Capitolul 5

Recrutarea i selecia resurselor umane

5.1. Recrutarea resurselor umane

5.1.1. Definirea i obiectivele procesului de recrutare

Recrutarea reprezint procesul prin care se identific un grup de candidai calificai
pentru posturile existente n organizaie. Procesul presupune un efort de cercetare pentru a se
asigura un numr de candidai suficient de mare pentru a permite selecia celei mai potrivite
persoane pentru un anumit post. Complementar cu gsirea
unei persoane care s satisfac nevoile postului, activitatea de recrutare trebuie s aib
n vedere i satisfacerea nevoilor persoanei ce va ocupa acel post. Putem spune c, activitatea
de recrutare nu are ca obiectiv numai atragerea resurselor umane, dar i creterea anselor ca
acestea s rmn n organizaie o perioad relativ mare de timp. Acest lucru se poate realiza
numai dac persoanele recrutate au valori, atitudini i personaliti ce se potrivesc culturii
organizaionale existente.
Printre obiectivele cele mai importante ale procesului de recrutare putem enumera:
Determinarea nevoilor de recrutare prezente i viitoare n corelaie cu
planificarea resurselor umane i activitile de analiz a posturilor;
Creterea numrului de candidai poteniali, calificai, cu costuri minime;
Asigurarea succesului procesului de selecie prin reducerea posibilitilor de
intrare n proces a persoanelor cu calificri inferioare fa de cerinele postului;
Creterea eficacitii i eficienei la nivelul organizaiei i a lucrtorilor, pe
termen scurt, mediu i lung;
Evaluarea eficacitii diverselor surse i tehnici de recrutare;

Pe lng obiectivele tradiionale ale procesului de recrutare ce au fost prezentate mai
sus, calitatea, renumele i poziia pe pia a organizaiei pot conduce la atragerea prin
recrutare, a unor candidai care: au potenial s adauge valoare organizaiei, sunt capabili s
lucreze n echip i posed abiliti de lider cerute de poziiile manageriale. O alt decizie
major legat de procesul de recrutare este legat de stabilirea celor care l vor desfura
este procesul o responsabilitate a managerului i a compartimentului de personal, sau a
membrilor echipei n care va lucra noul angajat? Alte ntrebri la care trebuie gsite
rspunsuri sunt: cum se va face selecia candidailor? cine o va face? Ce tip de teste i ce
tehnic de interviu va fi folosit? Care va fi perioada de prob i ce indicatori de performan
vor trebui atini n aceast perioad?
Recrutarea personalului constituie primul contact ntre angajator i cel care solicit
angajarea, fiind o activitate public. Procesul este dificil i laborios datorit influenelor
numeroilor factori externi i interni:
condiiile i caracteristicile pieei muncii au o influen deosebit asupra
recrutrii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele

56
schimbri relevante, cum ar fi: tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii
a forei de munc feminin sau vrsta naintat;
capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane,
precum i modelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de
recrutare;
atracia zonei, precum i beneficiile suplimentare sau facilitile locale;
cadrul legislativ si juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de
angajare, precum i discriminrile de orice natur;
sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, care prin
anumite prevederi ale contractului colectiv de munc pot influena procesul de
recrutare a resurselor umane;
imaginea sau reputaia organizaiei, care poate atrage sau respinge
potenialii candidai;
preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate,
pentru anumite organizaii sau posturi;
obiective organizaionale care, sparte n activiti, sarcini i operaii, stau la
baza fielor de post i impun cerine ce trebuie ndeplinite de candidai;
cultura organizaional care prin valorile i normele promovate influeneaz
dorina de recrutare i angajare;
politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane aplicate n
organizaie;
criteriile politice, etnice sau de alt natur;
cerine obligatorii pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc
solicitanii posturilor vacante;
situaia economico-financiar a organizaiei, de care depinde att politica
salarial ct i cea de motivare nonmonetar;

n concluzie, este necesar o analiz complet i complex a tuturor factorilor care pot
atrage sau, dimpotriv, ndeprta potenialii candidai competitivi.

5.1.2. Etapele procesului de recrutare

Succesul procesului de recrutare depinde de construirea unei strategii i a unei politici
bine fundamentate pe realitile mediului intern i extern al organizaiei. Prin elaborarea
strategiilor i politicilor de recrutare se stabilesc obiectivele i concepiile, codul de conduit
al organizaiei n domeniul recrutrii personalului i comportamentele specifice acestei
activiti, precum i ansamblul de atitudini, intenii i orientri privind recrutarea personalului.
Prin strategiile i politicile de recrutare se definete modul n care o organizaie i
ndeplinete responsabilitile sale n domeniul social precum i filosofia i valorile
organizaiei privind procesul de recrutare.
Politicile organizaionale au un impact deosebit asupra eficacitii procesului de
recrutare a personalului, fiind necesar nelegerea i interpretarea corespunztoare a acestora
pentru realizarea unei susineri eficiente a procesului.
Pentru reuita procesului de recrutare de personal este necesar elaborarea unei
strategii integrate, precum i o politic adecvat care s rspund ateptrilor i proiectelor de

57
dezvoltare viitoare ale organizaiei. n practica managerial, strategiile i politicile de
recrutare a personalului difer de la o organizaie la alta, mai ales c acestea trebuie s
rspund unor obiective, de multe ori contradictorii. Din acest motiv n procesul de stabilire a
politicii i strategie de recrutare, trebuie luate n consideraie urmtoarele aspecte:
identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se
asigura necesarul numeric i calitativ de candidai;
alegerea surselor de recrutare (intern, extern sau prin combinarea celor dou
surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;
asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile
i strategiile acesteia;
msura n care organizaia prefer s atrag candidai ce urmresc o carier pe
termen lung i care pot asigura un management performant n domeniul
resurselor umane;
luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea
personalului, inclusiv efectele post-recrutare;
atitudinea fa de candidai: acetia sunt privii ca o marf ce trebuie cumprai
sau drept indivizi ce trebuie identificai sau atrai (abordarea de marketing);
desfurarea recrutrii ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici cheltuieli
posibile, dup un plan bine ntocmit.
eforturile de recrutare a personalului s duc la efecte ateptate inclusiv la
mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei.

Pe baza strategiei i politicii de recrutare se stabilesc concret etapele procesului. n funcie de
dimensiunea organizaiei se iau decizii referitor la: de ci oameni are nevoie organizaia? De
unde se vor recruta acetia? Ce abiliti i experien sunt cu adevrat necesare? Cum se va
rspndi mesajul referitor la nevoile organizaiei? Ct de eficace este efortul fcut n cadrul
desfurrii procesului? Paii unui proces normal de recrutare sunt prezentai n figura 5.1.


Planul de resurse umane Procesul continuu de
asigurare a vizibilitii
Decizia de deschidere a
procesului de recrutare
Revizuirea posturilor vacante
i a cerinelor acestora
Verificarea surselor interne
Procesul de selecie
Folosirea surselor externe
Urmrirea procesului,
evaluarea i finalizarea













Fig. 5.1. Paii procesului de recrutare
n cadrul organizaiilor n care managementul respect principiile eticii, la apariia
unui post vacant, managerul anun departamentul de resurse umane pentru a se declana
procesul de recrutare n vederea ocuprii lui. n continuare un reprezentant al departamentului
de resurse umane i unul al managerului vor revizui descrierea postului i specificaia
postului pentru ca ambii s aib o imagine clar i actualizat despre ndatoririle i cerinele

58
specifice impuse candidatului de ctre post. Dup revederea documentaiei postului, ncepe
recrutarea propriu zis. Se verific de obicei, mai nti, sursa intern identificndu-se
candidai ce pot fi transferai, promovai, sau rotii. Dac din surse interne nu se poate recruta
nimeni, atunci se apeleaz la sursa extern fiind admii la proces, toi cei ce aplic pentru
post La final se face o evaluare post factum a procesului pentru a se identifica eficacitatea
recrutrii comparativ cu planul de resurse umane i politica din domeniul recrutrii.

5.1.3. Planificarea procesului de recrutare

Planificarea procesului ncepe cu stabilirea precis a numrului de persoane i
momentul n care are nevoia organizaia de acestea. Implicit se stabilesc intervale de timp
precise: perioada ntre momentul anunrii existenei postului vacant i ultima zi de primire a
documentelor Curriculum Vitae i Scrisoare de intenie, perioada de preselecie, momentul de
anunare a rezultatelor procesului. De exemplu, fluxul activitilor i duratele n zile pot fi: (1)
Perioada de depunere a CV-ului i scrisorii de intenie (SI) -5 zile; (2) Perioada de analiz a
documentelor CV i SI -4 zile; desfurare a interviului - 6 zile; (3) Perioada de desfurare a
testrii generale i profesionale - 4 zile; perioada de depunere a analizelor medicale 3 zile;
perioada de prelucrare a rezultatelor la teste i interviu 7 zile. Se observ c procesul de
recrutare exemplificat dureaz 29 de zile, fr a lua n consideraie timpul necesar proiectrii
testelor i a documentaie necesare interviului, activiti ce se presupune c se desfoar
permanent n compartimentul de resurse umane.

5.1.4. Sursele i metodele de recrutare.

Identificarea surselor de recrutare este o etap important n cadrul desfurrii
procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, ns majoritatea organizaiilor
folosesc ambele surse, mrind ansele de a descoperi i atrage candidai ct mai competitivi.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiz a avantajelor i dezavantajelor pe
care le prezint fiecare surs de recrutare la care se apeleaz. n cazul unei recrutri interne nu
se realizeaz propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune
parcurgerea de ctre candidai a acelorai etape ca i pentru candidaii externi. Dac se
apreciaz c posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar s se acioneze
n afara organizaiei pentru a se identifica posibile surse externe.
n cazul recrutrii din surse interne pot s apar o serie de probleme ce in de politica
i strategia de personal a organizaiei. Astfel, recrutrile interne nu sunt ntotdeauna posibile
cnd organizaia se dezvolt rapid sau nu s-a realizat o pregtire corespunztoare a propriilor
angajai pentru ca acetia s poat prelua noi responsabiliti. n cazul n care, se constat o
anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obinuinei, este posibil ca recrutarea intern s nu
fie cea mai indicat metod. n cazul organizaiilor dispersate geografic, gradul n care sunt
dorite sau ncurajate transferurile dintr-un loc n altul constituie o problem special, ce face
dificil folosirea surselor interne. Dorina puternic de a recruta din surse interne poate
conduce uneori la promovarea unui angajat mediocru ntr-un post superior. Avantajele i
dezavantajele folosirii surselor interne sunt urmtoarele:




59
AVANTAJE
organizaiile cunosc mult mai bine
punctele forte i punctele
slabe ale candidailor;
atragerea candidailor este mult mai
uoar;
selecia este mult mai rapid i mai
eficient;
se permite obinerea calificrii
specifice organizaiei respective
doar prin recrutarea din cadrul
acesteia a unui candidat;
probabilitatea de a lua decizii
necorespunztoare este mult
diminuat;
timpul aferent orientrii i
ndrumrii pe posturi a noilor
angajai este mult diminuat;
motivarea personalului crete, iar
ambiana moral se
mbuntete;
recrutarea personalului este mult
mai rapid i mai puin
costisitoare;
sentimentul de apartenen la
organizaie, de loialitate sau de
ataament fa de aceasta crete.
se asigur o moral a promovrii;
Se evalueaz mai bine abilitile;
costuri mai mici pentru ocuparea
unor posturi;
motivare mai bun
conduce la succesiunea prin
promovare;
angajrile se fac numai la nivelul
intrrilor.
DEZAVANTAJE
mpiedic infuzia de suflu
proaspt i defavorizeaz
promovarea unor idei noi;
favorizeaz manifestarea
principiului lui Peter, conform
cruia oamenii tind s se ridice
pe scara ierarhic pn la nivelul
lor de incompeten;
se poate manifesta favoritismul
sau se pot declana numeroase
conflicte sau stri afective
determinate de modul diferit de
percepere a unor fapte sau
situaii la promovarea angajailor
din cadrul firmei;
provocarea apariiei de posturi
vacante n lan, aa-numitul efect
de und a postului liber;
elaborarea unor programe
adecvate de pregtire
profesional care s permit
dezvoltarea corespunztoare a
propriilor angajai pentru ca
acetia s i poat asuma noi
responsabiliti i sarcini.
posibile probleme de frustrare n
legtur cu promovrile;
lupte interne pentru promovare
conflicte interumane;
Apare nevoia de programe de
dezvoltare managerial.



Sursele interne pot fi: sistemul de anunare continu a posturilor vacante, planul de
promovare a resurselor umane, planul de rotaie posturilor, baza de date a angajailor,
referinele angajailor, baza de date cu candidaii respini la recrutri anterioare.

Sistemul de anunare continu a posturilor vacante ofer angajailor
oportunitatea de a se mica spre un post mai bun. Cunoaterea acestor posturi creaz i o
form de motivare a lucrtorilor. Sistemul de anunare permanent poate folosi un panou cu

60
destinaie special sau o foaie de informare cu circulaie intern. Anunarea posturilor
vacante trebuie fcut nainte de declanarea unui proces de recrutare din surse externe.
Organizaia trebuie s lase o perioad rezonabil de timp angajailor pentru a opta pentru
postul vacant. De asemenea, angajaii interesai trebuie s fie anunai din timp cnd se
organizeaz concursul.

Promovarea i transferul pot constitui forme de recrutare intern n scopul
ocuprii posturilor vacante. Folosirea acestei forme creaz lucrtorilor un sentiment de
securitate i i motiveaz mai puternic pentru a dori s ating performanele cerute. De
asemenea recrutarea prin promovare este mai ieftin i dureaz mai puin. Cu toate acestea,
aceste surse pot conduce i la situaii mai dificile. De exemplu, performana unei persoane pe
un post nu constituie un bun predictor pentru nivelul performanei pe alt post, pot s apar
conflicte generate de promovarea unei persoane despre care colegii consider c nu era cea
mai potrivit. O alt form a recrutrii interne este transferarea intern fr promovare. Prin
transferare intern se asigur formarea, n timp, a unei imagini de ansamblu asupra
organizaiei la nivelul lucrtorilor, util acestora pentru viitoare promovri.

Rotaia posturilor este o form de transfer temporar de pe un post pe altul.
Rotaia se folosete pentru a expune lucrtorii diverselor aspecte funcionale ale organizaiei.
Un dezavantaj al acestei forme de recrutare l reprezint costul adaptrii pe noul post.

Inventarul abilitilor se face pe baza listelor de talente i abiliti identificate la
angajai, liste existente n baza de date a resurselor umane. Aceste liste servesc i aplicaiilor
legate de procesul de motivare a angajailor.

Referinele angajailor constituie o surs credibil de informaii provenite de la
prieteni i rude. Aceast metod de recrutare are avantajul c este ieftin i credibil, cu
condiia ca referinele s provin de la persoane ce i asum responsabilitate n exprimarea
prerii lor.

Fotii candidaii respini la procese de recrutare anterioare pot reprezenta
resurse interne foarte bune pentru recrutare. n acest caz procesul se desfoar n timp scurt
pentru c deja se cunosc o serie de lucruri despre potenialii candidai. Candidaii respini
anterior se pot gsi n baza de date ce a fost completat n cadrul proceselor de recrutare
anterioare.

Fotii angajai sunt considerai surse interne datorit legturilor - n plan cognitiv
pe care le mai au cu organizaia. O parte dintre lucrtorii plecai n pensie s-ar putea s fie
interesai s se reangajeze sau s recomande pe alii pentru posturile vacante. Avantajul n
acest caz este c se cunosc deja abilitile, deprinderile, personalitatea, valorile, atitudinile i
performana celor ce au mai lucrat n organizaie. Cu toate acestea, muli manageri nu
agreeaz s reangajeze persoane ce la un moment dat au prsit organizai indiferent de
motivele pe care le-au avut acestea




61
Avantajele i dezavantajele folosirii surselor externe sunt urmtoarele:

AVANTAJE

permite identificarea i atragerea
unui numr mai mare de candidai
poteniali;
permite mbuntirea procesului
propriu-zis de recrutare datorit
posibilitii oferite de a compara
candidaturile interne i externe;
noii angajai pot constitui o surs
potenial de idei i cunotine noi;
permite mbogirea potenialului
uman intern al organizaiei,
eliminarea unor eventuale stagnri
sau rutine instalate;
permite diminuarea cheltuielilor sau
a costurilor cu pregtirea
personalului;
ncurajeaz un nou mod de gndire
n cadrul organizaiei i poate
preveni sau corecta unele obligaii
contractuale de durat;
permite corectarea eventualelor
practici discriminatorii privind
angajarea sau ndeplinirea unor
planuri privind identificarea i
atragerea unor grupuri speciale de
candidai;
permite satisfacerea necesitilor
suplimentare de personal
determinate de extinderea sau
dezvoltarea rapid a organizaiei,
fr a solicita personal
neexperimentat.
noii venii aduc i noi perspective
este mai ieftin i mai rapid dect s
instruieti resursele interne;
Nu exist grupuri interne de
suporteri care s vicieze selecia;
poate aduce profesioniti i experi
reali n interiorul organizaiei.
DEZAVANTAJE

identificarea, atragerea i
evaluarea candidailor se
realizeaz mult mai dificil, doar
pe baza unor referine sau a unor
scurte interviuri;
riscul de a angaja candidai care,
ulterior, nu dovedesc sau nu se
pot menine la potenialul nalt
pe care l-au demonstrat n timpul
procesului de selecie;
costul recrutrii personalului este
mult mai ridicat;
timpul necesar orientrii,
adaptrii sau integrrii pe posturi
a noilor angajai este mult mai
mare;
potenialii candidai interni se
pot simi frustrai n cazul
angajrii pe cineva din afara
organizaiei, situaie n care
scade interesul, motivarea
propriilor angajai care consider
c ndeplinesc condiiile
necesare ns crora li se reduc
ansele de promovare.
s-ar putea s nu fie selectat
persoana cea mai potrivit pentru
post;
apar probleme de moral pentru
candidaii interni neselectai;
este nevoie de perioade mai mari
de timp pentru ajustarea noului
angajat i orientarea lui pe post.





62
Sursele externe pot fi colile, universitile, ageniile de recrutare i plasare a forei de
munc, mijloacele de comunicare n mas, angajaii n sistem de leasing, sindicatele,
asociaiile profesionale, serviciile IT, evenimente precum: trguri de locuri de munc, zilele
carierei, ziua uilor deschise.

colile i universitile constituie surse foarte bune de recrutare pentru multe
organizaii. Personalul de execuie se poate recruta din colile vocaionale sau din colegii. Un
proces de recrutare din coli poate avea succes dac este rezultatul unei analize atente i a
unui contact permanent cu indivizi ce urmeaz aceste coli. Contactul cu colile vocaionale i
cu universitile trebuie meninut permanent prin participarea i organizarea de vizite n
cadrul organizaiei pentru elevii din diferite coli este o alt form de meninere a legturii. O
alt form de stabilire a legturii dintre angajator i viitorul angajat este organizarea de
evenimente (zilele carierei, trguri de joburi, etc) i desfurarea de programe de cooperare n
care studenii lucreaz perioade fracionate de timp (part time) primind pentru aceasta un
numr de credite colare. La nivelul universitilor, legtura este mai strns datorit
existenei de birouri de plasare unde angajatorii se ntlnesc cu viitorii angajai. De obicei,
aceste birouri sunt gestionate de organizaii studeneti.
Agenii de angajare reprezint structuri formalizate publice sau private ce ofer celor
interesai, o arie larg de servicii cum ar fi: consultan, testare, plasare. Ageniile de stat
ofer i informaii despre locuri de munc i candidai poteniali la nivel naional pe baza unor
bnci de date actualizate. Spre deosebire de cele de stat, ageniile private au tendina s
serveasc n principal dou grupuri de candidai: cei care aplic pentru posturi manageriale i
cei care aplic pentru posturi ce nu solicit calificare deosebit. Muli angajatori care au
nevoie de personal necalificat sau care angajeaz temporar (sezonier) apeleaz pentru
eficien la ageniile private.
Mijloacele de comunicare n mas cum ar fi ziarele, revistele, televiziunea, i radioul
sunt mult folosite de ctre angajatori pentru recrutarea candidailor poteniali. Ziarele n
special, sunt foarte convenabile ca mijloc pentru anunarea poziiilor vacante ce trebuie
ocupate repede. Exist totui un risc datorat faptului c, publicitatea n ziar a posturilor
vacante nu intete un anumit segment dorit de pe pia, ziarele neintind segmente
specializate ale pieei. Muli angajatori consider ineficient folosirea ziarelor pentru c
acestea nu sunt citite n special de cei ce caut un loc de munc. Atunci cnd se face
publicitatea unui proces de recrutare, angajatorul trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
ce dorim s realizm? Cine sunt persoanele la care dorim s ajung informaia? Ce trebuie s
cuprind mesajul ? Cum trebuie prezentat mesajul? n ce mediu trebuie s ptrund mesajul?
Anunul pentru recrutare cu scopul ocuprii unui post vacant trebuie s cuprind
urmtoarele informaii:
Informaii despre candidat: experien (numr de ani), 3-5 caracteristici de baz ale
unui candidat de succes, preferine ce nu sunt cerine impuse.
Informaii despre post i procesul de recrutare: Denumirea postului i
responsabilitile, poziionarea postului (locaia), nivelul minim de salarizare, data la
care se ncheie procesul de recrutare, locul n care se trimite CV-ul i scrisoarea de
intenie, numrul de telefon pentru informare suplimentar (opional), adresa potal
sau de mail la care s se trimit CV-ul i scrisoarea de intenie.
Informaii despre organizaie: numele, dac postul este de execuie sau de
conducere, ce domeniu de activitate are.

63
Angajai n sistem de leasing este o form de recrutare ce s-a dezvoltat pentru a face
fa, n condiii mai bune, numeroaselor acte legislative i creterii costurilor. Organizaiile
prefer s nchirieze angajaii n loc s i aib n proprietate. Leasingul apare atunci cnd
o organizaie d afar angajaii si care, apoi, sunt angajai de o firm de leasing.
Organizaia care i-a dat afar nchiriaz apoi aceiai lucrtori de la firma de leasing
pltindu-i chiria, iar noul angajator firma de leasing, se ocup cu recrutarea, plata salariilor
i instruirea
Sindicatele i Asociaiile profesionale reprezint surse de anumite tipuri de lucrtori
din ramuri industriale precum: construciile, transporturile n care sindicatele n mod
tradiional au oferit resurse umane angajatorilor. Sindicatele au permanent un numr de
candidai poteniali ce pot fi oferii angajatorilor la cerere. Alte surse de recrutare sunt
asociaiile profesionale i comerciale, publicaiile comerciale i concurena. Multe asociaii
profesionale au publicaii n care se anun locurile vacante i se dau informaii n sprijinul
candidailor poteniali.
Serviciile computerizate sunt oferite de sistemele dezvoltate prin internet. Cele mai
recente servicii de acest fel sunt intervievarea prin satelit i recrutarea prin reele de
televiziune prin cablu sau internet. Internetul a revoluionat dramatic aceste servicii, n
prezent fiind aproape imposibil, n anumite ri, s te angajezi fr s faci apel la reeaua de
internet.
Evenimente speciale n cadrul crora se prezint poteniali candidai sau se atrag
candidai ce altfel nu ar participa la procesul de recrutare. Un exemplu de astfel de eveniment
este ziua porilor deschise n care candidaii pot s viziteze organizaia i s cunoasc mai n
amnunt mediul n care se gsesc posturile ce sunt scoase la concurs.

5.1.5. Evaluarea surselor i efortului de recrutare.

Indicatorii cei mai importani folosii pentru evaluarea efortul de recrutare sunt:
1. Numrul aplicanilor. Deoarece obiectivul procesului de recrutare este s se
genereze un grup ct mai mare de candidai poteniali din care s se poat alege
persoana cea mai potrivit postului, indicatorul de natur cantitativ numr joac
un rol important.

2. Calitatea aplicanilor. Alturi de cantitate, calitatea ne d o imagine despre
calificarea aplicanilor i astfel se poate evalua dac exist un numr realtiv mare de
candidai cu calificare ridicat dintre care se poate selecta cel mai bun.

3. Costul pe aplicant. Costul variaz n funcie de poziia scoas la concurs.
Componenta cea mai mare de cost este cea reprezentat de cheltuielile cu echipa ce
desfoar procesul de recrutare. De asemenea trebuie calculat raportul cost/beneficiu
pentru fiecare surs de recrutare. n acest caz, costurile pot include att costurile
directe (publicitatea, salariu celui care recruteaz, comisionul ageniei, etc.) i
costurile indirecte ( implicarea managerilor, relaiile publice). Beneficiile includ:
durata procesului, numrul de aplicani, numrul de acceptai, procent de aplicani
calificai din total.




64
STUDIU DE CAZ

Pe oricine ntrebi, dac o organizaie poat s opereze fr angajai, i rspunde c este
imposibil. Cu toate acestea, n zilele noastre apar tot mai numeroase ntreprinderi mici ce
nchiriaz resursele umane prin sistemul de leasing. Acest sistem, care , reprezint un
concept ce s-a rspndit mult n ultimii ani,m a fost introdus n 1972 cu scopul de a rezolva
problemele microntreprinderilor i ntreprinderilor mici datorate costurilor impuse de
recrutare i instruire a resurselor umane. Procesul este simplu: o miocrontreprindere
semneaz un contract cu o firm de leasing a forei de munc, dup care, lucrtorii sunt
angajai pe o perioad determinat de timp, dup care, sunt returnai firmei. Firma de leasing
are responsabilitatea recrutrii, instruirii i plii taxelor ctre buget legate de resursele umane.
Prin folosirea unui mare numr de lucrtori ce sunt nchiriai microntreprinderilor, firma de
leasing poate oferii avantaje mai importante lucrtorilor dect microntrepriderile.
Comisioanele cerute de obicei, de firmele de leasing a resurselor umane sunt de 4-6% din
salariu lunar al nchiriatului.

ntrebri:

Care este dezavantajul potenial al nchirierii lucrtorilor?
Ce tehnic se poate folosii pentru evaluarea eficacitii lucrtorilor nchiriai?


5.2. Selecia resurselor umane

5.2.1. Definire i caracteristici

Procesul de selecie al candidailor la recrutare trebuie privit ca o activitate de identificare
a nivelului n care, cerinele unui post vor fi satisfcute de capacitile fizice i psiho
intelectuale ale candidatului selecionat. Angajaii incapabili de a realiza sarcinile postului,
cantitativ i calitativ, pot costa organizaia muli bani, timp i imagine. Armonizarea ntre
cerinele postului i capacitatea angajatului este important i pentru persoana care dorete
ocuparea postului, plasarea pe un post nepotrivit conducnd la eforturi i timp suplimentar
pentru aceasta. Cu alte cuvinte, selecia personalului este acea activitate a Managementului
Resurselor Umane prin care se alege, potrivit anumitor criterii, cel mai competitiv sau potrivit
candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Procesul de selecie urmeaz logic dup planificarea personalului, analiza posturilor i
recrutarea personalului: Dup cum spuneam, procesul de recrutare trebuie s atrag un numr
suficient de mare de candidai poteniali, dintre care, vor fi alei cei mai capabili sau cei mai
competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.
Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologic,
atent n baza creia, se poate efectua o repartiie tiinific a personalului pe diverse locuri de
munc, n conformitate cu aptitudinile i pregtirea fiecrui individ. Scopul principal al
seleciei este de a obine acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele de
performanele dorite i au cele mai bune anse de a realiza obiectivele individuale i
organizaionale.

65
Prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena/absena unor contradicii
profesionale fa de un anumit post, i pe baza rezultatelor obinute, se face orientarea
persoanei spre postul pe care se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin
mulumit de ceea ce face.
Uneori, specialitii selecteaz candidai pentru ocuparea unor posturi vacante, care, dup o
perioad, nu dau satisfacie fiind declarai ca incompatibili cu postul pe care l ocup. Acesta
este efectul concepiei potrivit creia, o persoan dac a fost selecionat va fi n mod implicit
i eficient pe post. De fapt, procesul de selecie profesional este considerat doar o etap sau
subprogram al aciunii complexe de integrare, ncadrare n munc

5.2.2. Paii Procesul de selecie

Procesul de selecie presupune parcurgerea unor pai i efectuarea unor activiti
specifice. n figura 5.2. sunt prezentai paii procesului.
Deschidere proces selecie
Identificarea interesului pentru post
Analiza documentelor
Testare Interviu
Investigarea i analiza rezultatelor
Interviu suplimentar (opional)
Oferta de post condiionat
Examenul medical
Poziionarea pe post


Fig. 5.2. Paii procesului de selecie

Procesul de selecie cuprinde trei grupuri de activiti: Ierarhizarea iniial a candidailor,
testarea i intervievare candidailor. Ierarhizarea iniial a candidailor presupune activitile:
revederea cerinelor postului, analiza scrisorilor de intenie, analiza Cv-urilor i verificarea
referinelor i recomandrilor.

66
5.2.2.1. Ierarhizarea iniial a candidailor.

Acest pas se realizeaz pe baza unui interviu foarte scurt numit i interviu preliminar i
completarea unui formular de nscriere tip i prin analiza documentului Curriculum Vitae i a
Scrisorii de Inteniei (motivare) . Interviul preliminar are rolul de a afla dac exist vreo
preferin a candidatului pentru un anumit post, dac sunt mai multe vacante. n cadrul acestui
interviu preliminar, se poate identifica dac persoana interesat are pregtirea i abilitile
generale cerute de post. ntrebrile tipice pentru acest interviu sunt legate de interesul pentru
post, dorina pentru o anumit locaie geografic, ateptrile legate de remuneraie i
disponibilitatea pentru program flexibil i munc.
Pe baza rspunsurilor primite, solicitanii sunt evaluai pentru a determina dac sunt
acceptabili pentru a participa n continuare la procesul de selecie. Astfel spus, nc din
aceast faz, unii candidai pot fi eliminai.
Completarea formularului tip se face naintea interviului preliminar. Formularele tip bine
concepute, sunt des folosite pentru selecie pentru c:
o reprezint un document scris ce exprim dorina candidatului s obin postul;
o ofer informaii despre profilul candidatului ce se pot folosii la interviu;
o reprezint documentul de baz pentru angajare n cazul selecionrii
candidatului;
o poate fi folosit n procesul de cercetarea a eficacitii procesului de selecie.

O cale prin care angajatorul poate s coreleze mai strns formularul tip cu cerinele
postului este proiectarea unui formular de nscriere ponderat. Pe baza analizei postului s-au
determinat cunotinele, abilitile i deprinderile profesionale cerute candidatului. Acestea
sunt listate n formular mpreun cu ponderi procentuale sau numerice (note), candidatul
alegnd cifra pe care o consider corespunztoare pentru el. La final, angajatorul adun notele
(procentele) i pe baza totalului poate s-i fac o prim impresie despre candidat.
Un model de formular pentru angajare sezonier sau pe o perioad determinat, este
prezentat mai jos.

FORMULAR DE NSCRIERE

DATA
COD NUMERIC PERSONAL:
NUMR TELEFON:
NUMELE
PRENUMELE NUME DE FAT
ADRESA:

ORAUL STRADA

BLOCUL APARTAMENT
SECTORUL COD POSTAL

67
POSTUL DORIT:

AVEI 18 ANI SAU MAI MULT?

DATA DE NCEPERE A ACTIVITII


SUNTEI ANAGAJAT?

DAC DA, UNDE?

FOSTUL ANAGAJATOR: (v rugm s completai ncepnd cu cel mai recent)

DATA
de la:.. pn la:
..
NUME i
ADRES
ANAGAJATOR
TELEFON

(putem s-l sunm?)
SALARIU MOTIVELE
PLECRII





EDUCAIE COALA i
LOCUL
ANI DE
STUDIU
DATA
ABSOLVIRII
INFORMAII
DE INTERES
SPECIAL
LICEU

COLEGIU

UNIVERSITATE

POSTUNIVERSITARE


AVEI VRE-UN DEFECT FIZIC CE AR PUTEA S V INFLUENEZE N
ACTIVITATEA PERFORMANT N POSTUL PE CARE DORII S-L OCUPAI?




DISPONIBILITATEA
estimai cte ore pe sptmn suntei disponibil pentru a lucra:
DIMINEAA ZILE: WEEK-END DA

NU


DUPMASA ZILE: WEEK-END DA

NU


DA

NU

15-25

35-45

DA

NU


68
SEARA ZILE: WEEK-END DA

NU


ORELE N CARE SUNTEI INDISPONIBIL PENTRU MUNC I MOTIVELE:


REFERINE:
V rugm s dai numele a trei persoane care nu v sunt rude, care v cunosc de cel puin 1 an
i pot s dea referine despre dumneavoastr.

NUME ADRES ACUPAIE DE CND V
CUNOATE




Autorizez investigarea oricrei informaii declarate de mine n acest formular de cerere.
Subliniez c orice omisiune este neintenionat. Am luat la cunotin i sunt de acord cu
angajarea mea pe o perioad determinat i c angajarea, n funcie de data la care se
pltete salariu i alte drepturi financiare i conform codului muncii, poate fi ntrerupt.
DATA SEMNTURA:
INTERVIEVAT DE: DATA:

Scrisoarea de intenie

Este indicat ca un C.V. s fie nsoit de o scrisoare de intenie, care nu repet informaiile
coninute de acesta. Scrisoarea trebuie s fie scurt, concis, i s aib un stil direct. n
structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte i slabe ale candidatului. Mai pot
fi menionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivaia pentru noul post, etc.
Aceast scrisoare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine s
aflm cui trebuie s adresm aceasta scrisoare. Cnd nu avem aceast informaie scrisoarea
trebuie adresat efului compartimentului de personal sau directorului general.
Scrisoarea trebuie s stimuleze interesul cititorului. Stilul exprim personalitatea
candidatului fiind necesar sa exprime ncrederea n sine. Trebuie s fac dovada interesului
fa de firm, organizaie, artnd c deine informaii despre organizaie. Cu ct se va
cunoate mai mult despre organizaie, cu att este mai uor s se dovedeasc modul n care
abilitile candidatului pot fi valoroase pentru organizaie.

69
Curriculum Vitae este unul dintre cele mai folosite documente pentru a oferii informaii
cu privire la pregtirea lor profesional. Acest document difer ca stil i lungime. Teoretic,
Curriculum Vitae trebuie privit de angajator ca pe un formular de nscriere. De multe ori,
angajatorul solicit i completarea unui formular tip pentru a identifica informaii pe care
candidatul nu le trece n CV. V prezentm n continuare mai multe tipuri de CV i analiza
acestora.
Tipuri de Curriculum Vitae

Curriculum vitae funcional
MIRCEA IORGULESCU
Strada Lung nr. 27
Bucureti, Romnia
Telefon: (01) 765 19 91
OBIECTIV: S-mi pun n aplicare experiena managerial ntr-un post care s ofere
evoluie continu.
EXPERIEN MANAGERIAL:
Am supravegheat activitatea departamentului. Am mrit productivitatea
personalului prin intermediul unor sesiuni de instruire individual i n
grup. Am iniiat un nou program managerial care a determinat creterea
satisfaciei la locul de munc i reducerea fluctuaiei n producie a
angajailor cu 20% ntr-un an.
EXPERIEN DE COMUNICARE:
Am mrit satisfacia clientelei i cooperarea interdepartamental printr-
o comunicare verbal i scris mai eficient. Am elaborat un manual de
instruire a responsabililor relaiei cu clientela; am dezvoltat un program
de instruire i am predat cursuri adresate celor ce se ocup cu clientela.
EXPERIEN ANALITIC:
Am mbuntit profiturile prin iniierea unei noi strategii de marketing
i a unui nou sistem de control al inventarului. Am executat analize de
vnzri precise i am evaluat eficiena i eficacitatea zonelor de
vnzare. Am conceput i am implementat un program grafic pe
calculator spre a fi folosit ca instrument motivaional.
STUDII: Facultatea de Management, ASE, 1973
Doctorat n management, ASE, 1985 (la serat, ziua muncind)
EXPERIENA DE MUNC:
1973-1983 Compania XYZ, reprezentant relaii cu clientela
1983-1985 Compania ABC, specialist controlul inventarului
1985-1987 Compania CBC, instructor relaii cu clientela
1987 - n prezent Compania XTZ, manager relaii cu clientela.
AFILIERI PROFESIONALE:
Membru al Asociaiei Managerilor din Romnia, Bucureti

70
Preedinte al Asociaiei Managerilor din Romnia (1990)
PASIUNI I ALTE ACTIVITI: Tenis, golf, lectur
RECUNOA}TERI DEOSEBITE: Managerul lunii decembrie 1991
Disponibilitate de a cltori i/sau muta
REFERINELE VOR FI FURNIZATE LA CERERE.
Analiza CV-ului funcional

Autorul acestui CV caut un post de manager, dar nu neaprat n domeniul relaiilor
cu clientela sau al controlului inventarului, n care are experien anterioar. Acesta este
probabil motivul pentru care, a ales acest tip de CV. Candidatul i-a mprit experiena n
urmtoarele categorii: managerial, de comunicare, analitic. n cadrul fiecrei categorii a
folosit cuvinte marcante la nceputul propoziiilor. Aceste cuvinte sunt: supravegheat, mrit,
iniiat, elaborat, dezvoltat, predat, mbuntit, executat, conceput i implementat.
La rubrica despre studii a menionat c a frecventat cursurile serale, n timp ce
continua s munceasc n cursul zilei. Experiena de munc evideniaz doar perioadele de
angajare, companiile pentru care a lucrat, titlurile i posturile deinute. Alte detalii nu sunt
necesare pentru c ele sunt prezentate mai sus, prin categoriile de experien. Un alt element
interesant al biografiei acestei persoane este faptul c n prezent este manager relaii cu
clientela n aceeai companie care l-a angajat, dup absolvire, n postul de reprezentat relaii
cu clientela. Aceasta i comunic cititorului faptul c acest individ a fost un bun angajat din
moment ce a fost reprimit n rndurile aceleiai companii.
La rubrica de afilieri profesionale, pe lng enumerarea asociaiilor n care este
membru, a artat c a deinut, la un moment dat, chiar o poziie de conducere.
n seciunea rezervat pasiunilor i altor activiti, autorul biografiei a menionat c
joac tenis i golf. Avnd n vedere c ar putea avea vrsta de 45 de ani (a absolvit facultatea
n 1973), aceste informaii te determin s presupui c starea sa fizic este nc foarte bun.
De asemenea citete; ceea ce dovedete c are o minte activ. Recent a fost recompensat cu
titlul de manager al lunii, care arat c, dei are o carier ndelungat, este capabil nc de
realizri.

Curriculum vitae cronologic I

CARLA DNIL
Strada Alb nr. 123
Bucureti, Romnia
Telefon: (01) 818 88 11
OBIECTIV: Un post administrativ, folosind experiena anterioar, posibiliti de
cretere a responsabilitii i potenial de promovare.
EXPERIEN:
iunie 1984 n prezent XYZ Corp.
SECRETAR EXECUTIV AL DIRECTORULUI TEHNIC (1990 n
prezent). Personalul cuprindea 14 persoane. Responsabiliti: dictare,
pregtirea documentelor cu procesorul de text EZ, fixarea conferinelor
i seminarelor, a deplasrilor directorului i personalului.

71
SECRETAR, SERVICIUL TEHNIC (1988-1990). Responsabil
pentru activitatea a opt persoane subordonate directorului tehnic,
inclusiv pregtirea rapoartelor statistice, elaborarea documentelor cu
ajutorul procesorului de text EZ, sarcini generale de secretariat (n
septembrie 1990 am fost promovat secretar executiv).
OPERATOR STATISTICIAN, SERVICIUL TEHNIC (1986-1988).
Responsabil de pregtirea tuturor rapoartelor statistice ale
departamentului, inclusiv culegerea de date, verificare i calcul cu
ajutorul calculatorului (n iunie 1988 am fost promovat n postul de
secretar).
DACTILOGRAF, BIROUL DE DACTILOGRAFIE (1984-1986).
Printre responsabiliti, completarea numirilor n funcie pentru diverse
departamente, introducere de date (n iunie 1986 am fost promovat n
postul operator statistician).
ianuarie 1983-iunie 1984: ntreprinderea ABC Auto.
ASISTENT BIROU. Responsabil pentru eviden, contactul cu
clientela, achiziionri i activitate de secretariat pentru biroul unei
singure persoane.
APTITUDINI SPECIALE I REALIZRI:
Dactilografiere: 70 cuvinte/min; stenodactilografiere: 110 cuvinte/min.
Experien n lucrul cu procesorul de text, centrale telefonice, dictafon,
calculatorul programabil, microcalculatorul DEF.
Limbi strine cunoscute: Englez.
Secretara lunii n decembrie 1988, mai 1990 i decembrie 1992.
STUDII: coala de operatori calculator, 1982, 6 luni de curs, atestat
coala de secretariat ADB.
Liceul XYZ, bacalaureat, 1980
REFERINELE VOR FI FURNIZATE LA CERERE

Analiza CV-ului cronologic I

Acest exemplu prezint CV-ul unei secretare cu experien, care caut un post imediat
superior, acela de asistent administrativ. Este evident pentru un cititor experimentat n
curriculum vitae c aceast persoan a pornit de la un nivel inferior i prin munc a reuit
treptat s promoveze. Are doi ani de coal de secretariat i o pregtire n domeniul
calculatoarelor.
Prima sa slujb a fost ntr-un birou cu un singur ocupant. A avut ocazia s fac o
mulime de lucruri. Se pare c a dorit s lucreze ntr-o companie mai mare i de aceea a
acceptat postul de dactilograf, n biroul de dactilografie, alturi de multe alte persoane cu
aceai activitate.
Aceast nou slujb nu pare s-i ofere acelai grad de responsabilitate ca slujba
anterioar, dar a vzut-o ca pe un punct de plecare n noua companie. i aa era. A fost
promovat de trei ori.
Semnatara biografiei i-a enumerat aptitudinile n slujba sa actual. Sunt bune i foarte
diverse. A primit recunoaterea de a fi secretara lunii de trei ori. Se afl n postul actual din

72
1990 i pare c este pregtit s caute, din nou, un post cu o responsabilitate mai mare. Este
interesant de aflat de ce nu mai exist pentru ea, nici o posibilitate de promovare n compania
actual, din moment ce a reuit s fie promovat pn acum de cteva ori.

Curriculum vitae cronologic II

ION POPESCU
Strada Mrgeanului nr. 42
Bucureti, Romnia.
Telefon: (01) 881 11 11
OBIECTIV: Post la nivel managerial n domeniul contabilitilor costurilor ntr-o
ntreprindere prelucrtoare.
STUDII: Atestat expert contabil, 1980
Doctorat n finane, Facultatea de Contabilitate UWX, 1984-1986
(media general: 9,50) Diplom de economist, Facultatea de
Contabilitate UWX, 1980-1984 (media general: 9,25)
Liceul XYZ, Bucureti, Romnia, 1976-1980.
EXPERIN:
1998 - n prezent Compania XYZ PRODUCIA SA.
CONTABIL EF. Subordonarea direct controlorului (bncii),
responsabil cu implementarea contabilitii costurilor variabile de buget
i redactarea lunar i trimestrial a raporturilor financiare pentru
ntreprindere avnd un capital social de 6 miliarde $ (1992 n
prezent).
CONTABIL responsabil pentru colectarea datelor i analiz, pregtirea
rapoartelor financiare, inclusiv a rapoartelor de profit i pierderi n cea
mai mare unitate de prelucrare a ntreprinderii (1990-1992).
ANALIST FINANCIAR subordonat contabilului de costuri,
responsabil pentru calculul balanelor, analiza vnzrilor i alocaiilor
bugetare (1988-1990).
1986-1988 Firma GHI PUBLIC
CONTABIL responsabil pentru clientela de baz a firmei. Aceasta
includea ntreprinderi prelucrtoare mici, mijlocii i mari.
APRECIERI DEOSEBITE: Alfa Beta Asociaia Contabililor (1985)
Premiat pentru implementarea unei noi proceduri de contabilitate ce a
determinat reducerea cheltuielilor companiei cu 500000 $ (1980).
Voluntar servicii de contabilitate gratuite n Bucureti.
PASIUNI: Schiul, buctria, lectura.
AFILIERI: Trezorier al Asociaiei Contabililor Atestai
Membru al Asociaiei Contabililor din Romnia
REFERINELE VOR FI FURNIZATE LA CERERE

Analiza CV-ului cronologic II


73
Exemplul II prezint curriculum vitae al unui contabil cu experien. Citind cu atenie
se pot trage urmtoarele concluzii:
1. Obiectivul este n concordan cu experiena prezentat.
2. Autorul biografiei a fost promovat de trei ori n cadrul companiei XYZ. Cel mai recent
post deinut n aceast companie a fost cel de contabil-ef. Celelalte dou posturi sunt
prezentate n continuare, ultimul fiind postul iniial la ncadrarea n companie. Perioadele
de timp corespunztoare fiecrui post au fost trecute n parantez, dup enumerarea
responsabilitilor fiecrui titlu deinut. ntreaga perioad ct a fost angajat al companiei
este trecut lateral n stnga paginii. Curriculum vitae este astfel conceput nct nu exist
prea multe date n stnga paginii. De obicei, cei din serviciul personal sunt neglijeni cnd
citesc un curriculum vitae. Dac vd prea multe date n stnga paginii, consider c cel
candidat are un comportament frivol vizavi de pstrarea unei anumite slujbe. Organiznd
curriculum vitae n maniera prezentat, o astfel de interpretare eronat este eliminat.
3. Analiznd prezentarea general a acestui candidat, reprezentantul companiei i va
forma imaginea unui individ care i-a nceput studiile avnd n gnd un anumit
domeniu de activitate. A absolvit liceul, facultatea, i-a dat doctoratul i apoi i-a luat
atestatul de expert contabil. A urmrit o linie dreapt, a fost interesat de carier, de
pregtirea sa. A lucrat n postul de contabil, fiind rspunztor de clientela firmei sale.
S presupunem c XYZ PRODUCIA SA a fost unul dintre clienii firmei de
contabilitate GHI n care-i desfura activitatea la un moment dat. Fiind, probabil,
remarcat de corporaia XYZ, autorul biografiei a fost angajat de aceasta. n cadrul
corporaiei a continuat s promoveze. Dup cum pare, este nc angajat i urmrete s
gseasc un post mai nalt n domeniu. Poate c actuala corporaie nu-i mai ofer
ansa evoluiei profesionale.

Exemplu de CV de tip Phare.

CURRICULUM VITAE



1. Nume:
2. Prenume:
3. Data naterii:
4. Naionalitate:
5. Statut civil:
6. Pregtire profesional

Instituie
Data: de la (luna/anul) pn la (luna/anul)
Grad i diplom obinute
Grad i diplom obinute




74
7. Limbi strine cunoscute: (Se marcheaz cu 1-slab; cu 5 - foarte bine )

Limba Citit Vorbit Scris





8. Membru al organizaiilor profesionale

9. Alte abiliti

10. Poziie n prezent:

11. Experien n activitate:

12. Cursuri i Calificri n ar i strintate

13. Experien n programe naionale i internaionale:

Tara Data: de la (luna/anul) pn la (luna/anul)




14. Experien profesional:

De la (luna/anul ) pn la (luna /anul)
Locul
Organizaia
Poziia
Descriere activitate

De la (luna/anul ) pn la (luna /anul)
Locul
Organizaia
Poziia
Descriere activitate

De la (luna/anul ) pn la (luna /anul)
Locul
Organizaia
Poziia
Descriere activitate

75

15. Publicaii

16. Date de identificare
Adres:
Telefon acas: ..mobil:. Locul de munc:
Adres E-mail:
Data:

Semntura
Recomandri i Referinele.
Recomandrile i referinele sunt folosite de obicei pentru a nregistra i analiza candidaii
ce vin din afara organizaiei. Aceste documente ofer patru categorii de informaii, i anume:
educaia i istoria angajrilor, caracterul i competenele interpersonale, abilitatea de a lucra
pe post i dorina candidatului de a lucra o perioad rezonabil pe un post. Din experiena
firmelor, ce iau n consideraie aceste documente, reiese c, pentru ca acestea s aib
credibilitate i utilitate, trebuie s cuprind urmtoarele informaii:
Gradul de familiaritate al referentului cu candidatul de cnd l cunoate, ct timp pe
sptmn, a avut posibilitatea s urmreasc modul n care lucreaz.
Gradul de cunoatere al postului pe care dorete candidatul s l ocupe. Pentru aceasta
candidatul trebuie s ofere referentului descrierea postului pentru care recomand.
Exemple specifice de performan ale candidatului obiective, sarcini dificile
ndeplinite, mediul n care a lucrat, prerea altor lucrtori cu care a lucrat.
Persoane cu care se poate compara candidatul.

5.2.2.2. Testare i Intervievare.

Teste de selecie
Testele scris reprezint o alt procedur ce permite culegerea informaiilor despre
candidai i astfel, selecia celui mai bun. Eficiena procesului de selecie apare numai dac,
testele folosite sunt corect alese i administrate. Cele mai obinuite teste scrise msoar
abilitile mentale, cognitive, fizice, ca i personalitatea i interesul pentru realizare
profesional.
1. Teste de msurare a abilitilor cognitive.
n acest grup se includ testele generale ce msoar: inteligena i abilitile de analiz; i
teste specifice ce msoar: memoria i capacitatea de analiz inductiv.
Testele de inteligen, cunoscute i sub denumirea de teste IQ, msoar abilitile
intelectuale cum ar fi: memoria, vocabularul, fluena comunicrii verbale sau
scrise i abilitatea de a lucra cu cifre i simboluri.
Testele pentru abiliti specifice, spre deosebire de cele de inteligen, msoar
procese mentale specifice. Acestea se mai numesc i teste de aptitudini pentru c
identific aptitudinile candidailor pentru postul aflat n concurs. Testele de
aptitudine msoar capacitatea de analiz inductiv i deductiv, i abilitatea de a
nelege i lucra cu numere.

76
2. Teste pentru abiliti fizice i motorii.
n acest grup se identific testele pentru abilitile motorii: coordonare i dexteritate
(dexteritatea degetelor i manual, viteza de micare a braului i viteza de reacie); i testele
pentru abilitile fizice: fora i rezistena (fora muscular static i dinamic, ridicarea
greutilor, puterea de mpingere, coordonarea micrilor trupului sritura cu coarda i
rezistena).
3. Msurarea personalitii i interesului.
Credibilitatea n legtur cu performana ce va fi atins pe post, nu poate fi susinut
numai de abilitile mentale i fizice. Este necesar s fie luai n consideraie i ali factori
cum ar fi: motivaia i abilitile interpersonale. Personalitatea i inventarul intereselor pot
constitui predictori pentru nivelul de performan.
Testele de personalitate pot msura aspectele de baz ale unui candidat din
perspectiva personalitii, legate de : introversie, stabilitate i motivare. Cu toate c,
aceste teste sunt mai puin predictive n legtur cu succesul pe post, evaluarea
personalitii reprezint o completare la procesul de selecie pentru un post nou. Un
astfel de test, des folosit, a fost dezvoltat de specialistul Edwin Ghiselli sub numele de
Inventarul autodescrierii. Acesta include 64 de perechi de adjective, dintre care,
candidatul este rugat s aleag pe cele care se potrivesc cel mai mult i pe cele care se
potrivesc cel mai puin unui obiect. Rspunsurile sunt prelucrate pe baza a 13
dimensiuni ale personalitii, cum ar fi: abiliti de supraveghere, tenacitate, spirit
decisiv, dorina de realizri; legate de competenele manageriale. Proiectantul testului
a demonstrat c managerii de succes se autodescriu forte diferit comparativ cu cei
care nu au succes.
Inventarul intereselor este necesar deoarece candidaii pot s ocupe posturi diferite,
n funcie de preferinele lor pentru anumite activiti, sau medii de lucru. Inventarul
este folositor pentru a poziiona lucrtorii pe posturi pe care se simt bine. n mod
concret, inventarul interesului compar interesele unei persoane cu interesele
persoanelor cu meserii diferite. Astfel, dac un angajator poate selecta un candidat ale
crui interese sunt comparative cu cele ale celor care deja se afl pe posturi similare,
n organizaie sau n afara ei, atunci exist probabilitate mare de succes a candidatului
pe noul post.

4. Teste de realizare a obiectivelor.

Aceste teste prevd succesul individual pe baza cunotinelor pe care le au candidaii.
Testele msoar cunotinele candidailor n domenii ca: economie, marketing, resurse umane,
matematic, sistemul total al calitii, etc. Uneori se msoar i abilitile de a folosi
calculatorul personal - softuri specializate, sau echipamente de instruire, etc.

Validarea testelor
Pentru a exista sigurana c se va selecta cel mai potrivit candidat, testele trebuie s fie
validate din punctul de vedere al capacitii de predicie, construciei i coninutului.
Validarea poate fi:
Validare empiric prin care se valideaz coninutul i construci testelor. Acest tip
de validare are la baz analiza legturilor existente ntre predictori i criteriile de
performan ale postului. Validarea empiric poate fi:

77
o validarea predictiv presupune: identificarea criteriului predictor la un test,
testarea tuturor angajailor, angajarea tuturor testailor, indiferent de rezultatul
la test i n final, determinarea gradului de corelare ntre predictor i succes. n
figura 5.3. se reprezint fluxul acestui tip de validare.















Fig Validarea predictiva
Gradul
corelrii
Analiza
corelrii
Determinarea
punctajelor

Instruirea
tuturor
Evaluarea
performanelor
Salariaii i
ndeplinesc
sarcinile
Angajarea
tuturor
Testarea
candidailor
Candidai
Fig 5.3. Fluxul validrii predictive.

Validarea predictiv este utilizat rar deoarece este costisitoare i nceat. Pentru a
utiliza aceast metod trebuie angajai toi candidaii, indiferent de rezultatele la test, ceea ce
presupune i ngajarea unor oameni incapabili. Metoda cost foarte mult.

o validarea concurent presupune identificarea interviului predictor ca un test,
testarea tuturor salariailor i compararea rezultatelor testului cu rezultatele
obinute de ei n ndeplinirea sarcinilor postului. Fluxul validrii concurente
este prezentat n figura 5.4.















78













Candidai
actuali
Testarea Determinarea
punctajelor la
Analiza
corelrii
Gradul corelrii
Evaluarea
performanelor
salariailor
Rezultatele
ob\inute de
salaria\i
Fig. 5.4. Fluxul validrii concurente.

Dezavantajul metodei const n faptul c orice discriminare fcut n trecut (de ras, sex,
minoriti) se transpune i n prezent.

Validarea coninutului se refer la validarea coninutului procedurilor de selecie i
urmrete determinarea gradului n care o procedur de selecie este reprezentativ
pentru performanele ulterioare ale titularului de post. Acest ti de validare se utilizeaz
cnd numrul de salariai nu este suficient de mare pentru a justifica aplicarea unei
metode de validare empiric.

Validarea construciei msoar gradul n care procedura de selecie reuete s
determine acele caracteristici ale candidailor care sunt utile pentru nregistrarea
succesului n activitate.
Credibilitatea testelor de selecie

Credibilitatea testelor este dat de posibilitatea cuantificrii rezultatelor printr-un
criteriu predictiv, valabil. Exist trei metode care pot s demonstreze credibilitatea criteriului
predictiv.
Metoda testare-retestare testul este aplicat unui grup de salariai i se
nregistreaz punctajul. Dup dou sptmni se repet testul pe aceleai
persoane. Testul se declar viabil dac se obin aceleai rezultate.
Metoda formelor paralele se testeaz dou grupuri de persoane cu acelai
test, n acelai timp. Testul se declar viabil dac se obin rezultate similare.
Metoda separrii jumtilor un test este divizat. Se adeministreaz prima
parte a grupului, apoi a doua jumtate dac rezultatele sunt similare testul este
bun.

Intervievarea

Interviul de selecie este destinat identificrii cunotinelor, deprinderilor i abilitilor
impuse de un post i clarificrii unor informaii provenite din alte surse dect candidatul.
Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat. Aceste informaii vor face
posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la locul de munc, i compararea
candidailor ntre ei. Cu ajutorul lui se proceseaz i evalueaz informaiile obinute despre
candidat, n legtur cu particularitile postului.
C.V., formularul tip i scrisoarea de intenie nu sunt suficiente pentru a selecta cel mai
potrivit candidat. Cteva reguli pentru desfurarea interviului, sunt necesare.
1. Planificarea interviului trebuie s respecte urmtoarele aspecte: *
Candidatul trebuie anunat unde i cnd are loc interviul i cu cine trebuie s ia
legtura.
Candidatul trebuie s aib o camer special amenajat, unde s atepte.
Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de intervievare, conceput
astfel nct s fie suficient timp pentru fiecare candidat.

79
Intervievatorul trebuie s vad C.V.-ul, scrisoarea de intenie si formularul tip
naintea interviului, pentru a tii ce ntrebri s pun n situaii deosebite acest
proces se desfoar cu cteva zile nainte de programarea interviului.
Controlul interviului este foarte important i presupune cunoaterea informaiilor
ce trebuie obinute, culegerea sistematic a acestora i oprirea cnd au fost
obinute.
Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu vorbeasc mai mult de
25% din timpul interviului de fond.
Abordarea realist a procesului presupune ca cel care conduce interviul s ofere
informaii corecte despre postul pentru care se desfoar selecia i despre
organizaie, pentru a permite candidatului s evalueze propriile ateptri fa de
postul dorit , reducndu-se astfel, riscul insatisfaciei angajatului.
Candidatul trebuie informat la sfritul interviului care va fi pasul urmtor n
procesul de selecie.
Tipuri de interviuri

Interviurile de profunzime deosebite de cel preliminar, se clasific att din punct de
vedere al structurii, ct i din punct de vedere al numrului de intervievatori. Din punct de
vedere al numrului de intervievatori exist trei variante:
Interviul individual cel mai folosit, obinndu-se posibilitatea dezvoltrii unei
relaii ntre intervievat i intervievator. Riscul, n acest caz este apariia lipsei de
obiectivitate, datorat existenei unui singur intervievator greu de controlat.
Interviul colectiv elimin riscul celui anterior. Existena unui grup (panel) de
intervievatori permite i identificarea mai profund a abilitilor candidatului. Din
grup pot fi desemnai s fac parte, de exemplu, managerul de linie al postului
vacant, un reprezentant oficial al departamentului de Resurse Umane precum i
alte persoane ce au o implicaie direct cu postul i care ar pune candidatului
ntrebri de specialitate n domeniu profesional.
Consiliul de intervievare este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este
constituit dintr-un numr mare de intervievatori, fiecare avnd dreptul s pun una
maxim dou ntrebri. Pe baza rspunsurilor date de candidat, membrii consiliului
de interviu i vor face o prere despre aptitudinile i calitile acestuia, prere ce
va conta la luarea deciziei finale privind selecia. Acest tip de interviu este eficient
datorit numrului de intervievatori i calificrilor diferite ale acestora

Din punctul de vedere al tipului de ntrebri i al structurii interviului se pot identifica: (1)
interviuri structurat, (2) interviuri nondirective restructurate i (3) interviuri stresante.

Interviul structurat folosete un set de ntrebri standardizate, elaborate naintea
momentului de intervievare, care sunt puse tuturor candidailor pentru un anumit post.
Avantajul acestui tip de interviu este c permite notarea obiectiv a candidailor,
folosind aceeai msur. Dezavantajul este c nu permite evaluarea ntregului
potenial al candidailor, ntrebrile fiind standardizate tocmai pentru ca evaluarea s
se poat face ct mai obiectiv. O alt form a interviului structurat este chestionarul
oral, care ofer mai mult consisten i acuratee n comparaie cu alte tipuri de
interviuri. Acest interviu este folosit pentru alegerea iniial (preselecie) a

80
candidailor poteniali, atunci cnd numrul solicitanilor este foarte mare.
Chestionarul oral trebuie s fie logic, iar cel ce conduce interviul trebuie s fac
precizri pentru a se evita eventualele nenelegeri ce pot aprea.

Interviuri nondirective restructurate n cadrul crora se folosesc ntrebri
generale, pe baza crora se dezvolt altele. Acest tip de interviu se folosete n
consultaii psihologice dar i n procesul seleciei de resurse umane. Intervievatorul
pune ntrebri generale pentru a stimula candidatul s discute, dup care, se alege o
idee din rspunsul candidatului i se formuleaz urmtoarea ntrebare. Dificultatea
aplicrii acestui tip de interviu privete nelegerea relaiilor, funciilor i posibilitatea
obinerii unor date comparabile pentru toi candidaii. Aceste interviuri sunt
semistructurate rezultnd o combinaie de ntrebri generale i specifice, ce nu sunt
puse ntr-o anumit ordine prestabilita
Interviul stresant este un tip special de interviu avnd drept scop producerea voit a
strii de anxietate si presiune asupra candidatului pentru a observa reaciile acestuia.
Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostil, agresiv, chiar
insulttoare fa de candidat, pe parcursul interviului. Acest tip de interviu se folosete
n cazul posturilor pe care viitorul angajat va ntlni situaii cu un nalt grad de stres.
Acest tip de interviu implic prezena unui grad mare de risc, prin posibilitatea de
generare a unei imagini foarte nefavorabil a intervievatorului, patronului, ceea ce
poate conduce la apariia rezistenei candidatului n legtur cu postul oferit.

Tehnici de chestionare

Pentru a se asigura o culegere de informaii clare i precise pe parcursul interviului, este
necesar folosirea unei tehnici profesionale de chestionare. Rspunsurile n cadrul interviului
depind de ntrebrile i modul n care se construiesc acestea, unele ntrebri asigurnd
rspunsuri mai semnificative dect altele. De obicei, ntrebrile folosite trebuie s fie de tip
deschis-nchis la care nu se poate rspunde prin simplu da sau nu, cum ar fi: Ce..?,
Cine..?, De ce?, Unde..? ntrebrile pe care recomandm s le evitai pot fi:
ntrebrile ce rar dau un rspuns adevrat: cum te-ai neles cu superiorii sau
colegii? rspunsul este aproape ntotdeauna foarte bine.
ntrebri ce sugereaz rspunsul: .., nu-i aa ?
ntrebri ilegale ce implic rasa, credina, starea civil, sexul, naionalitatea etc.
ntrebri cu rspuns clar, acele ntrebri pentru care intervievatorul are deja rspuns.
ntrebri despre domenii ce nu au legtur cu postul: sport, politic, preuri, etc.
n timpul interviului; intervievatorul nu trebuie sa fac aprecieri, ntreruperi, remarci,
deoarece acestea pot provoca reacia (feed back) negativ a candidatului, influenndu-i
astfel rspunsul, i conduc la apariia pistelor false de tipul:
judecile pripite: intervievatorul trebuie s emit judeci dup ce a
acumulat totalitatea informaiilor despre candidat; dar adesea cel care
intervieveaz i formuleaz o prim impresie pe baza unor aspecte
subiective ( mbrcminte, modalitate de comportament etc.);
accentele nefavorabile: informaiile nefavorabile despre un solicitant au o
pondere important n aprecierea i decizia asupra unui candidat. Se

81
apreciaz c o informaie nefavorabil are o greutate dubl fa de una
favorabil;
efectul de Halo care poate apare atunci cnd se acord o importan mai
mare unei caracteristici a subiectului fa de cum este ea n realitate i se
las descoperite alte aspecte evidente
prejudeci: cel ce conduce interviul trebuie s-i recunoasc eventualele
prejudeci, cum ar fi de exemplu, considerarea femeilor ca fiind
inferioare ca personalitate brbailor, i s renune a ele. De asemenea,
exist tendina ca intervievatorul s favorizeze pe cel care este perceput ca
fiindu-i asemntor din punct de vedere al vrstei, rasei, sexului,
experienei n munc, etc. Acestea sunt pericole majore, n procesul de
intervievare, i trebuie eliminate. Intervievatorul trebuie s fie obiectiv i
onest i s arate candidatului respins, motivele ce au fcut obiectul
respingerii.

n procesul de intervievare, trebuie s fie evideniat competena i perspectiva succesului
pe post a candidatului. Din studiile de specialitate a reieit c, pentru ca rezultatul la interviu
s fie obiectiv i credibil, este nevoie s se aloce anumite ponderi de importan factorilor ce
se iau n consideraie, ca de exemplu: rspuns corect(6,29%); entuziasm(6,27%);
maturitate(6,19%); echilibru emoional(6,08%); fluen(5,82%); potenial(5,80%);etc.
Inteligena i experiena n munc ocup locurile 7 i 8 pe o scar a ponderilor factorilor. De
asemenea se iau n consideraie i atractivitatea, inuta i vrsta solicitantului.

Conducerea unui interviu (paii)

1 Primirea candidatului ntr-un ambient adecvat, linitit, agreabil.
2 Culegerea de informaii, etap n care trebuie s se obin maximum de
informaie privind activitile desfurare anterior de ctre candidat, motivaii,
aspecte biografice, etc. se desfoar dup urmtorul flux:
Informaii biografice:
- pregtire colar, diplome deinute
- situaie familial, trecut, prezent
- situaie economic, prezent
Informaii despre activitatea profesional:
- Experien profesional
- Posturile ocupate i intervalele de timp aferente
- Funciile i responsabilitile avute
Elemente psihologice privind atitudini i trsturi de caracter
observate.
3 Completarea fiei de rezultate la interviu presupune ca intervievatorul s
completeze o fi de evaluare n care se centralizeaz aprecierile cu privire la
rspunsurile date n ordinea urmtoare: :
a. Statutul familial i pregtirea profesional a candidatului:
Observaii:
Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
b. Statutul economic:

82
Observaii
Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
c. Experien profesional:
Observaii
Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
d. Atitudini i trsturi de caracter ce apar n timpul interviului:
Observaii
Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
e. Rezultatul notaiilor: a, b, c, d.
Observaii:

Candidatul poate fi: selectat
respins

Caracteristicile intervievatorului / intervievatului

Persoana care intervieveaz poate fi din cadrul organizaiei, manager, directorul
departamentului Resurselor Umane, eful ierarhic al celui ce urmeaz a fi intervievat, sau
poate provenii din cadrul unei organizaii specializat n selecia resurselor umane cadrelor.
Intervievatorul trebuie s aib experien, complexitate cognitiv, abilitate n comunicare,
adaptabilitate social i detaare.
Intervievatul trebuie s se pregteasc pentru interviu i s respecte un numr de reguli:
S nu vin cu rspunsurile de acas;
S fie pregtii s rspund la orice ntrebare;
S nu ezite cnd rspund la ntrebri;
Rspunsurile s fie scurte i inteligibile;
S evite detaliile;
Informaia s fie exact, deoarece se verific;
S nu se subaprecieze, si supraaprecieze;
S manifeste interes real pentru postul vacant;

Evaluarea interviului

Succesul unui interviu se apreciaz pe baza unui bilan ce cuprinde elemente de natur
calitativ i cantitativ (resurse). Aceast etap este la fel de important ca i interviul n sine,
oferind date pentru perfecionarea procesului de selecie n viitor.
Eficiena procesului se identific pe baza indicatorilor: (1) Numrul candidailor care
au rspuns anunului raportat la numrul candidailor chemai pentru interviu, (2) Numrul
candidailor supui interviului raportat la numrul candidailor acceptai pentru a fi testai, (3)
Numrul celor angajai raportat la numrul celor ce-i desfoar cu succes activitatea, (4)
Costul recrutrii i seleciei raportat la numrul de angajai.






83
5.3. STUDIU DE CAZ : Procesul de recrutare la o firm de comuncii
Se va prezenta n continuare modelul conceput recrutarea resursei umane, pentru
postul de sef compartiment publicitate.
Pornind de la modul in care se face selectia pentru un anumit post, se prezint
responsabilitile subiectilor anagajator i anagajat - i etapele procesului.

Etapele preselectiei
Angajator Angajat
Open position
(crearea postului)
Advertisement
(anunt, reclama)
Prescreening
(preselectie)
CV Email Telefon Scrisoare
de intentie

Angajatorul are ca responsabilitate
crearea postului(open position),
anuntul sau crearea postului(advertisment),
preselectia(preescrining).
Angajatul trebuie sa trimita CV-ul si scrisoarea de intentie putand folosi tehnologia actuala
(emailul), iar in anumite cazuri sa poata lua legatura direct prin telefon.
Dupa ce s-au realizat primele doua indatorii ale angajatorului (adica crearea postului si
anuntul acestuia) urmeaza cele cinci etape ale preselectiei, astfel:

84
Cele 5 etape ale preselectiei
1. Preselectia initiala
2. Screening interview
3. Interviu tehnic
4. Negociere
5. Hire (angajare)
Face to face
Info despre job
Evaluare soft & skills

etapa I:preselectia initiala
etapa II:screening interview
etapaIII:interviul tehnic
etapa IV:negocierea
etapa V:hire(angajare)
In cadrul primei etape sunt selectate CV-urile, scisorile de intentie si emailurile care
indeplinesc in totalitate cerintele impuse si prezinta cel mai inalt interes din partea
angajatorului.
Cea de-a doua etapa presupune trei pasi, astfel:
pasul 1-interviul FACE-TO- FACE(unde se ia pentru prima oara contact direct cu
intervievatii)
pasul 2-interviul INFO DESPRE JOB (are drept obiectiv prezentarea informatiilor
in detaliu despre postul respectiv)
pasul 3- interviul SOFT & SKILLS (unde candidatii se confrunta direct cu anumite
probleme pe care trebuie sa le rezolve si sunt testate cunostintele legate de operarea pe
calculator si limbile straine).
Etapa urmatoare (interviul tehnic) presupune confruntarea cu anumite probleme bine
stabilite (ex:indemanarea, anumite abilitati, puterea de a negocia si experienta pentru
realizarea anumitor sarcini.

85
In cadrul etapei a IV a, cea de negociere se prezinta anumite aspecte ale salariului si a
conditiilor de angajare.
Ultima etapa (cea de angajare se realizeaza ultimile detalii legate de angajarea directa a
In continuare va voi prezenta modelul selectiei resursei umane pentru postul de sef
partimentul de Publicitate insa pe alte posturi.
utonomie in
munca , VII. Creativitate , VIII.Initiativa , IX.Loialitate , X.Relatii interumane. Pentru
i de
un
stei
poate aliza
ii 3 andid ti, astf

ntrebare
S
intervievatorului.
subcompartiment Publicitate. Mentionez faptul ca este un interviu de reevaluare deoarece toti
candidatii lucreaza deja in subcom
Primul interviul (cel FACE-TO- FACE) are 25 de indrebari si este structurat avand in
vcedere cele 10 criterii de evaluare:I.Calitatea muncii , II.Productivitate, III.Cunostinte
profesionale, IV.Incredere in activitatea depusa , V.Disciplina muncii , VI.A
fiecare intrebare se ofere un anumit punctaj in functie de valoarea raspunsului
(exemplu:pentru intrebarea numarul 19 care apartine criteriului de evaluare Calitatea muncii ,
primul candidat a obtinul 10 puncte, fiind echivalent cu calificativul foarte bine (F.B.).
Acest mod de evaluare a fiecarui raspuns se realizeaza pentru primele 10 criteri
evaluare. Se remarca un departament
distinct (XI-comunicarea extraverbala) in cadrul careia se urmaresc si se depuncteaza reactiile
negative ale intervievatului care se manifesta prin limbajul corpului. Pentru
fiecare greseala se scade cate un punct, iar suma negativa a acestora se aduna cu punctajul
obtinut in primele 10 criterii de evaluare.
In urma punctajului total se aleg candidatii care merg in etapa
urmatoare reprezentata printr-un alt interviu (Info despre job). Se pune
accent deosebit pe comunicarea extra verbala deoarece limbajul corpului este cel care ne
tradeaza de cele mai multe ori, iar pentru un specialist in resurse umane pe baza ace
diagrame re caracterizarea negativa a candidatiilor. In
cele ce urmeaza este prezentat modul in care sunt evaluati prim c a el in primul
tabel sunt reprezentate punctajele in urma interviurilor,iar urmatoarele trei tabele reprezinta
punctajul negativ (legat de comunicarea extraverbala ale candidatilor).

Nr FB B M
10 8-9 7-8 6-7
19 I. Calitatea
uncii m 23
2
3
II.
roductivitate

P
5
1
7
8
III. Cunostinte
fesionale

pro
11

86
14
17
9
10
IV. Incredere
in activitatea
depusa 12
V. Disciplina
muncii
15
4
20
VI. Autonomie
in munca
21
VII.
Creativitate
6
VIII. Initiativa 16
IX. Loialitate 25
13
18
22
X. Re
interumane
latii
24
PUNCTAJ PAR IAL
CANDIDAT I
6+8x11+ +6 1=2 3 10x 7x7 x 0
CANDIDAT II
8+8x11+7 4+6 2=2 8 10x x x 0
CANDIDAT III
0 10x +8x5+7x 6+6 4=1 2 1 x 7
CANDIDAT I -7 punctaj
total
203-7=196
CANDIDAT II 208-8=200
XI. Comunicare PUNC
extraverbal
TAJ
CANDIDAT III 172-10=162
CANDIDATUL SELECTAT ESTE AL II-LEA
Zone Greseli
Pct.
1 Sprncene
(nencredere,
ridicarea
sprncenei
drepte
iment

ridicarea
sprncenei
stngi
sceptic)
(sent
critic)



Ochii ala privire
nedirecionat
privire fixa privire later
de sus

Nasul din nas a a strmb umflare
exagerata a
narilor

Gura nchisa cu buzele deschisa
strnse

I.FAA
Buze cu colturi lsate area frmnt
tensionata a lor


87



1
Zmbet pe sub Zmbet Zmbet strmb Zmbet
musta depreciativ

Rasul prostesc nervos

1
II. UMERII
nainte
coboar
Trai in sus mpini un umr se
ridica,iar celalalt

1 III.
TRUNCHIUL
at
CORPULUI
foarte ncord incurbat

1

IV. BRATELE
ILE
atingerea gurii atingerea atingerea urechii
SI MAIN
nasului

V. DEGETELE trosnitul frmntarea
degetelor degetelor
1

VI.
PICIOARELE
tic nervos la
nivelul
r
ea
picioarelor, a
schimbarea
nervoasa a
oziiei
icioarelor
picioarelo
ncordar
tlpii i a
degetelor
p
p

VII.S
PE SCAUN
TATUL e cu picioarele
ncruciate
cu picioarel
ndeprtate



1
VII.CAPUL terala plecat legnatul
capului
nclinarea la
capului a

PUNCTAJ TOTAL 7
Zone Greseli
Pct.
1 Sprancene ridicarea
sprancenei
stangi-
(neancredere,
sceptic)
ridicarea
sprancenei
drepte-
(sentiment
)


critic

1
Ochii privire fixa privire latera
de sus
la rivire
nedirectionata
p

1 Nasul a a stramba din nas umflare
exagerata a
narilor

I FAA
Gura inchisa cu buzele
t
deschisa

88

Buze cu colturi lasate area
a lor
framant
tensionata


1


Zambet Zambet pe sub Zambet Zambet stramb
mustata depreciativ

Rasul prostesc nervos


II. UMERII nainte
t
coboara
Trasi in sus impinsi i un umar se
ridica,iar celalal

1 III.
TRUNCHIUL
CORPULUI
at foarte incord incurbat

1

IV. BRATELE
AINILE
atingerea gurii atingerea atingerea urechii
SI M nasului

V. DEGETELE trosnitul framantarea
degetelor degetelor

1

VI.
PICIOARELE
tic nervos la
nivelul
r
ea
picioarelor, a
schimbarea
nervoasa a
ozitiei
icioarelor
picioarelo
incordar
talpii si a
degetelor
p
p

VII.S
PE SCAUN
TATUL e cu picioarele
incrucisate
cu picioarel
indepartate



1
VII.CAPUL plecat terala
capului
leganatul
capului
inclinarea la
a

PUNCTAJ TOTAL 8
Zone Greseli
Pct.
Sprancene ridicarea
sprancenei
stangi-
(neancredere,
ridicarea
sprancenei
drepte-
iment
1

sceptic)
(sent
critic)

1
Ochii privire fixa privire latera
de sus
la
nedirectionata
privire

1
I FAA
Nasul a a stramba din nas umflare
exagerata a
narilor


89
Gura inchisa cu buzele
stranse
deschisa

1 Buze cu colturi lasate framantarea
tensionata a lor



1
Zambet
mustata
ambet stramb Zambet pe sub Zambet
depreciativ
Z

Rasul prostesc nervos


II. UMERII s te un umar se
ridica,iar celalalt
oboara
Trasi in su impinsi inain
c

1






III.
TRUNCHIUL
CORPULUI
foarte incordat incurbat

1
1
IV. B
SI MAINILE
RATELE
nasului
tingerea urechii

atingerea gurii atingerea a
V. DEGETELE trosnitul
degetelor r
framantarea
degetelo


1

VI. tic nervos la

incordarea

schimbarea
ervoasa a
pozitiei
PICIOARELE nivelul
picioarelor
picioarelor, a
talpii si a
degetelor
n
picioarelor

VII.STATUL
PE SCAUN
cu arele

picio
incrucisate
cu picioarele
indepartate



1
VII.CAPUL plecat leganatul
capului
inclinarea laterala
a capului

PUNCTAJ TOTAL 10

90
ntrebrile i structura interviului, strns legate de fia i specificaia postului, sunt
prezentate n ceea ce urmeaz :
FISA POSTULUI
DENUMIRE POST : Sef subcompa
CT :Sef compartiment Marketing
POSTULUI ;
rtiment Publicitate
DEPARTAMENTUL :COMERCIAL
DENUMIREA SUPERIORULUI DIRE
OBIECTIVELE; SARCINILE SI RESPONSABILITATILE AFERENTE
Obiective : realizarea campaniilor publicitare
Sarcini:
cunoasterea cerintelor pietei
cunoasterea legislatiei referitoare la comert
alegerea personalului
realizarea campaniilor publicitare
alegerea colaboratorilor pentru promovarea campaniilor publicitare (posturile de radio
si televiziune, a negociatorilor)
pe diferite categorii de piata si paturi sociale construirea strategiilor aplicate
sa semnaleze sefului compartiment Marketing eventualele neconcordante cu privire la
Respon
strategia firmei
sabilitati:
interpretarea documentatiei primite de la compartimentul de Marketing
cunoasterea si utilizarealegaturii ierarhice pe orizontala si verticala structurii
organizatorice
vigoare si a tuturor notitelor publicate in domeniu cunoasterea legislatiei in
asumarea responsabilitatii personale si in caz de insucces
antrenarea resurselor umane din subordine in studiul cerintelor pietei privind
aspecte noi ale publicitatii
conducerea si avizarea proiectarii elementelor de publicitate specifice, etc.

SPECIFICAIA POSTULUI
Studii :
Academia de Studii Economice si Facultatea de Comunicare;

91
Experienta :
vechime 5 ani;
Profil :
adaptarea la conditiile specifice de lucru;
promptitudine si rapiditate in rezolvarea campaniilor publicitare;
Concurentul ales este al II-lea deoarece in urma interviului a obtinut cel mai bun
puncta
matoare
j final, adica 200 de puncte . Acesta , impreuna cu alti candidati alesi din alte grupe de
cate trei participanti va merge in urmatorul interviu (interviul INFO DESPRE JOB). Modul
de selectie este asemanator, adica se recurge la evaluarea candidatilor pe baza unei grile
asemanatoare. Spre deosebire de primul interviu, acum se pune
accentul pe prezentarea informatiilor in detaliu despre postul respectiv.Intrebarile si evaluarea
raspunsurilor sunt altfel structurate, deoarece acum se doreste o colaborare mai apropiata cu
intervievatii. In cadrul acestei etape se pun intrebari din partea ambelor parti (din partea
intervievatorilor si intervievatilor) deoarece se pune foarte mult accentul pe modul in care se
realizeaza relatia de comunicre si modul in care pot prelucra o anumita informatie.Pe baza
rezultatului acestui interviu, cei selectati pot participa la urmatorul interviu. Al III-lea tip de
interviu (SOFT & SKILLS) are drept obiectiv confruntarea directa cu anumite probleme pe
care trebuie sa le rezolve si sunt testate cunostintele legate de operarea pe calculator si limbile
straine).
Etapa ur (INTERVIUL TEHNIC) presupune confruntarea cu anumite probleme
bine stabilite (exemplu:indemanarea, anumite abilitati.)
Acum se realizeaza proba practica, iar ceea ce se
puncteaza de aceasta data sunt :
abilitatile(limbi straine,operare PC, puterea de a negocia si experienta pentru
realizarea anumitor sarcini.)
viteza de reactie,
a problema lucrand sub stes si modul in care rezolva o anumit
tinpul de lucru in care rezista sa lucreza eficient.
In cadrul e p ta ei a IV a, (NEGOCIEREA) se prezinta anumite aspecte ale salariului si a
conditiilor de angajare
Ultima etapa (cea de angajare se realizeaza ultimile detalii legate de angajarea directa
a intervievatorului. obtinerea de prime
concedii de maternitate
concedii medicale
anumite genuri de asigurari de sanatate
facilitati pentru convorbiri telefonice in cadrul retelei etc.

92
Acest sistem de selectie este destul de dificil deoarece presupune o munca de echipa
din partea intervievatorilor si o pregatire foarte buna a acesora. In cadrul acestei cchipe
trebuie sa exinte:
un foarte bun cunoscator a cerintelor postului respectiv care sa stie ce trebuie
sa ceara de la candidati, sa cunoasca si sa prezinte in cele mai mici detalii fisa
postului
un specialist in selectia de resursa umana care sa conceapa modul de
prazentare a indrebarilor si evaluarea acestora
un psiholog
si un specialist in comunicare extraverbala.

Munca pentru evaluatori este dificil deoarece in primul rand trebuie sa ajunca la
acelasi concluzii si sa puna la punct baza de selectie.
Acest tip de selectie este laborios, se desfasoare intr-o perioada lunga de timp si foarte
scump, dar este cel mai eficient deoarece d cele mai bune rezultate. Totusi se recomand
folosirea acestei tehnici pentru posturi importante din cadrul firmei.

Totul in jur e comunicare, iar modul in care se manifesta si reactioneaza un candidat, nu
doar prin raspunsuri, ci si prin comportament este foarte important pentru firma CONNEX.

Exemplu de interviu
Intervievator: Buna ziua. Sunt Vidican Ana Teodora, director de resurse umane al firmei
Connex.
Intervievat: Buna ziua. Sunt Popescu Irina, asistent manager la departamentul de raleatii cu
publicul.

1. Intervievator: Sunteti agajata in cadrul firmei noastre de doi ani pe acest post, iar acum
candidati pentru cel de manager. Cum apreciati politica firmei noastre?
Intervievat: Avnd in vedere pozitia pe care o ocupa firma pe piata, personal sunt
increzatoare intr-o evolutie ulterioara pozitiva.

2. Intervievator: Care a fost participarea dumneavoastr la promovarea unor proiecte in
cadrul firmei?
Intervievat: Am contruit o campanie publicitara in care firma s-a prezentat cu noi produse si
servicii si cu o imagine noua care a avu to priza mai buna la piata.

3. Intervievator: Realizarea acestor proiecte a influentat in mod pozitiv evolutia
firmei?
Intervievat: Da, desigur! Iar acest lucru s-a reflectat in analizele si prognozele
specialistilor economisti colaboratori la revistele din acest domeniu.

4. Intervievator: In perioada de colaborare cu firma noastra considerati ca ati acaparat
experienta necesara promovari intr-o pozitie de conducere?

93
Intervievat: Desigur de-a lungul acestor doi ani am urmarit cu atentie toate solutiile abordate
de ceilalti factori de conducere si consider ca am acumulat un minim de
experienta si astept o oportunitate pentru a putea aplica aceste cunostinte.

5. Intervievator: Colaborarea cu celelalte departamente ale firmei a condus la obtinerea unor
rezultate bune?
Intervievat: Consider ca toate colaborarile cu departamentele firmei s-au desfasurat cu
succes.

6. Intervievator: In e masura considerati ca activitatea din cadrul firmei noastre a corespuns
asteptarilor dumneavoastr?
Intervievat:Am avut multiple colaborari, cu diverse departamente ale acestei firme si cu
parteneri externi, care s-au incheiat incurajator, dar cred ca as fi putut solutiona cu succes si
atributii mai dificile.

7. Intervievator:In vederea sustinerii acestui interviu in ce mod v-ati pregatit?
Intervievat: Desi sunt o fire spontana, consider ca trebuie sa fiu documentata in orice
activitate pe care o intreprind, astfel inct am consultat inainte de a sustine interviul materiale
privind tehnica comunicarii.

8. Intervievator:Ce cursuri de specialitate ati urmat dupa angajarea la firma
noastra?
Intervievat:Dupa angajarea mea la firma dumneavoastr am urmat un Curs de Management
General si apoi un alt Curs de Management Aplicat pe Implementarea de Retele
Comunicationale.

9. Intervievator:Cum vedeti evolutia dumneavoastr profesionala in urmatorii 5
ani?
Intervievat: Intentionez sa ma pregatesc in scopul imbunatatiri potentialului profesional, in
vederea unor posiblie promovari. Particip deja la un curs de management aplicat pe
implementarea de retele comunicationale, care sper sa imi aduca promovarea intr-o pozitie
superioara in cadrul firmei.

10. Intervievator:Daca nu veti obtine promovarea, veti continua sa activati pe postul actual?
Intervievat:Intotdeauna am fost constienta de proriile limite si consider ca daca exista o
persoana mai bine pregatita pentru acest post dect mine, pirderea acestei oportunitati nu va
genera o frustrare. In cele din urma succesul firmei este esential, iar aceasta situatie nu poate
dect sa ma stimuleze in vederea perfectionarii mele profesionale.
11. Intervievator:De ce va doriti acest post?
Intervievat:Pentru inceput, functia de asistent manager a fost o sansa unica de afirmare, de a
intra in contatct cu lumea publicitara, dar dupa o anumita perioada de adaptare si apoi de
colaborare, am constientizat faptul ca aspiratiile mele se indreapta intotdeauna spre
perfectionare.

12. Intervievator: In momentul acceptarii postului ati luat in considerare o
posibila promovare ulterioara?

94
Intervievat:Odata cu trecerea timpului am capatat incredere in fortele proprii, fapt ce m-a
indreptatit sa iau in considerare si posibiliattea de promovare.

13. Intervievator:Relatiile interpersonale stabilite cu colegii dumneavoastr va vor impiedica
in viitor sa luati anumite decizii, daca veti fii promovat?
Intervievat:Profesionalismul si obiectivitatea ma vor ajuta sa iau cele mai bune decizii.

14. Intervievator:Exista anumite aspecte referitoare la munca de conducere care nu va sunt
clare? Care ar fii acestea?
Intervievat:Nu as putea mentiona acum neclaritati, dar in cazul aparitiei unei asemenea
situatii consider esentiala comunicarea att cu colaboratorii de acelas rang, ct si cu
superiori.

15. Intervievator:In situatia aparitiei unui conflict de munca intre angajati dispuneti de
metode de mediere a conflictului astfel inct activitatea firmei sa nu fie afectata?
Intervievat:Intotdeauna mi-a placut sa negociez si de aceea pozitia de mediator mi se
potriveste foarte bine find dispus sa gasesc o cale de a satisface cat mai bine partile, dar in
aceeasi masura trebuiesc urmarite si interesele firmei.

16. Intervievator:Care ar fii masura optima care ati lua-o daca ar trebui sa
hoarti intr-o situatie limita.
Intervievat:Prima masura pe care as lua-o ar fi sa limitez potentialele pierderi pe care le-ar
putea avea firma.

17. Intervievator:in cazul in care veti fi ales pentru postul de conducere cum apreciati ca veti
compensa lipsa de experienta necesara acestei pozitii?
Intervievat:Desi experienta mea este limitata la acest domeniu, consider ca cele cteva
cursuri de management pe care le-am urmat, ca de altfel si faptul ca sunt o persoana receptiva
reprezinta avantaje in vederea adaptarii rapide la cerintele postului.

18. Intervievator:Daca ar trebui sa alegeti, pentru ce ati opta, pozitie sociala sau satisfactie
materiala?
Intervievat:Consider ca pozitia sociala este esentiala, dar nu consider neglijabil nici aspectul
material.

19. Intervievator:Care a fost cea mai mare graseala a dumneavoastr?
Intervievat:Nu consider ca as fi avut vreo gresala capitala. Singurul lucru pe care il regret
este faptul ca nu am avut o experienta anterioara in postul de asistent manager, pe durata
studiilor universitare.

20. Intervievator:Va place sa solutionati singur problemele, sau va bucurati cand
responsabilitatea acestora revine colaboratorilor?
Intervievat:Imi place intotdeauna sa imi asum raspunderea deoarece aceasta ocazie imi ofera
posibilitatea sa-mi folosesc potentialul intr-un mod ct mai avantajos.

21. Intervievator:Considerati ca seful trebuie sa aiba intotdeauna dreptate?

95
Intervievat:Sunt constient de faptul ca deciziile apartin intotdeauna superiorului, dar cred ca
intr-un cloectiv trebuie tinut cont si de sugestiile constructive ale subordonatilor.

22. Intervievator:In cazul in care veti fi promovat intr-o functie superioara, doriti sa aveti in
subordine un angajat cu aceleasi calitati si defecte ca si dumneavoastr?
Intervievat:Daca intradevar ar exista un asemenea angajat consider ca aceasta similitudine ar
prezenta in primul rand avantajul unei comunicari mai productive, iar firma ar avea numai de
castigat.

23. Intervievator: Considerati ca puteti lucra in conditii sporite de stress?
Intervievat: Stress-ul nu a constituit niciodata un pericol pentru mine, lucrul contra
cronometru si sub presiune este o provocare, ma incita si imi ofera posibilitatea sa-mi
dovedesc mie si apoi celor din jur adevaratul meu potential. Colaboratorii mei pot afirma ca
stress-ul reprezinta un catalizator pentru mine si nu un factor negativ.

24. Intervievator:In ce masura promovarea intr-o functie de conducere v-ar afecta viata
personala?
Intervievat:Consider ca in urma activitatii in cadrul acestei firme si a capacitatii personale de
organizare imi pot structura activitatile de asa natura inct sa nu-mi influenteze viata de
familie.

25. Intervievator:Daca vi s-ar propune un post asemanator, dar in alta companie, avand
aceeasi functie, responsabilitati si salariul asemanator, ati accepta?
Intervievat: Consider ca pentru cariera mea si perspectivele mele, continuitatea in cadrul
aceleiasi firme este benefica, avand in vedere modul in care m-am adaptat, am progresat si
cunosc aceasta firma. Atunci cand te dedici meseriei tale incepi sa te indragostesti iminent si
de firma la care lucrezi

Intervievator:Va multumesc pentru timpul acordat si va vom contacta in cteva zile I vederea
comunicarii rezultatului acestui interviu. La revedere!
Intervievat:La revedere!


96