STRUCTURA UNEI ORGANIZAȚII

NOȚIUNI GENERALE

Există un mare număr de definiții ca iau fost atribuite structurii organizatorice a unei firme. Ea
reprezintă de fapt „cadrul stabil” în care toate acţiunile gravitează în jurul a trei axe complementare:
 a sarcinilor şi a activităţilor
 a centrelor de responsabilitate şi autoritate
 a comunicării şi a relaţiilor.
Fără a o considera cea mai ilustrativă o definiţie a structurii organizatorice ar putea fi: „sistem de
repartizare şi fixare a sarcinilor de conducere, a funcţiilor de decizie, a drepturilor şi îndatoririlor în sco-
pul atingerii ţelurilor organizaţiei”.
Structura organizatorică reprezintă şi un important subsistem al sistemului de management, re-
unind un ansamblu de persoane, subdiviziuni organizatorice şi relaţii dintre acestea, astfel constituie
încât să asigure cadrul organizatoric adecvat realizării obiectivelor stabilite.
Practica demonstrează că structura organizatorică trebuie să aibă un caracter flexibil deoarece
ea se transformă continuu funcţie de cerinţele mediului de afaceri în care se află firma şi cu care inte-
racţionează. Creşterea eficienţei ei este condiţionată atât de această maleabilitate cât şi de specializarea
pe un domeniu restrâns a personalului de conducere, fapt cerut de complexitatea obiectului conducerii
şi a proceselor de producţie.
Funcția organizatorică a managementului unei firme include totalitatea activităților manageriale
menite sa asigure conlucrarea părților sistemului firmei în vederea unei acționări coerente a acesteia
astfel încât să contribuie eficient la realizarea obiectivelor planificate. Tratarea organizării atât la nivel de
ansamblu al firmelor cât şi la nivel funcțional prezintă dificultăţi din punct de vedere didactic datorită
faptului că organizarea pe funcțiuni (cercetare-dezvoltare, producție s.a.) depind într-o mare măsură de
tehnologii, iar acestea sunt diferite pentru diferite ramuri de activitate.

Tabelul 3 Probleme importante de organizare pe funcțiuni ale firmelor

Funcţiuni Probleme de organizare
1. Cercetare-dezvoltare  Organizarea laboratoarelor
 Organizarea atelierelor şi birourilor de proiectare
 Organizarea producției şi testării de prototipuri şi modele
2. Producţie  Amplasarea subunităților firmei
 Organizarea fluxurilor de fabricație
 Organizarea locurilor de muncă
 Organizarea activităţilor auxiliare
3. Comercial şi marke-  Organizarea aprovizionării şi desfacerii
ting  Organizarea rețelei de distribuție
 Organizarea activităţilor de promovare (târguri, expozitii,reclama,
publicitate)
 Organizarea licitațiilor
4. Personal  Organizarea regimului de lucru (schimburi, pauze, concedii)
 Organizarea formațiilor de muncă
 Organizarea selecției, instruirii şi testării personalului
| CUPRINS Pagina 38 din 54
Funcţiuni Probleme de organizare
 Organizarea salarizării
5. Financiar-contabil  Organizarea efectuării operațiilor de încasări şi plăţi
 Organizarea contabilității (înregistrări, inventare, recepții)
 Organizarea relațiilor cu băncile şi bugetul statului
 Organizarea controlului financiar
În manualele de management ce vizează un cerc larg de manageri, funcția de organizare, abor-
dează în mod special problema proiectării şi utilizării structurii organizatorice a firmei; şi problemele
sistemului informațional şi descrierea şi proiectarea sarcinilor acestea din urmă reprezentând aspecte
derivate ale structurii organizatorice.

PRINCIPALELE COMPONENTE ALE ACTIVITATII DE ORGANIZARE

Principalele componente ale activității de organizare sunt organizarea procesuala şi organizarea

structurală.
În lucrarea Ovidiu Nicolescu apreciază că “organizarea firmei constă în stabilirea şi delimitarea
proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a componentelor acestor mișcări (mişcări, timpi, operații,
lucrări, sarcini, etc.) precum şi gruparea lor pe posturi, formații de muncă, compartimente etc., cores-
punzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării in cele mai
bune condiții a obiectivelor previzionate”
Organizarea procesuală reprezintă stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor ne-
cesare realizării obiectivelor firmei. Rezultatul organizării procesuale îl constituie, în principal funcțiunile,
activităţile, atribuţiile şi sarcinile.
Organizarea structurală reprezintă gruparea funcțiilor, activităţilor, atribuțiilor şi sarcinilor, în
funcție de anumite criterii, şi repartizarea lor, în vederea realizării lor, în subdiviziuni organizatorice pe
grupuri şi persoane urmărind asigurarea unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor fir-
mei. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică.

INSTRUMENTE UTILIZATE IN ELABORAREA PROCESULUI DE ORGANIZARE

A INTREPRINDERII

Structura organizatorică se bazează în mod principal pe regulamentul de organizare şi funcționa-

re (ROF) care este considerat ca un manual al firmei.
Acesta cuprinde :
a. organigrama structurii firmei;
b. diagramele de relații;
c. descrierea posturilor;
d proceduri şi tehnici administrative asociate.
a. Organigrama firmei se realizează sub forma de schemă - bloc unde sunt reprezentate toate
verigile organizatorice ale firmei, așezate ierarhic. Din aceasta schema se pot identifica căile de coman-
dă, rangurile ocupate de fiecare căsuță, căile de aplicare a principiului delegării sarcinilor, numele con-
ducătorilor, etc. Într-o firmă modernă fiecare angajat trebuie să cunoască locul ocupat de el în cadrul
mecanismului de ansamblu al firmei şi să respecte cerințele poziției ocupate. Pentru managerii care au
în subordine o grupare de personal organigrama servește la identificarea numelui şi rangului colaborato-
| STRUCTURA UNEI ORGANIZAȚII Pagina 39 din 54
rilor în rezolvarea problemelor complexe ale firmei, la comunicarea personală directă sau indirectă din-
tre aceștia. De aceea fiecare manager are nevoie de un exemplar al organigramei spre a putea comunica
cu ceilalți.
b. Diagramele de relaţii indică legăturile cu alte compartimente şi cu mediul, precum şi docu-
mentele ce circulă pe traseele legăturilor respective şi se concep pentru fiecare compartiment. Diagra-
mele de relații reprezintă elemente de bază pentru construirea sistemului informațional, pentru analiza
raţionalităţii circuitelor şi fluxurilor informaționale şi pentru introducerea şi utilizarea sistemelor infor-
matice.
c. Descrierea posturilor implică parcurgerea a doua etape importante:
  prezentarea postului
 cerințele postului
Descrierea posturilor servește la selectarea, angajarea şi evaluarea angajaților. În prezentarea
posturilor se specifică despre ce post este vorba, ce sarcini urmează să îndeplinească ocupantul postului
respectiv, cerințele faţă de ocupant precizează pregătirea, experiența şi abilităţile pe care trebuie să le
aibă solicitanții pentru ocuparea postului.

Sarcini, atribuţii

Competenţe

Relaţii
Prezentarea postului
Condiţii de muncă

Alte aspecte
Descrierea postului

Denumire, compartiment

Studii, specializări

Experienţa, deprinderi
Cerinţele postului
Aptitudini

Comportament, etc.

Fig. 2 Conținutul descrierii posturilor

Exemplu: Descrierea postului pentru un manager general

Postul: Manager general de proiect intr-o divizie energetica
Sarcini: Sarcina generala – Conduce proiectarea, aprovizionarea cu echipamente şi materiale şi
construcția în cazul proiectelor energetice, de răspundere unica.
Sarcini specifice:

Pagina 40 din 54 STRUCTURA UNEI ORGANIZAȚII |

  stabilește cu proprietarul si cu divizia energetica criteriile de baza pentru planul
proiectului si programare;
 examineaza desfasurarea proiectului ca performanta si minimizeaza intarzierile;
 monitorizeaza continuu proiectul, identifica si rezolva problemele;
 administreaza contractul si coordoneaza modificarile care pot surveni;
 concepe si analizeaza rapoartele catre proprietar si divizia energetica privind mer-
sul lucrarilor;
 analizeaza si concepe notele de modificari la proiect si la program;
 face evaluari ale fluxului de numerar pentru informarea proprietarului;
 programeaza si conduce sedintele de analiza cu proprietarul, proiectantii, contrac-
torii de echipamente si constructorii obiectivului.
Relatii: Supervizeaza direct cel putin patru coordonatori de proiect; supervizeaza indirect cel pu-
tintrei conducatori de echipe de proiectare.
Calificare: Absolvent de colegiu ingineresc cu cel putin 10 ani de experienta in domeniu, avand
cunostinte de proiectare centrale electrice, planificare si programare, costuri si utilitati practice.

Atunci când intr-o firma exista mai multe locuri de munca de același fel va fi suficienta o singura
descriere a postului care va fi folosita pentru încadrarea si aprecierea personalului de la toate locurile de
munca respective.
d. Procedurile si tehnicile administrative asociate sunt proiectate ținând seama de îndeplinirea
rațională a principalelor sarcini din fiecare compartiment. Exemple de proceduri si tehnici administrative
asociate:
 trecerea personalului dintr-o categorie de salarizare in alta;
 modul de verificare a cunoștințelor si de testare a aptitudinilor personalului la angajare
si pe parcursul activităţii;
 înregistrarea, completarea, modificarea si semnarea documentelor administrative;
 stocarea, transportul si prelucrarea informațiilor etc. Marea majoritate a procedurilor si
tehnicilor administrative sunt elemente componente ale sistemelor informațional-
decizional ale conducerii.

ORGANIZAREA PROCESUALĂ

1. Conținutul organizării procesuale la nivelul întreprinderii

Organizarea activităților unei firme reprezintă analiza proceselor de munca si divizarea lor atât
pe orizontala cat si pe verticala. Divizarea pe orizontala presupune delimitarea activitatilor si gruparea
lor in posturi si compartimente. Divizarea pe verticala presupune stabilirea ierarhiilor de autoritate, rea-
lizate cu ajutorul relatiilor de munca, precum si a nivelelor ierarhice de structurare a posturilor si com-
partimentelor. Organizarea procesuala se concretizeaza in definirea fiecarui post de lucru si in elabora-
rea fisei postului precum si in elaborarea instructiunilor de lucru specifice fiecarui post.

2. Componentele activităţii de organizare procesuală

Compartimentarea proceselor de munca reprezintă gruparea mai multor posturi/funcții cu con-

ținut similar si/sau complementar. Compartimentarea proceselor de munca se realizează pe baza unor
| STRUCTURA UNEI ORGANIZAȚII Pagina 41 din 54
anumite criterii, si anume:
 natura activităților;
 produsele sau serviciile realizate, clienții; etc.
Ținând cont de aceste criterii compartimentele ce se formează vor fi funcționale sau operațio-
nale, compartimente pe unităţi de afaceri sau compartimente pe zone geografice.
Compartimentele funcționale fundamentează si elaborează strategia, tactica si planurile firmei,
asigura asistenta de specialitate pentru celelalte compartimente. In aceasta categorie se inscriu birourile
sau serviciile care fundamentează si elaborează documentațiile tehnice, planurile strategice, tactice,
bugetul, studiile de marketing,etc.
Compartimentele operaționale, in cadrul lor se obțin produse/servicii sau componente ale aces-
tora ce constituie obiectul de activitate al firmei. In aceasta categorie se înscriu atelierele, secțiile, uzine-
le, etc. care participa la realizarea produselor, reparația si întreținerea utilajelor, etc.
Compartimentele pe unităţi de afaceri se organizează cu scopul realizarii unei familii de produ-
se/servicii destinate unei anumite categorii de clienti sin sunt specifice firmelor mari.
Compartimentele pe zone geografice sunt specifice companiilor naționale si internaționale, pe
anumite arii geografice, in scopul realizării unor obiective strategice si tactice de produs subscrise stra-
tegiei generale a firmei.
Compartimentarea proceselor de munca se axează pe trei principii importante:
 principiul echilibrului = organizarea trebuie sa asigure echilibrul intre obiectivele com-
partimentelor la nivelul întregii firme.
 principiul flexibilităţii = adaptarea organizării in funcție de impactul factorilor de mediu si
răspunsul prompt la acele mutații necesare pentru îndeplinirea obiectivelor strategice
ale firmei.
 principiul facilităţilor = privește sistemul de relații procesuale de munca intre comparti-
mente, atât pe orizontala cat si pe verticala.
Sfera de activitate (norma de conducere sau pondere ierarhica) reprezintă numărul de posturi
grupate intr-un compartiment si care sunt conduse de către un manager. Sfera de autoritate este varia-
bila atât pe orizontala cat si pe verticala in structura piramidala de organizare a firmei. Pe verticala sfera
de autoritate creste pe măsură ce cobora pe scara ierarhică, datorita simplificării activităților si creșterii
responsabilităților. Pe orizontala, sfera de activitate descrește in cadrul compartimentelor care cuprind
activităţi diversificate si creste in cadrul compartimentelor care cuprind activităţi de rutina, cu un grad
mare de repetabilitate.
În baza studiilor efectuate, in cadrul mai multor firme, s-a constatat ca un manager poate coor-
dona eficient si eficace 4 posturi de conducere sau 20 de posturi de execuție. De aici rezulta ca un post
de conducere este echivalent, in medie, cu cinci posturi de execuție.

2.1. Relaţiile de muncă

Relațiile de munca reprezintă un ansamblu de legături care se stabilesc intre posturile si compar-
timentele unei firme, pe baza unor reglementari oficiale. Tipologia relațiilor de muncă reflecta complexi-
tatea raporturilor ce se stabilesc intre compartimente si posturi in cadrul organizării procesuale.
Relațiile de autoritate sunt reglementate oficial la nivelul întregii firme, exercitarea lor având
caracter obligatoriu.
Relațiile funcționale rezulta din exercitarea competentelor atribuite unor posturi sau comparti-
mente funcționale si se materializează in indicații sau instrucțiuni metodologice, studii, regulamente,
norme interne, etc.

Pagina 42 din 54 STRUCTURA UNEI ORGANIZAȚII |

 Relații de execuție sunt raporturile stabilite intre titularii posturilor de conducere si titularii pos-
turilor de execuție.
Relațiile de stat major apar ca urmare a delegării autoritarii sau competentei si răspunderii, de
către titularul unui post de conducere, unor persoane sau grupuri de persoane în vederea rezolvării unor
probleme complexe ce afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Aceste relații sunt
temporare.
Relațiile de cooperare sunt relații ce se stabilesc intre posturi situate pe același nivel ierarhic, in-
tre compartimente diferite, atunci când se urmărește realizarea in comun a unor sarcini care vizează
obiective complexe.
Relațiile de control apar si se stabilesc intre compartimentele specializate, de execuție si com-
partimentele funcționale care dețin atribuții, competenţe, autoritate si răspundere in efectuarea contro-
lului.
Relațiile de reprezentare se stabilesc intre titularii de posturi superioare de conducere sau re-
prezentanții autorizați de firma si reprezentanții altor firme.

funcţionale

de autoritate de execuţie

de stat major

Relaţii de muncă de cooperare

de control

de reprezentare

Fig. 3. Tipologia relațiilor de munca

2.2. Nivelele ierarhice

Nivelele ierarhice reprezintă ansamblul compartimentelor de munca si posturilor de munca pla-

sate pe linii orizontale care se afla la aceeași distanta de managerul de varf. Compartimentele si posturi-
le aflate pe aceeași linie de nivel ierarhic nu este obligatoriu sa aibă aceleași obiective, competenţe,
autoritate si răspundere. Canalele de comunicare dintre decident si executant, precum si canalele care
asigura circulația informației de la posturile de execuție către cele de conducere, poarta denumirea de
linii de autoritate sau filiere ierarhice.
Ansamblul vertical al nivelelor ierarhice poate fi reprezentat grafic cu ajutorul unei piramide, ce
se va numi piramida ierarhica si care va avea următoarele elemente principale:
 înălțimea piramidei (H) care reprezintă numărul de nivele ierarhice (N), si
 baza piramidei (B), mărime care este direct proporțională cu numărul total al posturilor
de execuție
În fig. 4. este reprezentată piramida ierarhică alungită caracterizată printr-un număr ridicat de
| STRUCTURA UNEI ORGANIZAȚII Pagina 43 din 54
nivele ierarhice şi este specifică firmelor mari, cu o activitate complexă şi un portofoliu diversificat de
produse şi servicii.

H=1,2,3,4 …. N-1, N

B
Fig. 4. Piramida ierarhica alungită

În fig.5 este reprezentată piramida ierarhică aplatizată caracterizată printr-un număr redus de
nivele ierarhice, specifică firmelor mici şi mijlocii care realizează o gamă relativ restrânsă de produse.

B
Fig.5 Piramida ierarhică aplatizată

Numărul de nivele ierarhice este determinat de o multitudine de factori dintre cere cei mai im-
portanți sunt:
 mărimea firmei;
 diversitatea produselor/ serviciilor;
 complexitatea proceselor de munca;
 competenţa managerilor.
În tabelul de mai jos se prezintă caracteristicile pozitive si negative ale piramidelor ierarhice care
sunt utile pentru fundamentarea si elaborarea structurilor organizatorice ale firmei.

Tabelul 4. Caracteristicile piramidelor ierarhice

Piramida Caracteristici pozitive Caracteristici negative
Alungită  posturile de lucru sunt specializa-  circuite informaționale lungi
te  întârzieri in adoptarea deciziilor,

Pagina 44 din 54 STRUCTURA UNEI ORGANIZAȚII |

 Piramida Caracteristici pozitive
 cunoștințe profesionale temeini-
ce
 fundamentarea riguroasă a deci-
ziilor, planurilor, strategiilor, etc.
Aplatizată  comunicații directe şef – subal-
tern
 deciziile se adoptă mai aproape
de locul in care se vor aplica
 informațiile se culeg direct de la
sursă
 operativitate mare in adoptarea
si aplicare a deciziilor
 responsabilitate mai mare a sala-
riaților
 costuri reduse de management
Caracteristici negative
datorită lungimii mari a liniilor de
autoritate
 scurtcircuitarea informațiilor
 costuri mari de management.
 dificultăţi de cuprindere a pro-
blemelor la nivelul managerilor
 insuficienta fundamentarea deci-
ziilor
 incarnare excesivă a managerilor.

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

Organizarea structurală este cea de-a doua forma a organizării formale si este cea care asigura
modelarea organizării structurale corespunzător necesităților si posibilităților fiecărei firme.
Organizarea structurală se reflecta in organigrama firmei ce reprezintă expresia grafica a ordo-
nării orizontale si verticale a piramidei ierarhice. La elaborarea organigramei firmei este necesara buna
cunoaștere a principiilor si factorilor de influenta ce trebuie avuți in vedere la alegerea unei variante
tipologice de structura.

1. Principii de elaborare si factorii de influenta ai organizării structurale

La elaborarea structurilor de organizare se are in vedere respectarea unor principii generale, si

anume:
1. Principiul unităţii obiectivelor. Structura organizatorica este eficienta daca implica fiecare
salariat la atingerea obiectivelor firmei.
2. Principiul eficienţei. O structura organizatorica este eficienta daca se realizează obiective-
le firmei cu costuri cat mai mici.
3. Principiul sferei de autoritate. Un titular al unui post de conducere poate coordona un
anumit număr de posturi de execuție (maxim 20 de posturi), acesta depinzând de gradul
de complexitate şi gradul de repetabilitate al activității acestora.
4. Principiul scalar. Claritatea liniilor de autoritate influențează luarea deciziilor si comunica-
rea informațiilor pe direcție verticala (in ambele sensuri) in piramida structurii deorganiza-
re.
5. Principiul delegării prin rezultate dorite. Delegarea de autoritate, către managerii de mij-
loc si inferiori, se face cu scopul atingerii performantelor dorite. Responsabilitatea nu poa-
te fi delegată.
6. Principiul delegării absolute. Responsabilitatea subordonaților fata de manageri este ab-
soluta, cu condiția ca managerii sa asigure condiții optime ce sunt necesare desfășurării
activității subordonaților.
7. Principiul unităţii de comandă. Înțelegerea si respectarea relațiilor de munca dintre con-

| STRUCTURA UNEI ORGANIZAȚII Pagina 45 din 54

 ducători si subordonați care permite creșterea responsabilităților personale.
8. Principiul nivelului de autoritate. Delegarea de autoritate face transferul dreptului de a
decide de la conducător la subordonat.
9. Principiul diviziunii muncii. Activitățile, atribuțiile si sarcinile sunt delimitate pe posturi de
lucru avându-se in vedere pregătirea profesionala de specialitate si motivațiile salariaților.
10. Principiul definirii funcției. Nivelul performantelor creste odată cu mai buna definire a ac-
tivităților, atribuțiunilor, sarcinilor,obiectivelor,etc. pe posturi de lucru si compartimente.
11. Principiul separației. În cadrul activității de control si verificare, persoanelor titulare ale
posturilor de control îşi executa sarcinile independent de titularul postului de conducere
al compartimentului controlat si raportează rezultatul titularului de post situat pe linie ie-
rarhica imediat superioara compartimentului controlat.
12. Principiul echilibrului. Constă in realizarea unui echilibru intre principiile si tehnicile apli-
cate in realizarea structurii organizatorice știind ca fiecare principiu are avantaje si dez-
avantaje.
13. Principiul flexibilității. Acest principiu presupune anticiparea schimbărilor ce se vor pro-
duce si găsirea si adoptarea rapida a soluțiilor pentru a nu reduce eficacitatea firmei.
14. Principiul facilitării actului de conducere. Abilităţile de conducere ale managerilor se vor
dezvolta datorita delegării de autoritate si primirii de noi atribuții.
Aceste principii de elaborare a structurii organizatorice trebuiesc adaptate in funcție de condiții-
le fiecărei firme in parte si nu trebuiesc absolutizate.
Factorii care influențează parametrii structurilor de organizare sunt de doua tipuri:
 de context si
 de eficienţă
Factorii de context reprezintă componente ale mediului intern unde evoluează firma si care im-
prima un anumit dinamism structurii de organizare.
Componentele mediului intern derivă din:
 cultura organizațională si de management
 tipologia proceselor tehnologice.
Cultura organizațională si de management pune accent direct asupra structurii organizatorice.
Cultura organizațională forte – specifica firmelor mici si mijlocii – determina piramide ierarhice
aplatizate, flexibile si facile.
Cultura organizațională slaba determina structuri piramidale neclare, cu personal dezorientat si
nemotivat.
Cultura organizațională specifica firmelor mari este cea de tip rețea, cu structuri organizatorice
complexe. Aici posturile de lucru si compartimentele dispun de o anumita autonomie in privința
organizării procesuale si structurale
Cultura organizațională de tip templu este specifica firmelor foarte mari si determina structuri
organizatorice cu pronunțat caracter birocratic si de rutina, care se adaptează greu la modificările impu-
se de mediu.
Tipologia proceselor tehnologice determina un număr mare de nivele ierarhice care impun nu-
meroase compartimente funcționale si operaționale. Procesele tehnologice ce au ajuns la un grad mare
de robotizare determina un număr redus de nivele ierarhice, cu un număr restrâns de compartimente
funcționale si de execuție.
Componentele mediului extern se determina ținând seama de stabilitatea factorilor de influen-
ta (mediu stabil sau dinamic) si de complexitatea mediului (mediu simplu sau mediu complex). Din com-
binarea celor doi factori rezulta patru tipuri de mediu, si anume:
 mediul stabil – simplu se caracterizează prin legislație, produse, piețe etc. neschimbate pe

Pagina 46 din 54 STRUCTURA UNEI ORGANIZAȚII |

 perioade lungi de timp. In acest caz structurile organizatorice capătă un caracter birocratic,
cu grad ridicat de centralizare.
 mediul stabil – complex permite o creștere a descentralizării structurilor organizatorice.
 mediul dinamic – simplu este caracterizat de schimbări sau modificări frecvente ale legisla-
ției, tehnologiilor, produselor si pieței.
 mediul dinamic complex prezintă o serie de fluctuații bruște a unor factori dintre cei ai me-
diului stabil – complex.
Structurile organizatorice se caracterizează prin centralizare in cazul mediului dinamic – simplu si
prin descentralizare, in cazul mediului dinamic – complex.
Factorii de eficienţă reprezintă influenta performantelor întregii firme asupra structurii de orga-
nizare.
Eficienta economică este evidențiată prin ocuparea tuturor posturilor de conducere cu indivizi
competenți si bine plătiți in cazul firmelor performante sau ocuparea incompleta a posturilor de condu-
cere cu indivizi slab pregătiți profesional si cu salarii mici, in cazul firmelor cu rezultate mediocre.
Eficienta socială se reflecta in calitatea climatului de munca cu consecințe asupra performante-
lor firmei si, implicit asupra puterii economice a acesteia.

2. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor

În cadrul funcționarii unei firme sunt implicate activităţi si sarcini de o mare diversitate. Organi-
zarea le sistematizează pe grupe sau pe compartimente si le interconectează prin intermediul structurii
organizatorice. Marea diversitate a structurilor de organizare este determinata de marea diversitate a
firmelor. În cele de mai jos se prezintă tipurile de structuri organizatorice, de la cele mai simple la cele
mai complexe.

2.1. Structura antreprenorială

Structura antreprenorială este specifica firmelor mici si se caracterizează prin:

 conducătorul firmei lucrează direct cu salariații;
 singurul post de conducere (neluând in calcul pe cel al conducătorului), la începutul func-
ționarii firmei, este axat pe investiții sau pe producție;
 pe măsura dezvoltării firmei structura organizatorica va fi completata cu noi comparti-
mente, ce vor avea un caracter polivalent;
 sfera de autoritate a posturilor de conducere este mare.
Structura antreprenoriala se realizează în doua forme:
 simpla si,
 prefuncţională.
Structura antreprenoriala simpla este utilizata in special la începutul funcționarii firmelor mici si
are următoarele caracteristici::
 managerul firmei, de cele mai multe ori asociatul unic sau majoritar, conduce toate activi-
tățile corespunzătoare compartimentelor: cercetare – dezvoltare, producție, personal,
comercial, etc;
 managerul firmei este asistat, de obicei, de un personal administrativ cu experiența redu-
sa si de 1 – 2 maiștri cu experiența in producție.
În fig.6 este prezentată schematic structura antreprenorială simplă
Structura antreprenoriala prefuncţională este utilizata in special in perioada de dezvoltare a
| STRUCTURA UNEI ORGANIZAȚII Pagina 47 din 54
firmelor moci si mijlocii si este caracterizata prin:

Manager

Compartiment Maiştri
Maiştri montaj
administrativ prelucrări

Şefi de echipă
Şefi ecipă
pentru
pentru montaj
prelucrări

Muncitori
Muncitori
pentru
pentru montaj
prelucrări

Fig.6 Structura antreprenorială simplă

 managerul firmei va fi ajutat in procesul de conducere de directorul economic si directorul

comercial;
 pentru funcțiunea de producție nu exista un adjunct al managerului firmei, dar exista gru-
puri specializate de prelucrare – montaj si control tehnic de calitate care va implica apari-
ția postului de conducere corespunzător.

Manager

Compartiment Compartiment
administrativ de control

Director
Maiştri
comercial
Contabil şef producţie
administrativ

Compartiment Compartimente Şefi de echipă

aprovizionare economice

Muncitori pentru
prelucrarea şi montajul
produselor

Fig. 7 Structura antreprenorială prefuncţională

Pagina 48 din 54 STRUCTURA UNEI ORGANIZAȚII |

 În fig.7 este prezentată schematic structura antreprenorială prefuncţională
Dezavantajele structurilor antreprenoriale simple si prefunctionala sunt determinate in primul
rând de sfera mare de autoritate ce o deține seful firmei si posibilitățile restrânsa de susținere a întregu-
lui proces de management de către acesta.

2.2. Structura funcţională

Structura funcţională este utilizata de către firmele mijlocii si mari cu o singura afacere, unde,
activitățile compartimentelor sunt bine determinate. Se aplica in cazul strategiilor de integrare verticala
orientate in domeniul producției.
În fig.8 este prezentată schematic structura organizatorică funcţională.

Manager
general

Manager Manager
Manager Manager Manager
cercetare- marketing
producţie finaciar personal
dezvolatre (comercial)

Fig.8 Structura funcțională

Structura organizatorica este definita de o serie de caracteristici, cum sunt:

 asigura ordonarea activităților firmei pe specialităţi distincte, corespunzătoare fiecărui
compartiment din mecanismul firmei;
 se bazează pe o structurare in compartimente funcționale si operative cu activităţi grupa-
te după specificul funcțiunilor firmei;
 asigură controlul total asupra întregii firme si totodată asigură o coordonare unitara;
 simplifica procesul de selecție, angajare si perfecționare a personalului.
Avantajele structurii funcționale constau in crearea condițiilor aprofundării specializării persona-
lului si o incarnare cat mai eficienta a capacitaților (evitând existenta dublurilor de echipamente si utila-
je).
Dezavantajele structurii funcționale constau in creșterea dificultății coordonarii compartimente-
lor datorita caracterului secvențial al activităților si rupturii relative dintre compartimentele firmei (aces-
tea având tendința sa se disculpe atunci când nu sunt îndeplinite obiectivele firmei). De asemenea, se
reduce posibilitatea rotirii personalului pe compartimente datorita superspecializării acestora.

2.3. Structura pe unităţi descentralizate de profit (pe produse)

Structura organizatorica pe produse este specifica firmelor mari, cu o gama diversificata de pro-
duse si servicii. Aceasta structura elimina dezavantajele structurii pe funcțiuni. In acest caz comparti-

| STRUCTURA UNEI ORGANIZAȚII Pagina 49 din 54

mentele grupează angajații după criteriul specializării pe produse. In acest caz firma promovează des-
centralizarea si formulează strategii de produs care se desprind din strategia globală firmei.
Această descentralizare face posibila creșterea libertăţii si responsabilității salariaților in formu-
larea si aplicarea strategiilor de produs. In acest mod fiecare unitate acționează ca un centru de profit,
cu o independenta relativa, asigurându-se motivarea prin însumarea rezultatelor pe obiective tactice si
operaționale.

Manager general

Servicii funcţionale
Servicii operaţionale
- proiectare-dezvoltare
- control
- producţie
- consilier juridic
- financiar-contabil
- management strategic
- comercial, personal

Manager produse Manager produse Manager produse

A B N

Manager fabri- Manager finanţe

Manager comer-
caţie produse B şi contabilitate
cial produse B
produse B

Fig.9 Structura pe unităţi descentralizate de profit (organigrama pe produse)

Descentralizarea pe produse poate provoca in unele cazuri probleme destul de serioase pentru
firma, si anume, apariția conflictelor de interes in stabilirea priorităţilor atunci când pentru realizarea
unor obiective tactice sunt solicitate mai multe subunităţi structurale. In fig.9 este prezentata organi-
grama pe produse a unei întreprinderi si se observă că la nivelul directorului general si a fiecărui director
de produs exista si cele doua categorii de compartimente specializate – funcționale si operaționale –
care asigura supravegherea si funcționarea celor cinci funcțiuni:
 Cercetare – dezvoltare
 Producție
 Financiar – contabil
 Comercial
 Personal.
Avantajele si dezavantajele organizării structurale pe unităţi de profit le vom prezenta in tabelul
următor:
Pagina 50 din 54 STRUCTURA UNEI ORGANIZAȚII |
 Tabelul 5 Avantaje si dezavantaje
Avantaje
 Se asigura coordonarea buna a firmei prin
arondarea la un conducător a tuturor acti-
vităţilor si rezultatelor asociate unui pro-
dus sau serviciu.
 Sunt create condiții pentru dezvoltarea au-
tonomiei de funcționare a subunităţilor
specializate pe produse(se pot crea centre
de profit).
 Eliberează managementul de vârf de sar-
cina detaliilor muncii curente, permițându-
le sa se concentreze asupra problemelor
planificării strategice
Dezavantaje
 Se mărește proporțional cu numărul
produselor efectivul personalului de
conducere.
 Exista posibilitatea de a menține in func-
țiune capacităţi insuficient încărcate.
 Se îngreunează procesul de controlare a
managerilor de divizii si de produse.
 Exista riscul slăbirii controlului exercitat
de managementul strategic.

Unităţile structurate pe produse se pot afla in aceeași localitate cu nucleul de vârf al conducerii
firmei sau se pot afla in localităţi si zone geografice diferite, organizate sub forma filialelor si/sau sucur-
salelor firmei. In acest caz structura de organizare este cunoscuta sub denumirea de structura pe unităţi
/zone geografice.

Director general

Director Director Director Director Director

tehnic financiar comercial fabrica de fabrica de
componente montaj şi
service

C.G. C.G. C.G. Birou reglaj

Bacău Iaşi Vaslui sisteme

C.G. C.G. C.G. C.G.

Birou tehnic
Timiş Braşov Mureş Sibiu

Fig.10 Structura organizatorica pe centre de gestiune (C.G.) după criteriul geografic

| STRUCTURA UNEI ORGANIZAȚII Pagina 51 din 54

2.4. Structura matrice
Structura matriceală este un tip evoluat de structura care îmbina compartimentele funcționale
cu direcțiile pe produse. Astfel in locul produselor pot figura proiecte, programe, teme de cercetare.
Matricea organizaționala reprezintă un sistem de soluționare prin negociere, a obiectivelor tactice si
prioritățile operative ale firmei.

Manager general

Manager Manager Manager Manager Manager

inginerie producţie marketing personal financiar

Manager
produse P1

Manager
produse P2

Manager
produse Pn

Fig. 11 Structura matriceala

In gruparea activităţilor după schema matriceala se considera ca locul important este deținut de
gruparea pe funcțiuni (inginerie, producție, etc), iar directorii de produse, situați pe liniile matricei, co-
ordonează activitățile funcționale aferente proiectelor sau produselor ce le sunt repartizate.
La intersecția coloanelor cu liniile organigramei structurii in matrice (fig. 11) se afla casete ce re-
prezintă subgrupe ale compartimentelor funcționale care oferă servicii de specialitate managerilor de
produse. Liniile cu săgeți arata direcția de propagare a deciziilor si instrucțiunilor emise de comparti-
mentele cu acțiune orizontala sau verticala, din cadrul firmei.
Structura matriceala este specifica firmelor mari cu o diversitate mare de produse si acoperire
teritoriala mare. Acest tip de structura are capacitatea de a reacționa prompt la cerintele impuse de
mediu asigurând supraviețuirea firmei pe termen lung.
Organigramele in matrice, spre deosebire de cele pe produse, pot beneficia de aceleași avantaje
fără a dubla personalul de conducere si cel administrativ. Se poate afirma deci ca gruparea matriceala
când funcționează bine, este extrem de eficienta, dar când nu funcționează optim poate crea probleme
foarte grave.
După cum se vede din fig.11 organigrama matriceala încalcă unul din principiile lui Fayol si anu-
me: “unitatea de comanda”. In acest tip de structura au putere de comanda atât managerii comparti-
mentelor funcționale, cat si managerii de pe orizontala (managerii de produs) ambele tipuri de manageri
având legătura directă cu managerul general. Daca deciziile ce vin pe verticala sunt in contradicție cu
cele ce vin de la managerii de produse, specialiștii din subcompartimentele aflate la intersecția liniilor cu
Pagina 52 din 54 STRUCTURA UNEI ORGANIZAȚII |
coloanelor matricei sunt puși in dificultate si problemele pot rămâne nerezolvate.
Succesul aplicării structurii matriceale depinde in primul rând de influenta ce o pot dobândi ma-
nagerii pe produse asupra personalului din compartimentele funcționale.

2.5. Structura de tip conglomerat

Structura de tip conglomerat reprezintă cea mai complexa forma de configurare a compartimen-
telor firmelor de foarte mari dimensiuni (companii naționale si/sau internaționale).
Avantajul principal al structurii de tip conglomerat consta in adaptarea rapida a organizării la
specificul fiecărei afaceri, produs sau zonei geografice de desfășurare a activităţilor.
Acest tip de structura ilustrează evoluția organizării de la configurarea antreprenorial la cea
funcțională si, in final la cea matriceală. Prezentam mai jos o structura de tip conglomerat simplificata.

Manager general

Compartimente
funcţionale şi ope-
raţionale organizate
la vârful companiei

Structura
Structura Structura
matriceală
antreprenorială funcţională
pentru produse de
prestări de servicii pentru zone industria-
larg consum(zona ge-
(zona geografică A) le (zona geografică B)
ografică C)

Fig. 12 Structura de tip conglomerat

In lumea de azi, marile corporații de tip progresist sunt structurate in unităţi semiautonome ale
întreprinderii – mama, care se comporta ca firme independente cu drepturi si obligații proprii (exemplul
marilor corporații japoneze). Acestea au mii de centre semiautonome, cu produsele lor specifice, cu
proprii clienți si concurenți. Aceștia pot cumpăra sau vinde altor unităţi din cadrul corporației mama, pot
sa se afle in competiție una cu cealaltă si, eventual, sa conlucreze cu concurenții din afara.

| STRUCTURA UNEI ORGANIZAȚII Pagina 53 din 54

3. Elaborarea structurii organizatorice a firmei

Elaborarea structurii organizatorice presupune cunoașterea factorilor de influenta si a principii-

lor ce trebuie avute in vedere. La elaborarea structurii de organizare se adopta una din structurile orga-
nizatorice dezvoltate mai înainte, ținând cont de mărimea firmei si stadiul de viața al organizatiei. Proce-
sul de concepere si elaborare a structurii organizatorice cuprinde o serie de etape distincte care valorifi-
ca un material informațional complex (din interiorul si exteriorul firmei). Prezentam pe scurt, intr-un
tabel, etapele elaborării structurii organizatorice si principalele operații ce se efectuează in cadrul fiecă-
rei dintre ele:
Tabelul 6 Elaborarea structurii organizatorice
Etape Principalele operaţii
I. Caracterizarea calitativă si cantita- 1. Definitivarea modalităților de exprimare a fiecărei variabile;
tivă a legăturilor dintre fiecare vari- 2. Definitivarea corelațiilor care vor fi analizate;
abilă organizaționala si elementele 3. Culegerea materialului faptic;
organizării structurale a întreprinde- 4. Prelucrarea si analiza materialului faptic;
rii 5. Caracterizarea calitativa si cantitativa a corelațiilor exami-
nate;
6. Elaborarea unui tabel sinoptic cuprinzând prezentarea sis-
tematizata a parametrilor cantitativi si calitativi determinați
pentru corelațiile examinate.
II. Proiectarea elementelor organiză- 1. Determinarea dimensiunii structurii prin precizarea numă-
rii structurale pe baza: rului componenților săi;
 Parametrilor calitativi si canti- 2. Stabilirea numărului de compartimente, a structurii si di-
tativi determinați pentru situ- mensiunilor;
ațiile analizate; 3. Gruparea compartimentelor si stabilirea ponderii ierarhice
 Coeficienților de corecție im- ale managerilor superiori;
puși de armonizarea parame- 4. Stabilirea relațiilor ierarhice funcționale, cooperarea între
trilor unor corelații contradic- compartimente
torii;
 Cerințelor rezultate din prin-
cipiile si criteriile de structura-
re rațională;
III. Consemnarea structurii organiza- 1. Înscrierea structurii organizatorice in organigrame:
torice  Generale;
 Parțiale;
2. Elaborarea regulamentului de organizare si funcționare;
3. Întocmirea descrierilor de funcții;.
4. Elaborarea descrierilor de posturi
IV. Evaluarea structurii organizatori- 1. Efectuarea de sondaje pe baza de chestionare adresate per-
ce sonalului privind calităţile aparatului organizatoric si moda-
lităţile de perfecționare;
2. Compararea parametrilor structurii organizatorice cu cei ai
organizării structurale a unor firme similare pe baza folosirii
indicilor de corelație;
3. Examinarea organizării formale prin prisma principiilor si
criteriilor destructurare rațională
Adoptarea structurii se face in funcție de necesităţile interne si de resursele umane pe care le
are firma. Structura organizatorica având un caracter dinamic, schimbările sunt nu numai inevitabile, dar
si tipice.

Pagina 54 din 54 STRUCTURA UNEI ORGANIZAȚII |