U.P.

București
F.I.I.R.
Disciplina: Medicina Muncii
Cursul nr. 5
PSIHOLOGIA MUNCII

Psihologia muncii se ocupă cu studiul fenomenelor şi particularităţilor psihice implicate in

activitatea de muncă a omului.
Psihologia muncii este ştiinţa care studiază comportamentul omului in activitatea de muncă.
Obiectul psihologiei muncii il constituie in linii generale: componentele psihice ale
diferitelor activităţi ( bagajul de cunoştinţe şi deprinderi, aptitudinile, inclinaţiile şi interesele, etc)
şi factorii psihologici care contribuie la sporirea productivităţii muncii (atenţia şi spiritul de
observaţie, gandirea, memoria, inteligenţa, afectivitatea, motivaţia, voinţa, etc)
Iniţial preocupările de cercetare psihologică a muncii au fost cunoscute sub numele de
psihotehnică sau psihologie aplicată care şi-au concentrat eforturile in jurul a două mari teme:
selecţia uzinală şi orientarea profesională. Ulterior studiile asupra psihologiei muncii au inceput să
se constituie intr-un camp autonom.
In Romania după primul război mondial, au inceput să apară studii de psihologie a muncii şi
s-au infiinţat laboratoare psihotehnice, pentru selecţie şi orientare profesională.
J.M.Lahy, specialist francez care a utilizat teste in selecţia profesională, este cel care a
infiinţat in anii1930 in Romania, un laborator de psihotehnică. J.M. Lahy a studiat şi aspecte
referitoare la cauzele şi efectele oboselii, elemente ale adaptării maşinii la om ceea ce va constitui
mai tarziu obiectul psihologiei inginereşti şi ergonomiei.
La Bucureşti se infiinţează in 1930 secţia de psihotehnică a Laboratorului de Psihologie de
la Universitate şi se constituie, tot atunci, Societatea Psihotehnică Universitară care editează Revista
de Psihologie Experimentală, sub direcţia lui C.Rădulescu-Motru şi M. Moldovan.
In Romania in perioada interbelică s-a dezvoltat o reţea de 16 oficii de Orientare şi Selecţie
Profesională şi cate un Institut de Psihotehnică la Bucureşti, Cluj- Napoca şi Iaşi. Dintre
reprezentanţi ii amintim in Bucureşti pe C. Rădulescu Motru, I.M.Nestor, Ghe. Zapan, G.C.Bontilă
şi la Cluj pe Fl. Ştefănescu Goangă, N.Mărgineanu Al. Roşca, M. Peteanu, D.Salade. In general,
mai toate cercetările de psihologie a muncii efectuate in Romania in perioada interbelică priveau
selecţia şi orientarea profesională şi se incadrau in limitele psihotehnicii.
In prezent se formează şi se pregătesc specialişti in domeniul psihologiei muncii şi
organizaţionale la universităţile din Bucureşti, Timişoara, Cluj şi Iaşi, aici funcţionand şi cursuri
postuniversitare de masterat, iar la Bucureşti, Cluj şi Iaşi cursuri de doctorat in acest domeniu.
Domeniile psihologiei muncii se clasifică astfel:
1. după specificul activităţii desfăşurate deosebim: psihologia transporturilor; psihologia
industrială; psihologia agriculturii; psihologia economică
2. din punctul de vedere a raportului om-muncă psihologia muncii urmăreşte soluţionarea a
două categorii de probleme:
a. adaptarea omului la muncă pentru realizarea căreia sunt necesare parcurgerea mai multor
etape care sunt activităţile specifice psihologiei personalului;
b. adaptarea muncii la caracteristicile psihofiziologice ale individului: aceasta constituie
obiectul psihologiei inginereşti care işi propune ca prin studii şi cercetări să adapteze munca
(echipamente, maşini, ambianţă, etc) la posibilităţile persoanei.
Analiza muncii şi criterii ale analizei muncii
In cadrul analizei muncii psihologul este preocupat de cunoaşterea in detaliu a unei activităţi
de muncă cu scopul de a găsi mijloace eficiente de a o perfecţiona sau de a mări performanţele celor
angajaţi in desfăşurarea activităţii considerate.
Analiza muncii este utilizată ca instrument de investigaţie in următoarele domenii:
- orientarea, selecţia şi promovarea profesională;
- pregătirea profesională; calificarea, recalificarea, şi reorientarea profesională; organizarea
muncii; evaluarea muncii;
- proiectarea şi reproiectarea muncii şi locurilor de muncă;
 - proiectarea interacţiunii om-maşină sau om-calculator;
- proiectarea produselor informatice, etc.
Criteriile analizei muncii:
Se grupează in două mari clase:
- criterii ale sistemului de muncă
- criterii economice
- criterii tehnice
- criterii de fiabilitate
- criterii nefuncţionale);
- criterii ale operatorului uman
- referitoare la operatorul uman şi caracterizează activitatea sa şi starea organismului;
- referitoare la rezultatele activităţii lucrătorului şi se referă in primul rand la
performanţe
Metode de culegere a datelor in psihologia muncii comune cu alte discipline
Metodele de descriere şi analiză a muncii comune cu alte discipline menţionate in literatura
de specialitate sunt:
- observaţia;
- ancheta (pe bază de chestionar şi pe bază de interviu);
- studiul de caz;
- analiza produselor activităţii
Metode specifice psihologiei muncii :
- Cunoaşterea de către psiholog a activităţii studiate - psihologul trebuie să-şi insuşească o
serie de cunoştinţe despre:
- modul de organizare a instituţiei,
- natura şi particularităţile sarcinilor de muncă,
- tipul şi caracteristicile echipamentelor tehnice,
- caracterul producţiei (continuu, de serie, unicat),
- gradul de mecanizare şi automatizare a proceselor tehnologice,
- condiţii de microclimat (temperatură, zgomot, vibraţii, umiditate, etc),
- regimul de lucru:
- programul de activitate,
- pauzele in timpul producţiei,
- munca in schimburi,
- regimul liber/ impus de tempoul activităţii,
- relaţiile dintre posturile de muncă,
- caracteristicile resurselor umane (gradul de calificare a personalului, activitatea
compartimentelor de personal, de securitate și sănătate în muncă, cabinetul medical),
- identificarea simptomelor de intrerupere a procesului de producţie, de apariţie a erorilor,
incidentelor şi accidentelor de muncă, etc.
- Studiul documentelor sistemului - presupune studiul documentelor existente precedat/
insoţit de vizite in instituţia respectivă, şi anume:
- fişele posturilor de muncă,
- instrucţiunile tehnice,
- instrucţiunile de securitate și sănătate în muncă (fişele de incidente şi accidente),
- planurile de pregătire profesională,
- date statistice, proiecte, scheme, etc.
- Metoda timpilor şi a mişcărilor (MTM) - este o metodă folosită mai ales în analiza şi
diagnoza activităţilor manuale şi mecanizate in scopul simplificării acestor activităţi. Ea constă in
descompunerea mişcărilor complexe in mişcări elementare sau gesturi şi evaluarea duratelor
acestora. Această metodă urmăreşte eliminarea mişcărilor inutile şi se face pentru organizarea şi
redistribuirea mişcărilor pe membrele superioare şi inferioare, reducerea timpilor de execuţie,
creşterea calităţii execuţiei şi reducerea efortului fizic.

2
 - Metoda incidentului critic - a fost elaborată de J.L Flanagan (1954) şi urmăreşte detectarea
unor comportamente mai puţin obişnuite din punctul de vedere al sarcinilor prescrise şi al
rezultatelor obţinute. Incidentul critic are inţeles nu de incident sau conflict, ci se referă la aspectul
excepţional, pozitiv sau negativ al comportamentului sau rezultatului muncii. Pot exista mai multe
tipuri de incidente relative la:
- echipamente şi materiale (randament scăzut al unui motor, uzura unei piese, sisteme de
franare insuficiente);
- mediul muncii (spaţiu de muncă redus, creşterea nivelului de zgomot, iluminat
necorespunzător);
- sarcina de muncă (modificarea ritmului execuţiei, suplimentarea sau eliminarea unor
operaţii, executarea de operaţii care nu au fost prescrise, modificarea orarului de muncă);
- executantul (calificare insuficientă, stare de sănătate alterată, efectivul echipei modificat)
- Metoda analizei erorilor - eroarea reprezintă orice abatere de la normă cu efecte negative
asupra postului şi chiar asupra sistemului de muncă. Cosecinţele erorilor sunt rebuturile, incidentele
şi accidentele de muncă. Erorile pot fi consecinţa executării unei acţiuni incorect formulate,
nereuşita in indeplinirea unei acţiuni cerute, efectuarea unei acţiuni in afara fazei operaţionale sau
realizarea unei acţiuni necerute. Persoanele pot fi cauza erorilor prin: nerespectarea procedeelor
stabilite, diagnostice incorecte, raţionamente eronate, interpretare inadecvată a informaţiilor, atenţie
insuficientă, stres, etc.
- Lista de control (check-list-ul) conţine seturi de intrebări cu ajutorul cărora se evaluează
gradul de adecvare a sistmului sistemul de muncă la anumite criterii. Se utilizează pentru
proiectarea echipamentelor sau a activităţii pe post. Cuprinde informaţii despre: mediul fizic de
muncă (temperatură, iluminat, zgomot, vibraţii, etc), echipamentul tehnic (denumire, amplasare,
număr), fazele şi operaţiile de muncă, solicitările fizice in timpul muncii, solicitările psihice in
timpul muncii, riscul de apariţie a bolilor profesionale, riscul accidentelor de muncă, regimul de
lucru: programul, orele de lucru, munca in schimburi, pauzele, relaţiile ierarhice şi de colaborare
- Jurnalele / registrele de participare - solicitarea angajaţilor să ţină un jurnal/registru in
care să precizeze toate activităţile pe care le realizează zilnic. Pentru fiecare activitate angajatul
inregistrează timpul necesar. Metoda poate oferi o imagine de ansamblu asupra postului respectiv
dacă este insoţită de interviuri cu angajatul, colegii şi superiorii acestuia.
- Protocoalele verbale - această metodă, folosită in prezent pe scară largă, serveşte cel mai
bine analizei cognitive a activităţii: cunoştinţe utilizate, procesări ale informaţiei, recunoaşteri de
patternuri situaţionale. Analistul convine cu subiectul a cărui activitate o studiază, ca in cursul
activităţii să gandească cu voce tare inregistrând fidel ceea ce relatează subiectul. Datele verbalizate
de subiect trebuie insoţite de datele observaţiei analistului pentru a cunoaşte intregul context (intern
şi extern al subiectului) in care s-a desfăşurat secvenţa inregistrată.
- Tehnica explicitării provocate - se solicită subiectului să reconstituie, prin analiza
retrospectivă, modul in care a desfăşurat la locul de muncă o secvenţă de acţiuni, de ce a făcut-o,
care a fost demersul cognitiv, logic (inobservabil) al acţiunilor, cum a procedat in luarea unor
decizii, cum s-a derulat activitatea de gandire in rezolvarea unor probleme. Explicitarea provocată
constă in a asista şi observa lucrătorul in timpul muncii şi a-i cere lămuriri asupra operaţiilor pe care
le efectuează. Cu ajutorul acestei tehnici se poate studia activitatea cognitivă a subiectului intr-o
secvenţă de activitate (Iosif, 2001).
- Chestionarul de analiză a poziţiei/ funcţiei (Position Analysis Questionnaire- PAQ)
(P.M. Janneret, E.J. Mc Cormick, P.R. Mecham, 1989 apud H. Pitariu, 2006) conţine 187 itemi,
fiecare reprezentand elemente de bază in analiza activităţii postului avut in vedere, analiza
realizandu-se la şase niveluri de bază: informaţiile de intrare, procesele mentale, operaţiile muncii,
relaţiile cu alte persoane, contextul muncii, alte caracteristici ale muncii
- Analiza funcţională a postului (Functional Job Analysis- FJA) (J.A.Fine, M.Getkate,
S.E. Cronshaw, 1955, 1999 apud Z.Bogathy, 2004, H.Pitariu, 2006) este o metodă standardizată
care constă in evaluarea postului in funcţie de cum interacţionează angajatul cu informaţiile,
oamenii şi obiectele implicate in activitatea pe care o desfăşoară.

3
 - Dicţionarul de titluri ocupaţionale (Dictionary of Occupational Titles- DOT) (Pitariu,
2003)
Schema de elaborare a descrierilor din DOT:
- Descrierea succintă şi clară a profesiei
- Identificarea şi descrierea sarcinilor şi activităţilor majore specifice profesiei
- Identificarea relaţiilor cu alte locuri de muncă/ profesii din cadrul/ din afara organizaţiei
- Identificarea şi descrierea echipamentului utilizat in activităţile de muncă şi descrierea
manierei in care acesta este utilizat
- Identificarea şi descrierea materialelor, produselor sau resurselor utilizate in postul
respectiv şi descrierea modului lor de utilizare
- Identificarea şi definirea termenilor specializaţi utilizaţi la locul de muncă, organizaţie sau
profesie şi pe care orice persoană care aspiră la calificare trebuie să-i cunoască
- Descrierea caracteristicilor majore ale contextului muncii, mediului fizic, orarul sau
schimburile de muncă, contextul social şi orice alte exigenţe specifice muncii in cauză
- Identificarea cerinţelor externe de calificare
- Identificarea cerinţelor educaţionale şi experienţei specifice
- Identificarea cunoştinţelor, deprinderilor, aptitudinilor sau altor calităţi/ particularităţi
individuale cerute pentru practicarea activităţii respective de muncă
- Scalele abilităţilor solicitate (Ability Requirements Scales) Metoda se bazează pe
dezvoltarea unei liste de abilităţi uzuale in diferite activităţi profesionale. Itemii prezintă răspunsuri
binare de tip da/nu. Una dintre formele de aplicare ale acestui model este Fleishman Job Analysis
Survey (F-JAS) care are la bază 21 de abilităţi cognitive (raţionament matematic, originalitate,
viteza inţelegerii, orientare spaţială, etc.), 9 abilităţi motorii (forţă statică, echilibru corporal,
rezistenţă, flexibilitate dinamică), 10 abilităţi psiho-motorii (coordonare, dexteritate manuală,
dexteritatea degetelor, timpul de reacţie, precizia controlului, fermitate braţ mană), 12 abilităţi
senzorial-perceotive (vederea nocturnă, sensiblitatea auditivă, recunoaşterea vorbirii, profunzimea
percepţiei, etc.) (H.Pitariu, 2006, M.Popa, 2008).
- Analiza postului -Postul reprezintă o grupă de activităţi căreia ii sunt asociate indatoriri,
sarcini, şi responsabilităţi de indeplinit. Analiza de post este un proces de identificare sistematică a
sarcinilor, indatoririlor, şi responsabilităţilor postului, precum şi a calificării necesare titularului
pentru a fi performant.
Analiza de post are două componente:
- Descrierea postului se concentrează asupra postului in sine şi oferă informaţii privind:
denumirea postului, localizarea postului in structura instituţiei, obiectivele postului, nivelul ierarhic,
relaţii organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea acordată, limitele de competenţă, indatoririle şi
responsabilităţile aferente postului, condiţiile generale de muncă
- Specificaţia postului/ specificaţia de personal se referă la cerinţele umane ale postului sau
calităţile care trabuie indeplinite de o persoană care deţine sau urmează să ocupe un anumit post..
Ea cuprinde informaţii referitoare la: calităţi fizice, aptitudini şi abilităţi intelectuale cerute de
munca in postul respectiv, trăsăturile sau tipul de personalitate, pregătirea necesară ocupării
postului, experienţă profesională (natura, durata) exprimată prin vechimea in muncă şi in
specialitatea postului, competenţele şi responsabilităţile cerute de post, stagii de perfecţionare in
domeniul respectiv.
In ceea ce privesc specificaţiile de personal au fost elaborate mai multe modele, după cum
urmează:
Planul in şapte puncte - a fost conceput in anul 1950 de profesorul A. Rodger de la
Institutul Naţional de Psihologie Indistrială (National Institute of Industrial Psychology) şi s-a
dovedit a fi cel mai poular model folosit in Marea Britanie pentru reflectarea specificaţiilor de
personal.
Cele şapte puncte ale acestui plan sunt:
- Atribute fizice: Care sunt condiţiile necesare in materie de: stare de sănătate, forţă fizică,
energie, şi aspect fizic exterior ?

4
 - Realizări individuale: Care sunt condiţiile necesare in materie de: studii, pregătire
profesională şi experienţă?
- Nivel general de inteligenţă: Care sunt exigenţele postului in materie de capacitate
cerebrală şi efort intelectual ?
- Aptitudini speciale : Ce tipuri de aptitudini necesită postul respectiv ?
- Domenii de interes personal: Care sunt domeniile de interes personal care ar putea
influenţa pozitiv performanţa pe post ?
- Temperament: Care este tipul de personalitate pe care il căutăm ?
- Circumstanţe speciale: Există anumite circumstanţe speciale pe care postul in cauză le
impune candidaţilor ?
Clasificarea in 5 puncte elaborată de M.Fraser este prezentată amănunţit in lucrarea sa
Employement interviewing- Interviurile de angajare (1978). Pe scurt cele 5 caracteristici
individuale luate in considerare sunt următoarele:
- Impactul asupra celorlalţi: aici sunt incluse atat atributele fizice definite definite de A.
Rodger cat şi aspecte cum ar fi stilul vestimentar al persoanei respective, modul de exprimare,
manierele şi reacţiile la stimuli exteriori. M. Fraser accentuează faptul că este important să privim
persoana in cauză cat mai obiectiv din acest punct de vedere.
- Cunoştinţe sau aptitudini dobandite: in această categorie intră studiile in general,
experienţa profesională şi instruirea, deci atribute similare celor din categoria Realizări individuale
in planul lui A. Rodger
- Inteligenţă nativă sau cap limpede: această titulatură se referă la capacitatea individului de
a-şi folosi inteligenţa intr-o gamă diversă de situaţii şi se aplică mai ales in cazul in care candidatul
respectiv nu posedă decat puţine certificate oficiale de competenţă. M. Fraser consideră că din acest
punct de vedere probabil că potenţialul este cel care trebuie să ne intereseze in primul rand.
- Motivaţia: aici este vorba de acel aspect al personalităţii umane care ne indeamnă
intotdeauna să urmărim un anumit scop. M.Fraser il vede mai mult din punctul de vedere al
modului in care individul işi realizează dezideratele şi ambiţiile personale decat ca incercare de a
identifica aceste deziderate
- Capacitatea de adaptare: acest aspect se referă la calităţile emoţionale ale individului in
cauză, spre exemplu, din punctul de vedere al stabilităţii afective, al maturităţii şi al capacităţii de a
face faţă stresului. M. Fraser consideră că toate aceste calităţi puse in discuţie reprezintă practic
aspecte ale modului in care fieacare individ reacţionează la factorii de presiune
La ora actuală există şi o variantă sintetică a specificaţiilor de personal (Pitariu, 2006) care
are in vedere patru dimensiuni:
- Cunoştinţe (Knowledge): se referă la informaţii şi fapte acumulate prin educaţie şi instruire
sau pe baza experienţei ştiinţifice; această dimensiune are in vedere ceea ce deţinătorul unui post
trebuie să ştie pentru a duce la bun sfarşit sarcinile pe care le are
- Deprinderi (Skills): sunt moduri de acţiune devenite prin exerciţiu componente
automatizate ale activităţii; ele se referă la ceea ce o persoană trebuie să facă in postul respectiv de
muncă
- Aptitudini (Ability): sunt insuşiri fizice şi psihice relative stabile care permit unei personae
să efectueze cu succes anumite activităţi (A.Roşca, 1976 apud H.Pitariu, 2006). Aptitudinile se
referă la capacitatea unei persoane de a fi performant in realizarea unei sarcini de muncă, la
posibilităţile de a invăţa şi dezvolta unele calităţi impuse de realizarea unor performanţe
- Alte particularităţi individuale (Other personal characteristics): acestea includ orice
particularităţi individuale relevante care nu sunt cuprinse in celelalte trei componente menţionate
Informaţiile obţinute din analiza postului sunt sintetizate in fişa postului.
STUDIUL PROFESIUNILOR
Delimitări conceptuale
Profesiunea defineşte volumul cunoştinţelor generale şi de specialitate, aptitudinile şi
atitudinile necesare unei persoane pentru prestarea unui gen de muncă, generat de diviziunea
particulară a muncii .

5
 Specializarea se face in interiorul profesiunii. Uneori specializarea presupune o calificare de
lungă durată şi implică o formaţie aparte, intrucat trecerea de la o specialitate la alta este aproape
imposibilă.
Specialitatea reprezintă o parte a cunoştinţelor, aptitudinilor şi atitudinilor care dau conţinut
unei profesiuni. Ea este generată de diviziunea in detaliu a muncii şi defineşte activitatea
desfăşurată de forţa de muncă in condiţiile concrete ale locurilor de muncă .
Funcţiile profesiunilor
Profesiunile indeplinesc funcţii generale (satisfacerea necesităţilor umane, realizarea
solidarităţii umane, instrument de realizare a diviziunii muncii) şi funcţii in raport cu individul
(sursă de venit, mijloc de realizare şi satisfacţie umană, mijloc de valorificare a pregătirii şi
capacităţilor personale, cadru de socializare prin muncă, etc)
Clasificarea profesiunilor :
Din perspectiva rolului lor in procesul general al dezvoltării, in crearea ramurilor şi
subramurilor economice de varf care generează schimbările, in realizarea tehnologiilor cu care se
pătrunde, se disting :
- Profesiile de străpungere care iniţiază direcţiile principale ale dezvoltării.
Aceste profesii sunt cele care conturează viitorii accesibili şi dezirabili, varful de lance in
structura profesională.
- Profesiile de promovare care generează intreaga societate, inovaţiile create de primul grup.
Ele se constituie din toate genurile de activităţi, care produc o anumită tehnologie generală in zona
străpungerii, preiau iniţiativa şi o transformă in practică curentă a intregii societăţi.
- Profesiile de susţinere conturează intreaga gamă a celor care preiau, in calitate de
beneficiari producători, inovaţia şi asigură folosirea nemijlocită a acesteia.
Acest gen de profesii creează posibilitatea practică a schimbării şi modernizării economice a
unei societăţi, oferind consumul productiv in circuitul economic, o piaţă pentru tot ce realizează
primele două grupuri.
- Profesiile depăşite sunt acele zone ale structurii socioprofesionale rămase in umbră sub
aspectul corespondenţei lor in raport cu nivelul de modernitate al muncii.
Factorii genereatori ai acestor situaţii sunt : gradul de tehnicitate al utilajelor, modul de
orgnizare şi complexitatea solicitărilor muncii, cunoştinţele impuse de indeplinirea sarcinilor, etc.
Elaborarea monografiilor profesionale
Pentru ca psihologul să-şi desfăşoare eficient munca, el trebuie mai intai să deţină
cunoştinţele necesare despre profesiunile respective. Elaborarea unei monografii profesionale este
rezultatul unei activităţi de cercetare obiectivă efectuată de către specialişti din domenii variate:
psihologi, statisticieni, ingineri, medici, fiziologi, sociologi, economişti, fiecare dintre ei cu
pregătire in probleme de organizare a muncii, şi se realizează in mai ulte etape :
I. Etapa de documentare : in această etapă se realizează adunarea materialului documentar
din publicaţiile de actualitate. Documentarea va trebui să stabilească : denumirea profesiunii,
istoricul profesiunii şi sensul ei actual, dezvoltarea şi importanţa, locul in economia naţională,
dispersia geografică, raportul cu alte profesiuni, condiţii de intrare (varstă, sex, pregătire generală şi
specială anterioară), posibilităţi de calificare la locul de muncă, relaţii cu alte profesiuni, etc.
II. Etapa de stabilire a contactului direct dintre cercetător şi activitatea profesională. La
baza acestor investigaţii stă metoda observaţiei. In această etapă se urmăresc următoarele aspecte:
definiţia profesiunii; operaţiile principale; echipamentul tehnic; materialul care se prelucrează;
condiţii de lucru (mediu inchis/deschis); muncă de zi, in tură, de noapte; muncă permanentă/
intermitentă, muncă individuală sau in echipă; condiţiile de microclimat (temperatură, aerisire,
toxicitate, zgomot, radiaţii); repercusiuni asupra factorului uman; posibilităţi de accidentare; boli
profesionale; eficienţa măsurilor de protecţie. In această etapă colaborarea cu inginerii, medicii,
igieniştii şi toxicologii este absolut necesară.
III. Etapa analizei relaţiei om-proces de muncă in scopul stabilirii caracteristicilor
dominanate ale muncii. In această etapă se urmăresc următoarele aspecte : felul muncii ( fizică/
intelectuală); gradul solicitării (fizic/ psihic); gradul de automatizare al operaţiilor; aspectul muncii

6
(monoton/variat); gradul de reponsabilitate; gradul de periculozitate; necesitatea de a face faţă
frecvent unor situaţii neprevăzute; ritmul muncii (impus/ liber); libertatea de iniţiativă personală,
etc.
ROLUL AMBIANŢEI IN PROCESUL MUNCII
Generalităţi
Pentru o adaptare corespunzătoare a fiecărui individ la procesul muncii, la solicitările
fiecărui post, şi de asemenea, pentru a asigura un randament superior in activitate, se iau in
considerare de către psihologul practician şi aspecte legate de ambianţă, de condiţiile in care omul
işi desfăşoară activitatea. In acord cu A. Tabachiu, apreciem că cele mai importante elemente ale
ambianţei, de care trebuie să ţinem cont in organizarea locului de muncă sunt următoarele:
ambianţa tehnică, ambianţa fizică, ambianţa psihosocială a muncii
Ambianţa tehnică
Psihologul industrial trebuie să se ocupe şi de acest aspect intr-o intreprindere intrucat,
cunoscand caracteristicile tehnice ale maşinilor, utilajelor de la locul de muncă, va putea pătrunde
mai bine particularităţile psihologice ale muncii industriale, putand să amelioreze condiţiile de
muncă şi să realizeze o adaptare optimă la specificul psihofiziologic uman.
In proiectarea echipamentului tehnic, in amplasarea acestuia in spaţiile de muncă şi in
confecţionarea echipamentului de protecţie individuală se ţine cont de datele antropometrice, care
se stabilesc sub forma unor medii pentru trei dimensiuni de bază: talia mică, mijlocie, inaltă ale
operatorilor. Aspectele in care ţinem cont de mărimile antropometrice sunt următoarele:
1. Proiectarea incăperilor de lucru ţine cont de următoarele recomandări:
- inălţimea incăperilor, a uşilor şi a zonei de lucru se stabileşte prin raportare la dimensiunea
inaltă;
- partea frontală şi adancimea zonei de lucru se dimensioneză după talia mică;
- se stabileşte o zonă de siguranţă, pentru folosirea echipamentului tehnic, zonă care să lase
loc unei manipulări comode.
2. Proiectarea echipamentului tehnic se raportează la parametrii tehnologici şi trebuie să
ţină cont şi de caracteristicile psihofiziologice ale muncitorului.
3. Amplasarea elementelor tehnice de bază şi auxiliare (scule, dispozitive, verificatoare şi
mobilierul pentru depozitarea lor) trebuie să asigure: prinderea şi transmiterea obiectului muncii să
se facă uşor; diminuarea spaţiului şi a timpului de deplasare; derularea optimă a mişcărilor necesare
efectuării operaţiilor de muncă; reducerea efortului fizic al muncitorului.
4. Confecţionarea echipamentului de protecţie individuală se face pornind de la cele trei
criterii, dimensiuni: talie mică, mijlocie, inaltă.
Ambianţa fizică
Elementele ce pot fi luate in consideraţia pentru a evalua ambianţa fizică sunt: ambianţa
luminoasă, ambianţa sonoră şi microclimatul (temperatura, umiditatea, mişcarea aerului).
Ambianţa luminoasă este deosebit de importantă, constituind o condiţie de bază a
desfăşurării normale a procesului muncii. Iluminatul condiţionează recepţionarea adecvată a
informaţiilor pe cale vizuală. Cand nu este asigurată o vizibilitate corespunzătoare, apare o stare de
oboseală a organismului şi a ochiului, şi se creează astfel, riscul producerii accidentelor de muncă.
O intensitate excesivă a luminii, dar şi contrastele puternice, pot duce la cecitate sau orbire,
prin distrugerea celulelor retinei.Un iluminat insuficient poate duce la miopia profesională (intalnită
inainte la tipografi, gravori) sau la nistagmus, care se manifestă prin oscilaţii frecvente ca
amplitudine a globilor oculari (intalnită la mineri). Alte efecte ce pot apărea la un iluminat
necorespunzător sunt: fotofobie, cefalee, dureri periorbitale, scăderea sensibilităţii la lumină, a
capacităţii de diferenţiere şi a vitezei de percepţie vizuală, afectand, implicit, securitatea şi
productivitatea muncii.
Ambianţa sonoră a muncii este o consecinţă a unor surse directe (funcţionarea motoarelor, a
maşinilor-unelte, perforarea pneumatică, războaiele de ţesut) şi surse indirecte secundare (pereţi,
palfon, pardoseală, care preiau zgomotele din exterior). Z. Bogathy apreciază că cel mai nociv

7
factor al ambianţei este zgomotul, intrucat poate produce oboseală, şi implicit, scăderea
productivităţii in muncă, atat din punct de vedere cantitativ cat şi calitativ.
Dacă vorbim de efectele asupra organismului uman putem preciza următoarele nivele la care
acestea se pot face resimţite:
- mascarea: intensitatea mare a unui sunet poate ingreuna perceperea adecvată a celorlate
sunete, sau a celor care sunt utile, necesare, şi astfel, unele informaţii se pot pierde;
- oboseala auditivă este o consecinţă a prezenţei unui zgomot cu intensitate mare;
- traumatismul sonor: chiar dacă timpul de acţiune este redus, un zgomot ce depăşeşte
nivelul senzaţiei dureroase (130 dB) poate duce la: lezarea timpanului, a organului lui Corti,
dislocarea lanţului oscioarelor;
- surditatea profesională este consecinţa expunerii pe durată indelungată la zgomote;
- efecte somatice de genul: cefalee, greţuri, scădere ponderală, oboseală, disfuncţii
respiratorii, cardiovasculare, creşterea ritmului metabolismului, mărirea tonusului muscular;
- activitatea productivă poate fi afectată de zgomote intense şi neaşteptate, prelungite,
intermitente;
- sistemul nervos poate fi afectat şi el de acţiunea zgomotelor astfel: tulburări ale somnului,
stări de nervozitate, hiperexcitabilitate, instabilitate emoţională, anxietate, dezorientare, halucinaţii
auditive;
- afectarea sensibilităţii auditive: modificări in aprecierea reală a distanţelor, dificultăţi in
recunoaşterea culorilor, diminuarea capacităţii vizuale nocturne.
Microclimatul (temperatura, umiditatea şi viteza aerului) pentru ca randamentul in muncă
să nu fie afectat este important şi echilibrul termic al organismului uman, al aproximtiv 37° grade.
Parametrii in care trebuie păstrată temperatura intr-o incăpere pentru a asigura confortul sunt : 18°-
24° C vara şi 17°-22° C iarna; umiditatea optimă este de 30-70%, iar viteza aerului de 4-8 m/sec
Confortul termic este asigurat nu numai de temperatura, umiditatea şi viteza aerului din
incăperea unde se lucrează ci este influenţat şi de varstă, imbrăcăminte, deprinderi sociale,
caracteristici individuale.
Ambianţa psihosocială a muncii
Ambianţa psihosocială a muncii desemnează ansamblul fenomenelor psihosociale,
determinate de munca in comun a unui număr de persoane, in care se desfăşoară activitatea de
producţie. Natura acestor fenomene psihosociale influenţează randamentul şi satisfacţia in muncă,
in sensul că acestea vor fi ridicate in cazul unor relaţii de colaborare intre membrii, şi vor induce
scăderea performanţelor şi apariţia insatisfacţiei in cazul unor tensiuni, conflicte la nivelul
colectivului de muncă.
Ambianţa psihosocială imediată a muncii este alcătuită structura grupului de muncă şi
relaţiile interpersonale.
Structura grupului de muncă poate fi abordată sub următoarele aspecte: funcţional, roluri şi
statusuri, preferinţe, ierarhie, comunicare, stil cognitiv, compoziţie.
Relaţiile interpersonale desemnează acele fenomene psihosociale care se derulează intre
două sau mai multe persoane care sunt participanţi la un proces de muncă, aceste relaţii avand ca
efect influenţarea comportamentului participanţilor respectivi. Comportamentul participanţilor la
procesul muncii poate fi influenţat prin următoarele mijloace: imitaţia unui anumit model,
persuasiunea, exercitarea autorităţii/ constrangerii. Factorii care pot acţiona asupra interinfluenţării
sunt: varsta, experienţa personală, pregătirea profesională, cultura, statutul, charisma unor anumite
persoane, abilitatea empatică.

MOTIVAŢIA IN MUNCĂ
Definiţie
Motivaţia este o stare internǎ dinamizatoare, energizatoare şi direcţionatǎ in acelaşi timp.
Ea reprezintǎ ansamblul stǎrilor de necesitate care se cer satisfǎcute şi care il imping, il
instigǎ şi il determinǎ pe individ sǎ şi le satisfacǎ.

8
 Formele motivaţiei:
1. după natura stimulului motivaţional, motivaţia poate fi:
- pozitivǎ: avand la bazǎ lauda, incurajarea, recompensa
- negativǎ: avand la bazǎ ameninţarea, blamarea, pedeapsa
2. după situarea sursei generatoare a motivaţiei, motivaţia poate fi:
- intrinsecǎ: sursa generatoare a motivaţiei se aflǎ in trebuinţele personale ale individului şi
este solidarǎ cu activitǎţile lui.
- extrinsecǎ: sursa generatoare a motivaţiei se află in afara individului, fiindu-i sugeratǎ sau
impusǎ; ea nu izvorǎşte din specificul activitǎţii desfǎşurate.
3. după natura trebuinţelor şi nevoilor individului, motivaţia poate fi:
- cognitivǎ: are la bazǎ nevoia de a şti, de a cunoaşte, curiozitatea şi interesul intelectual faţǎ
de o anumitǎ profesiune.
- afectivǎ: este determinatǎ de nevoia individului de a se simţi bine in compania altora, de a
obţine aprobarea din partea altor persoane, de a se simţi apreciat,etc.
Relaţia motivaţie- performanţǎ in muncǎ. Optimul motivaţional.
Relaţia intre intensitatea muncii şi nivelul performanţei este dependentǎ de complexitatea
activitǎţii desfǎşurate. Y. Erkes şi D. Odson au introdus noţiunea de optim motivaţional, respectiv,
acea intensitate a muncii care sǎ permitǎ obţinerea unor performanţe inalte.
Ei au definit douǎ situaţii:
a) cand dificultatea sarcinii este perceputǎ corect, optimul motivaţional reprezintǎ relaţia de
corespondenţǎ, de echivalenţǎ intre mǎrimile celor douǎ variabile;
b) cand dificultatea sarcinii este perceputǎ incorect, subaprecierea dificultǎţii muncii duce la
o stare de submotivare ce are drept consecinţǎ nerealizarea sarcinilor la standardele expectate iar
supraaprecierea dificultǎţii muncii duce la o stare de supramotivare care are drept consecinţǎ
instalarea insatisfacţiei , oboselii şi a stresului care se pot repercuta in rebuturi, produse de calitate
inferioară, incidente şi accidente la locul de muncǎ.
Teorii motivaţionale:
Managementul ştiinţific Il are ca reprezentant pe Frederick W. Taylor care a fost preocupat
de imbunǎtǎţirea activitǎţii lucrǎtorilor in mod individual, şi a demonstrat cǎ factorul care
motiveazǎ lucrǎtorii este salariul pe care
aceştia il primesc. El a susţinut faptul cǎ
salariul trebuie sǎ fie pe mǎsura rezultatelor, şi
a introdus sistemul acordului progresiv
potrivit cǎruia angajaţii primesc o anumitǎ
sumǎ pentru fiecare unitate de produs pe care
o obţin, deci cu cat vor obţine mai multe
unitǎţi de produs cu atat şi salariul va fi mai
mare.
Teoria X şi teoria Y: Au fost elaborate de Douglas Mc Gregor (1960). Aceste teorii
evidenţiazǎ atitudinea managerilor, filosofia acestora cu
privire la comportamentul lucrǎtorilor. Teoria X porneşte
de la premisa cǎ muncitorilor le displace munca şi de aceea
ei vor munci efectiv numai intr-un mediu puternic
controlat. Aceastǎ teorie lanseazǎ ideea cǎ viziunea
managerilor asupra fiinţei umane ii determinǎ pe aceştia sǎ
presupunǎ, cǎ trebuie sǎ-şi controleze, sǎ-şi constrangǎ
angajaţii, in vederea motivǎrii acestora.
Aceste acţiuni manageriale sunt necesare pentru cǎ:
- oamenii au o aversiune innǎscutǎ fatǎ de muncǎ şi vor face orice pentru a o evita;
- deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sǎ-i dirijeze, sǎ-i controleze şi sǎ-
i constrangǎ pentru realizarea obiectivelor instituţiei; ei trebuie sǎ lucreze intr-un mediu puternic
controlat in care conducǎtorii iau toate deciziile, iar lucrǎtorii primesc ordine;

9
 - in general, oamenii trebuie conduşi pentru cǎ au ambiţii reduse şi evitǎ responsabilitǎţile;
- lucrătorii sunt preocupaţi in general de securitate, ei cautǎ siguranţa lor inainte de toate.
Teoria Y porneşte de la premisa cǎ lucrǎtorii acceptǎ responsabilitǎţile şi muncesc pentru
atingerea scopurilor organizaţiei, dacǎ astfel işi ating şi scopuri personale.
Opusǎ teoriei X ea are la bazǎ urmǎtoarele postulate:
- angajaţii nu resping instinctual munca, o considerǎ o parte importantǎ a vieţii lor, privind-o
ca fiind la fel de naturalǎ ca oricare alt lucru;
- lucrǎtorii acceptǎ bucuroşi responsabilitǎţile şi chiar le cautǎ;
- responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor existǎ in funcţie de recompensele care ii
sunt asociate in acest sens;
- angajaţii au potenţial care sǎ-i ajute in atingerea obiectivelor organizaţiei şi dau dovadǎ de
inventivitate şi creativitate in munca lor;
- angajaţii işi doresc securitatea dar au şi alte nevoi, de cooperare, stimă, realizare
personală, etc.
Rezumand cele douǎ teorii, conform teoriei X, factorii ce motiveazǎ lucrǎtorii sunt legaţi de
preocupǎrile pentru securitatea personalǎ, iar conform teoriei Y, motivaţia lucrǎtorilor este legatǎ
de autorealizare.
Teoria ierarhizǎrii nevoilor (trebuinţelor): A fost elaboratǎ de A. Maslow (1970) care a
pornit de la ideea cǎ oamenii incearcǎ sǎ-şi satisfacǎ o varietate de nevoi. El a presupus cǎ aceste
nevoi pot fi aranjate in funcţie de importanţa lor şi astfel a rezultat ceea ce se cunoaşte sub
denumirea de piramida nevoilor (trebuinţelor).
Aceastǎ piramidǎ are mai multe nivele (de la bazǎ cǎtre varf):
- Nevoile fiziologice: sunt cele legate de supravieţuire (hranǎ, apǎ, somn, adǎpost,
imbrǎcǎminte). Intr-o instituţie aceste nevoi sunt satisfǎcute prin existenţa unui salariu adecvat, a
condiţiilor bune de muncă.
- Nevoi de securitate sunt legate de
securitatea fizicǎ şi afectivǎ. Aceste nevoi pot fi
satisfǎcute prin: slujbă sigurǎ (o muncǎ stabilǎ
lipsitǎ de indoiala unor concedieri), salarii
adaptate la inflaţie, asigurare medicalǎ, condiţii de
securitate a muncii, (condiţii de muncǎ lipsite de
pericol, beneficii şi adaosuri, determinate de
condiţii speciale de lucru), siguranţa existenţei
unei pensii.
- Nevoi de cooperare şi apartenenţǎ la
grup: se reflectǎ in climatul in care se
desfǎşoarǎ munca, dorinţa de a contacta pe ceilalţi angajaţi, de a crea legături puternice cu echipa de
muncă, de a avea un manager competent care supraveghează activitatea;
- Nevoi de stimǎ şi statut: cer respect şi recunoaştere din partea altora, nevoia individului de
a i se recunoaşte prestigiul şi realizările.Aceste nevoi pot fi satisfǎcute prin: realizǎri personale la
locul de muncǎ, promovare in slujbe mai solicitante, premii, recompense sau alte forme de
recunoaştere;
- Nevoi de autorealizare: nevoi de creştere şi dezvoltare ca om. Acestea sunt cel mai dificil
de satisfǎcut şi diferǎ de la individ la individ. La nivelul instituţiilor aceste nevoi se reflectǎ in faptul
cǎ oamenii incearcǎ sǎ-şi afirme intregul potenţial prin muncǎ şi se manifestă prin realizări
excepţionale in muncă, creativitate, etc.
In concluzie, conform teoriei lui A Maslow, factorii care motiveazǎ lucrǎtorii sunt nevoile
acestora şi modul lor propriu de ierarhizare.
Teoria bifactorialǎ (teoria motivaţie-igienǎ): A fost elaboratǎ de F. Herzberg (1950) care a
studiat satisfacţia şi insatisfacţia in muncǎ, trecand in revistǎ situaţiile in care lucrǎtorii s-au simţit
bine/ rǎu in raport cu munca lor.
A evidenţiat douǎ categorii de factori:

10
 - factorii motivaţionali asociaţi cu satisfacţia,
ca de exemplu realizǎrile personale, recunoaşterile,
responsabilitǎţile, posibilitǎţile de avansare,
dezvoltarea proprie prin muncǎ, etc.
- factorii de igienǎ asociaţi cu insatisfacţia,
cum ar fi supravegherea la locul de muncǎ, condiţiile
de muncǎ, relaţiile interpersonale, salariul, securitatea
muncii, administrarea şi politica instituţiei
Teoria lui Herzberg aratǎ ce anume motiveazǎ
oamenii, prin cele douǎ categorii de factori – de
igienǎ şi motivaţionali- rolul cel mai important
revenind, desigur factorilor motivaţionali.Teoria a fost ulterior depǎşitǎ, prin susţinerea ideii unui
“continuum motivaţional” in sensul cǎ orice element al muncii are capacitatea de a genera atat
satisfacţie cat şi insatisfacţie in muncǎ.
Teoria ERG: A fost elaboratǎ de C. Alderfer şi a rezultat in urma prelucrǎrii piramidei lui
A. Maslow.
In explicarea comportamentului uman, teoria utilizeazǎ un set redus de trebuinţe şi anume:
- trebuinţe legate de existenţǎ (E) ce au in vedere asigurarea unor cerinţe de bazǎ ale
existenţei (corespund trebuinţelor fiziologice şi de securitate in piramida lui A. Maslow): securitatea
muncii, condiţiile de muncă, ore rezonabile pentru muncă, plata adecvată a salariilor, beneficii, etc.
- trebuinţe legate de relaţiile cu semenii (R), trebuinţe care se reflectǎ in dorinţa fiecǎrei
persoane de a stabili şi menţine relaţii interpersonale (corespund trebuinţelor de afiliere, stimǎ şi
statut); relaţii de prietenie cu familia, colegii, şefii subordonaţii, etc. Caracteristica acestor nevoi
este că satisfacerea lor depinde esenţial de raportul cu ceilalţi, fie de tip ostil, fie de tip amical.
- trebuinţe de creştere (G), de implinire (corespund trebuinţelor de autorelizare) sunt nevoile
care fac ca eforturile să devină creative, stimulative pentru sine. Satisfacerea acestor nevoi este
expresia modului de realizare a capacităţilor şi talentelor personale.
Aceastǎ teorie are ca principalǎ calitate depǎşirea rigiditǎţii piramidei lui A. Maslow,
arǎtand cǎ o persoanǎ poate, de exemplu, sǎ fie preocupatǎ de autorealizare, deşi o parte din
trebuinţele anterioare nu sunt satisfǎcute, sau cǎ toate cele trei categorii pot acţiona in acelaşi timp.
Teoria reintăririi/ consolidării: Este teoria motivaţională cu cel mai mare potenţial de
aplicare in practică.
Elaborată de Baruch F. Skinner, ea se bazează pe principii comportamentale şi postulează
ideea că acel comportament care a fost răsplatit (intărit) este mai posibil să se repete, in timp ce acel
comportament care a fost sancţionat este mai puţin probabil să apară (este mai probabil să dispară).
Cosolidările sunt de patru tipuri:
- Consolidarea pozitivă este aceea care intăreşte comportamentul dorit prin acordarea unor
recompense: laude, creşteri de salariu, facilităţi concediu, premieri, etc;
- Consolidarea negativă: intăreşte comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau
situaţii nedorite;
- Sancţiunea: este o consecinţă nedorită care rezultă dintr-un comportament nedorit. Cele
mai folosite forme de sancţionare sunt: sancţionările băneşti, mutările disciplinare, concedierile.
- Extincţia (dispariţia, stingerea): este o formă de consolidare bazată pe ideea că un anumit
comportament va dispărea dacă va fi ignorat.
Eficienţa consolidării depinde de tipul şi momentul aplicării sale. La inceput, poate fi
necesară consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dată cand acesta apare. Totuşi, odată ce
comportamentul dorit devine mai mult/ mai puţin stabil, este mult mai eficientă consolidarea
ocazională. Fiecare din cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaţii. Există totuşi situaţii care
necesită simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidări.
Teoria fixării scopurilor/ obiectivelor (E.A.Locke) Teoria a fost elaborată in anul 1986 de
E.A. Locke şi G.Latham. Fixarea obiectivelor contribuie la concentrarea atenţiei şi efortului
angajaţilor, la mobilizarea acestora pentru a atinge scopurile propuse de organizaţie. Ca urmare,

11
managerii trebuie să stabilească obiective motivatoare care să se adreseze atat laturii cognitive cat şi
celei afective a angajaţilor şi trebuie să fie insoţite de instrucţiuni clare despre modul in care
angajaţii le pot atinge. De asemenea, este necesar ca angajaţii să beneficieze de un feed-back
asupra propriilor rezultate acesta contribuind la creşterea satisfacţiei muncii.

Teorii motivaţionale de proces:

Teoria celor trei necesitǎţi:
A fost propusǎ de D. Mc Clelland şi are in vedere urmǎtoarele necesitǎţi:
- necesitatea de realizare: se reflectǎ in dorinţa de a excela, de a atinge anumite standarde in
vederea reuşitei;
- necesitatea de putere: reflectată in dorinţa de a-i determina pe alţii sǎ se comporte intr-un
anumit mod, mod in care de altfel nu s-ar fi comportat;
- necesitatea de afiliere: reflectată in dorinţa de prietenie şi relaţii interpersonale apropiate
Autorul susţine faptul cǎ nivelul de aspiraţie este cel care orienteazǎ comportamentul,
nivelul de aspiraţie fiind acele nevoi de succes care variazǎ de la o persoanǎ la alta şi care sunt
determinate de performanţele obţinute anterior.
Teoria echitǎţii: Teoria echitǎţiidezvoltatǎ de John S. Adams porneşte de la premisa cǎ
oamenii sunt motivaţi de atingerea şi menţinerea unui sens al echitǎţii. Conform acestei teorii,
oamenii fac o comparaţie intre efortul pe care il depun (educaţie, calificare, abilitǎţi, experienţǎ,
timpul lucrat in organizaţie, etc) şi compensaţia pe care o primesc (salariu, beneficii, recunoaşteri,
promovǎri).
Conform acestei teorii, atunci cand angajaţii percep o anumitǎ inechitate, ei pot alege una
din urmǎtoarele posibilitǎţi: modificarea efortului propriu; modificarea rezultatelor; distorsiunea
percepţiei faţǎ de sine; pǎrǎsirea domeniului, etc.
Teoria echitǎţii aratǎ cǎ indivizii nu sunt preocupaţi nu numai de nivelul recompensei pe
care o primesc in schimbul efortului propriu ci şi de relaţia dintre recompensa pe care o primesc ei
şi cea pe care o primesc ceilalţi.

Teoria aşteptǎrii (performanţelor aşteptate): Teoria ii aparţine lui V. Vroom (1964) care
susţine faptul cǎ motivaţia depinde de mǎsura in care oamenii doresc ceva anume şi de mǎsura in
care ei cred cǎ pot obţine acel ceva.
Relaţia intre comportamentul şi rezultatele dorite este afectată de :
- factori individuali: nevoi, calificare, abilităţi, experienţă

12
 - factori organizaţionali: sistemul de recompense, performanţele scontate, organizarea
controlului in instituţie
In concluzie, acest model explică motivarea ca un proces complex in care indivizii
analizează şansele pe care le au in obţinerea anumitor rezultate şi măsura in care aceste rezultate
sunt atrăgătoare pentru ei.
Ideile lui Vroom au fost preluate şi dezvolate de E. Lawler si L. Porter (1967), care au
incercat să răspundă la două probleme importante:
- Care sunt factorii care determină efortul depus de o persoană la locul de muncă ?
- Care sunt factorii ce influenţează relaţia dintre efort şi performanţă ?
Variabilele alese de Lawler şi Porter au fost următoarele:
- efortul;
- valoarea recompenselor;
- probabilitatea ca recompensa să depindă de efort;
- performanţa;
- competenţele;
- percepţia asupra rolului.
La baza concepţiei lor se află se află ipoteza că oamenii acţionează in funcţie percepţia lor
asupra situaţiei existente. Acest factor de subiectivitate constituie elementul fundamental al
modelului (Cole, 1999).
Analizand acest model constatăm că efortul individului este determinat de modul in care
acesta percepe situaţia existentă la momentul respectiv. De asemenea, arată că performanţa depinde
de capacităţile individului, percepţia asupra rolului precum şi de constrangerile exercitate de mediul
exterior (de exemplu politicile companiei, modul in care se iau deciziile şi se realizează controlul,
etc.).
Teoria reciprocităţii, tranzacţiilor, schimbului E. Schein (1988) introduce in analiza
motivaţiei o nouă variabilă şi anume contractul psihologic. Ideea de bază este aceea că eficienţa
oamenilor in muncă, loialitatea, anagjamentul şi entuziasmul depind de gradul de corespondenţă
dintre aşteptările oamenilor cu privire la ccea ce ar trebui să ofere şi să primească de la organizaţie
şi aşteptările organizaţiei cu privire la ceea ce ar trebui aceasta să ofere şi să primească in schimb.
Tranzacţiile pot fi de următorul tip: bani in schimbul timpului dedicat muncii, satisfacerea
necesităţilor de securitate şi ale celor sociale in schimbul loialităţii faţă de organizaţie şi a aceptării
unor sarcini dificile, oportunităţi de realizare şi promovare in schimbul unei productivităţi inalte,
etc.
SATISFACŢIA IN MUNCǍ
Definiţie
Satisfacţia muncii este o emoţie plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse. Ea
depinde atat de caracteristicile individului cat şi de caracteristicile postului de muncă (activităţi
propriu-zise, ambianţa fizică şi relaţională, stilul de conducere, sistemul de salarizare şi
recompense, etc).
Putem deosebi două aspecte ale satisfacţiei. Primul dintre acestea poate fi numit satisfacţie
parţială sau satisfacţea de faţetă - care reprezintă tendinţa unui angajat de a fi mai mult sau mai
puţin satisfăcut de diferite aspecte ale muncii sale (satisfacţia financiară, satisfacţia in relaţia cu
colegii, satisfacţia faţă de condiţiile de muncă, etc.)
Cercetările lui E. Loke (1976, apud G.Johns, 1998) au relevat faptul că cele mai importante
faţete ale satisfacţiei sunt: munca insăşi, salariul, promovările, recunoaşterile, beneficiile, condiţiile
de lucru, colegii de muncă, şi politica organizaţională.
In plus, faţă de satisfacţia de faţetă putem vorbi despre o satisfacţie generală, care reprezintă
suma al atitudinilor pe care le au indivizii faţă de diferitele faţete ale muncii lor, rezultand in mod
concret prin insumarea satisfacţiilor de faţetă.
Unul dintre cele mai utilizate instrumente de evaluare a satisfacţiei profesionale este Job
Description Inventory (JDI).
Acest instrument este structurat pe cele cinci dimensiuni principale ale satisfacţiei:

13
 - Conţinutul muncii actuale (varietate/monotonie, complexitatea muncii, elemente de
conducere etc.)
- Facilităţi (salariul actual, posibilităţile de promovare, etc.)
- Relaţii umane in muncă (superiorul, colegii)
- Cadrul organizaţional al muncii (calitatea organizării instituţiei, receptivitatea faţă de
opiniile angajaţilor, etc.)
- Condiţiile fizice ale muncii (periculozitatea muncii, caracteristicile estetice ale locului de
muncă, condiţii de microclimat)
O serie intreagă de cercetări au evidenţiat validitatea JDI, acesta fiind cotat ca cea mai
adecvată modalitate de măsurare a satisfacţiei profesionale.
M.Zlate (2007) a arătat că există două instrumente care au impus conceptul de satisfacţie de
faţetă in psihologia organizaţională: MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) cu cele două
variante ale sale varianta scurtă 20 itemi şi varianta lungă 100 itemi şi JDI (Job Descriptive Index).
MSQ solicită subiecţilor să spună cat de satisfăcuţi sunt de diferitele aspecte ale muncii lor pe o
scală de tip Lickert cu trepte de la foarte satisfăcut la foarte nesatisfăcut iar JDI le solicită
subiecţilor să răspundă prin DA / NU la o serie de adjective sau propoziţii simple care descriu
diferite faţete particulare ale muncii lor. Cele două instrumente dau posibilitatea calculării atat a
indicilor de faţetă cat şi a unui indice general de satisfacţie a muncii.
Weeiss, Davis, England, Lofquist (1967) utilizand MSQ au concluzionat că există 20 de
faţete ale satisfacţiei muncii.
Ulterior cercetările efectuate de Smith, Kendall şi Hulin (1969) folosind ca instrumente de
cercetare JDI au restrans cele 20 de faţete la 5 după cum urmează (M.Zlate, 2007):
- munca in sine: gradul in care sarcinile de muncă sunt interesante şi creează posibilităţi
pentru invăţare şi asumarea responsabilităţilor;
- salariul
- supervizarea, abilităţile tehnice şi manageriale ale supervizorilor, interesul acestora faţă
de angajaţi
- colegii (măsura in care aceştia sunt competenţi, suportivi şi prietenoşi)
- promovarea (oportunităţile de avansare)
Teorii ale satisfacţiei muncii:
- Teoria motivaţie-igienă (Herzberg, 1959)
- Teoria echităţii (comparării interpersonale) (Adams) Mc Cormick şi Ilgen (1980)
afirmau că starea afectivă a unei persoane rezultă prin compararea de către individ a ceea ce işi
doreşte cu ceea ce primeşte, a ceea ce oferă şi ceea ceea ce obţine in urma efortului depus. Cu cat
discrepanţa dintre intrări şi ieşiri este mai mică cu atat satisfacţia este mai mare şi invers, cu cat
discrepanţa este mai mare cu atat satisfacţia este mai mică.
- Teoria discrepanţei (Johns, 1998)
Este o teorie care afirmă că satisfacţia in muncă işi are originea in discrepanţa intre
rezultatele dorite ale muncii şi rezultatele care se percep a fi fost obţinute.
- Teoria corectitudinii:
Există două forme de corectitudine: corectitudinea distributivă şi corectitudinea
procedurală.
Corectitudinea distributivă apare atunci cand oamenii primesc ceea ce cred ei că merită ca
rezultat al muncii depuse pentru organizaţie. Mai este denumită şi justeţe distributivă.
Corectitudinea procedurală este cea care apare atunci cand procedeul utilizat pentru
aprecierea rezultatelor muncii este văzut ca rezonabil. Este numită şi justeţe procedurală. Este
relevantă in procesele de evaluare a performanţelor, creşterile de salariu, promovările, concedierile,
repartizările sarcinilor de muncă (Johns, 1998).
Sursele satisfacţiei in muncă:
Cercetările efectuate au evidenţiat o multitudine de factori cu efect pozitiv sau negativ,
avand un rol facilitator sau perturbator asupra satisfacţiei muncii. Astfel, Porter şi Steers (1973,
apud M.Zlate, 2007) au clasificat sursele satisfacţiei in muncă in patru categorii:

14
 - factori organizaţionali largi (oportunităţile de promovare, politicile şi procedurile
organizaţiei, structura organizaţiei)
- factori legaţi de mediul imediat al muncii (stilul de suporaveghere, participarea la luarea
deciziilor, mărimea grupului de indivizi, relaţiile cu colegii, condiţiile de muncă)
- factori legaţi de conţinutul muncii sau de activităţile actuale de la locul de muncă (raza de
acţiune a slujbei, claritatea rolului);
- factori personali, caracteristici ce diferenţiază o persoană de alta (varsta, vechimea,
personalitatea).
M.Zlate (2007) sintetizează rezultatele cercetărilor arătand că factorii satifacţiei muncii se
grupează in 3 categorii:
- factori organizaţionali (condiţiile de lucru, munca in sine, promovarea);
- factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relaţiile cu colegii, relaţiile cu şefii);
- factori personali (caracteristici sociodemografice ale angajatului: varsta, sexul, rasă,
naţionalitate etc., caracteristici socioprofesionale: vechimea in muncă, nivelul de instruire
profesională., experienţă, caracteristici de personalitate)
Consecinţele insatisfacţiei in muncă
Intr-o organizaţie, insatisfacţia muncii poate conduce la următoarele situaţii (Johns, 1998):
a) Tulburări ale sănătăţii mentale
Insatisfacţia in muncă poate să provoace tulburări psihice, in timp ce muncitorii satisfăcuţi
tind să fie mai sănătoşi psihic. Atitudinile pozitive ale cuiva faţă de muncă sunt adeseori asociate cu
atitudinile pozitive faţă de viaţă in general, muncitorii satisfăcuţi in muncă tind să fie satisfăcuţi şi
in viaţa personală şi socială.
b) Absenteismul
Cercetările au demonstrat că persoanele cu o satisfacţie scăzută a muncii absentează mai
mult comparativ cu cele cu o satisfacţie inaltă. Modalităţile de control a absenteismului se pot
impărţi in trei categorii (G.Johns, 1998):
- disciplina: angajaţii pot absenta de la muncă din motive obiective: boală, deces in familie.
De aceea, la nivelul instituţiilor există in aceste situaţii, politicile denumite concedii de
boală-părăsire care permit angajaţilor să absenteze fără a li se opri din salariu, zilele fiind plătite.
- incurajarea pozitivă: este o metodă prin care angajaţii beneficiază de bani, recunoaşteri,
timp liber sau alte recompense şi facilităţi pentru atingerea obiectivelor postului şi pentru
prezentarea la muncă.
- metoda combinată
c) Fluctuaţia de personal
Se referă la demisia unei persoane dintr-o organizaţie şi poate fi costisitoare, intrucat
fluctuaţia de personal atrage după sine noi cheltuieli pentru recrutarea, selecţia, integrarea,
pregătirea şi perfecţionarea noilor angajaţi.
Factorii care determină fluctuaţia de personal pot fi:
- externi ca de exemplu: un alt post mai bine plătit, condiţii mai bune de muncă, facilităţi,
posibilităţi de promovare
- interni: motivaţie scăzută pentru munca actuală, satisfacţie in muncă scăzută, progresele
inregistate pe linia pregăririi şi dezvoltării personale care modifică aspiraţiile individului
Fluctuaţia poate fi:
- voluntară: determinată de dorinţa de a pleca a angajaţilor, salariu mai bun, dorinţa de
performanţe;
- involuntară atunci cand angajaţii sunt concediaţi
Fluctuaţia poate fi controlată prin imbunătăţirea selecţiei la angajare sau prin oferirea de
facilităţi şi recompense.
d) Performanţa
Cercetările au arătat că performanţele determină satsifacţie atunci cand ele sunt urmate de
recompense adecvate.
e) Comportamentul civic organizaţional

15
 Teoriile şi cercetările recente indică faptul că satisfacţia in muncă se află in relaţie cu
comportamentul civic organizaţional.
Comportamentul civic organizaţional (CCO) este un comportament informal, voluntar care
contribuie la eficacitatea organizaţională şi care are următoarele caracteristici (Johns,1998):
- este voluntar, nu intră in descrierea postului ;
- este spontan, nu este prescris de nimeni;
- contribuie la eficacitatea organizaţională;
- este puţin probabil ca acest comportament să fie remarcat şi recompensat de către
superiori, deoarece nu este trecut in fişa postului.
Comportamentul civic organizaţional contribuie la satisfacţia muncii. Formele pe care le
poate imbrăca CCO sunt: comportamentul ajutător faţă de colegi, conştiinciozitatea faţă de detaliile
muncii, curtoazia şi cooperarea. CCO este influenţat şi de dispoziţia pe care o au angajaţii la lucru,
oamenii relaxaţi, optimişti fiind mai dispuşi să acorde ajutor celorlalţi. Ca urmare, angajaţii
satisfăcuţi ar putea fi cetăţeni organizaţionali mai buni (Johns, 1998).
Modalităţi de creştere a satisfacţiei muncii: acestea se referă la Aspectele fizice
elementare: micşorarea riscului de accidente; scăderea nocivităţii la locul de muncă; asigurarea
condiţiilor de microclimat normale; imbunătăţirea calităţilor estetice ale locului de muncă
Aspectele ergonomice ale muncii: folosirea echipamentelor, uneltelor, utilajelor şi maşinilor
adaptate la posibilităţile umane, uşor de manuit şi de utilizat (aspectele ergonomice)
Perfecţionarea relaţiilor umane, a condiţiilor sociale ale muncii
Factori perturbatori externi (care nu ţin de emiţător şi receptor) (R.Emilian,1999,
F.Tudose, 2000):
- Mediul fizic (iluminatul, temperatura, zgomotul)
- Timpul şi circumstanţele nepotrivite
- Distanţa fizică/ spaţială prea mare/ prea mică dintre interlocutori; atunci cand distanţa
este prea mare duce la scădrerea numărului de contacte dorecte, personale
- Stimulii vizuali
- Intreruperi repetate
- Mijloace tehnice cu funcţionare defectuoasă (telefon cu paraziţi, etc.)
- Structura organizaţională cu canale formale (obligativitatea de a te adresa şefului direct
pentru ca acesta să transmită mai departe şefilor superiori, etc.)
Factori perturbatori interni (ţin de emiţător şi de receptor) (R.Emilian, 1999, Johns,
1998, F.Tudose, 2000I.Erdei, 2004):
1. factori fiziologici:
2. distorsiuni semantice:
- vocabularul incomplet/ prea tehnicist;
- gramatica: greşelile gramaticale vor denatura comunicarea, scăzand relaţiile de incredere
şi depreciind imaginea celui care le face;
- sintaxa: construcţiile verbale prea complicate/ după modelele altor limbi, perturbă relaţiile
de comunicare;
- conotaţiile emoţionale ale cuvintelor: anumite cuvinte cu semnificaţii deosebite pentru
unul dintre parteneri vor perturba mesajul, prin polarizarea atenţiei/ suprasemnificarea unor
fragmente din mesaj
3. interevenţia afectivitătii:
- implicarea afectivă: atat cea pozitivă cat şi cea negativă tulbură precizia comunicării,
precum şi felul in care ea este percepută de auditor;
- frica: teama comunicatorului că prin ceea ce comunică ar putea intra intr-o situaţie
neplăcută/ cea a ascultătorului că ar putea auzi lucruri neconvenabile;
- presupuneri subiective: dacă emiţătorul crede că receptorul ii este ostil/ indiferent atunci
mesajul va fi distorsionat
4. apartenenţa la culturi diferite a grupurilor mici din organizaţii face ca mesajele transmise
de către conducere să fie interpretate in mod diferit;

16
 5. formularea defectuoasă a mesajului, lipsa de claritate a mesajului (emiţătorul nu ştie ce
vrea să spună);
6. limitele individuale: emiţătorul/ receptorul deţine prea multă sau prea puţină informaţie;
7. supraincărcarea informaţională (Baron, 1983): acest fenomen desemnează sitaţia in care
o persoană/ departament devine impovărată cu prea multe informaţii.
Din cauza poziţiilor-cheie in organizaţiile care de regulă au această incărcare, apare o
incetinire a circulaţiei informaţiilor pentru ca punctele nodale in sistemul comunicaţional să poată
procesa informaţiile. Ca urmare, apare o incetinire a fluxului informaţional cu scăderea eficienţei
organizaţiei.
8. distorsiunea serială: apare atunci cand există mai mulţi transmiţători in serie; ea constă in
modificarea parţială, neintenţionată a conţinutului sau a mesajului unei informaţii pe parcursul
culegerii, prelucrării sau transmiterii ei de la emiţător la receptor;
9. filtrajul se deosebeşte de distorsiune prin faptul că modificarea parţială sau totală a
mesajului se face in mod intenţionat. Efectul negativ al distorsiunii sau filtrajului este
dezinformarea parţială sau totală a beneficiarilor, avand drept consecinţe alterarea deciziilor,
diminuarea realizării activităţilor de muncă. Unii manageri sau persoane aflate in posturi superioare
iererhic pot filtra informaţii pentru a-şi menţine ascendentul faţă de subordonaţi. De aceea, la
nivelul instituţiilor există aşa-numită politică a uşilor deschise prin care subordonaţii se pot adresa
in mod direct managerilor fără a parcurge circuitul ierarhic.
10. redundanţa constă in inregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaţii,
ducand la risipă de timp şi energie.
11. percepţiile diferite, respectiv modul in care oamenii organizează şi interpretează
informaţia recepţionată influenţează modul in care o inţeleg.
12. efectul de cocoloşire: se referă la tendinţa de a evita comunicarea anumitor veşti proaste
către ceilalţi. Acest efect se produce atat de jos in sus cat şi de sus in jos. Astfel subordonaţii evită
să dea veşti proaste superiorilor dacă doresc o avansare şi vor să-şi impresioneze şefii. De
asemenea, managerii au dificultăţi in comunicarea veştilor proaste de care sunt parţial responsabili
(de ex. in cazul concedierilor).
13. efectul statutului/ funcţiei: se referă la tendinţa superiorilor de a nu pune preţ pe
comunicarea cu subordonaţii, ei preferă să comunice cu cei aflaţi in aceeaşi poziţie sau in poziţii
superioare iererhic.
Principiile comunicării eficiente:
- Principiul coerenţei: receptorul să primească şi să inţeleagă mesajul in conformitate cu
intenţiile emiţătorului
- Principiul schimbului permanent: emiţătorul să primească feedback-ul (sub forma
intrebărilor, observaţiilor, precizărilor) din partea receptorului şi să ţină cont de mesajul reprimit (să
asculte argumentele receptorului şi să-şi adapteze comportamentul)
- Principiul percepţiei globale: corelarea comunicării verbale cu elementele comunicării
nonverbale
ADAPTARE-INADAPTARE PROFESIONALĂ
Exigenţe in procesul muncii
Activităţile de muncă presupun indeplinirea anumitor exigenţe pe care psihologul care
lucrează in domeniul orientării şi selecţiei profesionale trebuie să le ia in considerare. Aceste
exigenţe sunt :
- exigenţe legate de varstă şi sex
- exigenţe fizice
- exigenţe de ambianţă: iluminat, temperatură, grad de umiditate, vibraţii, zgomote/ surse
sonore, curenţi de aer, etc.
- exigenţe senzoriale şi motorii se referă la evaluarea organelor senzoriale
- exigenţe ce ţin de personalitate: nivelul studiilor, gradul de pregătire profesională,
experienţa profesională, perfecţionări şi specializări pe diverse domenii, limbaj, exprimare,
comunicare, capacitatea de a susţine discuţii, tipul inteligenţei ( teoretică/ practică, analitică/

17
sintetică), exigenţe temperamentale, exigenţe sociale, exigenţe de natură etică (onestitate,
sinceritate, spirit de dreptate, capacitate de toleranţă,etc.), exigenţe privitoare la interese (interese
pentru activităţi tehnice, comerciale, activităţi literare, activităţi umaniste)
Pentru a adapta individul la suma de exigenţe ale unui loc de muncă, psihologul alcătuieşte
psihograma care reprezintă o ansamblul insuşirilor şi caracteristicilor psihice ale unui individ
precum şi gradul lor de dezvoltare la un moment dat. Pentru elaborarea psihogramelor se folosesc
baterii de teste.
Psihoprofesiograma se obţine pornind de la psihogramă şi eliminand toate acele insuşiri
care nu sunt semnificative in exercitarea respectivei profesiuni.
Psihoprofesiograma reprezintă deci ansamblul trăsăturilor de personalitate şi comportament
ale unui subiect necesare pentru a obţine eficienţă şi randament pe un anumit post.
In psihologia muncii se descriu mai multe tipuri de fenomene cu caracter disfuncţional care
afectează productivitatea muncii şi randamentul la locul de muncă, şi anume: erorile şi violările de
norme, incidentele, accidentele, oboseala, şi stresul.
Erorile şi violările de norme
Eroarea poate fi definită prin diferenţele in acţiune şi rezultatele efective in raport cu un
criteriu clar şi operaţional de referinţă (privind cursul acţiunii sau rezultatul acesteia).
Violările pot fi definite ca devieri deliberate (intenţionate) de la norme sau practici stabilite
(de către proiectanţi, manageri, agenţi de reglementări, etc) a fi necesare pentru a asigura
funcţionarea normală, protejată a unui sistem potenţial periculos şi a unei activităţi sigure. Violarea
are astfel o puternică tentă motivaţionalatitudinală şi culturală.
Incidentele şi accidentele de muncă
Consecinţele erorilor şi violărilor de norme sunt incidentele şi accidentele de muncă.In
general se face o distincţie intre incidente şi accidente, criteriul constituindu-l amploarea şi
gravitatea urmărilor. In ambele cazuri este vorba despre un eveniment neprevăzut care intrerupe
buna desfăşurare a activităţii, dar cu pagube materiale şi victime umane in cazul accidentelor.
Factorii care provoacă accidente şi incidente pot fi grupaţi in mai multe categorii: factori
generaţi de caracteristicile individuale ale omului (varsta şi experienţa profesională, incapacitate de
decizie, instabilitate/ mobilitate redusă a atenţiei, timp de reacţie prea lung sau prea scurt, motivaţie
redusă pentru activitate, slabă integrare socioprofesională la locul şi in grupul de muncă, stare de
sănătate precară, disfuncţii ale organelor senzoriale, oboseală, suprasolicitare, etc); factori de
natură tehnică (carenţa unor mijloace de securitatea muncii adecvate, proiectarea inadecvată a
locurilor de muncă sau echipamentelor, disfuncţionalităţi ale echipamentelor); factorii de mediu:
condiţii de mediu necorespunzător (temperatură, umiditate, iluminat, vibraţii, etc)
Prevenirea accidentelor şi incidentelor se poate face prin mijloace tehnice, medicale şi
psihologice.
Elemente de psihopatologie organizaţională
Oboseala in muncă
Oboseala este un fenomen psihofiziologic normal care apare ca urmare a solicitării
organismului, a efortului prelungit pe parcursul activităţii, care se manifestă printr-un ansamblu de
simptome subiective şi obiective şi care se remite prin odihna obişnuită sau prin alimentaţie.
Cauzele oboselii pot fi legate de factorul uman, de factorul tehnic, de caracteristicile
mediului fizic şi psihosocial in care işi desfăşoară activitatea muncitorul sau de sarcina de muncă.
Prevenirea oboselii se poate face prin: organizarea raţională a regimului de muncă şi a
pauzelor de odihnă; reglementarea duratei zilei de lucru, a săptămanii şi a concediilor de odihnă;
ameliorarea condiţiilor mediului fizic ambiant şi a celor de microclimat; imbunătăţirea ambianţei
psihosociale atat in cadrul grupurilor de muncă cat şi al raporturilor ierarhice şi de colaborare
intergrupale; orientarea, selecţia şi pregătirea profesională să fie făcute corect.
Stresul profesional
H. Selye (1984) defineşte stresul ca pe o stare a organismului supus la acţiunea unui stimul
suficient de puternic pentru a provoca fie o reacţie de apărare, fie o tulburare funcţională fie o lezine
organică. Starea de stres defineşte un organism care face un efor intensiv pentru a se adapta unor

18
situaţii puţin obişnuite. Atunci cand menţinerea echilibrului necesită eforturi compensatoii
deosebite, cand solicitările atrag sau depăşesc limitele resurselor adaptative, cand integrarea
organismului este ameninţată, persoana intră in stare de stres.
Cauzele stresului (Ghe. Iosif, 1996, A.Tabachiu, 1997, G. Johns, 1998, Z. Bogathy, 2002):
a. cauze generate de caracteristicile mediului de muncă
- mediul fizic: agenţi fizici, chimici (căldură, temperatură, vibraţii, zgomot, iluminat,
emanaţii de fum sau vapori, etc.) , biologici, etc. Astfel, pericolul fizic/ condiţiile improprii de
muncă constituie o sursă de stres in profesiile cu risc crescut (minerit, poliţie, pompieri, armată,
etc.);
- mediul psihosocial (stres relaţional): calitatea raporturilor cu superiorii şi cu colegii
(competiţie, rivalitate), conflictele la locul de muncă pot constitui o sursă de stres
b. cauze generate de sarcina de muncă:
- suprasolicitarea/ supraincărcarea rolului: are loc atunci cand cineva trebuie să se achite
de prea multe indatoriri intr-un timp prea scurt si este un factor de stres atat pentru angajaţi cat şi
pentru manageri care conduc organizaţii cu personal redus. Supraincărcarea de natură obiectivă sau
subiectivă (considerarea unei munci ca fiind prea grea) se asociază cu comportamente
disfuncţionale;
- caracterul muncii şi proiectarea necorespunzătoare a postului: munca devine stresantă
acolo unde activitatea este repetitivă, puţin stimulativă, rutinieră, neinteresantă; plictiseala şi
dezinteresul diminuează capacitatea de reacţie a persoanelor;
- responsabilitătile la locul de muncă: responsabilitatea faţă de oameni este mai stresantă
decat cea faţă de echipamentele de lucru;
- presiunea timpului şi a termenelor limită;
- rolurile de interfaţă/ reprezentare, posturi in care se lucrează cu oamenii şi in care li se
cere angajaţilor să interacţioneze cu membrii altor organizaţii sau cu publicul, sunt de asmenea
generatoare de stres;
- nesiguranţa locului de muncă legată de schimbările sociale şi de progresul ştiinţific şi
tehnic cu apariţia unor noi profesiuni şi dispariţia altora.
c. cauze generate de factorul uman:
- adecvarea persoanei la locul de muncă/ compatibilitatea dintre pregătirea profesională,
aptitudinile, dorinţele, intereseleindividului pe de o parte şi caracteristicile activităţii de muncă pe
de alta: inadecvarea determină in timp apariţia stărilor de nemulţumire, frustrare, anxietate,
depresie;
- ambiguitatea rolului: se referă la lipsa sau insuficienţa informaţiilor clare in ceea ce
priveşte rolul individului la locul său de muncă, obiectivele propuse şi dimensiunile
responsabilităţilor sale. Persoana care se confruntă cu ambiguitatea rolului nu cunoaşte cu exactitate
obiectivele şi sarcinile ce ii revin precum şi modul de a le indeplini, de asemenea asteptările
organizaţiei faţă de performanţele angajatului, precum şi criteriile de control, evaluare şi motivare.
Ambiguitatea este influenţată de trăsăturile proprii de personalitate ale individului şi poate conduce
in timp la instalarea stresului. Cu cat ambiguitatea percepută este mai mare, cu atat creşte stresul şi
anxietatea.
- conflictul de rol ia naştere in momentul in care expectanţele şi solicitările la locul de
muncă sunt incompatibile sau dificil de satisfăcut. Acest conflict se referă la contradicţia generată
de solicitările diferite adresate individului şi la care el, fie că nu doreşte să răspundă, fie că socoteşte
că respectiva solicitare nu corespunde competenţelor sau sarcinilor pe care le are de rezolvat
aferente postului pe care il ocupă. Ca şi ambiguitatea rolului, şi conflictul de rol poate conduce in
timp la instalarea unui stări de stress, anxietate şi depresie;
- discrepanţa postului se referă la diferenţa dintre imaginea dorită a postului (construită de
către individ in plan mental in conformitate cu competenţele informaţionale şi personale, aspiraţiile,
motivaţiile, idealurile, abilităţile şi capacităţile sale) şi imaginea percepută a postului pe care il
ocupă. Această discrepanţă apare ca urmare a evaluării şi comparaţiei pe care individul o face

19
asupra postului ocupat cu imaginea mentală a postului dorit şi va constitui in funcţie de mărimea
acestei discrepanţe o sursă de insatisfacţie proefesională, lipsă de motivare şi tensiune emoţională .
- teama de a nu obţine avansări in carieră, teama de sancţiuni;
- recompensarea inechitabilă a muncii;
- subutilizarea competenţei;
- accesul scăzut la luarea deciziilor şi posibilităţi scăzute de exercitare a autorităţii in grupul
de muncă;
- lipsa de experienţă profesională;
- apropierea de varsta pensionării.
Reacţii la stres
Reacţiile la stres sunt consecinţele comportamentale, psihologice şi fiziologice ale stresului.
1. Reacţiile comportamentale la stres: includ
- rezolvarea problemei: este direcţionată spre reducerea stresului fiind o metodă centrată pe
realitate şi are la bază flexibilitatea individului şi realismul in folosirea unui feedback. Există cateva
modalităţi de rezolvare a problemelor:
- delegarea sarcinilor
- managementul timpului: fixarea unui program, etc.
- solicitarea de ajutor
- căutarea unor alternative: solicitarea transferurilor pe alte posturi, etc.
- retragerea: imbracă forma absenţelor (concedii medicale sau de odihnă) şi transferurilor.
Absenteismul este o reacţie disfuncţională atat pentru individ cat şi pentru organizaţie intrucat el nu
reduce stresul organizaţional decat pe perioada absenţei de la locul de muncă.
- folosirea substanţelor care dau dependenţă : fumatul, abuzul de alcool şi folosirea
drogurilor reprezintă cea mai nesatisfăcătoare reacţie comportamentală la stres, atat pentru individ
cat şi pentru organizaţie
2 Reactii psihologice la stres
Reacţiile psihologice la stres implică in primul rand procese emoţionale relevate de vorbele,
comportamentul şi acţiunile persoanei ca de exemplu: anxietatea, furia şi agresivitatea, apatia şi
depresia, deteriorarea cognitivă.
3 Reacţii fiziologice la stres duc la alterarea stării de sănătate fizice prin afectarea sistemelor
cardiovascular, respirator, digestiv, endocrin, urinar, etc.
Stresul şi etapele carierei:
La inceputul carierei, persoanele sunt obligate să intre intr-o competiţie intensă, pentru a
caştiga rapid cat mai mult şi pentru a obţine un statut social cat mai inalt. In primii ani cadrele tinere
au nevoie de securitate, acceptare şi recunoaştere precum şi de integrare in cadrul instituţiei.
Mijlocul carierei este insoţit de o serie de
decepţii: incetarea sau franarea avansării, restrangerea
oportunităţilor. Constatarea atingerii “plafonului” poate
conduce la izolarea indivizilor. Deci sursele de stres
sunt legate de obţinerea avansării, de lupta in interiorul
instituţiei dar şi de tensiunile induse de multe ori de
sacrificiul partenerului, in vederea reuşitei
profesionale.
Sfarşitul de carieră cu temerile de a fi depăşit
de schimbările tehnologice şi noile metode de
conducere precum şi pensionarea pot fi o sursă de
frustrare, mai mult sau mai puţin depăşită de indivizi. La acestea se adaugă şi stresul cauzat de
concedieri şi reconversiile in carieră, precum şi cel cauzat de incertitudinea privind unele sume
revalorizate ale pensiilor.
Stresul şi modificările statutului profesional:
Modificarea statutului profesional poate deveni o sursă de stres astfel:

20
 - O instituţie poate favoriza avansarea excepţională a anumitor cadre superioare, a unor
funcţionari şi muncitori, fără să ţină cont de consecinţele emoţionale şi somatice implicate:
supraincărcare şi exces de activităţi şi responsabilităţi, apariţia unor sentimente de insecuritate şi
izolare faţă de mediul de muncă
- Creşterea ritmului schimbărilor tenologice, adaptarea continuă a instituţiilor, modifică
ritmul de desfăşurare a carierelor profesionale din instituţia respectivă, precum şi varsta medie a
salariaţilor şi conducătorilor ei. Astfel se impinge spre marginea societăţii un mare număr de cadre
competente şi eficace, care nu mai sunt “tinere”, acest lucru ducand la discomfort psihic, boli
psihice sau somatice.
Managementul stresului
Un nivel ridicat al stresului după cum am arătat, produce o diminuare a performanţelor la
locul de muncă, putand avea efecte negative, atat la nivel individual, cat şi la nivel interpersonal şi
organizaţional, moment in care este necesar un management eficace al stresului. Acesta poate fi
aplicat: la nivel individual (managementul timpului, exerciţii fizice, tehnici de relaxare, creşterea
reţelei de suport social); la nivel organizaţional (selecţia corespunzătoare a personalului, stabilirea
de obiective cu participarea angajatului, reproiectarea posturilor, imbunătăţirea comunicării in
organizaţie, programe de sănătate).
Burn-out-ul (epuizarea profesională)
Perlman şi Hartman (1982) analizand 48 de definiţii ale burn-out-ului din perioada 1974-
1980 au ajuns la concluzia că acesta se caracterizează prin: eşuare şi epuizare; pierderea
creativităţii; pierderea implicării in muncă; atitudine de distanţare faţă de clienţi şi faţă de sine. Ca
urmare ei au concluzionat că sindromul de burn-out este un răspuns la stresul emoţional cronic cu
trei dimensiuni:
- epuizare emoţională şi fizică;
- diminuarea productivităţii;
- supradespersonalizare.
Simptomele sindromului burn-out
Tabloul clinic al burn-out include se caracterizează printr-o stare de nemulţumire difuză
generată de lipsa de motivaţie profesională, oboseală cronică, un sentiment continuu de disconfort,
insomnie, gandire negativă, incapacitatea de concentrare, de memorizare, scăderea atenţiei pană la
un prag critic, predispoziţie la conflicte etc. care fac continuarea activităţii aproape imposibilǎ.
F.Tudose (2003) arată că tabloul clinic al sindromului de burn-out cuprinde :
- semne şi simptome somatice: cefalee continuă, tulburări gastrointestinale, astenie,
fatigabilitate;
- comportamente neobişnuite: iritabilitate, intoleranţă şi incapacitatea de a inţelege şi
empatiza cu ceilalţi, criticism nejustificat, lipsă de incredere, atitudine de superioritate faţă de
ceilalţi;
- atitudini defensive: rigiditate, negativism, rezistenţă la schimbare, pseudoactivism
(subiectul petrece tot mai multe ore la locul de muncă dar realizează tot mai puţin din ceea ce-şi
propune fără să fie pe deplin conştient de acest lucru)
F.Tudose (2000) arată că sindromul de burn-out are la bază triada:
- epuizare psihică/ fizică
- depersonalizare profesională
- atitudine negativă faţă de propriile impliniri (sentiment de nerealizare)
Cauzele sindromului burn-out
Printre posibilele cauze amintim (F.Sava, 2004):
- suport social scăzut
- ambiguitatea rolului
- conflicte la locul de muncă
Workaholismul (dependenţa faţă de muncă)

21
 Cel care a introdus prima dată acet termen este Wayne Oates in anul 1971 care defineşte
workaholismul ca nevoia incontrolabilă de a munci ducand la perturbaţii in planul vieţii psihice,
familiale şi funcţionării sociale. Cercetătorii sunt de părere că criteriul care trebuie avut in vedere
este implicarea emoţională in muncă,
posibilitatea de a controla activităţile, de a le
echilibra precum şi consecinţele in planul
vieţii profesionale şi sociale. Workaholismul
este excesul de muncă care produce
disfuncţii in viaţa oamenilor, duce la ruperea
echilibrului, incetarea tutor celorlalte
activităţi in favoarea muncii şi in
detrimentul vieţii personale (Zlate, 2007).
Simptomele workaholismului
Din punct de vedere psihocomportamental workaholicul se caracterizează prin (M.Zlate,
2007):
- abuzul, excesul de muncă, obsesia muncii (in dezacord cu nevoile personale reale şi cu
cerinţele obiective ale situaţiei);
- conceperea muncii ca o plăcere nelimitată, excitantă, stimulatoare şi creatoare sau ca fiind
apreciată de superiori;
- deturnarea muncii de la scopul său obiectiv (munca nu mai este un mijloc pentru
satisfacerea anumitor trebuinţe, ci devine scopul ultim căruia individul i se consacră);
- ruperea echilibrului vieţii personale şi sociale;
- limitarea sferei intereselor doar la cele referitoare la muncă, asociată cu cantonarea
exclusivă in ele;
- nevoia imperioasă de a creşte permanent timpul dedicat muncii, indiferent de consecinţe;
- prelungirea muncii chiar dacă există dovezi clare privind nocivitatea ritmului, a modului de
abordare a muncii, de implicare in ea, in raport cu sănătatea şi alte valori importante;
- apariţia sentimentelor de vinovăţie cand se opresc din muncă;
- autoimpunerea unor standarde performanţiale inalte şi implicarea totală in atingerea
acestora;
Măsuri de prevenire a workaholismului
- fixarea clară a unor obiective rezonabil de atins;
- obligativitatea intreruperii lucrului la anumite ore (masă de pranz, sfarşitul programului,
etc.);
- creşterea reţelei de suport social;
- participarea la activităţi extraprofesionale;
- implicarea familiei;
- consiliere şi psihoterapie
Mobbing-ul (psihoteroarea la locul de muncă)
Cel care a impus conceptul de mobbing a fost Heinz Leymann care desfăşurandu-şi
activitatea in mediile organizaţionale a constatat existenţa şi acţiunea unor fenomene de injustiţie,
denigrare, incălcare a drepturilor, de hărţuire psihologică, agresiune la care sunt supuşi oamenii la
locul de muncă, ajungandu-se la prejudicii personale dar şi organizaţionale, consecinţele fiind de la
simpla rănire şi izolare in grupul de muncă pană la sinucidere.
M.Zlate (2007) arată că situaţiile ostile, agresive, care presupun confruntări, maltratări
morale, dispreţuirea personalităţii, batjocoririle, certurile, fricţiunile, remarcile ironice,
ridiculizările, replicile sarcastice, practicate sistematic şi pe perioade lungi de timp pot deveni
distrugătoare in plan psihic şi chiar fizic.
H.Leymann (apud M.Zlate, 2007) a descoperit cinci categorii de comportament la care
recurg agresorii in raport cu victimele lor:
- acţiuni care vizează impiedicarea victimei de a se exprima

22
 - acţiuni vizand izolarea victimei
- acţiuni care presupun desconsiderarea
victimei in faţa colegilor
- discreditarea profesională a victimei
- compromiterea sănătăţii victimei
H.Leymann a stabilit că astfel de acţiuni
agresive pot fi considerate specifice mobbing-ului
numai dacă se manifestă mai mult de o data pe
săptămană, pe o perioada de mai mult de şase luni.
Cauzele mobbing-ului
Cauzele mobbing-lui pot fi (M.Zlate, 2007):
- Organizarea muncii: supraincărcarea cantitativă a postului, subincărcarea calitativă, lipsa
regulilor şi a delimitărilor clare, interferenţa atribuţiilor, etc.
- Conceperea sarcinilor: in cazul muncilor rutiniere, monotone, subsolicitante poate apărea
mobbing-ul de plictiseală/monotonie/subsolicitare in care agresorul alege de regula un coleg pentru
a inlătura plictiseala, monotonia.
- Coordonarea şi direcţionarea angajaţilor: stilul de conducere rigid, incapacitatea de a
soluţiona conflictele ale managerilor pot genera mobbing la nivel organizaţional.
Efectele mobbing-ului
Efectele mobbing-ului se manifestă in trei planuri: psihoindividual, organizaţional şi social
(M.Zlate, 2007).
1. Planul psihoindividual: mobbing-ul afectează integritatea psihofizică a persoanei avand
ca efecte:
- anxietate, anxietate generalizată cu atacuri de panică, cu simptomatologie obsesiv-
compulsivă, fobică, somatoformă, etc.;
- sindrom de stres posttraumatic (PTSD);
- tulburări comportamentale: anorexie, bulimie, alcoolism, toxicomanie (mai frecvent cu
medicamente), auto-/heteroagresivitate;
- pierderea motivaţiei pentru activitate (in special cea profesională);
- scăderea satisfacţiei, performanţelor, randamentului;
- pensionare medicală prematură;
- alterarea capacităţii de adaptare, a echilibrului socio-emoţional, a stimei de sine,
dezinserţie, alienare socioprofesională.
Toate acestea duc la invalidarea socioprofesională a individului.
2. Plan organizaţional:
- degradarea relaţiilor profesionale;
- afectarea/degradarea calităţii comunicării;
- absenteism; fluctuaţie de personal; concedii frecvente de boală; etc.
3. Plan social: mobbing-ul pe de o parte alterează capacitatea individului de a menţine relaţii
cu familia, grupul social, instituţiile sociale şi presupune costuri din partea societăţii pentru şomaj,
programe de recuperare psihosocioprofesională, etc.
Măsuri de contracarare a mobbing-ului
- prevenirea mobbing-ului;
- instituirea unor programe educţionale adresate managerilor (traininguri pentru a forma
abilităţi de rezolvare a conflictelor);
- reconcilierea părţilor prin intermediul unui mediator;
- reabilitarea vocaţională vizand păstrarea reputaţiei şi a competenţelor profesionale celor
care au suferit efectele mobbing-ului;
- reabilitarea juridică a celor care au suferit efectele mobbing-ului.
ANGAJAREA PERSONALULUI. RECRUTAREA. SELECŢIA ŞI INTEGRAREA
PERSONALULUI LA LOCUL DE MUNCǍ
Angajarea personalului

23
 Angajarea personalului se referǎ la: recrutarea de personal, selecţia personalului, angajarea
propriu-zisǎ şi integrarea personalului in colectivul de muncă
Recrutarea de personal este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul
de a cǎuta şi de a identifica acei candidaţi care au caracteristicile psiho-fiziologice solicitate de
posturile vacante ale instituţiei, şi de atragere a acestora in cadrul instituţiei.
Metode de recrutare: recrutarea internă (se referǎ la recrutarea candidaţilor din interiorul
instituţiei prin concursuri pe post, promovare sau transfer in cadrul instituţiei) şi recrutarea externă
(procesul de atragere a candidaţilor din exterior, prin utilizarea metodelor externe de recrutare:
anunţurile publicitare, fişierul cu potenţiali angajaţi, reţeaua de cunoştinţe, internetul, instituţii
specializate in recrutarea/selecţia de personal/ consultanţă in domeniul resurselor umane, head-
huntingul, reviste de specialitate)
Criterii de recrutare: competenţa (include pe langǎ priceperea in realizarea sarcinilor de
servici şi alte calitǎţi cerute de postul respectiv: inteligenţǎ, creativitate, originalitate, uşurinţǎ de
integra in grupurile de muncǎ, capacitate de comunicare şi empatie, rezultate bune şi foarte bune
obţinute in postul actual sau in alte posturi anterioare), vechimea, potenţialul de dezvoltare a
angajaţilor (alegerea acelor locuri de muncǎ care li se potrivesc cel mai bine, care sǎ le permitǎ
dezvoltarea optimǎ a abilitǎţilor, aptitudinilor şi personalitǎţii acestora, sǎ le stimuleze creativitatea
şi spiritului inovator şi care, in consecinţǎ, sǎ contribuie la dezvoltarea organizaţiei in care
lucreazǎ).
Selecţia resurselor umane este alegerea potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit
candidat pentru ocuparea unui post in cadrul unei instituţii/ organizaţii.
Selecţia presupune o analiză obiectivă a concordanţei dintre caracteristicile profesionale ale
unui post şi posibilităţile fizice, psihice şi informaţionale pe care le prezintă solicitanţii postului.
Etapele procesului de selecţie:
Etapa I: Scrisoarea de intenţie/ motivaţie şi curriculumul vitae (C.V.): se expediază la poştă
sau se depun la instituţia solicitantă; prin folosirea lor se elimină intre 60-80% din candidaţi. O
alternativă la scrisoarea de intenţie şi C.V. o reprezintă completarea de către angajaţi a formularelor
de angajare. Acestea au un anumit format, propriu organizaţiei şi categoriei de post pentru care se
solicită angajarea.
Etapa a-II-a: Interviul de angajare
Scopurile interviului: să informeze candidatul asupra organizaţiei/ instituţiei, asupra
postului vacant şi cerinţelor acestuia, fiind considerat un instrument al relaţiilor publice ale firmei;
să dea candidatului posibilitatea să prezinte informaţii cat mai ample privind trecutul său
profesional şi aspiraţiile sale de perspectivă
Etapele interviului M.Peel (2003) arată că interviurile de selecţie presupun parcurgerea mai
multor etape :
1. Primirea candidatului aceasta la randul său cuprinde:
- salutarea intervievatului
- prezentările personale in care atat intervievatorul cat şi candidatul se prezintă
- stabilirea unui raport intre cei doi: in
această etapă intervievatorul este recomadabil să
adreseze intrebări la care candidatului ii este uşor
să răspundă: Cum aţi călătorit?, Cat timp v-a
luat?, Staţi comod ?
- explicarea procesului de selecţie
- sondarea cunoştinţelor candidatului despre
organizaţie
- sondarea cunoştinţelor candidatului despre
postul vacant
- construirea unei treceri către etapa următoare: se face prin alegerea unui aspect relativ
neutru şi adresarea unor intrebări care să nu fie foarte solicitante

24
 2. Adunarea informaţiilor: se realizează prin chestionare metodică, această etapă constituind
nucleul interviului. Etapa cuprinde :
2.1. explorarea trecutului: prin analiza C.V-ului, o atenţie deosebită trebuie acordată
golurilor din C.V, lipsei informaţiilor in anumite perioade (demisie, şomaj, plecare din ţară,
continuarea studiilor, inchisoare, boli, etc.)
2.2. explorarea prezentului: se centrează pe:
a) postul pe care il are in vedere candidatul şi se dezbat teme ca: scopul şi responsabilităţile
celui mai recent post, compatibilitatea intre post şi competenţele candidatului, aşteptările privind
recompensele in urma activităţii ;
b) situaţia personală: starea de sănătate, posibili factori care pot ingreuna munca in postul
respectiv (deplasări, muncă prelungită, mediu de muncă solicitant, etc.), interesele şi activităţile din
timpul liber
2.3. explorarea viitorului: planurile profesionale pe termen lung şi potrivirea cu cererea de
angajare, legătura dintre carieră şi planurile personale
3. Oferirea de informaţii: in această etapă i se dă ocazia candidatului să-şi lămurească toate
neclarităţile legate de instituţie şi de post şi să-şi exprime punctele de vedere finale; candidatul se
asigură că dispune de toate informaţiile de care are nevoie in luarea unei decizii legate de post
4. Plecarea: in această etapă intervievatorul trebuie :
- să se asigure că intervievaţii sunt in continuare interesaţi de post ;
- să ofere candidaţilor informaţii clare legate de ce va urma, respectiv de celelalte etape ale
selecţiei ;
- să comunice data la care se va lua decizia, şi cum va fi ea anunţată ;
- să lase candidatului o impresie bună legată de instituţie şi post.
Competenţe necesare pentru conducerea unui interviu
In literatura de specialitate sunt menţionate o serie de abilităţi necesare celor care realizează
interviurile (G.A.Cole, 2000, D.Virgă, 2007):
- Capacitatea de a asculta
- Capacitatea de a pune intrebări
- Capacitatea de analiză şi sinteză
- Capacitatea de control
- Capacitatea de a oferi informaţii:
Erori care apar in timpul interviului de selecţie:
- eroarea de similaritate (constă in faptul că cel care conduce interviul este tentat să
selecţioneze candidaţii care ii sunt asemănători şi să-i respingă pe restul);
- eroarea de contrast (constă in compararea fiecărui candidat cu predecesorul său/
predecesorii săi, neglijand comparaţia cu standardul prestabilit al interviului);
- eroarea de tip halou (se produce atunci cand o anumită caracteristică a individului
impresionează foarte puternic, ceea ce va influenţa şi aprecierea celorlalte caracteristici ale
candidatului);
- eroarea datorată primei impresii;
- sublinierea elementelor negative (reacţii nejustificate ale intervievatorului la cea mai mică
informaţie negativă pe care o dă candidatul;
- discriminarea in funcţie de sex (pot apare diferenţe atunci cand candidaţi, bărbaţi sau femei
solicită posturi de muncă care tradiţional sunt pentru bărbaţi sau pentru femei; astfel, evaluatorul
pare mai inclinat să angajeze bărbaţi pentru posturi ocupate tradiţional de bărbaţi şi invers);
- discriminarea in funcţe de varstă.
Etapa a-III-a:
Testarea psihologică: cu ajutorul testelor se alcătuieşte psihograma care reprezintă profilul
psihologic al candidatului, cuprinzand insuşirile, aptitudinile, abilităţile, trăsăturile de personalitate,
etc ale candidatului precum şi gradul de dezvoltare a acestora.Cele mai folosite teste sunt: testele de
inteligenţă, chestionarele de personalitate, testele de aptitudini generale şi specifice, testele
sociometrice (matricile sociometrice), testele de interese profesionale, testele de opinii şi atitudini.

25
 Probele de cunoştinţe profesionale: se referă la volumul de cunoştinţe din domeniul
respectiv de activitate, fidelitatea acestora şi modul lor de folosire in operaţii de analiză, sinteză,
abstractizare şi generalizare specifice domeniului.
Probele de lucru: constau in executarea in mod practic de către candidat a unor sarcini
Etapa a-IV-a:
Examinările medicale: se fac inainte de angajare pentru depistarea afecţiunilor existente şi
mai ales acolo unde postul presupune anumite anumite solicitări (fizice sau psihice)
Verificarea referinţelor: se face după realizarea interviului
Etapa a-V-a: decizia finală constă in comunicarea rezultatelor obţinute şi angajarea
candidaţilor care au obţinut rezultate foarte bune in etapele anterioare
Integrarea profesională:
Integrarea profesională reprezintă procesul de acomodare a noilor angajaţi cu condiţiile
specifice ale activităţii instituţiei, ale departamentului şi locului de muncă.
Acest proces este ulterior procesului de selecţie şi incepe odată cu incheierea contractului de
muncă cu instituţia respectivă.
Factori care influenţează procesul de integrare:
- scopurile unei instituţii, declarate sau nedeclarate la care angajatul trebuie să se supună;
- coeziunea şi coerenţa grupului, in care se desfăşoară activitatea;
- contractul pe care angajatul il are cu instituţia şi care stabileşte un echilibru intre
contribuţiile şi realizările cerute şi recompensele financiare şi nonfinanciare ale organizaţiei;
- normele care modelează noul angajat, norme care definesc rolurile lui in instituţie şi care
norme la randul lor, vor fi confirmate, consolidate sau infirmate de aşteptările colegilor şi sprijinite
pe existenţa unor valori integratoare;
- raporturile de putere şi de dependenţă cu colegii şi cu superiorii ierarhici, prin care
angajatul işi analizează schimbarea comportamentului de care are nevoie pentru a-şi duce la
indeplinire sarcinile şi a-şi apăra interesele.
Stadiile procesului de integrare
Organizarea procesului de integrare presupune parcurgerea mai multor etape (Petrescu,
2009):
1. plasarea noului angajat: trebuie să se facă ţinand cont de pregătirea profesională a
angajatului, interesele şi aptitudinile sale;
2. primirea: presupune parcurgerea mai multor etape:
- prima discuţie: oferirea de informaţii despre organizaţie şi despre post (salariu, orar de
muncă, fişa de pontaj, vestiarul, cantina, etc.)
- prezentarea organizaţiei: se face prin vizitarea organizaţiei, documente scrise sau filme
documentare despre aceasta
- prezentarea locului de muncă: prezentarea şefului, a colectivului şi a locului de muncă
propriu-zis
- şedinţa de orientare: constă intr-o expunere făută de către cineva din conducere tuturor
celor angajaţi in ultima lună/ trimestru vizand diferite aspecte ale activităţii
- desfăşurarea lucrului sub tutelă
- discuţiile de reamintire: se fac pentru a constata dacă angajatul şi-a insuşit corespunzător
informaţiile necesare şi procedurile de lucru; ele au scopul de a verifica adaptabilitatea angajatului
la noul loc de muncă precum şi existenţa unui climat de muncă favorabil desfăşurării optime a
activităţii
- cursurile de iniţiere: se pot face fie la inceputul angajării fie la cateva săptămani de la
angajare
Metode de integrare profesională:
- vizite in instituţie, conduse de şeful ierarhic, care ii va prezenta noului angajat activitatea
acesteia, structura sa şi mai ales departamentele cu care va colabora;
- oferirea de informaţii necesare bunei indepliniri a sarcinilor;
- menţinerea unui dialog permanent intre angajat şi şeful său ierarhic;

26
 - oferirea unei mape de intampinare care să conţină informaţii referitoare la: strucutura
organizatorică a instituţiei, facilităţi exsitente (economice, sociale, culturale, etc), programul zilnic
de lucru, formalităţile privind evaluarea, regulamentele instituţiei, date despre securitatea și
sănătatea în muncă, prevenirea accidentelor, etc.
PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI
Pregătirea profesională este un proces de invăţare/ instruire prin care persoanele dobandesc
noi cunoştinţe teoretice şi practice precum şi abilităţi şi tehnici care să le facă munca mai eficientă.
Componentele pregătirii profesionale:
1. Pregătirea profesională propriu-zisă:
- are ca scop obţinerea calificării profesionale;
- forma de bază este şcolarizarea primară, gimnazială, liceală şi universitară;
- calificarea profesională se poate obţine şi prin ucenicie sau calificare la locul de muncă sau
in şcoli de meserii, şcoli profesionale, etc.;
- obiectivele ei sunt: dobandirea de cunoştinţe, formarea deprinderilor practice de muncă,
dezvoltarea motivaţiei pentru muncă
2. Formarea profesională:
- conduce la dezvoltarea unor capacităţi noi;
- incepe la nivelul instituţiei ori de cate ori o persoană ocupă prin angajare, transfer,
promovare, etc un nou loc de muncă;
- se desfăşoară sub acţiunea şefului de muncă respectiv;
- scopul ei este de adaptare a indivizilor la condiţiile locului de muncă, constituind una
dintre componentele integrării socioprofesionale
- durata variază de la cateva zile la cateva luni in funcţie de: vechimea in profesie, stagiul in
acea instituţie/ la un loc de muncă similar, disponibilităţile integratorii ale colectivului de muncă si
cele integrative ale persoanei, calităţile psihopedagogice ale şefului
3. Perfecţionarea profesională: se referă la imbunătăţirea cunoştinţelor profesionale
abilităţilor şi deprinderilor existente, acumularea de noi tehnici de lucru, specializări pe anumite
domenii de activitate, transferul in profesie a elementelor de noutate determinate de progresul
ştiinţific şi tehnic.
Metode de pregătire profesională
In cadrul instituţiei (metode de pregătire la locul de muncă):
Fără scoatere din producţie: aceste metode au următoarele avantaje: cunoştinţele teoretice
pot fi transferate rapid in activitatea practică, mediul de invăţare fiind acelaşi cu mediul de lucru; nu
presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea productivă a cursanţilor;
sunt mai puţin costisitoare.
Dintre metodele de pregătire la locul de muncă fără scoatere din producţie menţionăm:
Instruirea la locul de muncă: presupune pregătirea angajatului de către un instructor pentru
indeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat.
Rotaţia pe posturi: presupune trecerea cursantului prin mai multe posturi ale aceluiaşi
departament in scopul cunoaşterii in profunzime a activităţii respective.
Coachingul: este o metodă de imbunătăţire a performanţelor pe post prin incurajarea
angajatului să-şi asume responsabilitatea pentru propriile decizii şi performanţe. In timpul acestor
activităţi angajatul este tratat de către şeful ierarhic ca un partener in atingerea obiectivelor.
Delegarea sarcinilor: primind de la şeful ierarhic unele responsabilităţi, un angajat işi poate
insuşi noi deprinderi şi cunoştinţe profesionale. Cel care delegă trebuie să-i explice şi să-i
demonstreze subalternului diferitele situaţii cu care s-ar putea confrunta.
Inlocuirea temporară a şefului ierarhic: se foloseşte pentru pregătirea preofesionlă a
managerilor. Un manager poate fi inlocuit de un subaltern pentru o anumită perioadă in mod voit
sau nu. In acest caz subordonatul va fi obligat să ia decizii singur, să studieze lucrări de specialitate
sau experienţa altor manageri in posturi similare
Participarea la elaborarea de proiecte, lucrări şi studii: are drept scop confruntarea
cursanţilor cu probleme reale, nemaiintalnite pană atunci. In acest fel ei au posibilitatea să propună

27
soluţii, să elaboreze variante, să aleagă soluţia optimă şi să o aplice in practică. In acest caz, unul
dintre obiectivele urmărite este de a invăţa cum s-ar putea aborda, in viitor, probleme similare.
Participarea la grupuri heterogene de muncă: oferă posibilitatea indivizilor să-şi
imbogăţească pregătirea profesională, să inveţe de la ceilalţi participanţi, prin cunoaşterea opiniilor
şi soluţiilor lor.
Cu scoatere din producţie: acestea sunt metode de tip “sală de clasă” şi presupun folosirea
unui mediu de invăţare special amenajat, in afara locului de muncă, astfel că procesul de invăţare
are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi.
Prelegerile: constau in transferul de informaţii către cursant, avand conţinut şi durată
determinată.
Participarea la conferinţe şi seminarii: in care experţii şi cursanţii discută diverse
problemele şi schimbă idei.
Metoda studiilor de caz: se aplică individual/ in grup pentru dezvoltarea capacităţii de
analiză a problemelor. Obiectivul principal este exersarea de către participanţi a cunoştinţelor
teoretice, susţinerea propriilor puncte de vedere, lucrul in echipă.
Jocul de rol: presupune asumarea de către cursant a unui rol intr-o situaţie dată.
Interpretarea rolului este inregistrată pe casetă video şi ulterior analizată. Se foloseşte pentru
dezvoltarea aptitudinilor necesare in posturi care presupun relaţii interpersonale (intervievare,
vanzări, conducerea unui grup, etc).
Simularea: combină studiul de caz cu jocul de rol in abordarea unor situaţii cat mai
apropiate de realitate.
Exerciţiile de grup: se folosesc pentru observarea comportamentului in grup/individual in
cadrul grupului, precum şi pentru observarea modului in care angajaţii iau decizii.
In afara instituţiei:
Fără scoatere din producţie: studiu individual, completarea pregătirii profesionale prin
frecventarea unor forme de invăţămant la seral, fără frecvenţă, doctorat, etc.
Cu scoatere din producţie: vizite de studiu la instituţii similare din ţară/străinătate, stagii de
specialitate in alte instituţii din ţară/ străinătate, participarea la cursuri, seminarii, work-shopuri in
alte instituţii.
Cariera
Cariera reprezintă o succesiune de profesii/ poziţii intr-o ierarhie impreună cu funcţiile
asociate
Fazele dezvoltării carierei: faza de explorare (25-35 ani) este perioada de acomodare la
lucul de muncă şi colectivul; faza de stabilizare (35-40 ani) este faza de exercitare propriu-zisă a
profesiei, eventual dobandirea unui statuitu superior; faza critică (45 ani) din care se desprind trei
traiectorii: creştere urmată de avansare, menţinere, declin; faza de eliberare care survine odată cu
pensionarea.
Teorii in alegerea carierei
Teoria personalităţii vocaţionale (J.Holland)
Studiile efectuate de către psihologi au arătat că trăsăturile de personalitate, abilităţile,
interesele, valorile indivizilor ii pot orienta pe aceştia in alegerea profesiunilor viitoare. J.Holland
(1973) porneşte de la premisa că ereditatea, experienţa socială şi culturală işi pun amprenta la
nivelul personalităţii indivizilor şi ii determină pe aceştia să-şi aleagă diferite profesii conturandu-se
şase tipare de orientare vocaţională (Holland, J.L, 1973, apud M.Jigău, M., 2001, G.Panişoară,
I.Ovidiu Panişoară, 2005).
Tipul Realist (R): au o predispoziţie către domeniul tehnic, mecanic, fiind caracterizat prin
abilităţi practice, dexteritate de manipulare a oiectelor. Preferă activităţi care presupun folosirea
uneltelor, maşinilor. Nu au inclinaţii spre activităţi educaţionale sau domenii in care relaţiile
interpersonale joacă un rol important.
Domeniile predilecte sunt cele de natură tehnică, mecanică, meşteşugărească, care presupun
doar pregătire medie (mecanic auto, electrician) şi nu valorizează relaţiile interumane. Acest tip este
descris ca fiind conformist, sincer, onest, materialist, modest, natural, practic, timid.

28
 Tipul Investigativ (I): preferă activităţi care presupun cunoaştere şi observaţie, inţelegere,
analiză şi sinteză. Analizarea sistematică şi creativă a fenomenelor fizice, biologice, culturale le
permit să le inţeleagă şi să le controleze. Sunt originali şi independenţi dar lipsiţi de abilităţi
practice. Acest tip preferă munca in solitudine celei de grup, au aversiune faţă de activităţile sociale
şi nu suportă activităţile stereotipe şi monotone. Tipul este descris ca: analitic, complex, critic,
curios, independent, introvert, metodic, raţional. Au competenţe in domeniul ştiinţific, matematic,
optează pentru profesiile de biolog, chimist, geolog, antropolog, cercetare, consultanţă.
Tipul Artistic (A) se caracterizează prin imaginaţie, fantezie creatoare, intuiţie şi putere de
transfigurare a realităţii. Acest tip este descris ca: intuitiv, expresiv, idealist, impulsiv, independent,
nonconformist, original, dezordonat, lipsit de abilităţi practice şi de convenţionalism. Optează
pentru profesii din domeniile: design, actorie, publicitate ca de exemplu compozitor, muzician,
dansator, designer, actor, scriitor, etc.
Tipul Social (S): este sociabil, prietenos, comunicativ, cooperant, responsabil, inţelegător,
generos, flexibil, persuasiv, amabil. Preferă activităţi care presupun relaţionarea cu ceilaţi.
Domeniile predilecte: educaţie (profesor, logoped, consilier, psiholog), marketing, vanzări, formare
profesională.
Tipul Intreprinzător (E) are predispoziţie spre activitate şi acţiune, sunt persoane
independete care au un nivel crescut de asumare a riscului. Este descris ca aventuros, ambiţios,
extravert, optimist, increzător in forţele proprii, cu mare sete de putere şi dorinţă de dominare.
Preferă profesii ca: manager, agent de vanzări, are abilităţi de lider.
Tipul Convenţional (C): persoane practice, ordonate, conformiste care preferă să lucreze in
medii cu reguli şi norme prestabilite, rutiniere. Sunt persoane conştiincioase, eficiente, inhibate,
practice lipsite de spotaneitate, flexibilitate, imaginaţie, creativitate. Preferă acticvităţi care
presupun folosirea sistematică a datelor ca de exemplu păstrarea evidenţelor, completarea
rapoartelor, etc. Domeniile de activitate preferate sunt: contabilitatea, statistica, finanţele. Profesiile
către care se reorientează sunt aşadar: analist financiar, secretar, contabil, statistician.
Teoria ancorelor carierei
Această teorie a fost elaborată şi dezvoltată de Edgar Schein (1975) care consideră că liniile
directoare in carieră sunt determinate de trei factori:
- talentele şi abilităţile persoanei;
- nevoile şi motivaţiile acesteia;
- valorile şi comportamentul asociat acestora
Autorul consideră că odată cu conturarea unei identităţi
ocupaţionale apare un tipar distinct al acestor nevoi, scopuri şi
valori proprii din punctul de vedere al carierei şi care circumscriu
cinci asemenea tipare sau ancore:
- ancora tehnico- funcţională,
- ancora managerială,
- ancora autonomiei şi independenţei,
- ancora siguranţei şi stabilităţii,
- ancora creativităţii, ancora servirea unei cauze sau dedicarea in favoarea ei, ancora
provocarea la competiţie, ancora stilului de viaţă.
Ancora tehnico-funcţională: se caracterizează prin competenţe in domenii tehnice sau
funcţionale. Sunt preocupaţi de munca de calitate, şi mai puţin de promovarea in carieră. Activează
in domeniile: inginerie, marketing, cercetare, consultanţă, etc.
Ancora managerială
Manifestă trei tipuri de competenţe:
a) competenţa analitică: analiză, sinteză şi rezolvare a problemelor in condiţii de
incertitudine sau insuficienţă a informaţiilor;
b) competenţa interpersonală: abilitatea de a influenţa, supraveghea, conduce şi controla
personalul din organizaţie, cu scopul indeplinirii obiectivelor ;

29
 c) competenţa emoţională: capacitatea de a exercita puterea, de a face faţă in condiţiile
sporirii responsabilităţii, de a nu se demotiva in situaţii de criză interpersonală sau organizaţională;
Persoanele cu această ancoră dezvoltată sunt interesate să analizeze şi să găsească soluţii la
probleme complexe, să ia decizii importante şi rapide, să acţioneze eficient in condiţii stresante şi
sub presiunea timpului. Le place să deţină controlul atat asupra lor cat şi asuopra celorlaţi. Domenii
predilecte: posturi de management.
Ancora siguranţei şi stabilităţii
Pentru aceste persoane importante sunt securitatea şi stabilitatea pe termen lung a postului in
aceeaşi organizaţie (slujbă sigură, existenţa unui venit decent, şi a unui confort financiar in
perspectiva pensionării). Sunt tradiţionaliste, conformiste aderand uşor la cultura organizaţională a
instituţiei din care fac parte. Incearcă să păstreze un echilibru intre viaţa profesională şi cea de
familie. Sectoare de activitate predilecte: instituţii guvernamentale, organizaţii din sectorul public.
Stabilitatea diferă insă de la individ la individ astfel: pentru unii securitatea o constituie
menţinerea postului/poziţiei in instituţia in care işi desfăşoară activitatea; pentru alţii stabilitatea
este echivalentă cu menţinerea stabilităţii financiare iar alţii valorizează stabilitatea familială sau
rolul pe care il joacă in cadrul comunităţii.
Ancora autonomiei si independenţei
Seamănă cu grupul orientat tehnico-funcţional insă preferă să lucreze fără contramgeri, in
stil şi ritm propriu, intr-un mediu care să le ofere libertate de acţiune şi să le permită independenţă şi
autonomie in gandire şi acţiuni. Sectoare de activitate predilecte: medii academice, arte, mass-
media, consultanţă.
Ancora creativităţii
Se intalneşte la persoane care doresc să dezvolte proiecte sau produse personale,
intreprinzători, care dezvoltă propriile afaceri sau devin inventatori.
Ancora stilul de viaţă
Aceste pesoane işi construiesc cariera astfel incat aceasta să le ofere nu numai autonomie ci
şi satisfacerea unor cerinţe conforme unui stil de viaţă. Ei işi definesc cariera ca fiind parte a unui
sistem de viaţă. Astfel managerii concep sisteme de motivare care să ţină comt şi de ceilalţi membri
ai familiei angajatului (asigurări medicale pentru toată familia, munca part-time la domiciliu, orare
flexibile, zile libere sau concedii plătite pentru toţi membrii familiei, etc.)
Ancora servirea unei cauze sau dedicarea in favoarea ei
Numărul persoanelor care manifestă această ancoră este din ce in ce mai mare pornind de la
faptul că venitul nu mai constituie elementul esenţial in cariera lor intrucat apare nevoia de a face
ceva important pentru societate (preocupări legate de protecţia mediului inconjurător, sănătatea
populaţiei, asistenţa socială, combaterea criminalităţii şi a consumului de droguri, egalitatea de
şanse etc.). Voluntariatul este o modalitate de materializare a acestei ancore.
Ancora spiritul competitiv
Aceste persoane se află in continuă competiţie cu sine sau alţii, provocarea fiind cea care ii
defineşte. Pentru aceste persoane cariera este un proces de cucerire a unor noi poziţii in organizaţie
sau de obţinere a unor rezultate greu de obţinut.
Teoria inteligenţelor multiple
Se bazează pe studiile intreprinse de H.Gardner professor in domeniul educaţiei la
Universitatea Harvard care a definit inteligenţa astfel (G.Panişoară, I.Ovidiu Panişoară, 2005):
- abilitatea de a rezolva probleme;
- abilitatea de a genera noi probleme care trebuie rezolvate;
- abilitatea de a face ceva sau de a dezvolta un lucru care este valorizat din perspectivă
proprie
El a identificat opt tipuri de inteligenţe descrise rezumativ de către Campbell, (Campbell şi
Dickinson, 2004, apud G.Panişoară, I.Ovidiu Panişoară, 2005):
- Inteligenţa lingvistică constă in abilitatea de a gandi in cuvinte şi de a utiliza limbajul
pentru a exprima şi aprecia inţelesuri complexe (autori, poeţi, jurnalişti, oratori şi crainici de ştiri,
etc.).

30
 - Inteligenţa logico-matematică face posibilă calcularea, cuantificarea, luarea in considerare
a propoziţiilor şi ipotezelor şi duce la bun sfarşit operatţiile matematice complexe (oamenii de
ştiinţă, contabilii, inginerii şi programatorii IT, etc. se sprijină pe acest tip de inteligenţă). Gardner
sugerează că tipul de inteligenţă respectiv se desfăşoară pe trei importante arii de acţiune:
matematica, ştiinţa şi logica.
- Inteligenţa spaţială determină capacitatea de a gandi in manieră tridimensională a
marinarilor, piloţilor, sculptorilor, pictorilor şi arhitecţilor. Ea este cea care susţine percepţia
reprezentărilor externe şi interne, de a recreea, transforma sau modifica imaginile, de a pilota
propria persoană ori diferite obiecte prin spaţiu, de a produce ori decodifica informaţii geografice.
- Inteligenţa corporal-chinestezică este cea legată de capacitatea de a manipula obiecte şi de
acord fin la nivelul abilităţilor fizice: atleţi, dansatori, chirurgi şi cei care practică diferite tipuri de
meşteşuguri.
- Inteligenţa muzicală este evidentă la indivizii care posedă o sensibilitate in a percepe
esenţa, melodicitatea, ritmul şi tonul. Toate aceste elemente demonstrează că un asemenea tip de
inteligenţă este specific pentru compozitori, dirijori, muzicieni, critici şi cei care fabrică diferite
instrumente, dar şi pentru cei care dezvoltă abilităţi de ascultare eficientă.
- Inteligenţa interpersonală este capacitatea de a-i inţelege pe ceilalţi şi de a interacţiona la
un nivel eficient cu ei. E definitorie pentru profesorii de succes, persoanele care desfaşoară activităţi
in spaţiul social, actori şi politicieni. Printre elementele care indică un nivel ridicat de inteligenţă
interpersonală la un individ, se numără: formarea şi menţinerea relaţionărilor cu alţii; recunoaşterea
şi utilizarea unei varietăţi extinse de relaţionare cu ceilalţi; cunoaşterea sentimentelor, gandurilor,
motivaţiilor şi comportamentelor acestora (ingloband totul in inţelegerea stilului lor de viaţă);
participarea la efortul comun prin asumarea unor roluri diferite, influenţarea opiniilor şi acţiunilor
celorlalţi şi folosirea comunicării verbale şi nonverbale; dezvoltarea unor abilităţi de mediere,
organizarea celorlalţi in vederea indeplinirii unor interese comune şi activitatea cu persoane avand
varste şi niveluri de educaţie/background-uri diferite etc.
- Inteligenţa intrapersonală se referă la abilitatea de a se construi şi de a percepe cu
acurateţe propria persoană, precum şi de a utiliza asemenea cunoştinţe in planificarea şi ghidarea
vieţii proprii (teologi, psihologi şi filosofi). Astfel, cei care demonstrează acest tip de inteligenţă:
conştientizează nivelul de apariţie a emoţiilor; identifică modalităţi potrivite de a-şi exprima
gandurile şi sentimentele, precum şi sensul de a fi al propriei persoane; preferă să muncească in
mod independent, dovedind ,,curiozitate" pentru marile intrebări ale vieţii: inţelesul, relevant şi
scopul acesteia; sunt puternic determinaţi in direcţia autoactualizării, dar şi a sprijinirii dezvoltării
altora.
- Inteligenţa naturalistă constă in observarea pattern-urilor in natură, identificarea şi
clasificarea obiectelor şi inţelegerea modului de evoluţie a sistemelor naturale şi umane. Astfel de
abilităţi reunesc persoane ca fermierii, botaniştii, vanatorii şi ecologiştii.
Modele de planificare a carierei
In ceea ce priveşte planificarea carierei unei persoane putem vorbi despre trei modele:
- Modelul “şansă şi noroc”: angajatul se bazează doar pe şansa şi norocul de a ajunge in
funcţia potrivită, fără a depune eforturi peronale susţinute. Persoana trebuie să fie la locul potrivit in
momentul potrivit.
- Modelul “organizaţia ştie cel mai bine”: il va deplasa pe individ de pe o poziţie pe alta, in
funcţie de nevoile instituţiei. Metoda poate fi acceptată de unii tineri la inceput de carieră
profesională, care sunt dependenţi de adulţi, din toate punctele de vedere. Pentru un adult insă,
efectele sunt in general negative, şi au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepţiei faptului că
organizaţia abuzează de angajat.
- Modelul autoorientat: duce cel mai adesea la performanţe şi satisfacţie.
Angajaţii işi stabilesc singuri cursul de dezvoltare a propriei cariere, utilizand asistenţa
furnizată de instituţie. Ei sunt principalii responsabili pentru realizarea, controlul şi evaluarea
muncii depuse. Angajaţii care au dezvoltarea carierei in propriile maini vor presta o muncă de
calitate in conformitate cu interesele şi obiectivele pe care şi le propun.

31
 Surse:
- Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work în the 21st century. An introduction to industrial
and organizational psychology. (2ndEdition). Maiden, MA: Blackwell Publishing.
- Aamodt, M. (2007). Industrial/Organizational Psychology. An applied approach. (5th
Edition). Belmont, CA: Thomson Wadsworth.
- Pitariu, H. (2006). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a
personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureşti: Irecson.
- https://www.academia.edu/7431979/Psihologia_muncii

Test final curs:

1. Care sunt principalele metode de descriere şi analiză a muncii? 3 pct.
2. enumerați minim 2 metode specifice ale psihologiei muncii? 3 pct.
3. Care este principala diferență între Teoria ierarhizǎrii nevoilor (trebuinţelor) Maslow și Teoria
bifactorialǎ (teoria motivaţie-igienǎ) Herzberg? 3 pct.
Notarea pornește la 1.

32