LECIA 1

ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR

CUPRINS:
Analiza i descrierea posturilor :elementele analizei posturilor, metode folosite n
analiza posturilor, descrierea posturilor, alternative la specializarea muncii

INTRODUCERE:
Una dintre preocuprile de baz ale managementului organizaiilor performante o
reprezint gruparea activitilor pentru ndeplinirea obiectivelor strategice. Diviziunea
muncii este cea care definete posturile ntr-o organizaie. n urma diviziunii verticale a
muncii (bazat pe stabilirea relaiilor de autoritate) i a diviziunii orizontale (fundamentat
pe stabilirea activitilor) se ndeplinesc premisele mbuntirii eficienei i eficacitii
organizaionale. Posturile de munc apar ca o rezultant a acestor procese, avnd un impact
deosebit de mare asupra resurselor umane.

ARGUMENTE:
Indiferent de activitatea pe care o desfurm n cadrul unei organizaii, n calitate de
salariat, aceasta se concretizeaz la nivelul postului pe care l ocupm i care ne ofer un
anumit statut. Poate c n anumite situaii v-ai ntrebat care sunt sarcinile dumneavoastr de
lucru, care sunt limitele n care rspundei pentru modul n care v realizai obiectivele, care
sunt condiiile concrete de munc etc.
Clarificarea tuturor acestor rspunsuri este sinonim cu cunoaterea rspunsurilor la
urmtoarele ntrebri:
Ce este i de ce avem nevoie de activitatea de analiza i proiectarea posturilor?
Care este coninututl activitii de analiz i proiectarea posturilor?
Care sunt principalele metode de analiz i proiectare a posturilor?
Ce este fia postului i cum trebuie structurat aceasta?
Care este coninutul fiei postului?
Parcurgnd acest modul vei fi capabili s :
nelegei rolul i importana activitii de analiz i proiectare a posturilor;

 Identificai principalele metode de analiz i proiectare a posturilor;

Cunoatei i s identificai principalele compenente ale unei fie de post;
Distingei avantajele i dezavantajele fiecrei dintre variantele de structurare
a fiei postului;
Cunoatei i s nelegei rolul specialistului de resurse umane n ntocmirea
fielor de post;
Proiectai (reproiectai) un post.

Obiective

nelegerea importanei procesului de analiz a posturilor;

nelegerea importanei definirii corecte a posturilor ntr-o
organizaie;
Identificarea obiectivelor analizei posturilor;
nsuirea metodelor de analiz a posturilor;
Descrierea elementelor de baz ale posturilor;
ntocmirea fiei postului;
Distingei avantajele i dezavantajele fiecrei
dintre
variantele de structurare a fiei postului;
Apreciai complexitatea muncii salariailor ntr-o organizaie;
Proiectai ( reproiectai un post ).

Definiii:
Postul se definete ca o grupare de sarcini, obligaii i responsabiliti similare pe care le
ndeplinete un salariat n scopul realizrii obiectivelor stabilite. Noiunea de post este
diferit fa de meseria, funcia sau specialitatea unui angajat. Persoane care au aceeai
pregtire sau cunosc aceeai meserie pot ocupa posturi diferite.
Funcia cuprinde activitile pe care le desfoar o persoan pentru realizarea crora sunt
necesare unul sau mai multe posturi
Analiza i descrierea posturilor constituie astfel, o component de baz a atribuiilor
responsabilului cu resursele umane deoarece recrutarea, selecia, promovarea, evaluarea i
salarizarea personalului au ca punct de plecare cerinele postului

1.1. Elementele analizei posturilor

Analiza postului reprezint procesul prin care se colecteaz i se prelucreaz informaii
cu privire la natura i specificul unui post, respectiv identificarea aptitudinilor, cunotinelor,
abilitilor i responsabilitilor cerute unui individ pentru a obine performanele ateptate pe
un anumit post. Analiza postului descrie specificaiile postului aa cum sunt n momentul
analizei, i nu aa cum ar trebui s fie, cum a fost n trecut sau cum se ntmpl n alte
organizaii.
Analiza postului se face de ctre o persoan care deine pe lng o pregtire de baz
(psiholog, economist, inginer) i o pregtire special privind metodele de analiz a postului.
n cazul firmelor mici, analiza posturilor cade n sarcina managerului general, a unei persoane
numite de acesta sau se apeleaz la o instituie de specialitate. Indiferent cine realizeaz
analiza postului, acest proces trebuie s cuprind elementele regsite n fig. 1.1.

Privit la modul general, analiza posturilor are ca obiective simplificarea muncii,

stabilirea standardelor de munc i susinerea altor activiti de personal. Recrutarea i selecia
personalului nu pot fi realizate performant dect n condiiile cunoaterii cerinelor de ctre
viitorii ocupani ai postului. Selecia pune i problema corelaiei dintre angajat i post.
Promovarea personalului va ine seama de responsabilitile ridicate pe care le presupune
ocuparea unui post pe o treapt ierarhic mai nalt, responsabiliti care trebuie asumate de
ctre ocupantul noului post. n lipsa comunicrii noilor cerine, promovarea poate fi nsoit
de eecuri pe plan profesional i organizaional. Evaluarea performanelor se face ntotdeauna
n strns legtur cu cerinele postului, iar salarizarea va fi n concordan cu modul n care
au fost ndeplinite sarcinile specificate de post. n fine, analiza posturilor permite identificarea
nevoilor de formare i pregtire profesional, respectiv fixarea obiectivelor procesului de
instruire. Putem spune aadar, c toate aceste activiti de personal sunt strict fundamentate pe
analiza posturilor.

CINE
Caracteristici
mentale i
fizice ale
forei de
munc

CE
Cerine
pentru
obinerea
performanelor

UNDE
Localizarea
zonelor de
lucru n
organizaie

CND
Perioada
sau fazele
fluxului
tehnologic

DE CE
Raiuni
organizatorice,
obiective ale
muncii

CUM
Metodele de
obinere a
performanelor

ANALIZA POSTULUI
Fig. 1.1. Componentele analizei postului
Sursa: L. Byars, L. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois, 1987;

Aadar, analiza postului poate fi realizat lund n considerare cteva ntrebri cum ar fi:
Ce activiti trebuie executate n cursul programului de lucru?
Ce aptitudini, trsturi i responsabiliti sunt necesare titularului postului?
Care este locul postului n structura organizaional?
Ce obiective trebuie ndeplinite pe postul ocupat?
Care sunt metodele i tehnicile ce pot fi utilizate pentru ndeplinirea obiectivelor?
Necesitatea analizei posturilor este dat de justificarea deciziilor de personal i
cunoaterea informaiilor corecte despre posturi. Dup cum cunoatem, deciziile de personal
presupun alegerea unei variante de aciune n domeniul resurselor umane, variant considerat
optim din mai multe posibile. Dar, ca orice proces decizional, alegerea unei variante
decizionale se bazeaz pe informaii ct mai bogate privind posturile n cauz. Este de dorit
acest lucru pentru c, altfel, deciziile luate n raporturile de munc pot fi discriminatorii,
netransparente i pot nedrepti unele persoane.
n urma analizei posturilor se obin trei mari categorii de informaii care definesc
natura unui post: coninutul, calitile i recompensele postului.
Coninutul unui post este definit de sarcinile ce trebuie ndeplinite, de anvergura i
autonomia sa. Libertatea ocupantului postului de a-i organiza munca aa cum dorete,
constituie o serioas problem care poate afecta performanele pe post. Lipsa de autonomie
conduce la insatisfacie i frustrri din partea angajatului.
Calitile angajatului se refer la deprinderi, abiliti, pregtirea profesional i
experiena necesar postului, aspecte care contribuie la obinerea concordanei post-angajat.

Recompensele postului se refer la toate beneficiile i avantajele pe care le ofer un

post titularului acestuia (retribuie, premii, recunoatere, promovare, condiii de lucru
satisfctoare, etc.). Toate aceste informaii se vor regsi n specificaiile i fiele de post.
Deseori, n literatura de specialitate, se menioneaz c activitatea de analiz a
posturilor este considerat principala responsabilitate a unui departament de resurse umane.
Cei care efectueaz aceast activitate sunt denumii analiti ai muncii, iar procedura pe care o
pun n practic reclam investigaii sistematice asupra muncii (A. Sherman .a., 1998).
1.2. Metode folosite n analiza posturilor
Metodele de analiz a posturilor sunt alese n funcie de scopurile urmrite, de
extinderea analizei i specificul profesiei. Alegerea se va face pe criteriul economic, fiind
evitate metodele costisitoare n raport cu eficiena ateptat. Precizia datelor obinute,
veridicitatea informaiilor, consumul de timp sunt variabile care definesc avantajele i
dezavantajele pe care le prezint fiecare metod.
Observarea este o metod simpl ce const n observarea individului la locul de
munc de ctre cel care efectueaz analiza. Observarea se folosete de obicei n paralel cu alte
metode, poate fi continu sau instantanee i se aplic cu uurin avnd n vedere simplitatea
i volumul redus de munc att la efectuarea observrilor ct i la prelucrarea datelor.
Rezultatele vor fi cu att mai aproape de realitate cu ct numrul observrilor va fi mai mare.
Pe de alt parte, analistul trebuie s stabileasc numrul observaiilor astfel nct rezultatele s
poat fi considerate reprezentative. De asemenea, perioada de timp n care se fac observaiile
trebuie s fie suficient de mare pentru a putea surprinde toate aspectele relevante pentru postul
respectiv. Activitatea analistului se limiteaz la observarea, judecarea i elaborarea de
sugestii, fr a ntrerupe salariaii din munca pe care o desfoar.
Chestionarul este metoda cea mai exact i asigur obinerea unor informaii detaliate
i complete asupra cerinelor postului. Chestionarul cuprinde ntrebri a cror rspunsuri
descriu complet activitile desfurate de ocupantul postului. Avantajele metodei const n
economia de timp n strngerea datelor, posibilitatea formulrii ntrebrilor din timp,
structurarea problemelor dup scopurile urmrite. De regul, chestionarele vizeaz:
obiectivele, sarcinile i responsabilitile postului. ntocmirea unui bun chestionar necesit
ns, timp ndelungat, iar n completarea chestionarului pot aprea interpretri greite ale
ntrebrilor. Lipsa contactelor dintre analist i angajat poate avea ulterior efecte negative
asupra motivrii personalului, dezavantaj care poate fi nlturat printr-un grad de cooperare
mai mare ntre prile implicate.
Interviul este o metod care se bazeaz pe ntlnirea i chestionarea ocupantului
postului, de obicei, la locul de munc. Dintre toate metodele, interviul pare s fie cea mai
utilizat dar prezint i cele mai mari riscuri de greeli cauzate de aspectul su subiectiv.
Interviul este des utilizat i atunci cnd sunt necesare noi informaii n urma prelucrrii
chestionarelor. Angajatul d explicaii ample asupra modului n care i ndeplinete datoriile
i ofer rspunsuri la orice alte ntrebri adresate de intervievator. Interviul poate fi
nestructurat, atunci cnd se desfoar spontan fr o pregtire prealabil a ntrebrilor, sau
structurat, bazat pe o pregtire anterioar a problemelor care vor fi discutate. Pentru
eliminarea dezavantajelor principale ale acestei metode (cele mai frecvente fiind distorsiunile)
este necesar intervievarea mai multor angajai care ocup posturi similare. Aadar, interviul
n grup va fi preferabil celui individual.
Pentru c aceste metode tradiionale de analiz a posturilor pot ridica numeroase
probleme de interpretare a datelor, n practic i-au fcut loc alte metode, metode structurale,
de obinere a informaiilor: analiza funcional i metoda incidentelor critice.

Analiza funcional este recunoscut ca o metod de cercetare sistematic a funciilor

caracteristice unui post. Metoda a fost elaborat pentru a inventaria tipurile de funcii sau de
activiti lucrative care constituie mpreun un post de lucru. Punctul de plecare al aplicrii
metodei este ideea c orice munc presupune interaciunea a trei elemente fundamentale date, persoane i lucruri - i c orice post solicit unui angajat raporturi, n proporii diferite,
cu fiecare din aceste elemente.
Altfel spus, pentru desfurarea unei munci, angajatul face apel la date i informaii
(culege, coordoneaz, calculeaz, compar, transmite, etc.), stabilete relaii interpersonale
(orienteaz, instruiete, supravegheaz, discut, convinge, etc.) i efectueaz unele proceduri
n privina lucrurilor (ajusteaz, opereaz, manevreaz, alimenteaz, etc.). Aplicarea acestei
metode este deosebit de util i pentru orientarea profesional sau n activitile de recrutare,
selecie i dezvoltare a carierei.
Metoda incidentelor critice are ca obiective s identifice sarcinile aa-zis critice de la
locul de munc. Sarcinile critice sunt cele mai importante ndatoriri i responsabiliti n
munc, ce urmeaz a fi evaluate n momentele critice. Sunt consemnate, sub forma unor
descrieri comportamentale, performanele foarte bune i rezultatele slabe n munca analizat.
Dup culegerea datelor, analistul va separa sarcinile definitorii pentru postul respectiv,
obinndu-se o descriere clar i uor de neles pentru cei care nu sunt familiarizai cu
sarcinile ce trebuie ndeplinite. Metoda incidentelor critice ofer avantajul c este centrat
asupra comportamentelor de munc necesare pentru desfurarea cu succes a sarcinilor, dar
necesit un consum mare de timp pentru identificarea incidentelor critice.

1.3. Descrierea posturilor

Informaiile culese n urma analizei posturilor vor fi utilizate pentru descrierea
posturilor. Acest cadru ofer angajailor posibilitatea de a-i asuma noi responsabiliti i de
a-i dezvolta spiritul de iniiativ. Obiectivul fundamental al descrierii posturilor l reprezint
informarea angajailor asupra sarcinilor pe care trebuie s le efectueze, asupra modului i
scopului pentru care trebuie realizate sarcinile respective. De multe ori, se constat c
descrierile posturilor sunt uitate de ctre responsabilii cu resursele umane, n loc s fie
actualizate n permanen. Reactualizarea este necesar deoarece la locul de munc intervin
schimbri determinate de trecerea timpului, sau modificri date de interaciunile dintre
angajai i munca desfurat (caz n care va fi redefinit munca depus).
Etapele parcurse pentru descrierea postului sunt:
Identificarea postului precizeaz denumirea departamentului din care face parte, i
a atribuiilor care i revin titularului postului;
Explicarea obiectivului urmrit este etapa n care angajatului i se explic ce anume
se urmrete, care va fi procedura utilizat i ce avantaje va avea n urma descrierii
postului;
Culegerea informaiilor se face pe baza observaiilor, a distribuirii de chestionare
sau prin desfurarea unor interviuri;
Descrierea propriu-zis a postului se prezint sub forma unei sinteze a aspectelor
privind postul n cauz.
Cei care au n organizaii sarcini legate de descrierea postului vor urmri
responsabilitile, abilitile, cunotinele i condiiile de lucru.
Responsabilitile se refer la atribuii i rspunderi, adic la ceea ce face persoana
care lucreaz pe un anumit post cuprinznd aspecte privind:

libertatea de aciune factor care msoar libertatea de a lua decizii i libertatea de

decizie acordat n contextul n care acioneaz ocupantul postului; factorul va fi
evaluat lund n considerare msura n care titularul postului se bazeaz pe
superiorul su n alegerea sarcinilor i a metodelor de lucru, respectiv pe sfaturile
acestuia;
impactul deciziilor factor care msoar nivelul deciziilor i impactul deciziilor
greite asupra folosirii resurselor organizaiei sau asupra clienilor;
nivelul de supraveghere factor care msoar gradul n care postul necesit
organizarea i controlul activitii de ctre ali oameni; supravegherea privete
controlul direct sau indirect al subordonailor n ce privete alocarea sarcinilor,
disciplina, instruirea, cantitatea, cantitatea i rspunderea pentru aciunile
subordonatului.

Abilitile se refer la priceperile necesare pentru a ocupa postul de lucru i privete

aspecte legate de:
abiliti mintale factor care msoar nivelul la care titularul postului trebuie s
foloseasc abilitile mintale cum ar fi lucrul cu cifrele, cu cuvintele, gradul de
instruire, puterea de analiz i creativitatea n nelegerea i utilizarea informaiilor;
abiliti neuro-motorii factor care msoar nivelul n care sunt solicitate de ctre
post abiliti de coordonare fizic i mental n operarea echipamentelor:
competen manual n folosirea echipamentelor de birou, n operarea unor
echipamente specializate, complexe, etc.;
abiliti n relaiile interumane factor care msoar nivelul la care este nevoie de
a motiva sau influena pe alii n afara sferei de autoritate sau n afara controlului
titularului postului.
Cunotinele se refer la experiena i calificrile pe care trebuie s le dein titularul
postului pentru a desfura o munc de calitate:
experiena factor care ine cont de dou elemente: timpul necesar pentru a nva
cum s lucrezi ntr-un post i experiena anterioar care i permite titularului s-i
ndeplineasc toate ndatoririle ntr-o manier satisfctoare;
calificarea factor care msoar nivelul educaiei formale obinut prin sistemul de
colarizare (bacalaureat, facultate, masterat, etc.) i stabilit ca standard la recrutarea
pe post.
Mediul de lucru se refer la condiiile n care este prestat munca, fiind examinate
intensitatea presiunilor inerente tipului de munc i unele condiii speciale cauzate de
temperaturi extreme, condiii grele de transport, etc:
intensitatea factor care msoar presiunile speciale ale postului de lucru legate de
incidena termenelor, frecvena i rapiditatea lurii deciziilor, respectiv
iregularitatea cu care acestea pot influena ziua de munc;
condiiile de lucru speciale factor care msoar existena unor elemente
inevitabile dar neagreate cauzate de situaiile de lucru cum ar fi: birou impropriu,
zgomot, murdrie, mediu toxic, temperaturi extreme, umiditate ridicat/joas, etc.
Pentru descrierea posturilor este de dorit s fie respectate unele reguli, cum ar fi: stilul
direct i concis, fr prea multe detalii, cu o structur simpl a frazei, utilizarea verbelor la
diateza activ (de exemplu: completeaz fia fiscal, urmrete procesul tehnologic, verific
starea tehnic a instalaiei), precum i utilizarea persoanei a treia singular, timpul prezent.

1.4. Alternative la specializarea muncii

n prezent, dimensiunea practic a managementului resurselor umane a depit stadiul
tradiional bazat pe simplificarea (specializarea) muncii i a postului pentru c aceasta a pus
serioase probleme de monotonie, sentimente de nstrinare, izolare i nemulumire a
angajailor. Dei specializarea este de dorit ntr-o organizaie, aplicarea acesteia nu trebuie
exagerat deoarece performanele personalului vor fi afectate n mod negativ. S-au impus
astfel, noi principii ca: rotaia, lrgirea i mbogirea posturilor.
Rotaia posturilor const n modificarea periodic a sarcinilor i responsabilitilor
unui angajat prin trecerea acestuia de pe un post pe altul la anumite intervale de timp stabilite
formal. Specialitii recomand aplicarea metodei n cazul echipelor de munc, unde
activitatea se desfoar mpreun. Aici ns, nu trebuie neglijat problema compatibilitii
membrilor echipei de munc cu noii angajai. De multe ori, unii angajai pot reaciona negativ
fa de rotaia posturilor, considernd ntreruperea rutinei ca neplcut i indezirabil
deoarece destram unele relaii interpersonale deja formate.
Metoda ofer o mai mare nelegere a activitilor organizaiei, ajut angajaii s
neleag importana fiecrui post din organizaie, le ofer acestora o ans pentru a-i utiliza
mai bine aptitudinile i s se pregteasc pentru realizarea unor activiti diferite, permite
utilizarea mai eficient a personalului, nltur monotonia i sporete motivaia angajailor.
Atragem atenia c rotaia posturilor nu schimb elementele definitorii ale posturilor
implicate, abilitile care sunt solicitate personalului fiind similare.
Lrgirea postului presupune realizarea unei game diverse de sarcini care au aceeai
dificultate i impune aceeai responsabilitate, strict necesare obinerii performanei. Lrgirea
este opus diviziunii muncii i const n adugarea unor noi sarcini apropiate celor deja
cuprinse n descrierea postului. Uneori acest proces nseamn i mrirea duratei ciclului de
munc sau a diferitelor activiti realizate. Aplicarea metodei este strns legat de teoriile
motivaionale care susin, n parte, c varietatea sarcinilor mrete satisfacia i performanele
obinute de angajai la locul de munc, mai ales atunci cnd recompensele acordate sunt
corelate cu performanele.
Ca i la rotaia posturilor, va scdea monotonia i ca urmare, diminuarea oboselii n
munc; postul va oferi o motivaie n cretere, scade absenteismul i se reduce fluctuaia
personalului, iar angajaii capt n plus experien. Metoda rspunde i cerinelor de
dezvoltare a resurselor umane impuse de noile cerine de calificare i acumulare de experien
cu prilejul ndeplinirii mai multor sarcini. n schimb, n multe situaii lrgirea postului implic
timp i costuri ridicate, nu conduce ntotdeauna la o eficien mai mare a activitii i nici la
mbuntirea calitii muncii. Lrgirea postului poate pune i problema raportului dintre om
i main, respectiv necesitatea reproiectrii, lund n considerare anumite cerine
ergonomice. n acest context, trebuie amintite limitele unor sisteme de producie care, datorit
parametrilor de funcionare, nu permit sporirea atribuiilor.

Angaj
at 1

Angaj
at 2

Angaj
at 3

Angaj
at 4

Sarcina A

Sarcina B

Sarcina C

Sarcina D

Fig. 1.2. Procedura de ndeplinire a sarcinilor nainte i dup lrgirea postului

Sursa: R. Griffin, Management, 2ed., Houghton Mifflin Comp., Boston, 1987;

mbogirea postului se realizeaz prin acordarea salariatului de noi responsabiliti i

ocazii de a lua decizii mai importante, pornind de la considerentele c oportunitile n munc
pentru satisfacerea nevoilor de autodezvoltare determin un nivel mai mare de motivare a
personalului. Din perspectiva teoriilor motivaionale, postul trebuie s fie caracterizat de o
serie de factori care contribuie la satisfacerea unor nevoi resimite de angajai (stim,
autorealizare, autodezvoltare). n cazul n care postul nu ofer aceste oportuniti, angajatul va
fi mai puin motivat i mulumit de munca desfurat.
Aa cum arat J. L. Gibson i colab. (1988) procesul de mbogire a postului permite
reproiectarea postului pentru a ncuraja angajaii s se comporte ca manageri la posturile pe
care le ocup, s evalueze rezultatele obinute i s ia decizii referitoare la recompensele
acordate. n timp ce lrgirea i rotaia posturilor sunt extinderi pe orizontal, mbogirea
muncii este o extindere pe vertical. Titularul postului capt un grad de libertate mai mare,
dar presupune i implicarea n activiti mai complexe. F. Herzberg, cel care a lansat
conceptul de mbogire, definind o extindere vertical a postului, arat c exist apte
modaliti de concretizare a acestui principiu:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

renunarea la unele controale, meninnd evidenele, justificrile;

creterea posibilitii de inere a evidenelor de ctre angajaii nii;
acordarea responsabilitilor complete pentru ceea ce este de fcut;
sporirea autoritii angajatului;
oferirea unor rapoarte de realizri angajailor mai mult dect supraveghetorilor;
introducerea unor sarcini noi i mai dificile;
descrierea sarcinilor individuale care s-i determine pe angajai s devin
experi.

Nu putem trece cu vederea schimbrile petrecute pe piaa muncii ce reflect noi

modaliti de organizare a muncii, cu impact n reproiectarea posturilor. Astfel, ntlnim tot
mai multe alternative la programele tradiionale, cum ar fi: programe de munc flexibile,
sptmna de lucru comprimat, timp parial de lucru, mprirea postului, lucrul la domiciliu.
n ciuda dezavantajelor legate de diminuarea vieii sociale a angajailor i dificultatea
proiectrii posturilor, promovarea acestor programe a nsemnat pentru multe organizaii
sporirea avantajelor concureniale.
Legat de descrierea postului, subliniem c aceast activitate va ine cont i de impactul
pe care l are asupra satisfaciei personalului. Angajaii se tem, n general, c descrierea

posturilor le poate limita autonomia pe care au avut-o pn n acel moment, c vor fi mai
controlai i c vor fi criticai dac nu obin performane mbuntite. Aceste premise i
determin s fie reticeni, s ofere puine informaii despre munca pe care o fac. Eforturile
analistului se vor centra asupra explicrii importanei pe care o prezint descrierea postului i
convingerea angajailor c aceast activitate ofer mai multe avantaje i noi posibiliti de
obinerea a satisfaciei n munc.
Dei satisfacia nu este uor de msurat, neexistnd criterii riguros stabilite i valabile
pentru toi angajaii, totui putem aprecia satisfacia n munc prin: atitudinea general a
angajailor fa de echipa din care fac parte, condiiile de munc, atitudinea fa de
organizaie, beneficiile i atitudinea fa de conducerea general a organizaiei.
Pe lng analiz i descriere, diagnosticarea acestor dimensiuni atitudinale ofer noi
posibiliti pentru proiectarea posturilor n concordan cu obiectivele strategice ale
organizaiei.

ntrebri recapitulative :

Ce este i de ce avem nevoie de activitatea de analiz i proiectare a posturilor?

Care este coninutul activitii de analiz i proiectare a posturilor ?
Care sunt principalele metode de analiz i proiectare a posturilor ?
Ce este fia postului i cum trebuie structurat aceasta ?
Care este coninutul fiei postului ?
Ce nelegei prin rotaia posturilor ?
Ce nelegei prin lrgirea posturilor ?
Ce nelegei prin mbogirea posturilor ?