Universitatea POLITEHNICA din Bucureşti

Facultatea de Inginerie Medicală

Specializări: Biomateriale și dispozitive medicale (BDM) și Echipamente și sisteme medicale (ESM), Anul III, Semestrul 2

MANAGEMENTUL CALITĂȚII ȘI
NORMATIVE ÎN BIOINGINERIE

Curs 3. Funcția managementului de organizare

Organizare pentru calitate

Titular disciplină
Conf. dr. ing. sociolog Cristina Mihaela GHEORGHE
Structură curs 3
1. Funcția managementului de organizare
2. Planificarea calității

Funcțiile managementului Funcțiile managementului

calității (MC)
Planificare Planificarea calității
Organizare Organizare pentru calitate
Îmbunătățirea calității
Conducere Conducere pentru calitate
Control Controlul calității
Asigurarea calității
3.Management. Funcția de organizare [1,2]
Scop
ƒ crearea unui mediu intern (a unor condiții) astfel încât organizația să își poată
realiza obiectivele în mod eficient (cele stabilite prin exercitarea funcției de
planificare)

Exercitarea funcției de organizare contribuie la rezolvarea următoarelor

probleme:
ƒ repartizarea sarcinilor între angajații organizației
ƒ stabilirea relațiilor de subordonare în cadrul organizației
ƒ stabilirea modalităților (procedurilor) de comunicare între diferitele grupuri de
angajați
ƒ amenajarea locurilor de muncă (ambientul necesar desfășurării activităților)

Rezultatul exercitării funcției de organizare: structura de organizare (SO)

3
3.Management. Funcția de organizare [1, 2]
Structura de organizare (SO)
ƒ reprezintă ansamblul unităților structurale care se formează în cadrul unei
organizații și a relațiilor care trebuie să existe între aceste unități astfel încât
întreaga organizație să funcționeze în mod unitar
ƒ este alcătuită din:
A. Organigramă
B. Regulament de organizare și funcționare (ROF) / Regulament de ordine
interioară (ROI)

A. Organigrama
ƒ este reprezentarea grafică a unităților structurale și a unui tip de relații dintre acestea și
anume relația de subordonare (coordonare de tip ieharhic)
ƒ simbolurile utilizate în reprezentarea unităților structurale sunt:
ƒ dreptunghiuri = pentru reprezentarea unităților structurale
ƒ linii = pentru reprezentarea relațiilor de tip ierarhic
ƒ nivelul ierarhic = este un grup de unități structurale care se află în directa subordonare
a altei unități structurale; reprezintă ”distanța” la care se află un compartiment față de vârf
ƒ fiecare nivel ierarhic poate să acționeze ca un ecran atât pentru informațiile care circulă, fie de
4 la
bază spre vârf, fie de la vârf spre bază
3.Management. Funcția de organizare [1, 2]
A. Organigrama
ƒ În funcție de modul de reprezentare a
nivelurilor ierarhice, organigramele pot fi:
(a) orizontale – nivelurile ierarhice sunt
evidențiate pe orizontală
(b) verticale – nivelurile ierarhice sunt
evidențiate pe verticală
(c) circulare – nivelurile ierarhice sunt pe
cercuri concentrice

5
3.Management. Funcția de organizare [1, 2]
B. Regulament de organizare și funcționare (ROF) – conține toate celelalte
elemente ale SO care nu rezultă din organigramă:
ƒ mecanismul de luare a deciziilor manageriale
ƒ atribuțiile care revin unităților funcționale
ƒ relațiile care există între fiecare unitate structurală: relații funcționale, relații
informaționale
ƒ lista tuturor posturilor care există în organizație
ƒ fișele posturilor

6
3.Management. Funcția de organizare [1, 2, 4]
(2) Elementele structurii de organizare (SO):
a) Posturi
b) Compartimente
c) Arii de control
d) Autoritate

a) Postul
ƒ este elementul ireductibil al structurii de organizare
ƒ reprezintă o grupare de sarcini (activități) de muncă care vor fi repartizate
ocupantului postului
ƒ definirea (proiectarea) unui post presupune:
ƒ stabilirea nivelului de specializare
ƒ precizarea caracteristicilor postului
ƒ precizarea specificațiilor postului și elaborarea fișei postului
7
3.Management. Funcția de organizare [1, 2, 4]
a) Postul

Nivelul de specializare al unui post

ƒ reprezintă varietatea (tipuri de) activităților de muncă repartizate postului
ƒ cu cât varietatea activităților repartizate este mai redusă cu atât un post are nivel de
specializare mai înalt
ƒ exemplu: un cadru didactic universitar trebuie să desfășoare activități didactice, activități de cercetare,
activități administrative (3 tipuri); spre deosebire de acesta, un cercetător desfășoară activități de
cercetare și activități administrative (2 tipuri); postul de cercetător este mai înalt specializat
ƒ tendința generală este de a se proiecta posturi înalt specializate pentru:
ƒ reducerea cheltuielilor cu salariile
ƒ creșterea nivelului calitativ al activităților
ƒ dacă toate posturile dintr-o organizație sunt înalt specializate atunci avantajele anterior amintite se
pierd (cresc cheltuielile cu salariile deoarece sunt mai mulți angajați) 8
3.Management. Funcția de organizare [1, 2, 4]
a) Postul
Categoria postului
ƒ constă în precizarea numărului de activități și a volumului de muncă pentru fiecare
dintre ele
ƒ numărul de activități și volumul de muncă trebuie să corespundă nivelului de specializare
și să asigure un grad de ocupare corespunzător timpului de muncă

Profunzimea postului
ƒ stabilește competența decizională a ocupantului privind procesul de muncă, ce decizii
privind activitățile poate lua, dacă poate adopta singur decizii
ƒ profunzime mai mare (libertate de decizie) cu cât competența decizională este mai mare
ƒ cu cât nivelul de specializare a unui post este mai înalt cu atât calificarea ocupantului
este mai redusă

Sistemul de relații
ƒ legăturile pe care le va avea ocupantul postului cu ocupanții altor posturi astfel încât să
se asigure coerența unui ansamblu de posturi
ƒ legăturile pot fi: de subordonare, informaționale, funcționale (vezi exemplu la bibliografie)
9
3.Management. Funcția de organizare [1, 2, 4]
a) Postul
ƒ Fișa postului (JD – Job description)
ƒ Documentul în care sunt specificațiile postului:
ƒ cu ce utilaje va lucra ocupantul
ƒ ce metode va utiliza
ƒ abilități pe care va trebui să le aibă ocupantul postului
ƒ Reprezentarea postului în mediul extern organizației se face prin:
ƒ Standardele ocupaționale
ƒ ”Standardul ocupational este documentul care descrie activitatile si sarcinile
profesionale specifice ocupatiilor dintr-o arie ocupationala si reperele calitative
asociate indeplinirii cu succes a acestora in concordanta cu cerintele pietei muncii
si precizează competenţele profesionale necesare practicării unei ocupaţii.”
[https://fce.org.ro/newsletter/articole/standardul_ocupational.php]
ƒ Exemplu pentru ocupația de kinetoterapeut: Asistent medical balneo-fizioterapie

ƒ COR – Clasificarea Ocupațiilor in Romania

10
3.Management. Funcția de organizare [1, 2, 4]
b) Compartimentul
ƒ reprezintă o grupare de posturi sub o aceeași autoritate
ƒ este necesară precizarea tipurilor de posturi ce vor fi ocupate
ƒ Criterii de grupare a posturilor în compartiment: ”Cele 7 principii ale organizației”:
1) Principiul funcțional 2) Principiul produsului
3) Principiul matrice (combinat) 4) Principiul locului geografic
5) Principiul proceselor 6) Principiul timpului
7) Principiul clientului

1) Principiul funcțional =
gruparea, într-un același
compartiment, a posturilor cărora
le sunt atribuite aceleași funcții
ale organizației

11
3.Management. Funcția de organizare [1, 2, 4]
b) Compartimentul
Proiectarea compatimentelor pe baza principiului funcțional
Avantaje
ƒ crează condiții favorabile atât pentru specializarea executanților cât și pentru
specializarea managerilor
ƒ se asigură un grad de ocupare corespunzător al angajaților ceea ce va determina un
număr redus de angajați
ƒ numărul de niveluri ierarhice este mai redus decât dacă s-ar folosi celelalte principii
Dezavantaje
ƒ lipsa răspunderii unitare în ceea ce privește rentabilitatea și calitatea produselor
ƒ motive de conflicte între grupuri de angajați din arii funcționale diferite

Condiții
ƒ acest principiu poate fi folosit pentru organizații de mici dimensiuni care realizează
produse sau servicii de complexitate redusă și operează pe o piață restrânsă

12
3.Management. Funcția de organizare [1, 2, 4]
b) Compartimentul
Proiectarea compatimentelor pe baza principiului produsului

ƒ constă în gruparea într-un

compartiment a posturilor cărora
le-au fost atribuite activități ce
aparțin aceleiași subgrupe de
activități dintr-o arie funcțională,
dar care contribuie la realizarea
aceluiași produs sau serviciu
ƒ compartimentele formate astfel vor
fi coordonate de către un manager
de produs

13
3.Management. Funcția de organizare [1, 2, 4]
b) Compartimentul
Proiectarea compatimentelor pe baza principiului produsului
Avantaje
ƒ permite răspunderea unitară pentru rentabilitatea și calitatea produselor
ƒ dispar motivele de conflict între grupurile de angajați
ƒ crează condiții bune de specializare pentru executanți pentru anumite activități
Dezavantaje
ƒ se obține o structură bogată în personal fără să se poată asigura un grad de ocupare
corespunzător pentru tipul de muncă
ƒ directorii de produs trebuie să fie foarte bine pregătiți din punct de vedere profesional
deoarece ei vor face activități manageriale pentru toate ariile funcționale
ƒ o asemenea structură are mai multe nivele ierarhice decât structura anterioară
Condiții
ƒ acest principiu poate fi folosit pentru organizații de mari dimensiuni care realizează
produse de mare complexitate dar reduse ca varietate, care au o situație financiară
bună și care operează pe piețe extinse

14
3.Management. Funcția de organizare [1, 2, 4]
c) Aria de control
ƒ aria de control are două semnificații:
(1) prin arie de control se înțelege numărul de posturi de execuție (nonmanageriale)
subordonate unei funcții manageriale (număr de executanți care vor fi coordonați de
un același șef)
(2) prin arie de control se înțelege numărul de compartimente aflate pe un același nivel
ierarhic coordonate de șeful unui compartiment aflat pe nivelul ierarhic superior

ƒ stabilirea ariei de control presupune:

ƒ pas1: identificarea factorilor care influențează aria de control
ƒ pas 2: identificarea intensității fiecărui factor
ƒ pas 3: stabilirea sensului de variație al ariei de control în corespondență cu intensitarea
fiecărui factor
ƒ pas 4: stabilirea mărimii ariei de control astfel încât să corespundă celor mai mulți
factori identificați
15
3.Management. Funcția de organizare [1, 2]
c) Aria de control
ƒ EXEMPLU. Stabilirea ariei de control:

CONSECINȚE
FACTORI DE INTENSITATEA
ASUPRA ARIEI DE
INFLUENȚĂ FACTORILOR
CONTROL
Posturi cu
profunzime redusă
Dispersie spațială
mare
Competență
managerială ridicată
Rezultă arii mici
CONCLUZIE
de control
(număr mic de
subordonați)
aria de control = număr de subordonați 16
3.Management. Funcția de organizare [1, 2]
d) Autoritatea
ƒ reprezintă puterea pe care o are un manager ca urmare a funcției manageriale,
respectiv a poziției pe care o ocupă, de a adopta decizii prin care intervine în activitatea
altora
ƒ teoretic, într-o organizație, întreaga atoritate se găsește la vâful piramidei ierarhiei
manageriale, dar o organizație economică nu poate funcționa într-o astfel de situație,
organizația se blochează pentru că o persoană practic nu poate să adopte toate deciziile
maageriale implicate de procesul de coordonare
ƒ ca urmare, autoritatea trebuie coborâtă spre baza piramidei manageriale astfel încât toți
managerii de pe nivelul operațional să obțină autoritatea managerială
ƒ pentru aceasta trebuie să se pună în funcțiune mecanismul de descentralizare a
autorității. Prin intermediul acestui mecanism autoritatea este descentralizată parțial și
succesiv (din nivel în nivel)

17
3.Management. Funcția de organizare [1, 2]
d) Autoritatea
ƒ Procesul de descentralizare presupune:
ƒ precizarea rezultatelor așteptate de la cel căruia i se deleagă autoritatea
ƒ precizarea atribuțiilor ce revin celui căruia i se deleagă autoritatea, atribuții
prin care acesta va obține rezultate
ƒ delegarea autorității necesare realizării atribuțiilor pentru a obține rezultatele
ƒ asumarea răspunderii; răspunderea trebuie asumată pentru că nu poate
fi delegată de către cel care deleagă autoritatea. Cel care deleagă
autoritatea se degrevează doar de adoptarea unor decizii dar nu se poate
degreva și de răspunderea ce rezultă din acele decizii

18
2. Organizare pentru calitate
Organizare pentru calitate [3]
ƒ Scop: stabilirea responsabilităților și autorității referitoare la calitate, precum și a
relațiilor între angajați și a interfețelor cu mediul extern

ƒ Acțiuni:
ƒ analiza și reproiectarea posturilor
ƒ reproiectarea compartimentelor
ƒ descentralizarea autorității
 Bibliografie
1. Constantinescu D. Sandovici, L. Marinescu, R. Şerban, D.C. (2002). Management. Principii
şi funcţii. Bucureşti: Editura Printech.
2. Management study guide. Organizing Function of Management. Online la:
https://www.managementstudyguide.com/organizing_function.htm (accesat în 15.12.2020)
3. Constantinescu, Doina. (2005). Managementul calității. Bucureşti: Editura Printech.
4. Ion Verboncu. Descrierea de funcții și posturi. Revista de achiziții publice. Martie 2021, nr.
160. Online la: https://www.revista-achizitii.ro/index.php/descrierea-de-functii-si-posturi

Exemple de posturi în domeniul Ingineriei medicale:

a. Inginer service aparatură medicală: http://dyomedicacnd.ro/inginer-service-aparatura-
medicala-dyomedica-cnd-post-disponibil-bucuresti/
b. Bioinginer medical: https://www.rubinian.com/cor_6_ocupatia_detalii.php?id=226904
c. http://www.spitalcuzavodaiasi.ro/anunt/iunie2018/pv_21092018.pdf

20