Managementul Resurselor Umane

CAPITOLUL IV
ANALIZA POSTULUI
DEFINIŢII
Corelarea resurselor necesare evoluţiei şi dezvoltării unui sistem economic
este una din acele probleme consacrate de teoria şi practica managerială ca
având o importanţă deosebită, comparabilă cu cea a asigurării îndeplinirii
funcţiilor managementului. În ansamblul resurselor necesar a fi corelate,
resursa umană are un statut privilegiat, ca urmare a naturii şi importanţei ei
aparte. Ea este prezentă în toate acţiunile şi întreprinderile proceselor de
operare şi de management.

ANALIZA POSTULUI – parte componentă a procesului de planificare a

resursei umane, proces indisolubil legat de procesul de planificare a
organizaţiei.

ANALIZA POSTULUI este procesul prin care sunt descrise şi înregistrate

cerinţele postului:
 îndatoririle şi activităţile principale;
 condiţiile prin care se caută asigurarea performanţei;
 cunoştinţele, aptitudini şi abilităţile necesare.

În această structură, trebuie remarcat că ANALIZA POSTULUI şi

PLANIFICAREA DE PERSONAL preced ansamblul de stadii ale
procesului de planificare a resursei umane RECRUTARE-SELECTARE–
PLASARE, condiţionându-le.

ANALIZA POSTULUI colectează, în bună pate, informaţia prin care se

constituie părţile esenţiale ale descrierii postului.

44
 Managementul Resurselor Umane

DESCRIEREA POSTULUI (Job Description) nu se rezumă numai la

informaţii referitoare la standardele de performanţă şi descrierea obligaţiilor.
Poate să fie folosită la generarea unor standarde a nivelurilor de peformanţă
şi la ingineria posturilor în vederea asigurării unei productivităţi mai mari şi
a unei calităţi sporite a muncii depuse.
O obligaţie importantă pentru DESCRIEREA POSTULUI , derivată din
funcţionarea în ansamblul procesului de management al resursei umane, este
aceea de a se racorda la reglementările legale în vigoare.

ROLUL ŞI IMPORTANŢA ANALIZEI POSTULUI

Ca bază a DESCRIERII POSTULUI – derivă din necesitatea validării în

condiţii de legalitate a metodelor folosite în adoptarea deciziilor de angajare,
derivate din selectare, promovare şi evaluare a performanţelor:
 ajută personalul de supravegere şi angajaţii să definească îndatoririle
fiecăruia şi datoriile de relaţionare;
 serveşte la dirijarea angajaţilor în direcţia corectă a muncii de efectuat
în sistemul relaţional existent;
 înregistrează efortul de muncă necesar de a fi depus prin importanţa şi
timpul cerut;
 oferă candidaţilor la post informaţii realiste cu privire la obligaţiile ce
revin postului, condiţiile de lucru şi cerinţele postului;
 face posibilă justificarea existenţei postului prevăzut într-o anume
structură organizatorică;
 identifică relaţiile de raportare (subordonare / coordonare / colaborare)
a supervizorilor şi subordonaţilor;
 orientează schimbarea în descrierea activităţilor şi managementul
obligaţiilor de muncă;
 determină o evaluare relativă a posturilor în vederea menţinerii unor
recompense echitabile în raport extern şi intern;
 permite respectare şi asigură evitarea erorilor de aplicare a
reglementărilor legale în ceea ce priveşte deciziile de angajare;

45
 Managementul Resurselor Umane

 serveşte ca bază la stabilirea programelor de dezvoltare a carierei şi

căilor de urmat pentru angajaţi;
 permite identificarea surplusului de muncă necesar pe perioade de
asimilare, achiziţionări sau reorientări (schimbări) ale proceselor de
muncă.
Datele rezultate în urma derulării analizei postului sunt folosite intens de
fiecare fază a procesului de administrare a resursei umane cum ar fi:
proiectarea posturilor şi a sistemelor se atribuţii şi recompense, funcţionarea
şi instruirea, controlul performanţelor şi altele.
Multe dintre aceste procese desfăşurate în cadrul organizaţiei au menirea de
a susţine, fundamentându-le, luarea deciziilor manageriale. Este unul din
motivele pentru care informaţiile şi procesele trebuie structurate după criterii
de importanţă. Astfel se pot evita omisiuni şi noi probleme rezultate din
tendinţa datelor de a fi incomplete, inexacte şi neadecvate. Se pot evita astfel
erori de delegare către angajaţi fără suficiente abilităţi sau cu carenţe de
experienţă, făcând posibilă înţelegerea corectă a cerinţelor privind practica
aplicanţilor şi abilităţile privind relaţiile interumane necesare.
Legăturile analizei postului cu alte activităţi de management ale resursei
umane se reflectă cel mai bine în relaţiile stabilite cu:
 proiectarea posturilor;
 planificarea şi asigurarea elementelor necesare postului;
 stabilirea cerinţelor postului;
 fundamentarea programelor de instruire;
 crearea unor sisteme de control a performanţei.
O importanţă deosebită a anlizei postului se manifestă la stabilirea
compensaţiilor, activitate ce trebuie să coreleze nivelul de plată cu cel al
altor posturi, asigurând la cerinţe şi îndatoriri egale plăţi echivalente, dar şi
conforme prescripţiilor legale. Analiza postului face posibilă fundamentarea
planificării resursei umane, permiţând specificarea tipologiei aplicanţilor la
posturile prezente şi viitoare.

Două aspecte ale mediului intern au relevanţă în ceea ce priveşte legăturile

stabilite de analiza postului:
 obiectivele managementului strategic al organizaţiei – toţi lucrătorii
unei organizaţii trebuie să înţelegă stadiul şi obiectivele acesteia pentru a-
şi adapta comportamentul în vederea asigurării unor standarde de progres
şi excelenţă. Obiectivele organizaţiei pot ajuta la stabilirea raţiunii

46
 Managementul Resurselor Umane

posturilor, a aşteptărilor pentru lucrători, legitimează cererile pentru

posturi;
 tehnologia proceselor organizaţiei – infuenţează tipologia posturilor ce
se proiectează concordant cu proiectarea organizaţiei bazată pe o anumită
tehnologie de funcţionare. Într-un mediu dinamic, tehnologia şi structura
organizaţiei se schimbă frecvent, reclamând şi reproiectarea sau
adaptarea la nivelul posturilor, ceea ce face necesară desfăşurarea analizei
de post continuu.

CONŢINUTUL ANALIZEI POSTULUI

Interesul deosebit manifestat pentru analiza postului este stimulat pe de o

parte de eforturile organizaţiei de a deveni mai competitivă şi profitabilă şi
pe de altă parte de nevoia de a se acorda normelor legale generale. De
asemanea, interesul crescut pentru analiza postului se datorează şi faptului că
aceasta serveşte la configurarea sistemului relaţional in cadrul organizaţiei.
În consecinţă, organizaţiile sunt preocupate de tot ce înseamnă analiza
postului, începând cu culegerea informaţiei.

COLECTAREA INFORMAŢIEI ANALIZEI POSTULUI

Deja definită ca procesul de descriere şi înregistrarea a diferitelor aspecte ce

definesc postul, analiza postului operează cu informaţii care trebuie să
descrie o realitate funcţională şi să asigure alinierea la cerinţele normelor
legale. Din această cauză este foarte important cine şi cum colectează
informaţia necesară.

Alegerea analistului. Analiza postului poate fi condusă atât de cei din

departamentul de personal şi management al resurselor umane, cât şi de
consultanţi externi, supraveghetori, titulari, oricine poate instrumenta o astfel
de analiză sau chiar o combinaţie a acestora. Deoarece fiecare persoană
poate să aibă un punct propriu de vedere, depinzând de perspectiva
diferită,rezultatele unor analize de post pot fi sensibil diferite. De exemplu,
un analist femeie se va concentra la analiza postului asupra aspectelor
privind oboseala, solicitarea visuală şi relaţiile interpersonale, în timp ce un
analist bărbat va fi preocupat de condiţiile de lucru şi efortul fizic. De
asemenea, cercetările arată că supraveghetorii şi titularii apreciază mai bine
valorile posturilor titularilor decât o face un analist de post. De obicei,
supraveghetorul direct şi titularul au tendinţa de a accepta îndatoririle şi

47
 Managementul Resurselor Umane

obligaţiile de lucru impuse, titularul văzând cerinţele privind abilităţile şi

cunoştinţele mai mari decât le văd supraveghetorii lor sau un analist de post
din exterior.
La alegerea analistului, trebuie avute în vedere următoarele:
 educaţia şi instruirea ca analist de post;
 calificarea într-un domeniu apropiat specializării postului;
 costul implicării.

Comunicarea într-un program conţinând analiza postului. Iniţierea

unui program de analiză a posturilor este de cele mai multe ori nepopulară.
Un astfel de program nu înseamnă numai un consum de timp ci şi o
prevestire a schimbărilor în ceea ce priveşte responsabilităţile postului,
compensaţiile şi instruirea necesară.
Metode de culegerea informaţiilor. Informaţiile pot fi culese apelând la
următoarele metode:
 interviuri cu titularii posturilor;
 consfătuiri cu analişti/experţi în analiza postului;
 observarea de către un analist de post;
 înregistrare permanentă a muncii de către titularul postului;
 chestionare structurate sau nestructurate completate de titularii
posturilor sau observatori, ca şi de supraveghetori sau analiştii de
post;
 sesizări critice scrise de către titularii de post sau alţii care cunosc
postul;
 schema tehnologică asociată cu supravegheri a întreruperilor,
contorizări şi filme.

FIŞA POSTULUI (Job Description). Ca document rezultat al analizei

postului, reprezintă baza aprecierii performanţelor, evaluării muncii depuse
şi stabilirii compensaţiilor pentru postul aflat în analiză. Întrucât prin fişa
postului se pot identifica cerinţele privind educaţia şi instruirea pentru
asigurarea performanţei postului, pe baza fişei de post se pot configura
programele de recrutare – selectare şi cele de instruire – dezvoltare a resursei
umane. În principal o fişă de post conţine îndatoririle şi sarcinile de bază ale
postului, iar în forma finală fişa postului conţine:

 Denumirea postului
 Departamentul
 Data

48
 Managementul Resurselor Umane

 Codul conform nomenclatorului de profesii şi meserii

 Categoria de încadrare
 Numele titularului şi numele analistului
 Descrierea sumară a postului
 Relaţiile de supraveghere (primită şi acordată)
 Munca de efectuat
 Cerinţele postului
 Contextul postului

METODE ŞI TEHNICI DE ANALIZA POSTULUI

Majoritatea studiilor de analiză a posturilor se concentrează asupra eficienţei
muncii.

O primă grupă de metode se referă la elementele postului, cele mai mici

componente identificabile ale muncii. De multe ori, este nevoie de aceste
metode de analiză pentru a aprecia efectele datorate:

 schimbărilor instrumentelor şi echipamentului;

 schimbărilor din configuraţia produsului;
 schimbărilor legate de material;
 modificărilor de echipament si a procedeelor în vederea
acomodării handicapul lucrătorilor;
 preocupărilor pentru sănătatea şi siguranţa muncii.
Se folosesc documente care să reprezinte fluxul proceselor de muncă
analizate:
 grafice ale fluxului proceselor – de exemplu:
 în spitale, mişcările pacienţilor pe căi bine stabilite;

 în depozite de mărfuri, pentru controlul procesului de

depozitare;
 la asigurarea fabricaţiei pe loturi mici, urmărirea fluxurilor de

materiale de la o maşină la alta;

 în instituţii bancare, la examinarea fluxurilor documentelor,

titlurilor de valoare, banilor;

 grafice muncitor-maşină – folosite la punerea în evidenţă a secvenţelor
din ciclul de muncă în care muncitorul s-au echipamentul sunt ocupaţi
sau liberi.

49
 Managementul Resurselor Umane

O altă grupă de metode de analiză, avându-şi originea în teoria ingineriei

industriale a lui Frederick Winslow Taylor şi Frank Gailbreth, se referă la
determinarea, prin măsurare, a timpilor normaţi (standard), a timpilor
efectivi (observaţi) şi a gradului de îndeplinire a normei.
Eşantionarea muncii este nu numai o metodă de stabilire a timpilor
standard dar şi o metodă de analiză a muncii.

A treia grupă de metode de analiză a muncii, cea bazată pe chestionare

structurate, cuprinde:
 inventarieri ale sarcinilor;
 chestionar de analiza poziţiei:
 informaţia de intrare;

 procese mentale;

 munca rezultată;

 relaţiile cu alte persoane;

 contextul postului;

 alte caracteristici ale postului;

 inventarul elementelor postului;

 analiza funcţională a postului – asigură descrierea legăturilor dintre
oameni, date şi obiecte; asociază descrierii postului un sumar şi
specificaţii de angajare;
 tehnica incidentelor critice – dezvoltă criterii de comportament;
 analiza pe baza regulamentelor de funcţionare.

O grupă aparte (a patra) o formează metodele de analiză a postului pentru

munca de management. Dificultatea definirii posturilor de conducere apare
din aceea că managerii caută să adapteze îndatoririle la propriul stil de lucru
şi din faptul că există o mare varietate a activităţilor de management.
Conţinutul dar şi contextul muncii de management se schimbă rapit şi uneori
imprevizibil. Din această categorie de metode fac parte:
 chestionarul descrierii poziţiei de management – conţine 13 grupe de
factori de definiţie:
 produs, piaţă şi planificare financiară;

 coordonare cu alte unităţi organizaţionale şi de personal;

 control intern al afacerii;

 responsabilităţi privind produsele şi serviciile;

 relaţiile cu publicul şi clienţii;

 consultanţă avansată;

 autonomie a acţiunii;

 aprobare a comisiilor financiare;

50
 Managementul Resurselor Umane

întreţinerea staff-ului;
 supervizare

 adaptare la complexitate şi stress;

 responsabilităţi financiare avansate;

 responsabilităţi de personal vaste;

 chestionarul descrierii sarcinilor de supraveghere – conţine:

 munca cu subordonaţii;

 planificarea muncii subordonaţilor;

 planificarea şi ordonanţarea muncii;

 menţinerea eficienţei producţiei şi a calităţii;

 menţinerea siguranţei şi curăţeniei în spaţiile de lucru;

 menţinerea echipamentelor şi dotărilor;

 înţelegerea înregistrărilor şi rapoartelor;

 plan general.

COMPETENŢE CERUTE SPECIALISTULUI ÎN DOMENIUL

PERSONAL - RESURSE UMANE
Din punct de vedere al evoluţiei în timp a domeniului, un specialist în
PERSONAL – RESURSE UMANE trebuie să aibă:
 un minimum de cunoştinţe funcţionale;
 abilităţi privind relaţiile interumane;
 capacitate de expertiză administrativă.
Astăzi, aceste competenţe sunt încă necesare, dar nu mai sunt suficiente.

Bazându-se pe o retrospectivă a literaturii disponibile, secondată de

experienţa acumulată în practica privind managementul resursei umane,
profesioniştilor în domeniu ai acestui sfârşit de mileniu li se va cere un set
cuprinzător şi diversificat de abilităţi multidisciplinare, incluzând:

1. Perspectiva afacerii. Managerii de personal de mâine trebuie să fie

atenţi la profitul scenariilor de minim (pesimiste) şi la calculul
pierderilor, trebuie să înţeleagă corect terminologia afacerilor şi trebuie să
aprecieze cele necesare angajaţilor lor pentru a avea succes în condiţiile
de competitivitate ale pieţei moderne.

2. Orientarea strategică. Fiecare specialist în managementul resurselor

umane trebuie să înveţe să gândească strategic, trebuie să înţeleagă cum
interacţionează resursele umane ale organizaţiei cu planul strategic al

51
 Managementul Resurselor Umane

acesteia şi trebuie să fie capabili să deducă o strategie de personal şi a

resurselor umane caracteristică subfuncţiei lor particulare.
3. Abordarea sistemică. Practicienii în managementul resurselor umane
trebuie să devină adepţi ai înţelegerii problemelor şi soluţiilor dintr-o arie
diversificată, integrată şi coordonată în pofida unei direcţii limitate
(secvenţială), fragmentate şi înguste.
4. Expertiza profesională. În special ca un nou angajat, profesionistul în
managementul resurselor umane va fi angajat ca un colaborator şi evaluat
pentru competenţele funcţionale, adică ca: instructor, intervievator,
consultant, proiectant de program. De cele mai multe ori, aceste
competenţe sunt aplicate adecvat unităţii de resursă umană specificată,
prin relaţii de muncă şi administrarea salariilor. De aceea, membrii staff-
ului de personal trebuie să fie la zi cu tot, competenţi în expertiza lor
profesională şi capabili să adapteze expertiza la problemele existente.
5. Înţelegerea oamenilor. Chiar dacă stereotipul muncii de personal cerut
iniţial refuza cerinţa de a place oamenii, o sensibilitate pentru angajaţi
trebuie să existe şi priveşte şi abilitatea de a pune de acord dimensiunile
individuale cu cerinţele organizaţionale şi cere conservarea abilităţi de a
critica.
6. Capabilităţi manageriale. Astăzi este recunoscut capitalul uman ca
fiind o resursă care poate să fie şi trebuie dirijată ca oricare altă resursă
limitată şi insuficientă. Astfel orientarea administrativă veche este
gradual completată de o accentuată colecţie de abilităţi manageriale, cum
ar fi cele de planificare, organizare, coordonare, control.

7. Abilităţi de comunicare. Profesioniştii în domeniul managementul

resurselor umane devin din ce în ce mai talentaţi la folosirea unei
varietăţi de canale de comunicări verbale şi scrise care corespund cu o
diversitate de componente. De cele mai multe ori această nevoie de
abilităţi de comunicare cuprinde o varietate de roluri, ca acelea de:
trainer, intervievator, negociator, agent de schimbare.
8. Capacitatea de a rezolva probleme şi de evaluare. Odată cu creşterea
firmelor şi afacerilor se aşteaptă de la personalul acestora să diferenţieze
şi să fie capabili să diferenţieze natura şi amploarea recompenselor.
Aceasta cere manageri de personal şi resurse umane cu abilităţi necesare
stabilirii costurilor şi profiturilor alternativelor de personal, expertizării
prin care să poată fi evaluată eficienţa diferitelor programe şi practici de
personal.
9. Favorizarea lucrului în reţea. Asigurarea reţelei de management al
resurselor umane este văzută din ce în ce mai mult ca o responsabilitate

52
 Managementul Resurselor Umane

împărţită între managerii executivi de nivel înalt şi cu vechime,

managerii de linie, profesioniştii în domeniul resurselor umane şi chiar
angajaţii înşişi, deci toţi cei care au un rol în planificarea, implementarea
şi asigurarea succesului programelor pentru utilizarea efectivă şi
dezvoltarea acestei resurse cheie. De aceea, profesionştii în domeniul
managementul resurselor umane trebuie să devină eficienţi în
îndeplinirea obiectivelor printre altele şi competenţi în tehnici
interpersonale cum ar fi: lucru în reţea, manipularea, stabilirea unui
raport de subordonare, vânzarea.
10.Orientarea consultativă şi ca agent de schimbare. Pentru a putea să
supravieţuiască şi să prospere în mediul competitiv de azi, organizaţii se
supun unei metamorfoze substanţiale avînd legătură cu cultura
corporaţiei constând în filozofie, credinţe, valori şi scopuri. De cele mai
multe ori, această tranziţie culturală înseamnă că sistemele de valori ale
angajaţilor trebuie să fie reorientate şi să-i pună de acord cu noua cultură.
Funcţia de personal trebuie să servească managemen-tului, procesului de
transformare culturală şi rezolvării problemelor legate de resursele umane
pe care acestea le crează, ca un consultant intern şi ca un agent de
schimbare.

TENDINŢE ACTUALE ÎN ANALIZA POSTULUI

Studii recente arată, în primul rând, o tendinţă a proceselor de analiză a

postului către variante formalizate şi înalt centralizate în unităţi specifice de
management a personalului şi resurselor umane, de obicei recompensate
pentru această muncă. Apare deci o specializare şi o profesionalizare a
activităţilor legate de analiza postului.

Se poate remarca, apoi, orientarea către programe de analiza posturilor

bazate pe chestionare structurate profund detaliate, interviuri semistructurate
şi un soft de operare a datelor culese şi înregistrate. Sistemul informaţional
de management al resursei umane trebuie să fie capabil de a crea şi accesa
largi bănci de date, generând variante diverse de fişe de post sau foi de
concluzii ale analizelor de post.

De asemenea, se observă o tendinţă către programe complexe de analiza

posturilor şi dezvoltarea resursei umane pentru care să se apleze la
consultanţi experţi în organizare chestionarelor şi aplicarea lor, ca şi în
aplicarea procedurilor de evaluare.

53
 Managementul Resurselor Umane

Se caută formarea unor profesionişti în domeniu care să nu apară numai ca

experţi din exterior, bine instruiţi şi care să aplice proceduri şi variante
standard, cu recomandări teoretice. Este de dorit ca procesul de analiză şi
dezvoltare a resursei umane să fie se bucure de acceptare şi supraveghere
permanentă.

De asemenea, se caută o estimare a costurilor acestor programe în raport cu

beneficiile care le pot aduce, cu atât mai mult cu cât costurilor unor sisteme
avansate de analiză nu sunt de neglijat. Trebuie avut în vedere însă şi efectul
pe termen lung, la nivelul prounerilor de a obiectiviza sistemul de testare şi
selecţionare a resursei umane, de a găsi criteriile cele mai semnificative în
aprecierea performanţelor, de a formula programe de asigurare a nevoilor
şi/sau instruire şi perfecţionare a resursei umane.

Prin toate cele de mai sus, în final, analiza postului trebuie să conducă la
asigurarea condiţiilor de competitivitate impuse astăzi de mediul
concurenţial deosebit de puternic, la toate nivelurile de management şi cu
tendinţa către excelenţă în ceea ce priveste performanţa.

BIBLIOGAFIE

1. Agard J. et Vaz Ph. - Le recrutement de A à Z. InterEditions, Paris,

1988.
2. Neuman H. - Arta de a găsi o slujbă bună. Business Tech
International Press, Bucureşti, 1994.
3. Pitariu H.D. - Managementul resurselor umane. Măsurarea
performanţelor profesionale. Editura ALL,
Bucureşti, 1993.
4. Russu C. - Management. Editura Expert, Bucureşti, 1996.

5. Sparks C.P. - Readigs in Personnel and Human Resource

Management. Ed. R.S.Schuler, S.A.Youngblood
and V.Huber, St. Paul: West, 1988.

54