Capitolul 3

Planificarea Resurselor Umane (PRU)

3.1. Planificarea resurselor umane i legtura cu planificarea strategic.

n termeni generali, procesul de planificare constituie baza pe care se construiete
procesul de management al resurselor umane. Planificarea resurselor umane (PRU) const, n
mod concret, n analiza, i identificarea nevoilor i a disponibilului de resurse umane ntr-o
organizaie cu scopul ca aceasta s-i ating obiectivele. PRU este un proces prin care se
asigur numeric i calitativ personalul, poziionat pe locurile potrivite, la momentul de timp
potrivit, cu oameni capabili s realizeze eficient i efectiv obiectivele strategice, tactice i
operaionale ale organizaiei.
n aceste condiii, orice definire a PRU trebuie s porneasc de la nivelul planului
strategic. Planificarea strategic ntr-o organizaie, se poate definii ca fiind procesul de
stabilire a misiunii, viziunii, obiectivelor i aciunilor necesare atingerii acestora. Acest proces
implic analiza mai multor arii de competen ale organizaiei cum ar fi: financiar,
marketing, resurse umane, cu scopul determinrii capacitii organizaiei de a-i atinge
obiectivele.
Planificarea strategic trebuie s cuprind i planificarea resurselor umane ce vor duce
la ndeplinirea obiectivelor planului strategic. n figura 3.1. se prezint legturile ntre
variabilele ce influeneaz planificare de resurse umane. Dup cum se poate observa, strategia
organizaiei influeneaz obiectivele i activitile din domeniul resurselor umane.

Mediul
Concurenial/
financiar
Situaia
organizaiei
Strategia
organizaiei
Cultura
organizaiei
Resurse financiare
disponibile
Nevoia cantitativ
i calitativ de
resurse umane
Planul si politicile n
domeniul resurselor
umane:
Recrutare
Selecie
Instruire
Recompensare
Evaluare
Ajustare i
actualizare
personal


Fig. 3.1 Factorii care influeneaz PRU,dup Mathis and Jackson.

28
Pentru stabilirea necesarului de resurse umane ale organizaiei se pleac de la planul
strategic, tactic i operaional. Acestea se ntocmesc pe baza analizei de mediu pentru a se lua
decizii fezabile. n schema de mai jos sunt prezentai paii necesari pentru a corela
planificarea resurselor umane cu planul strategic al organizaiei.
Fig. 3.2. Corelarea dintre planificarea strategic i planificarea resurselor umane

Cercetrile actuale au artat c pentru a aborda planificarea resurselor umane n
strns legtur cu planul strategic al organizaiei, managerii trebuie s ia n consideraie
cultura existent n organizaie. De multe ori, o strategie excelent poate fi pus n pericol
datorit incompatibilitii dintre aceasta i cultura din organizaie. Aa cum fiecare naiune

29
sau grup regional are o cultur, tot aa o organizaie are cultura sa, reprezentnd un model al
modului n care sunt mprtite valorile i credinele angajailor conducnd astfel la stabilirea
regulilor i comportamentului acestora. Cultura organizaional este relativ constant i se
conserv relativ pe termen lung.
n managementul calitii, cultura organizaional i alinierea sa la strategie are o
importan crucial. Printre principalele atribute ale unei culturi organizaionale moderne se
pot enumera: (1) Orientarea spre clieni; (2) Planificare strategic i leadership; (3)
Perfecionare continu; (4) Delegare de autoritate i responsabilizarea angajailor;
(5) Lucru n echip.

3.2. Importana planificrii resurselor umane

Planificarea resurselor umane (PRU) servete mai multor scopuri. Astfel se creaz
posibilitatea pentru:
Reducerea costurilor prin anticiparea i corectarea deficitului sau surplusului de
resurse umane nainte ca situaia s creeze probleme de natur managerial sau
financiar.
Utilizarea optim a aptitudinilor i abilitilor lucrtorilor.
mbuntirea proceselor de planificare la nivelul organizaiei i afacerii.
Identificarea abilitilor specifice existente i a celor necesare pentru viitor ale
angajailor.
Promovarea aciunilor din domeniul managementului resurselor umane la nivelul
ntregii organizaii.
Evaluarea efectelor politicilor i aciunilor alternative n domeniul resurselor
umane.
Asigurarea mbuntirii continue a calitii.

Legat de asigurarea mbuntirii continue a calitii este de remarcat faptul c, noile
filosofii manageriale referitoare la Managementul Calitii Totale i Reinginerare au schimbat
percepia tradiional despre rolul angajailor n organizaie. Lucrtorii au fost ntotdeauna
angajai pentru a ndeplinii sarcini specifice i, bineneles, aceasta se va ntmpla i n
continuare, dar a aprut o schimbare legat de implicarea acestora n procesul previzional
legat de asigurarea calitii. n aceste condiii trebuie s fie gsite rspunsurile potrivite la o
serie de ntrebri: Ce fel de cultur se dorete a fi promovat? Ci oameni sunt necesari
pentru derularea activitilor din organizaie? Ce caracteristici comportamentale trebuie s
aib angajaii? Ce fel de abiliti (noi) sunt necesare? Cum pot fi acestea asigurate?
Dorinele organizaiei susinute de procesul de PRU sunt mult mai uor de realizat n
urma realizrii Sistemului Informaional al Resurselor Umane (SIRU). Acesta presupune o
nregistrare logic i sistematic a informaiilor referitoare la resursele umane. Aceste
informaii includ date despre preferinele pentru anumite posturi, experiena n munc i
rezultatele evalurilor periodice ale lucrtorilor. n felul acesta este posibil identificarea
istoriei locurilor de munc ale unei persoane inclusiv poziiile ierarhice deinute i astfel se
poate dezvolta procesul de planificare a resurselor umane.




30
3.3. Procesul de planificare al resurselor umane

Determinarea nevoilor de resurse umane ale organizaiei este obiectivul principal al
procesului de planificare de resurse umane. Cele dou componente majore ale procesului sunt
determinarea ofertei i determinarea cererii de resurse umane. Procesul este orientat de
obiectivele i planurile strategic, tactic i operaional ale organizaiei. Alocarea lucrtorilor pe
diferite posturi (conform analizei i descrierii postului) impune cunoaterea expansiunii sau
reducerii volumului de activitate sau a schimbrilor la nivel economic sau tehnologic ce vor
afecta organizaia. Pe baza analizei informaiilor de tipul celor de mai sus, se poate planifica
glisarea lucrtorilor de pe o poziie pe alta, reducerea sau creterea numrului de posturi i
implicit de angajai sau reinstruirea forei de munc existente. Factorii ce trebuie avui n
vedere sunt nivelul cunotinelor, profesionalismului i abilitilor lucrtorilor i, posturile
potenial vacante n urma pensionrilor, promovrilor, transferurilor sau demisiilor.
Procesul de Planificare a Resurselor Umane este prezentat schematic n figura 4.3. i
cuprinde ase faze: (1) Analiza (scanarea) mediului extern organizaiei pentru identificarea
schimbrilor ce pot afecta oferta de for de munc; (2) Analiza inventarului de profesii i
potenial i compararea nevoilor organizaiei cu oferta disponibil pe piaa muncii; (3)
Proiecia cererii i ofertei de resurse umane; (4) Stabilirea obiectivelor;
(5) Proiectarea i implementarea planului de aciune: efectuarea ajustrilor la nivelul forei de
munc existente; (6) Evaluarea rezultatelor.
Planul i obiectivele strategice
ale organizaiei
Analiza mediului extern Inventar profesii i
abiliti i comparaie
Oferta pieei muncii Nevoia de oameni
Proiecie viitor
Comparaie
Ajustri
Cretere Corecie Neschimbat


Fig. 3.3 Procesul de planificare a resurselor umane

31
3.4. Paii procesului de planificare a resurselor umane

PASUL 1: Analiza mediului extern.

n centrul activitilor de planificare stau informaiile obinute n urma analizei
mediului extern al organizaiei pentru identificarea schimbrilor petrecute. Este important a fi
identificate schimbrile pentru c toate organizaiile i aleg resursele umane folosind oferta
aceleiai piee de for de munc. Factorii extern ce influeneaz oferta de for de munc
sunt: compoziia forei de munc, caracteristicile forei de munc, influenele autoritilor
centrale i locale, influenele geografice i economice i condiiile de competitivitate.
n figura 3.4 sunt prezentai factorii de influen din mediu ce afecteaz oferta de for
de munc.

Compoziia i
caracteristicile
forei de munc
OFERTA DE
FOR DE
MUNC
Condiiile
geografice
Condiii
economice
Influena
autoritilor
locale i centrale

Fig. 3.4. Factorii externi ce influeneaz oferta de for de munc

Prin analiza mediului se identific:
Influena autoritilor. O influen major a ofertei de resurse umane o pot
avea autoritile prin intermediul legislaiei, politicilor i reglementrilor
promulgate n domeniul resurselor umane. Din acest motiv, cunoaterea i
respectarea actelor normative este determinant n procesul PRU.
Condiiile economice. Ciclul general al afacerii influeneaz PRU. Factori
precum rata dobnzii, inflaia i rata de cretere economic ajut la
determinarea disponibilului de lucrtori reflectat n planurile i obiectivele
organizaiei. Deciziile legate de nivelul salariilor, munca suplimentar peste
program sau de angajare sau disponibilizare depind de condiiile economice
existente.
Condiiile geografice i competitive. n condiiile procesului de globalizare
asistm i la apariia concurenei pe piaa muncii, la rndul ei cu tendine de
globalizare. Din acest motiv, n cadrul procesului de PRU trebuie s se in
cont de:

32
Existena altor angajatori ntr-o anumit zon care conduce la creterea sau
diminuarea ofertei de pe piaa muncii.
Rezidena potenialilor angajai poate s frneze interesele de extindere a
activitilor unei organizaii pe arii geografice mai mari. Se presupune c tot
mai des sunt cutai lucrtori dispui s accepte s lucreze n diverse zone
geografice indiferent de locul lor de reziden.
Concurenii direci constituie un alt factor ce influeneaz PRU. Neadaptarea la
presiunea concurenei din punct de vedere al nivelului de salarizare i al
programelor de motivare i instruire poate crea dezavantaje pe termen lung unei
organizaii, caracterizate n principal prin scderea calitii i a cotei de pia.

PASUL 2: Analiza intern a posturilor i resursei umane existente.

Analiza posturilor i identificarea profesiilor i abilitilor necesare lucrtorilor ce vor
ocupa aceste posturi se face n etapa a doua a procesului de planificare a resurselor umane,
dup ce s-a analizat mediul extern al organizaiei. Nevoile organizaiei trebuie s fie
comparate cu disponibilul existent de pe piaa forei de munc. Pentru aceasta sunt necesare
urmtoarele aciuni:
Auditul posturilor. Punctul de plecare al procesului de evaluare a punctelor tari i a
celor slabe din interiorul organizaiei este auditul posturilor existente. O analiz
cuprinztoare a tuturor posturilor ofer o baz pentru proiecia n viitor a posturilor.
Pentru aceasta trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri:
o Ce posturi exist n prezent?
o Ce numr de persoane sunt angajate efectiv?
o Care sunt relaiile dintre posturi?
o Ct de important este fiecare post?
o Ce posturi sunt necesare n viitor pentru a implementa strategia
organizaiei?
o Care sunt caracteristicile posturilor noi prevzute?
Auditul profesiilor. Dup nelegerea rolului posturilor existente i a celor prevzute
pentru viitor, necesare s ndeplineasc activitile planificate n organizaie, se face un
audit detaliat al abilitilor (profesiilor) pe care le au lucrtorii. Sursa de date pentru
acest audit ar trebui s fie Sistemul informaional al resurselor umane din organizaie.
Inventarul abilitilor (profesiilor) angajailor. Acest inventar se definete ca fiind o
compilaie de date legate de profesia i caracteristicile lucrtorilor, incluznd:

o educaia i instruirea
o mobilitatea i preferinele geografice
o aptitudinile specifice, abilitile i interesele
o ariile de interes profesional i evoluia promovrilor n organizaie
o anticiparea pensionrii
Proiectarea Profilului agregat al forei de munc. Dup ce datele individuale ale
lucrtorilor sunt culese, acestea se pot agrega ntr-un profil al forei de munc existente n
organizaie. Acest profil va scoate n eviden o serie de puncte tari i slabe. De exemplu,
absena unor cunotine necesare, cum ar fi utilizarea calculatorului, ce pot afecta
capacitatea organizaiei de a dobndi avantajul folosirii tehnologiilor moderne. Dac un

33
numr mare de lucrtori bine pregtii au vrste apropiate de pensionare, ieirea lor la
pensie poate conduce la un deficit major de for de munc n organizaie, etc.

Pe baza datelor se poate realiza, pentru fiecare departament o fotografie ce ofer o
imagine complet asupra situaiei fiecrui angajat fiind posibil astfel identificarea din timp a
nevoii de angajare pe anumite posturi ce urmeaz s rmn vacante sau/i identificarea
disponibilului de persoane bine pregtite ce pot face fa cu succes unor cerine viitoare ale
organizaiei.

PASUL 3: Proiecia viitoare

Informaiile culese n urma analizei mediului extern i evaluarea punctelor tari i slabe
ale organizaiei se folosesc pentru a se realiza prognozarea pentru viitor a necesarului sau
excedentului de resurse umane n funcie de obiectivele i strategia organizaiei. Procesul de
prognoz folosete informaii din trecut i prezent cu scopul identificrii condiiilor viitoare
ateptate. Prognozarea legat de resursele umane poate fi fcut folosind o multitudine de
metode: de la intuiia managerilor pn la construirea unor scenarii complexe, folosind
calculatorul. Trebuie subliniat faptul c n ciuda existenei unor modele i tehnici matematice
sofisticate, prevederea trebuie fcut folosind combinaia ntre metode cantitative i decizii
legate de realitatea existent.

Previzionarea cererii de resurse umane.
Problema principal n cadrul prevederii este identificarea necesarului de resurse al
organizaiei. Aceast cerere se poate afla fie prin analiza i interpretarea realitii, fie prin
metode matematice. Indiferent de metodele utilizate n finalul procesului trebuie fcute
anumite considerente care, de cele mai mult ori au la baz decizii cu ncrctur subiectiv.
Metodelele de decizie Pur includ:
Estimarea. Aceast metod de prevedere poate fi de sus n jos sau de jos n sus, dar
este foarte important s se implice oameni ce sunt n msur s rspund la ntrebrile
ce pot s apar. Succesul estimrii depinde de calitatea informaiilor disponibile.
Informaiile sunt utile n cazul n care cuprind date despre nivelul productivitii
existent i planificat, cererea pieei, proiecia vnzrilor, numrul de nivele ierarhice
existente n organizaie i mobilitatea existent
12
.
Regula minii. Aceast tehnic de previziune reprezint un ghid ce se aplic
situaiilor specifice n cadrul unei organizaii. De exemplu un manager responsabil cu
activiti de execuie (inginer ef) are n subordine, conform acestei reguli, cinci
subordonai (de exemplu efi de secie), iar fiecare ef de secie are subordonai 5
maitri. n felul acesta se poate determina numrul de maitri de care este nevoie ntr-o
organizaie de producie.
Metoda Delphi. n cadrul acestei metode se utilizeaz un chestionar distribuit
fiecrui membru al unui grup de experi ce rmn anonimi. Rspunsurile lor
referitoare la proiecia viitoare a situaiei din organizaie referitor la nevoia de
resurse umane - sunt ulterior agregate fr participare experilor. Dup ce opiniile
experilor sunt agregate, acestea sunt returnate acestora pentru a se desfura a doua
rund de exprimare a opiniilor ce rmn i de aceast dat anonime. Procesul se
desfoar n cteva runde pn cnd se omogenizeaz opiniile tuturor experilor.

34
Metoda Delphi ofer rezultate mai bune de prevedere pe perioada unui an,
comparativ cu metoda analizei regresiei liniare, dar are o serie de limite, datorate
subiectivismului ce nu poate fi complet eliminat. Dificultile pot s apar n procesul
de integrare a opiniilor experilor. Aceast metod este util cnd se folosete pentru
domenii puin structurate sau activiti despre care nu se cunosc prea multe amnunte,
cum ar fi planificarea resurselor umane
Etape n desfurarea metodei Delphy:
A. Pregtirea anchetei
a) se formuleaz obiectivul
b) se formeaz grupul de experi (10-20 persoane)
c) se desemneaz un moderator
d) se elaboreaz chestionare anonime pentru a permite experilor s-i
exprime opinia i s o motiveze.
B. Analiz
a) pe baza chestionarelor, fiecare membru al grupului de experi va efectua o
estimare independent a necesitilor viitoare de resurse umane
b) sunt comunicate motivele sau explicaiile necesare privind activitile care
se vor desfura i necesarului de resurse umane
C. Intervenia moderatorului
a) coordonatorul centralizeaz i sintetizeaz rezultatele chestionarelor
b) coordonatorul informeaz fiecare expert n parte despre previziunile
efectuate (concluzii la acestea)
c) fiecare expert, dac dorete poate s-i revizuiasc opiunile iniiale i
poate elabora noi opinii ntr-un nou chestionar
D. Procesul se repet n mod obinuit de 3-5 ori pn cnd se realizeaz o
stabilizare a estimrilor experilor i se ajunge la consens.

Tehnica Grupului Nominal. O tehnic relativ asemntoare cu metoda Delphi este
cea a Grupului Nominal. Spre deosebire de Delphi conform acestei tehnici experii
trebuie s lucreze mpreun. Opiniile sunt generate individual i apoi sunt discutate n
grup. Cu toate c exist asemnri mari ntre aceast tehnic i cea prezentat anterior,
metoda Delphi se folosete mai des cnd se genereaz predicii, iar tehnica
Grupului Nominal se folosete cu precdere atunci cnd se dorete identificarea
problemelor curente existente n organizaie i soluionarea lor
14
. Cu toate c aceste
dou tehnici de predicie a viitorului nu sunt complexe i se bazeaz pe un portofoliu
relativ restrns de informaii i date comparativ cu metodele statistice ele au
tendina de a fi dominante n practic
15
. Pe lng metodele prezentate mai sus exist i
o serie de metode matematice i statistice de determinare a nevoii de resurse umane,
ca de exemplu:
Analiza Trendului este o tehnic prin care, analiznd nevoia de resurse
umane ale organizaiei pe un numr de ani anteriori se face predicia
nevoilor pe anul (anii) urmtor. De exemplu, se poate calcula numrul de
lucrtori din cadrul fiecrui compartiment (vnzri, producie, secretariat,
administrativ, etc.) la sfritul fiecrui an, pe ultimii 5 ani. Scopul analizei
de trend este s se identifice nevoia de lucrtori n viitor
16
. Dac n ultimii
5 ani tendina a fost de cretere a numrului de lucrtori, atunci aceasta se

35
va menine i se identific numrul de lucrtori necesari pentru fiecare an
ce urmeaz. Cu toate c analiza trendului este valabil, rar se ntmpl ca
nivelul de angajri s depind numai de trecerea timpului. Exist o serie de
factori (schimbri n volumul vnzrilor sau al productivitii) care vor
afecta nevoia viitoare de resurse umane.
Metoda celor mai mici ptrate este o tehnic grafic folosit pentru
identificarea relaiei dintre dou variabile. Dac cele dou variabile de
exemplu un indicator al volumului produciei i numrul de lucrtori
existent sunt dependente una de alta, atunci dac se prevede o cretere a
volumului produciei trebuie s se prevad i schimbarea la nivelul
resurselor umane. Un exemplu este prezentat n figura 3.5.






















N
u
m

r

d
e

l
u
c
r

t
o
r
i

c
a
l
i
f
i
c
a

i


2
0
0

4
0
0

6
0
0

8
0
0

1
0
0
0

1
2
0
0

1
4
0
0
200 400 600 800 1000 1200
Volum de producie (Numr de maini)


Fig. 3.5 "Tehnica celor mai mici ptrate"

Metoda regresie matematice care const n realizarea unei comparaii statistice
ntre relaiile stabilite ntre diferii factori. De exemplu, relaia statistic ntre
volumul vnzrilor i numrul de angajai, n cadrul unui lan de vnzri, poate sta
la baza proieciei numrului de angajai necesari n viitor dac se planific o
cretere cu 30 procente a vnzrilor cu amnuntul.
Modele de simulare care sunt reprezentri ale situaiei reale ntr-o form
abstract. Modelarea se poate face folosind i modele economice cunoscute.
Indicatori (rapoarte) de productivitate ce calculeaz ca o medie a numrului de
uniti de produs realizate raportat la unitate de resurs uman. Acest raport se
poate folosi la estimarea vnzrilor n viitor i determinarea numrului de angajai
necesari.

36
Ponderea Ierarhic reprezint numrul de subordonai alocat unui post de
conducere, folosit mai ales n domeniul administrativ. De exemplu, dac ntr-o organizaie
se stabilete un numr de 25 de lucrtori subordonai unui post de conducere, atunci tiind
numrul total de angajai se poate determina numrul angajailor pe posturile de conducere.
n procesul de estimarea a necesarului de resurse umane trebuie inut cont i de
situaiile create de promovare, transfer, pensionare sau demisie. n aceste cazuri n procesul de
planificare se folosete planul intern de promovri, pensionri sau, dac se poate estima,
plecri . Aceste planuri se realizeaz n cadrul compartimentului de resurse umane i sunt
consultate la fiecare nceput de an.

Previzionarea ofertei de resurse umane.
Pentru estimare disponibilului de resurse umane se iau n considerare att oferta intern ct i
cea extern. Cu toate c oferta intern este mai uor de determinat, este bine s fie determinat
i cea extern.
Oferta extern. Disponibilul potenial de resurse umane existent n afara organizaiei
se poate estima lund n consideraie urmtorii factori:
o Migraia net spre interiorul sau sau spre exteriorul zonei de operare a
organizaiei;
o Numrul de persoane ce intr sau ies din piaa muncii:
o Numrul de absolveni de coli i universiti;
o Schimbrile n compoziia i caracteristicile forei de munc:
o Estimarea economic pe civa ani;
o Comportamentul i aciunile concurenilor;
o Constrngerile i regulile impuse de structurile guvernamentale locale sau
centrale;
Oferta intern. Disponibilul de resurse umane existent n interiorul organizaiei
depinde n principal, de programele de instruire i dezvoltare, politicile de promovare
i transfer, i de politicile de pensionare. Figura 3.6. arat n termeni generali, cum se
poate determina oferta intern.
















Surse de
intrare
Numr de
oameni
Compartiment Numr de
oameni
Surse de ieire

Fig. 3.6 Estimarea ofertei interne de resurse umane pentru un compartiment.

Transfer + - Promovare
Promovare + - Demisii
Angajare + - Pensionare
Rencadrare + _- Deces
- Disponibilizare




Oferta de
uniti
pentru anul

=
Numr
de angajai -
Ieiri
prevzute
anul curent
Intrri
+ prevzute
anul curent
Numr
curent
de
angajai

37

38
Analiza intern a succesiunilor pe posturi este o alt metod larg utilizat pentru
estimarea ofertei existente n interiorul organizaiei pentru diferite posturi. Metoda const n
realizarea grafic a planurilor de nlocuire pentru identificarea schimbrilor de personal la
nivelul fiecrui post, datorit promovrilor, pensionrilor sau potenialelor plecri. n figura
3.7 este prezentat un astfel de grafic al nlocuirilor.
n cadrul acestei metode se poate folosi Matricea Marcov (Matricea Tranziiei) pentru
a modela fluxul intern al resurselor umane. Aceast matrice prezint probabilitatea ratei medii
a istoriei trecerii de pe un post pe altul n organizaie. n figura 3.7 este prezentat o foarte
simpl matrice de tranziie. De exemplu la nivelul ierarhic al muncitorilor exist o
probabilitate de 25% ca un muncitor s treac n alt poziie superioar n urmtoarele 12 luni.
La nivelul efilor de secie exist o probabilitate de 50% ca unul din ei s treac pe o poziie
superioar.

PASUL 4: Stabilirea obiectivelor.

Dup estimarea cererii i ofertei de resurse umane, se pot stabilii obiectivele. Acestea
sunt, sau ar trebui s fie, un rezultat normal al inteniilor de viitor ale organizaiei. Importana
obiectivelor legate de resursele umane este greu de negat atta timp ct din ce n ce mai multe
organizaii i stabilesc obiective i politice de resurse umane. Stabilirea obiectivelor se face
plecnd de la general la particular. Se ncepe cu stabilirea obiectivelor la nivel strategic
urmnd nivelul tactic i operaional. n acest fel se identific obiectivele, activitile, sarcinile
i operaiile la nivelul organizaiei, compartimentelor i respectiv locurilor de munc
(posturilor). Procesul de stabilire a obiectivelor se desfoar n cascad, ajungndu-se pn la
stabilirea concret a sarcinilor ce sunt alocate pe fiecare post..

PASUL 5: Proiectarea i implementarea planurilor de aciune.

Acest pas are o importan deosebit fiind o extensie a pailor prezentai anterior.
Dup ce nevoile organizaiei au fost identificate, trebuie dezvoltate planurile de aciune pentru
a satisface aceste nevoi. Planurile se pot ntocmi pentru a crete numrul de angajai potrivii
n cazul n care estimarea arat c cererea excede oferta sau s scad numrul angajailor
cnd oferta excede cererea. Vom analiza n cele ce urmeaz procesul managerial n situaia n
care apare un surplus de lucrtori, pentru c n cazul deficitului de lucrtori problemele se
rezolv prin procesul de recrutare, selecie i instruire. Exist un numr relativ, mare de ci
prin care se poate face managementul surplusului de lucrtori ntr-o organizaie, dar aciunile
n acest caz sunt dificil de implementat deoarece impun ca o parte din lucrtori s prseasc
organizaia. Alternativele ce pot fi folosite n cazul existenei unui surplus de lucrtori sunt:
reducerea numrului de lucrtori pe ansamblu, nghearea procesului de recrutare,
pensionarea nainte de termen, concediu fr plat, omaj tehnic, reorientare profesional.
Reducerea numrului de angajai. Diminuarea dimensiunii forei de munc apare
adesea n cazul n care, se produc fuziuni sau achiziii de societi comerciale, ce pot
conduce la apariia unor organizaii noi n care anumite compartimente i/sau lucrtori
sunt redundante. O alt cauz poate fi necesitatea de a reduce costurile de operare
pentru a face fa mai bine presiunii competiionale existente pe pia. Studiile
efectuate arat c diminuarea numrului de lucrtori are efecte contradictorii.


32
Legend: PI: potenial nalt de promovare; PM: potenial mediu: NP: nepromovabil: FR: fr rezerv. Anii reprezint durata dup care
poate promova.
Post EF SECIE 1
Nume LD
Potenial/promov PI / 2 ani
Rezerv RM
Poziie. EF ECHIP 2
Post DIRECTOR
Nume FD
Rezerv ID
Post rezerv EF SECIE 2
Potenial/promov. POTENIAL NALT/ IMEDIAT
Post EF SECIE 2
Nume ID
Potenial/promov PI / 0 ani
Rezerv CD
Poziie. EF ECHIP 1
Post EF ATELIER
Nume SC
Potenial/promov PM / NP
Rezerv FR
Poziie. -
EF
ECHIP 1
DB
PM / 3 ani
MD
MUNCITOR
EF
ECHIP 2
RM
PI / 2 ani
CA
MUNCITOR
EF
ECHIP 1
CD
PI/ 0 ani
DA
MUNCITOR
EF
ECHIP 2
SC
PM / 3 ani
TC
MUNCITOR
Figura 3.7 Grafic (plan) al nlocuirilor.


n cele mai dese cazuri motivul principal l constituie dorina de a reduce
costurile, dar apare discutabil legtura ntre reducerea numrului de lucrtori i
creterea profitabilitii. Mai mult, s-a ajuns la concluzia c, aceast aciune are
efecte nule sau chiar negative asupra calitii, productivitii i moralei din
organizaie.
nghearea recrutrii (posturilor). Prin aceast aciune, se elimin procesul de
nlocuire a celor care pleac, se pensioneaz sau decedeaz. n felul acesta nimeni
nu este dat afar, dar cei ce rmn trebuie s presteze un efort mai mare. Aceast
metod este primit bine de ctre lucrtori.
Pensionarea nainte de termen. Prin aceast metod se ncurajeaz lucrtorii mai
n vrst s plece din organizaie nainte de mplinirea vrstei de pensionare.
Pentru ca acest fenomen s se produc voluntar angajatorii ofer pli
suplimentare (compensatorii sau de completare). Prin acest mecanism se elimin ,
cel puin din punct de vedere financiar, impactul asupra lucrtorilor datorat
disponibilizrii.
omaj tehnic. Prin aceast metod lucrtorii sunt trimii s stea acas
pltinduli-se un procent din salariu lor mediu din ultima perioad de activitate. n
cazul n care organizaia se redreseaz (comenzi noi, terminarea unor investiii ce
au condus la stoparea activitii, etc.) lucrtorii pot fi rechemai la lucru. Aceast
metod se aplic atunci cnd experiena i abilitile resursei umane sunt
deosebite, pregtirea altor lucrtori presupunnd costuri foarte ridicate. n cazul
aplicrii acestei metode este foarte important ca perioada de timp n care
organizaia reduce numrul de lucrtori s fie rezonabil.
Plasarea pe alte posturi n afara organizaiei. Prin aceast metod se asigur o
serie de servicii destinate lucrtorilor, pentru reorientarea lor profesional spre
locurile de munc existente n alte organizaii. Metoda se folosete n principal n
cazul n care rmn fr locuri de munc datorit nchiderii sau eliminrii din
organizaie a unor compartimente. Serviciile tipice oferite sunt: consultan i
consiliere pentru carier, seminarii pentru dobndirea abilitilor de participare la
interviuri, asisten n scrierea CV-urilor i a scrisorilor de intenie independent de
voina lor. O alt grup de servicii, mai complexe, sunt: instruirea pentru
reconversie profesional pentru posturi vacante existente, consultan oferit de
Centre de carier, contactarea angajatorilor pentru identificarea posturilor vacante
i anunarea acestora ntr-o manier sistematic. Instituiile ofertante de astfel de
servicii pot fi ONG-uri, structuri ale autoritilor locale, firme private.

PASUL 6: Controlul i evaluarea programelor de resurse umane.

Controlul i evaluarea planurilor de aciune are rolul de a asigura n condiii de
eficacitate managementul personalului. Eforturile, n cadrul acestui pas, sunt orientate n
principal spre procesul de cuantificare a valorii resurselor umane. Pentru procesul de
evaluare se folosesc o serie de criterii (indicatori), cum ar fi:
Diferena dintre cerinele existente i cele stabilite prin planificare,
Nivelul productivitii raportat la obiectivele planificate;
Fluctuaia existent fa de cea planificat;

29
Programe implementate fa de programe planificate (numr de activiti finalizate
fa de cele nerealizate);
Costul cu fora de munc raportat la bugetul existent;
Rezultatele finale raportate la costul programelor

STUDIU DE CAZ: Marele ALBASTRU
Transformrile n plan social i economic petrecute n ultimii 40 de ani au avut un impact
dramatic la nivelul multor organizaii. n anii `60 am fost martorii generaiei hippie,
anii `70 au fost marcai de existena fenomenului Beatles, anii `80 au adus perioada
lcomiei se prea c etica i valorile au fost lsate deoparte care a accentuat
diferenele, n plan material, ntre diverse grupuri sociale. Anii `90 au adus schimbri
dramatice la nivel planetar, schimbnd ordinea i realocnd polii de putere, cu efecte la
nivelul accesului la resurse.
n ciuda acestor schimbri, a rmas totui, ceva relativ constant pn n 1991: Compania
IBM marele albastru - a fost i este lider pe piaa calculatoarelor. Norocoii care au
reuit s fie angajai de aceast companie pot sta linitii pentru c, acest loc de munc l
are pentru toat viaa. Angajaii percep compania IBM ca pe un frate mai mare ce
niciodat nu va renuna la ei. Cu toate acestea, n 1991- intervalul ianuarie, noiembrie -
au aprut i la aceast companie semne de slbiciune, demonstrat de scderea dramatic a
preului aciunilor sale, care a condus la scderea valorii companiei cu peste 30%. n
aceste condiii, compania a trecut la aciuni drastice avnd ca obiectiv reducerea
costurilor cu circa 2 miliarde de dolari pe an. Cea mai dramatic aciune pentru atingerea
acestui obiectiv a fost reducerea a 20.000 de locuri de munc i trecerea de la o structur
mamut la una mai supl format de mai multe uniti (centre de profit) independente.
Un fost lucrtor la IBM a declarat c: Numai produsele i organizaiile puternice au
ansa s supravieuiasc n noile condiii ale globalizrii.

ntrebri:

1. Explicai cum a funcionat planul strategic pentru resurse umane n compania
IBM ?
2. Dac ai fi fost Managerul general al departamentului de resurse umane din IBM
cum ai fi procedat ca s reducei cele 20.000 de locuri de munc?
3. Pot fi serviciile destinate plasrii lucrtorilor n afara organizaiei o alternativ
pentru situaii ca cea de la IBM?

Explicai




30