentru care
întreprinderile încearcă să îşi externalizeze unele din aceste activităţi,
concertându-se pe profilul lor principal de activitate.
 La toate acestea, pe lângă integrarea aprovizionării, adăugăm integrarea
activităţii de producţie cu cele de distribuţie, conducând la un mai bun
management general al firmei şi la posibilitatea aplicării rapide de strategii
de răspuns rapid la piaţă (de exemplu, sistemele QSR - Quick System
Respons) [127].

Ţinând cont de complexitatea factorilor de influenţă enumeraţi anterior, ne

punem problema dacă nu cumva s-a ajuns la o situaţie caracteristică junglei, în care
"cel mare îl mănâncă pe cel mic". Răspunsul pe care îl dăm este simplu : „NU, însă
cel mai rapid îl întrece pe cel mai lent"…
]

1.2.2 Întreprinderea flexibilă

Ţinând cont de observaţiile anterioare, flexibilitatea întreprinderii este o
necesitate inconturnabilă pentru rămânerea în cursă. Şi numai cei foarte buni vor trece
linia de sosire. Dar care este aceasta, unde trebuie să se ajungă ?

4
Definiţia Triunghiului de Aur
 TRIUNGHIUL DE AUR AL MANAGEMENTULUI PRODUCTIV TOTAL

În Figura 2 se prezintă contradicţiile dintre ceea ce doreşte clientul şi ceea ce

doreşte întreprinderea :

ÎNTREPRINDEREA CLIENTUL
A

MARE LOT DE PRODUSE MIC

LUNG TERMEN DE LIVRARE SCURT

MARE PREŢ MIC

Figura 2: Contradicţiile dintre dorinţele clientului şi ale întreprinderii

Aşa cum am afirmat, clienţii doresc diversitate, calitate, preţ şi termen de livrare
convenabile, total conforme necesităţii. Întreprinderea va trebui să se adapteze tuturor
acestor restricţii. Probabil că dorinţa cea mai dură ce poată fi impusă de un client unei
întreprinderi este produsul personalizat, la un preţ rezonabil. Aceasta va impune ca
întreprinderea să dea un răspuns rapid acestei cereri, însă mai intervine şi o
contradicţie internă întreprinderii: aceea dintre productivitate şi cost de producţie.
Problema nu este uşor de soluţionat, mai ales că întreprinderea şi clientul sunt şi
trebuie să fie nu inamici, ci parteneri de afaceri.
Diversitatea crescânda a produselor, caracteristică impusă de client, antrenează în
întreprindere :
 Creşterea numărului de procese tehnologice diferite;
 Reducerea mărimii seriilor de produse;
 Reducerea duratei de viata a produselor.

În acest context, apare necesară aplicarea conceptului de flexibilitate

industrială [60], definit ca fiind aptitudinea sistemului industrial de a fabrica sau de a
asambla o diversitate mare şi crescândă de produse
 în cantitatea cerută,
 la termenele de livrare impuse,
 la preţul pieţei şi
 la nivelul de calitate cerut,
 în condiţii de garantare a rentabilităţii întreprinderii

Flexibilitatea unei întreprinderi se poate aprecia printr-un indicator specific IF ,

descris prin formula următoare (1):

Numar de produse de tip diferit comandate de clienti / perioada

IF  (1)
Numar de produse de tip diferit fabricate / perioada

5
Definiţia Triunghiului de Aur
 TRIUNGHIUL DE AUR AL MANAGEMENTULUI PRODUCTIV TOTAL

Valoarea acestui indicator se doreşte a fi cât mai apropiată de valoarea 1,

rezultat obţinut însă cu dificultate chiar şi în cazul întreprinderilor care dispun de
celule de fabricaţie flexibile.

1.2.3 Întreprinderea orientată către client

Restricţiile şi dificultăţile impuse întreprinderii, aşa cum au fost ele descrise în
sub-capitolele precedente, au impus managerilor căutarea de soluţii de răspuns.
Folosirea instrumentelor NTIC [32],[94] (Noi Tehnologii Informaţionale şi de
Comunicare) au permis crearea unor reţele de legătură on-line cu clienţii, ignorând
astfel distanţele geografice (în cazul e-comerţ [105]). Însă ceea ce este mai
spectaculos, este apariţia în întreprinderile competitive a unei noi stări de spirit:
orientarea către client [5], în care clientul este considerat adevăratul patron al firmei,
firma depinzând în totalitate de el. Nu întâmplător organigramele întreprinderilor
japoneze au în partea superioară nu un manager sau un patron, aşa cum se obişnuieşte
în managementul clasic taylorian, ci clientul, de unde şi o piramidă de conducere
modificată (Figura 3) :

Client

Top
Management
Middle
Management
Supervisors

Figura 3: Piramida de conducere a unei întreprinderi orientată către client

Urmare a acestei opţiuni, este necesară o nouă abordare a managementului

întreprinderii şi în special a producţiei, fiind necesar ca valoarea produsă să fie
optimizată în sensul obţinerii satisfacerii dorinţelor clienţilor. Adică, întreprinderea şi
produsele ei să se adapteze la client… Este şi motivul pentru care considerăm că astăzi
economia mondială este o economie orientată către client .
Amintim aici şi de existenţa întreprinderilor virtuale sau a celor extinse, care îşi
bazează existenţa pe colaborarea cu furnizorii şi clienţii finali, ca şi cum toţi ar face
parte din aceiaşi întreprindere, având un interes comun: acela de a-şi satisface nevoia
de a vinde / cumpăra.

6
Definiţia Triunghiului de Aur
 TRIUNGHIUL DE AUR AL MANAGEMENTULUI PRODUCTIV TOTAL

1.2.4 O nouă organizare

Întreprinderea modernă se delimitează de managementul şi funcţiile
întreprinderile definite de Taylor la începutul secolului XX. Dealtfel, aşa cum s-a
demonstrat anterior, nici mediu economic şi social nu mai este asemănător. Iată de ce
managerii au căutat să „evadeze” din lanţurile unei organizări funcţionale (bazată pe
reprezentarea în structură a funcţiilor clasice ale întreprinderii : producţie, resurse
umane, financiar-contabila, cercetare-dezvoltare şi comercială), rigide, cu posibilităţi
restrânse de adăugare de noi produse în portofoliul de activitate. Americanii au început
acest proces în anii '30 [28], pe când în România marea majoritate a întreprinderilor se
bazează încă pe acest tip de organigramă...

Dorim sa tragem un semnal de alarmă cu această ocazie : Distinşi domni

manageri, organigrama funcţională nu vă apropie de clienţi!

Evoluţia acestei structuri organizatorice s-a datorat tocmai acestor noi orientări
a întreprinderilor. Amintim aici de existenţa următoarelor tipuri de organigrame [28] :
 multidivizională autonomă ;
 multidivizională legată ;
 de grup.

Explicaţii amănunţite, cu studii de caz de excepţie, capabile să ne facă să

înţelegem mai bine cum managementul este şi artă şi ştiinţă în acelaşi timp, le regăsim
în referinţele unui renumit profesor canadian de origine română (Prof. dr. ing. Camelia
DUMITRIU) [28],[29], referinţe pe care le recomandăm dealtfel cu căldură distinşilor
cititori.

Iată pe scurt câteva din caracteristicile acestor organigrame:

Organigrama multidivizională autonomă presupune crearea unor structuri
autonome în cadrul firmei (divizii), în care fiecare divizie este responsabilă de un
tandem piaţă / produs pentru o anumită zonă geografică. Această organizare este
specifică întreprinderilor de transport (ex. CFR), sau întreprinderilor care, în România
de exemplu, îşi stabilesc filiale judeţene (ex. : structurile administrative publice).
Organigrama multidivizională legată încearcă să rezolve problema
eventualelor relaţii de concurenţă care se pot instala între diviziile regionale, prin
crearea unei structuri de integrare funcţională a acestora. Se întâlnesc mai multe sub-
tipuri ale acestei organigrame, respectiv:
 divizii naţionale, în care fiecare structură îşi desfăşoară activitatea pe o
piaţă naţională, dar fiecare dintre ele profită de fabricaţie şi de serviciile
R&D (Research & Development) printr-o reţea internaţională. Exemple
clasice deja ale acestui tip de structură sunt cele ale firmelor IBM, Ford,
Xerox, etc.
 divizii interconectate tehnologic, în care se realizează o conectare între
divizii pe criterii tehnologice, exemplul clasic fiind cel al firmei Boeing.
 divizii integrate în aval şi amonte, unde principiul de interconectare se
bazează pe utilizarea unei surse de materii prime de pe o piaţă specifică, în

7
Definiţia Triunghiului de Aur
 TRIUNGHIUL DE AUR AL MANAGEMENTULUI PRODUCTIV TOTAL

amonte, pentru ca în aval să existe o divizie unică de vânzări. Exemplul

clasic este cel al firmei Procter & Gamble.

Organigrama de grup insistă pe faptul că o diversificare a producţiei conduce

şi la creşterea taliei întreprinderii, ceea ce face ca această să încerce să se dezvolte pe
noi pieţe geografice, prin crearea de structuri proprii, denumite filiale, bazate pe un
tandem produs / piaţă. Fiecare filială este relativ autonomă pe piaţa sa, existând
tendinţa ca fiecare să îşi aleagă cea mai bună formă de organizare, de exemplu,
multidivizional. Un exemplu clasic de grup ar fi General Electric Company.
Observăm că toate organigramele descrise anterior au ca obiectiv, pe lângă o
mai bună folosire a resurselor şi capacităţilor de producţie în vederea obţinerii de
profit, apropierea de piaţă şi de client. Aceasta a impus şi o nouă abordare a
managementului, care devine de tip participativ, iar în planul organizării a condus la
apariţia unor structuri transversale şi la crearea de echipe autonome în cadrul
întreprinderii.

*********************************************************************
4.5 Cei “5S” ai TPM
Aspectul ordonat al unei fabrici este elementul de imagine al acţiunii TPM.
Această „ordine” este rezultatul aplicării unui nou concept în managementul
producţiei: „5S” [49]. Fiecare din aceşti „S” va reprezenta un mic secret al reuşitei în
TPM [78], vom încerca să argumentăm această afirmaţie în cele ce urmează.

4.5.1 Definiţie
Nu întâmplător, tot japonezii sunt cei care impun noi reguli pentru o
întreprindere curată, în care se munceşte în respect faţă de celelalte persoane, dar şi
faţă de utilaj, loc de muncă sau meserie. „5S” îşi are titulatura din prima literă a cinci
concepte japoneze care, nouă, ca specialişti ai producţiei şi managementului, nu ne
sunt străine ca semnificaţie, însă ca aplicare, în bună parte. Iată o traducere a fiecăruia
dintre cei „5S” (Tabelul 11):

Tabelul 11 Cei „5S” ai TPM

Concept Traducere literară Traducere utilă

Aranjare Organizare, eliminarea lucrurilor

SEIRI inutile
SEITON Ordine Poziţionare, amplasare

SEISO Curăţenie Strălucire

SEIKETSU Net Standardizare

SHITSUKE Educaţie Disciplină

8
Definiţia Triunghiului de Aur
 TRIUNGHIUL DE AUR AL MANAGEMENTULUI PRODUCTIV TOTAL

Ca şi alţi termeni de origine japoneză (de exemplu, poka-yoke, kanban sau

kaizen), cei „5S” vor fi utilizaţi ca atare, fără a încerca să îi înlocuim cu o traducere
mai mult sau mai puţin utilă. Cert este însă că, luaţi în ansamblul lor, cei „5S” sunt
expresia culturii japoneze aplicată în domeniul managerial. Vom încerca în continuare
să explicăm sintetic fiecare dintre cei “5S”[118].

SEIRI: Aranjare - Organizare, eliminarea lucrurilor inutile

Obiectiv: eliminarea micro-pierderilor de timp din funcţionarea utilajelor şi din
ocuparea timpului de lucru al executanţilor, rezultate din lipsa de organizare a locurilor
de muncă.
Activităţi specifice:
 optimizarea organizării locurilor de muncă, astfel încât sculele să poată fi
reperate cu uşurinţă de operator, iar accesul la acestea să se facă cu
minimum de efort fizic şi intelectual;
 optimizarea deplasărilor executanţilor şi materialelor în cadrul locurilor de
muncă, prin simplificarea traseelor şi eliminarea eventualelor piedici (piese
declasate, lucruri inutile, etc).

Avantaje obţinute:
 utilizarea optimă a timpului de lucru al muncitorului şi a timpului de
funcţionare a maşinii;
 ameliorarea ergonomiei locurilor de muncă.

SEITON: Ordine - Poziţionare / Amplasare

Obiectiv: desfăşurarea ordonată a activităţilor

Activităţi specifice:
 optimizarea metodelor de muncă;
 păstrarea disciplinei tehnologice;
 respectarea metodelor de muncă şi
 îmbunătăţirea continuă a acestora.

Avantaje obţinute:
 maximizarea randamentului utilajului;
 creşterea continuă a productivităţii muncii.

SEISSO: Curăţenie - Strălucire

Obiectiv: păstrarea curată a locurilor de muncă şi a mijloacelor de producţie din
dotare, care trebuie să „strălucească”.

Activităţi specifice:

9
Definiţia Triunghiului de Aur
 TRIUNGHIUL DE AUR AL MANAGEMENTULUI PRODUCTIV TOTAL

 Stabilirea unui plan de inspecţie periodică a curăţeniei maşinilor şi utilajelor

din dotarea locurilor de muncă;
 Aplicarea şi controlul respectării acestui plan ;
 Ameliorarea continuă a curăţeniei la locurile de muncă;
 Ameliorarea continuă a curăţeniei în întreprindere.

Avantaje obţinute:
 Motivarea oamenilor prin creşterea confortului la locul de muncă;
 Creşterea performanţelor maşinilor;
 Scăderea riscului de poluare.

SEIKETSU: Net - Standardizare

Obiectiv: Standardizarea acţiunilor de respectare a celor 3S precedenţi.
Activităţi specifice:
 Diminuarea presiunii ierarhice în respectarea procedurilor, prin instruire;
 Standardizarea aplicării celor 3S precedenţi şi
 Perenizarea acestora.

Avantaje obţinute:
 o nouă cultură organizaţională şi
 perenizarea avantajelor obţinute prin primii 3S.

SHITHSUKE: Educaţie - Disciplină

Obiectiv: crearea unui climat sănătos în întreprindere, bazat pe colaborare şi
respect al persoanelor de pe toate nivelele ierarhice, care să încurajeze obţinerea de
performanţe tehnice şi economice.
Activităţi specifice:
 instruire;
 exemplul personal şi impunerea de noi reguli de conduită;
 instituirea de sisteme de evaluare a activităţii oamenilor şi maşinilor,
bazate pe indicatori de performanţă specifici.

Avantaje obţinute:
 crearea unui climat de creştere a performanţei;
 îmbunătăţirea comunicării în întreprindere.

Aşa cum se observă, cei „5S” nu sunt senzaţionali, sunt elemente simple de
cultură organizaţională, care cer însă un pic de rigoare şi de efort. La japonezi, aceste
concepte fac parte din cultura şi din tradiţia lor, fiind aplicate chiar tacit, fără a fi
nevoie de un plan de progres în acest sens. Nu acelaşi lucru îl putem spune despre
aplicarea acestui concept în afara Japoniei, unde culturile organizaţionale sunt diferite
şi se bazează pe alte cutume. Oricât ne-am strădui, cei 5S nu vor arata în Europa sau în
10
Definiţia Triunghiului de Aur
 TRIUNGHIUL DE AUR AL MANAGEMENTULUI PRODUCTIV TOTAL

America la fel ca în Japonia. Şi nici TPM dealtfel...Vă prezentăm în continuare un

exemplu în acest sens.

4.5.2 PROPRE sau „Cei 5S à la française”

Fiind în mare vogă în Europa, cei „5S”, capătă aspecte specifice în funcţie de
cultura la care se branşează. Un exemplu în acest sens este conceptul francez
„PROPRE” [6], similar celor „5S” japonezi (pentru informare, în limba franceză
„propre” semnifică „curat”). În cazul nostru, sesizăm clar figura de stil, întrucât, aşa
cum am mai precizat, aspectul curat al fabricii este principiul rezultat al aplicării
acestui concept.

PROPRE se dezvolta in jurul a 6 reguli de bază:

 Puritate, pentru a muncii in cele mai bune condiţii;
 Readucere în starea iniţială, de nou, a maşinilor, utilajelor sau clădirilor;
 Ordine, pentru o mai bună organizare a locurilor de muncă;
 Participare, în scopul de a realiza împreună creşterea performanţelor firmei;
 Rigoare, în aplicarea conceptelor PRO-PRE ;
 Eficacitate, prin voinţa de a ameliora metodele aplicate.

Din câte se observă, primele trei reguli (PRO) se referă la ceea ce vrem să
obţinem de la fabrica PROPRE. Ultimile trei reguli (PRE) ne indică mijloacele de
realizarea a acestor cerinţe.

4.5.3 Cei “5S” – O aplicaţie a principiilor lui R.M. Barnes ?

Parcurgând şi analizând îndeaproape cei „5S”nu am putut să nu constatăm
similitudini cu o parte a principiilor de economisire a mişcărilor prezentate pentru
prima oare de R.M. Barnes în lucrarea sa de referinţă "Motion and Time Study, design
and measuremnet of work," [8]. Conform acestui autor, optimizarea organizării muncii
se bazează pe trebuie îndreptate către:
 corpul omenesc,
 organizarea locului de muncă şi
 proiectarea sculelor şi dispozitivelor.

Ne vom opri asupra câtorva dintre aceste principi, încercând să le găsim un

corespondent în cei „5S” (Tabelul 12):

Tabel 12 Corespondenţa dintre principiile lui R.M. BARNES şi cei „5S”

Principiile lui Barnes Corespondent
5S
Toate mijloacele de muncă trebuie să aibă un loc fix şi bine SEIRI
definit
Materialele trebuie să fie aşezate cât mai aproape şi cât mai în SEIRI
faţa muncitorului
Materialele şi sculele trebuie dispuse astfel încât să se respecte o SEITON

11
Definiţia Triunghiului de Aur
 TRIUNGHIUL DE AUR AL MANAGEMENTULUI PRODUCTIV TOTAL

ordine logică a succesiunii mişcărilor

Executantului i se vor asigura cele mai bune condiţii de iluminat SEISO

Înălţimea suprafeţei de lucru şi a scaunului trebuie să permită SEITON

executantului o alternanţă uşoară a poziţiilor aşezat şi ortostatică
Sculele trebuie combinate, în mod logic, ori de câte or este SEITON
posibil
Sculele trebuie combinate, în mod logic, ori de câte or este SEITON
posibil
Sculele şi dispozitivele trebuie poziţionate logic şi în locuri bine SEITON
predefinite
Pârghiile, volantele, manivelele trebuie să fie poziţionate astfel SEIKETSU
încât să poată fi acţionate fără mişcări importante ale poziţiei de
lucru
Sculele şi dispozitivele trebuie să permită ca mişcările cele mai SEIKETSU
frecvente să se realizeze cât mai aproape de corp

După câte se observă, americanii au identificat aceste mici secrete ale

economiei de mişcări cu mult înainte ca japonezii să conceptualizeze cei „5S”.
Principiile lui Barnes se aplică în mod curent în organizarea locurilor de muncă în
întreprinderi, precum şi în proiectarea ergonomică a produselor, industriale sau nu. Ce
ar mai fi lipsit până la „5S”? Din câte se observă, SHITHSUKE: Educaţie –
Disciplină. Adică, exact ceea ce ne deosebeşte cel mai mult de japonezi !

4.5.4 „5S” - motorul unei noi culturi organizaţionale

Efectele aplicării „5S” sunt imediat vizibile prin ordinea şi curăţenia din
fabrică. Imaginea de marcă se ameliorează, iar aceasta are impact pozitiv asupra
clienţilor. În plus, se poate cere performanţă angajaţilor numai dacă aceştia trăiesc şi
muncesc într-un mediu care să îmbie la performanţă. În acest sens, „5S” contribuie la
imaginea de „nou şi performant” pentru orice echipament din secţie, obţinând în
acelaşi timp şi o creştere de productivitate, deci de performanţă.
Însă, simpla aplicare a celor „5S” printr-un ordin al conducerii firmei nu este
suficientă. Putem avea surpriza ca în timp, din lipsă de rigoare, să se ajungă înapoi la
situaţia iniţială. „5S” va avea succes şi perenitate numai dacă se regăsesc într-o stare
de spirit, devenind elemente ale culturii de organizaţie.
Pentru argumentare, vă prezentăm un contra-exemplu întâlnit întâmplător într-o
întreprindere de industrializare a lemnului din Franţa.
Început cu entuziasm, dar mai ales, motivat prin prime acordate echipelor de
progres, după câteva săptămâni de la începutul acţiunii proiectul 5S dă primele
rezultate: s-au eliberat căile de acces, s-au îndepărtat din hale grămezile de rumeguş, s-
au spălat geamurile, s-au reamplasat câteva utilajele, s-au revopsit unele componente
ale maşinilor, etc. Astfel, s-a considerat că procesul s-a încheiat, managerii fiind siguri
că s-a pornit pe calea cea bună. Însă, încet-încet, praful s-a depus din nou, primele s-au
12
Definiţia Triunghiului de Aur
 TRIUNGHIUL DE AUR AL MANAGEMENTULUI PRODUCTIV TOTAL

cheltuit şi chiar s-a uitat pentru ce au fost obţinute, iar conform unor calcule, managerii
au hotărât că este mai ieftin să se angajeze două persoane pentru efectuarea curăţeniei
în secţie. Ceea ce s-a şi întâmplat! Aceasta a fost sfârşitul tragic al celor „5S”, s-a
ajuns din nou la vechile obiceiuri, dar şi la întreprinderea clasică, cu posturi
specializate...

Iată de ce cei 5S au succes numai dacă devin o stare de spirit a personalului

firmei! Rezultatele din punct de vedere al productivităţii însă nu apar imediat, din acest
motiv, orice ban cheltuit în aceasta fază a acţiunii pare managerilor pierdut definitiv.
Însă, prin perseverenţă, rezultatele vor apare mai devreme sau mai târziu, răsplătind
prin diverse căi pe toţi cei care au învestit:
 pe muncitori, prin mediul curat în care trăiesc,
 pe manageri, prin ameliorarea performanţelor la locurile de muncă şi
 pe patroni, prin creşterea performanţelor globale.

Prin urmare, cei 5S pot fi un motor al unei noi culturi de organizaţie, orientată
spre performanţă....

13
Definiţia Triunghiului de Aur