Unitatea de învăţare 2

STRUCTURĂ ŞI DESIGN ORGANIZAŢIONAL

Cuprins
1. Introducere ………………………………………………………………..….. 23
2.Obiective …………………………………………………………………..….. 23
3. Durată …………………………………………………………………….….. 23
4. Conţinut
4.1. Definiţia şi rolul structurii şi ale designului organizaţional …......... 24
4.2. Diviziunea şi coordonarea muncii ……………………………....…. 27
4.3. Caracteristici structurale ale organizaţiilor ………..……....…..…... 31
4.4. Structura mecanicistă versus structura organică ……………..…… 34
4.5. Tipuri de structuri organizaţionale ………………………......…….. 36
5. Rezumat ………………………………….…………………………...….…... 42
6. Test de evaluare …………………………………………………………...…. 43
7. Terminologie …………….......………………………………………..……… 44

1. Introducere
În unitatea de învăţare 2 vor fi prezentate principalele elemente ale
structurii unei organizaţii, rolul diviziunii muncii şi a mecanismelor de a coordona
activitatea în organizaţii. De asemenea, vor fi analizate comparativ structurile de
tip mecanicist şi, respectiv, organic. În final, vor fi descrise formele tradiţionale şi
alternative ale structurilor organizaţionale.

2. Obiectivele unităţii de învăţare

După parcurgerea acestui capitol, studenţii vor fi capabili:
Să definească structura şi să explice relaţia sa cu diviziunea muncii.
Să analizeze comparativ mecanismele de coordonare organizaţională.
Să compare structurile mecaniciste şi cele organice.
Să analizeze relaţia dintre caracteristicile şi structura organizaţiilor.
Să analizeze natura şi consecinţele structurilor tradiţionale.
Să argumenteze apariţia alternativelor la designul organizaţional

3. Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 4 ore.

23
 4.1. Definiţia şi rolul structurii şi ale designului organizaţional

Structura organizaţională
Structura organizaţională reprezintă ansamblul format de diviziunea muncii,
mecanismele de coordonare, comunicarea, fluxul tehnologic şi puterea oficială care asigură
desfăşurarea activităţilor organizaţiei (McShane şi Von Glinow, 2000, p. 560). Modul în care
o organizaţie îşi împarte activitatea în sarcini specifice şi realizează coordonarea acestora este
reflectat în structura sa, care, la rândul ei, poartă amprenta culturii şi relaţiilor de putere
stabilite în interiorul organizaţiei. În structura oricărei organizaţii se regăseşte ansamblul
posturilor şi grupurilor de posturi între care se stabilesc relaţii, patternuri de interacţiune şi se
distribuie responsabilităţi (Wright şi Noe, 1996, p. 134).
Structura intervine între obiectivele şi realizările organizaţiei şi astfel influenţează
eficienţa organizaţională. Ea afectează, printre altele, eficacitatea şi eficienţa în coordonarea
eforturilor de grup, viteza de luare a deciziilor etc. În absenţa unei structuri adecvate,
organizaţia poate eşua în atingerea obiectivelor propuse, chiar dacă membrii săi sunt motivaţi
şi grupurile conduse adecvat.

Designul organizaţional

Designul organizaţional este procesul în care sunt asamblate strategia, cultura,

practicile de management al resurselor umane, tehnologia şi structura
organizaţiei (Wright şi Noe, 1996, p. 134), astfel încât aceasta să îşi poată realiza
obiectivele valorificând la maximum resursele de care dispune.

Crearea şi modificarea structurilor organizaţionale sunt elemente esenţiale ale

designului organizaţional a căror realizarea presupune un proces de decizie în urma evaluării
constrângerilor exercitate de mediu, a factorilor tehnologici şi a opţiunilor strategice.
Designul organizaţional este un proces continuu prin care se grupează funcţii şi se
distribuie responsabilităţi privind luarea deciziilor, coordonarea, controlul şi sancţionarea
(Child, 1984, apud Huczynski şi Buchanan, 1991, p. 368).
Cerinţele cărora trebuie să le răspundă designul organizaţional sunt:
Să faciliteze circulaţia informaţiei şi luarea deciziilor astfel încât să se reducă
incertitudinea şi să poată fi atinse obiectivele organizaţiei.
Să definească în mod clar autoritatea şi responsabilitatea fiecărui post şi compartiment.
Să asigure coordonarea între departamentele organizaţiei (Hellriegel, Slocum şi
Woodman, 1992, p. 394).
În proiectarea structurii organizaţionale, Chişu (2002, p. 29) propune parcurgerea
următoarelor etape:
Analiza mediului intern şi extern.
Analiza obiectivelor organizaţiei.
Stabilirea poziţiilor cheie şi a sarcinilor de bază.

24
 Proiectarea sarcinilor.
Proiectarea relaţiilor dintre sarcini.
Întocmirea organigramei prin structurarea compartimentelor, gruparea lor şi stabilirea
relaţiilor funcţionale dintre ele.
Organigrama este reprezentarea grafică a tuturor posturilor unei organizaţii şi a
relaţiilor oficiale dintre ele care se referă la modul de organizare prevăzut în statutele de
funcţionare şi în regulamentele de ordine interioară. Cuprinde relaţiile ierarhice, funcţionale şi
de cooperare dintre compartimentele şi persoanele participante la realizarea activităţii
specifice organizaţiei (Zamfir şi Vlăsceanu, 1998).

Temă
Folosind modele din literatură şi exemple de pe internet, întocmiţi organigrama
organizaţiei în care lucraţi sau a unei organizaţii pe care o cunoaşteţi.

Postul este cea mai simplă diviziune sarcinilor, obiectivelor şi responsabilităţilor care
trebuie executate de către un angajat. În descrierea fiecărui post, document de reglementare
individual, numit fişa postului, se indică autoritatea formală, competenţele necesare ocupării
postului şi responsabilitatea (Chişu, 2002, p. 29).

Componentele organizării

Compartimentul reprezintă entitatea organizatorică cu o structură complexă, formată din

persoane care execută muncii omogene şi/ sau complementare care contribuie la realizarea
aceleiaşi categorii de obiective şi sunt subordonate aceluiaşi manager. Există două categorii
principale de compartimente în funcţie de modul în care contribuie la realizarea obiectivelor
organizaţiei:
Compartimente operaţionale în care se realizează efectiv produsul sau serviciul oferit de
către organizaţie.
Compartimente funcţionale care fundamentează elaborarea strategiilor globale ale
organizaţiei şi sprijină realizarea obiectivelor: compartiment financiar, cercetare-
dezvoltare, asigurarea calităţii, juridic, relaţii publice etc.
În figura 2.1 sunt prezentate componentele unei organizaţii având ca obiect de
activitate producerea de bunuri de consum.

I Conducerea este asigurată de Consiliul de administraţie şi Director

Rol: asigură legătura cu mediul;
realizează gestionarea interfeţelor;
elaborează strategiile;
supervizează.

25
II Lanţul ierarhic este format din cadre de conducere de nivel superior, intermediar şi
inferior.
Rol: asigură culegerea şi distribuirea informaţiilor (pe verticală);
elaborează şi aplică decizii administrative;
supervizează direct.

CONDUCEREA
Consiliul de
administraţie
(vârf strategic)
planificare
contabilitate
LANŢ IERARHIC
serviciu tehnic juridic
informatică relaţii publice
Cadre superioare
formare relaţii de muncă
reglementare cercetare/ dezvoltare
Cadre intermediare
control de gestiune casierie, bufet
controlul calităţii creşă
Cadre inferioare
TEHNOSTRUCTURA UNITĂŢI SUPORT

STRUCTURA OPERAŢIONALĂ
Achiziţia Vânzare
Producţie Distribuţie
intrărilor (lansare pe piaţă)

Fig. 2.1 Componentele organizării (Sursa: Chişu, 2002, p. 31)

III Tehnostructura este formată din compartimentele de planificare, control de gestiune,

contabilitate – financiar, tehnic, informatică, formare, controlul calităţii.
Rol: asigură culegerea şi distribuirea informaţiilor (lateral);
contribuie la standardizarea proceselor, intrărilor şi ieşirilor;
asigură eficacitatea, eficienţa, controlul.

IV Unităţile de suport constau din compartimentele juridic, relaţii publice, relaţii de muncă
(resurse umane), cercetare/ dezvoltare, sociale.
Rol: asigură realizarea activităţilor periferice în fluxul decizional;
sporesc controlul asupra surselor de incertitudine.

V Structura operaţională (de producţie) cuprinde totalitatea subdiviziunilor în care se

desfăşoară activităţile de producţie;

26
Rol: asigură desfăşurarea procesului de producţie;
asigură achiziţionarea intrărilor materiale
realizează transformarea intrărilor în ieşiri;
realizează distribuţia ieşirilor: lansarea pe piaţă, vânzarea;
adoptă şi aplică deciziile operaţionale.
sporesc controlul asupra surselor de incertitudine.

4.2. Diviziunea şi coordonarea muncii

Munca trebuie împărţită în organizaţii pentru că indivizii au aptitudini şi competenţe

diferite. Nu există indivizi care să poată răspunde adecvat oricărei solicitări, iar dacă acest
lucru ar fi posibil, s-ar produce o uriaşă confuzie şi ineficienţă. Orice structură organizaţională
se bazează pe două elemente fundamentale: diviziunea muncii şi coordonarea activităţilor.

Diviziunea muncii
Diviziunea muncii duce la specializare şi la apariţia unor anumite tipuri de muncă, fiecare
fiind caracterizat prin subseturi relativ simple de sarcini de îndeplinit şi responsabilităţi clar
definite. După cum remarca încă din 1776 Adam Smith, efectul specializării este creşterea
eficienţei, deoarece, pe de o parte, prin exersare se reduce foarte mult timpul necesar realizării
sarcinii la fiecare loc de muncă (productivitate mai mare), iar pe de altă parte, costurile
specializării angajaţilor sunt reduse deoarece munca specializată solicită antrenarea unui
număr mic de abilităţi fizice şi mentale. În plus, specializarea permite plasarea „omului
potrivit la locul potrivit”. Diviziunea muncii se realizează pe orizontală şi pe verticală (fig. 2.2).

Diviziunea verticală a muncii

Diviziunea verticală a muncii are ca scop împărţirea autorităţii (numărul nivelurilor de
comandă) şi luarea deciziilor, gradul optim de divizare verticală fiind determinat de specificul
fiecărei organizaţii. Dacă în diviziunea orizontală se separă pe posturi activităţile de execuţie,
în diviziunea verticală se separă activităţile de execuţie de cele administrative ducând la
apariţia posturilor de manager pe diferite niveluri.
Managerul coordonează activitatea membrilor grupului de muncă; el le organizează
eforturile, le spune ce trebuie făcut, controlează felul în care muncesc, dacă îşi folosesc timpul
în mod productiv sau îl irosesc în interes personal, dacă respectă standardele şi regulile
stabilite; astfel, rolul de manager devine o nouă specializare în muncă (Luca, 1997, p. 112).
Într-o organizaţie de producţie, diviziunea verticală se concretizează prin titluri ca
preşedinte, manager, şef de atelier, şef de echipă, muncitor. Într-o instituţie de învăţământ
superior, aşa cum este universitatea, titlurile sunt de rector, decan, şef de catedră. Diviziunea
verticală a muncii se fundamentează pe autonomie, control şi comunicare.

27
 Preşedinte

Vicepreşedinte

Manageri de nivel ierarhic mediu Diviziune verticală

Supraveghetori

Executanţi

Execuţia bunurilor Vânzarea bunurilor Serviciul financiar Activitatea de personal

Diviziunea orizontală

Fig. 2.2 Direcţii de divizare a muncii într-o organizaţie de producţie

(Sursa: Johns, 1996, p. 459)

Autonomia şi controlul Domeniul autorităţii şi elaborării deciziei se restrâng pe

măsură ce numărul nivelurilor ierarhice scade, adică managerii au mai puţină autoritate peste
un număr mai mic de probleme. O diviziune verticală redusă împinge autoritatea mai jos şi
implică persoane din eşaloanele inferioare în mai multe decizii.
Comunicarea Pe măsură ce diviziunea verticală este mai avansată, comunicarea rapidă
de-a lungul lanţului ierarhic devine dificil de realizat (creşte probabilitatea filtrării şi
distorsionării informaţiilor).

Diviziunea orizontală a muncii

Diviziunea orizontală a muncii grupează în posturi şi compartimente activităţile de bază care
trebuie îndeplinite pentru atingerea scopurilor organizaţiei; criteriul de bază îl constituie
ordinea logică a activităţilor. Într-o organizaţie de producţie, diviziunea orizontală se
concretizează în aprovizionarea, executarea, vânzarea produselor, contabilizarea resurselor
financiare, angajarea de personal etc. Pe măsură ce organizaţia se dezvoltă, se accentuează
diviziunea orizontală şi apare specializarea forţei de muncă.
Diviziunea orizontală a muncii se bazează pe proiectarea postului (Johns, 1996, p.
460); postul poate fi larg permiţând angajatului să execute mai multe sarcini diferite sau
îngust impunându-i executarea unei singure sarcini, fără nici o libertate referitoare la metodă.
În primul caz, toţi membrii unui compartiment execută acelaşi set de sarcini, specializarea lor
fiind modestă, dar postul îmbogăţit; nevoia de supraveghere este redusă şi echipa poate lucra
în sistem de autoconducere. În cel de al doilea caz, fiecare angajat se specializează în

28
executarea unei singure sarcini; şeful de compartiment va avea însă atribuţii sporite privind
coordonarea activităţilor complet diferite ale fiecărui executant.
Avantajele diviziunii orizontale a muncii (Wright şi Noe, 1996, p. 138): prin
executarea repetată a aceleiaşi sarcini, individul învaţă deprinderi, devine expert capabil să
performeze rapid şi corect. Individul nu mai consumă timp pentru a trece de la o operaţie la
alta. Totodată se simplifică activitatea de control din partea şefului direct care verifică
îndeplinirea unei singure sarcini de către fiecare angajat.
Dezavantajele diviziunii orizontale a muncii constau în primul rând în apariţia rutinei
şi scăderea motivaţiei din cauza anvergurii reduse a postului şi imposibilităţii de îmbogăţire a
muncii. În al doilea rând, se amplifică nevoia de coordonare a activităţii tuturor angajaţilor
înalt specializaţi, deoarece activitatea fiecăruia condiţionează şi este condiţionată de
îndeplinirea sarcinilor altui coleg de echipă.
Să ne reamintim ...
În diviziunea orizontală a muncii se divid activităţile de execuţie pe posturi, în
diviziunea verticală se separă activităţile de execuţie de cele administrative ducând
la apariţia posturilor de manager pe diferite niveluri. Nivelul ierarhic ocupat
corelează cu autonomia, controlul şi viteza de comunicare.
În diviziunea orizontală, proiectarea largă a postului îi permite angajatului să execute
mai multe sarcini diferite, iar cea îngustă cere executarea unei singure sarcini, fără
nici o libertate referitoare la metodă.
Avantajele diviziunii orizontale sunt: executantul devine expert capabil să
performeze rapid şi corect, nu se mai consumă timp pentru a trece de la o operaţie la
alta, se simplifică activitatea de control din partea şefului direct. Dezavantajele
diviziunii orizontale a muncii constau în apariţia rutinei şi scăderea motivaţiei din
cauza anvergurii reduse a postului şi imposibilităţii de îmbogăţire a muncii, în
amplificarea nevoii de coordonare a activităţii tuturor angajaţilor înalt specializaţi

Temă
În ce fel se modifică structura orgnizaţională dacă se accentuează diviziunea
verticală a muncii? Dar diviziunea orizontală?

Coordonarea activităţilor
De îndată ce oamenii îşi împart sarcinile pe care trebuie să le realizeze, apare necesitatea
coordonării acţiunilor lor pentru a asigura coerenţa eforturilor şi deci eficienţa. Coordonarea
constă în integrarea părţilor componente ale organizaţiei în scopul realizării obiectivelor
propuse (Wright şi Noe, 1996, p. 139). Prin acest proces se facilitează sincronizarea,
comunicarea şi feedback-ul între responsabilităţile membrilor (Johns, 1996, p. 465) deoarece
succesul organizaţiei depinde de performanţa tuturor grupurilor de muncă care o compun,
altfel spus grupurile sunt interdependente.

29
Mecanisme de coordonare
Indiferent de mărimea organizaţiei, atunci când două sau mai multe persoane îşi împart
sarcinile de muncă, se impune coordonarea activităţii lor pentru a evita risipa de timp şi a
obţine rezultatele anticipate. Cele trei categorii de mecanisme de coordonare sunt prezentate
în continuare (McShane şi Von Glinow, 2000, p. 560-563).
Coordonarea prin comunicare neoficială sau adaptare reciprocă se utilizează în orice tip
de organizaţie. Constă în împărţirea informaţiilor în cazul sarcinilor interdependente,
formarea unor modele mentale comune în vederea sincronizării activităţilor. Acest tip de
coordonare asigură o mare flexibilitate graţie volumului mare de informaţii vehiculat în
interacţiuni de tip faţă în faţă. Este preponderent în firmele mici sau în grupurile primare
de muncă unde există puţine bariere în comunicare. Amploarea pe care o cunoaşte
tehnologia informaţiei face tot mai mult posibil acest tip de coordonare şi în organizaţii
mari, ca şi în cele cu unităţi răspândite pe tot globul. Dezavantajul major al acestui
mecanism de coordonare îl reprezintă consumul considerabil de timp pe care îl reclamă.
Coordonarea ierarhică oficială (supravegherea directă) se impune pe măsură ce
organizaţia se dezvoltă şi se amplifică diviziunea verticală a muncii. Membrilor
organizaţiei li se repartizează puterea pe criterii ierarhice, iar aceştia o folosesc pentru a
conduce procesele de muncă şi a sancţiona prin alocarea de recompense şi pedepse. Henri
Fayol (1900) o considera mecanismul de coordonare optim în marile organizaţii, eficient
mai ales dacă angajatul primeşte ordine numai de la şeful său direct (linia unică de
comandă), fiind obligat, la rândul său, să îi raporteze numai acestuia şi nu persoanelor
aflate la nivelurile ierarhice superioare.
Există, fără îndoială, şi dezavantaje ale coordonării ierarhice: un şef nu poate coordona
prea mulţi subalterni, rapiditatea şi claritatea sunt mai scăzute decât în coordonarea directă
între angajaţi, forţa de muncă contemporană este mai puţin tolerantă faţă de structurile
rigide şi puterea oficială.
Coordonarea prin standardizare se realizează pe trei direcţii (Johns, 1996, p. 465):
1. Standardizarea proceselor de muncă prin respectarea tehnologiilor. Acestea prescriu
operaţiile şi fazele procesului de realizare a unui produs sau serviciu, indicând materialele,
instrumentele şi utilajele de producţie şi control, timpul de execuţie şi orice alte condiţii
indispensabile obţinerii sale. Respectând întocmai aceste prescripţii, supravegherea
necesară devine minimă; de exemplu, rutina riguroasă de la McDonald’s pentru
prepararea oricărui meniu.
2. Standardizarea rezultatelor – Centrul de greutate se mută de la modul de lucru la
atingerea unor anumite standarde fizice sau economice. Impunând fiecărui departament al
unei organizaţiei comerciale să realizeze o anumită cifră de profit, membrii săi vor depune
toate eforturile pentru a atinge standardul financiar fixat.
3. Standardizarea abilităţilor personale este necesară atunci când procesele de muncă şi
rezultatele nu pot fi standardizate din cauza diversităţii sarcinilor de executat. De ex.:
coordonarea unei echipe de chirurgie formată din medici chirurgi şi anestezişti, asistente şi
personal auxiliar.

30
 Fiecare mecanism de coordonare a activităţii permite membrilor organizaţiei un
anumit grad de libertate mai mare sau mai mic privind luarea deciziilor. În figura 2.3 este
prezentat acest continuum al libertăţii muncitorului care evoluează de la maxima
supraveghere până la maxima libertate asigurată de comunicarea neoficială.

Supraveghere Standardizarea Comunicarea

directă rezultatelor neoficială
Cel mai ▼ ▼ ▼ Cel mai
redus grad ridicat grad
de libertate ▲ ▲ de libertate
Standardizarea Standardizarea
proceselor de muncă abilităţilor

Fig. 2.3 Metodele de coordonare ca un continuum al libertăţii muncitorului

(Sursa: Mintzberg, 1978, p . 467)

4.3. Caracteristici structurale ale organizaţiilor

Aria de control
Această variabilă constă din numărul de angajaţi supravegheaţi/ controlaţi direct de un
superior ierarhic (Johns, 1996, p. 469). La începutul secolului trecut, Fayol şi alţii pledau
pentru o arie de control relativ redusă de maximum 20 de subordonaţi. Astăzi, în organizaţiile
performante, aria de control variază între 30 şi 40 de persoane, iar cei mai optimişti
teoreticieni consideră că în curând va fi posibilă extinderea sa la 70 de persoane. Creşterea
atât de puternică a ariei de control se explică prin modificarea fundamentală a perspectivei
asupra controlului; sub influenţa managementului ştiinţific promovat de Frederick Taylor cu
peste 100 de ani în urmă, şeful trebuie să-şi supravegheze îndeaproape subordonaţii şi să ia
numeroase decizii.
Cu cât este mai mare aria de control, cu atât este mai mic potenţialul de coordonare
prin supraveghere directă: scade atenţia pe care supraveghetorul o poate acorda fiecărui
angajat. În managementul contemporan, şeful coordonează activitatea angajaţilor organizaţi în
echipe autoconduse, cărora li se oferă posibilitatea să decidă singure cum să îşi utilizeze
resursele în vederea realizării optime a obiectivelor.
Când sarcinile de muncă sunt de rutină, supravegherea directă este înlocuită fie prin
coordonarea prin standardizarea proceselor de muncă, fie prin coordonarea prin
standardizarea rezultatelor.

Înălţimea
Înălţimea structurii este dată de numărul nivelurilor ierarhice de autoritate ale organizaţiei
apărute în urma diviziunii verticale a muncii şi se află în relaţie de inversă proporţionalitate cu
aria de control. Organizaţia înaltă are multe niveluri ierarhice de autoritate, în timp ce
organizaţia plată are relativ puţine niveluri ierarhice de autoritate; la aceasta din urmă apare
tendinţa de a împinge decizia spre bază; se amplifică coordonarea şi comunicarea verticală.

31
 Tendinţa actuală în designul organizaţional este de aplatisare; organizaţiile plate sunt
mai puţin costisitoare şi mai flexibile din cauză că viteza de circulaţie a informaţiei este mai
mare, iar coordonarea prin comunicare neoficială este mai rapidă. Instituţia şcolară reprezintă
un caz aparte de organizaţie cu puţine niveluri de putere, în care interacţionează elevii
(beneficiarii activităţii), profesorii şi managerii şcolari ca furnizori de servicii (Cocoradă,
2009, p. 211).

Reglementarea
Reglementarea reprezintă procesul de normare a comportamentului organizaţional prin
intermediul regulilor, procedurilor, stagiilor de formare (McShane şi Von Glinow, 2000, p.
567), impunând standardizarea ca mecanism de coordonare.
În organizaţiile cu grad înalt de reglementare există un număr foarte mare de
documente scrise – norme de calitate şi securitate, instrucţiuni, manuale de exploatare,
utilizare şi producţie, regulamente de organizare şi funcţionare etc. – care reduc considerabil
libertatea angajaţilor. Organizaţiile guvernamentale se numără printre cele mai înalt
reglementate. Organizaţiile cu un grad scăzut de reglementare asigură angajaţilor mai multă
autonomie, delegând autoritatea spre nivelurile inferioare ale ierarhiei.
Reglementarea se poate realiza la mai multe niveluri:
la nivel individual se elaborează fişa postului în care sunt descrise sarcinile şi
atribuţiile ocupantului postului;
la nivelul procesului sunt strict prescrise modalităţile de aprovizionare, producţie,
asigurarea calităţii, vânzare, asistenţa clienţilor.
la nivelul organizaţiei este standardizat prin regulamente comportamentul membrilor
săi în situaţii dintre cele mai diverse ca momentul şi durata pauzei de masă.

Exemple de reglementare a activităţii

În orice restaurant McDonald’s de pe glob cartofii prăjiţi se prepară
respectând cei 19 paşi din instrucţiunea specifică.
Un manual al Departamentul pentru energie al SUA detaliază pe 317 pagini
cum trebuie să procedeze 43 persoane pentru a schimba un bec într-o zonă cu
radioactivitate crescută.

Avantajele reglementării rezultă din faptul că know-how-ul organizaţie ei este

consemnat într-o manieră obiectivă (materială) care reduce riscul de alterare prin transmitere
orală şi permite utilizarea lui, la nevoie, de către oricine, nu numai de ocupantul postului
(Wright şi Noe, 1996, p. 135). Printre avantaje se numără:
Descrierea clară a atribuţiilor fiecărui angajat asigură creşterea eficienţei acestuia ca şi a
organizaţiei în ansamblu.
Menţinerea standardelor uniforme de calitate în ciuda globalizării.
Facilitarea luării deciziilor şi a comunicării.
Minimizarea riscurilor.

32
 Dezavantaje reglementării sunt:
Scăderea flexibilităţii organizaţionale şi uneori a productivităţii în cazul grevelor prin
exces de zel1 când se respectă cu stricteţe normele mai ales în compartimentul de control
al produselor.
Rigiditatea impusă de regulamente descurajează creativitatea şi iniţiativele.
Angajaţii, obligaţi să respecte un mare număr de prescripţii şi restricţii, se pot simţi
depersonalizaţi, simple componente ale angrenajului organizaţional. Consecinţa este
scăderea satisfacţiei şi a motivaţiei în muncă, fiind posibilă chiar alienarea profesională.
Reducerea capacităţii de adaptare flexibilă şi rapidă la schimbările din mediul intern şi
extern.

Pentru pasionaţi
Alternativele reglementării
Pentru a evita neajunsurile pe care le implică reglementarea, se pot valorifica
următoarele alternative:
1. Angajarea profesioniştilor – Profesionistul deţine un evantai larg de cunoştinţe,
abilităţi şi experienţe specifice domeniului său de activitate care îi permit să se
adapteze unor sarcini foarte variate fără a avea nevoie de multe proceduri scrise.
2. Stagiile de formare asigură angajaţilor dobândirea de cunoştinţe şi abilităţi
standardizate, specifice unui anumit tip de organizaţie, respectiv de muncă.
3. Socializarea angajaţilor, astfel încât ei să îşi însuşească valorile şi atitudinile pe
care organizaţia le promovează, să înveţe normele de comportament specifice
acesteia. Multe reguli pot fi implicit învăţate pe parcursul socializării, fără a mai
fi necesară menţionarea lor explicită în regulamente (de ex.: lucrul peste
program, imperativele calităţii totale).
(Sursa: Wright şi Noe, 1996, p. 135)

Centralizarea
Această caracteristică reprezintă măsura în care autoritatea decizională aparţine unui grup
restrâns aflat de regulă la vârful ierarhiei organizaţionale (McShane şi Von Glinow , 2000, p.
566); consecinţele sale sunt coerenţa deciziilor şi acţiunilor, reducerea costurilor, sporirea
puterii pe care o deţin în organizaţie anumite persoane sau grupuri (Johns, 1996, p. 471). În
organizaţiile centralizate, coordonarea se realizează mai ales pe baza controlului ierarhic,
autoritatea şi luarea deciziilor fiind apanajul celor aflaţi la nivelurile superioare.
McShane şi Von Glinow (2000) identifică un pattern de evoluţie al organizaţiilor.
Majoritatea încep prin a fi centralizate, dar, pe măsură ce cresc şi se dezvoltă, apar
specializarea, noi produse şi servicii, extinderea în alte zone. În aceste condiţii, devine dificil,
uneori imposibil, ca activitatea de coordonare şi decizie de la cartierul general să mai fie

1
Aplicare ad-litteram a prevederilor regulamentelor, fără a ţine seama de factorii situaţionali, urmată de
blocarea activităţii din cauza contradicţiilor dintre prevederi sau a incompletitudinii lor.

33
eficientă. Descentralizarea apare ca singura soluţie, autoritatea şi puterea fiind delegate spre
nivelurile inferioare, fapt ce asigură adaptarea organizaţiei la un mediu în permanentă
schimbare. Complexitatea organizaţională impune descentralizarea, în timp ce persoanele
aflate în vârful ierarhiei tind să menţină centralizarea, pe de o parte pentru a-şi păstra puterea
şi, pe de altă parte, pentru a asigura unitatea organizaţiei şi costuri cât mai scăzute.

Complexitatea
Complexitatea este dată de măsura în care organizaţia îşi împarte munca vertical, orizontal şi
geografic; ea include numărul de niveluri ierarhice, numărul de departamente sau unităţi
funcţionale, numărul de activităţi specifice, localizarea geografică (Vlăsceanu, 1993, p. 71).
Într-o organizaţie simplă, diviziunea muncii este redusă atât pe orizontală, cât şi pe verticală,
iar activitatea se desfăşoară într-un singur loc. În organizaţia complexă, în schimb, există
multe niveluri ierarhice, multe compartimente, iar filialele se află răspândite în ţară sau chiar
în lume; principala caracteristică a complexităţii este varietatea, adică gradul de diferenţiere
dintre subunităţile organizaţiei.

Să ne reamintim...
Principalele caracteristici (variabile) structurale ale organizaţiei sunt aria de
control, înălţimea, reglementarea, centralizarea şi complexitatea. Ele pot evolua
odată cu viaţa organizaţiei, astfel încât activitatea să fie permanent optimizată,
capacitatea de adaptare a organizaţiei la mediul extern să sporească, iar costurile
să scadă.

Temă
Gândindu-vă la o organizaţie cunoscută, ilustraţi caracteristicile structurale cu
fapte de experienţă personală sau relatată.

4.4 Structură mecanicistă versus structură organică

Plecând de la trei dintre caracteristicile structurale anterior menţionate – aria de

control, centralizarea şi reglementarea - Burns şi Stalker (1961, apud Vlăsceanu, 1993, p. 86),
în urma studierii a 20 de firme industriale din Anglia identifică două modele de organizare,
cel mecanicist şi organic. Acestea reprezintă tipuri ideale de organizare, etichetele de
mecanicistă şi organică fiind extremele teoretice ale unui continuum de-a lungul căruia se
plasează cele mai multe organizaţii reale.
Structura organizaţională mecanicistă este caracterizată prin înălţime, specializare
intensă, centralizare şi reglementare. Este derivată din tezele managementului ştiinţific
promovat de Taylor şi ale sistemului birocratic definit de Max Weber. Sociologul german
definea birocraţia ca mod de organizare destinat administrării pe scară largă a unor resurse
prin intermediul unui corp de persoane specializate, de regulă plasate într-o structură ierarhică
şi având atribuţii, responsabilităţi şi proceduri de lucru bine definite (Zamfir şi Vlăsceanu,

34
1998). Caracteristicile structurii organizaţionale de tip birocratic sunt sintetizate în caseta de
mai jos.
Caracteristicile organizării birocratice
Specializare rezultată din diviziunea accentuată a muncii.
Structura ierarhică autoritară.
Sistem consistent de reguli şi reglementări oficiale.
Impersonalitate şi imparţialitate - acceptarea autorităţii nu înseamnă neapărat şi
acceptarea persoanei; funcţionarul ideal se comportă fără afecţiune sau entuziasm.
Promovare în carieră se realizează în funcţie de vechime, competenţă sau de
ambele.
Eficienţa cea mai înaltă faţă de orice altă formă de organizare.
Sursa: Vlăsceanu, 1993, p. 92

Structura organizaţională organică este caracterizată prin aplatizare (ierarhie mai puţin
strictă), descentralizare, specializare şi reglementare reduse. Îşi are originea în curentul
relaţiilor umane iniţiat de George Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger în anii 1920.
După cum se observă în tabelul 2.1, structurile organice sunt opusul celor mecaniciste;
ele favorizează arii mai largi de control, cu descentralizare mai accentuată şi mai puţine
niveluri de autoritate. Flexibilitatea şi comunicarea informală sunt preferate rigidităţii şi
circuitului ierarhic strict; este adevărat, însă că ponderea personalului administrativ este mai
însemnată şi gama recompenselor mai redusă.

Tab. 2.1 Comparaţie între structura organică şi mecanicistă

(Sursa: Seller, 1967, p. 168. apud Johns, 1996, p. 474)

Tipul de structură organizaţională

Caracteristici organizaţionale
Organică Mecanicistă
Arie de control largă îngustă
Niveluri de autoritate (înălţime) puţine multe
Raportul personal administrativ / productiv mare mică
Gradul de centralizare a procesului decizional scăzut înalt
Numărul de reguli formale mic mare
Specializarea mică mare
Conţinutul comunicărilor sfaturi şi informaţii instrucţiuni şi decizii
Gama recompenselor îngustă largă
Autoritatea bazată pe competenţă mare mică
Autoritatea bazată pe poziţia ierarhică mică mare

35
 4.5. Tipuri de structuri organizaţionale

Teoreticienii propun diverse variante de clasificare a configuraţiilor organizaţionale,

toate gravitând în jurul caracteristicilor esenţiale ale structurii. În continuare sunt prezentate
designul tradiţional cu patru tipuri pure de organizaţii tradiţionale (simplă, ierarhic –
funcţională, divizională, matriceală), tipul hibrid şi două alternative moderne ce se impun tot
mai mult.

Designul tradiţional se întemeiază pe compartimentarea (Hellriegel et al., 1992, p. 412)

organizaţională, adică pe gruparea posturilor de muncă în funcţie de un anumit criteriu:
funcţie, produs, client, geografic.

Structura simplă este caracteristică fazei de început a numeroase organizaţii care au ca

obiectiv realizarea unui singur produs sau serviciu (Minztberg, cap. 17, apud McShane şi Von
Glinow, 2000, p. 570). Numărul angajaţilor este redus, de regulă mai puţin de 10, subordonaţi
direct proprietarului sau fondatorului care exercită toate funcţiile de conducere, asigurând
totodată coordonarea şi controlul. Rolurile membrilor sunt slab definite, fiecare angajat
executând mai multe tipuri de sarcini în funcţie de necesităţile momentului. Structura simplă
are arie de control redusă, înălţime redusă şi centralizare maximă.
Avantajele acestei structuri constau în flexibilitate, rapiditatea comunicării şi unitatea
de conducere (Chişu, 2002, p. 36). Printre dezavantaje se pot enumera: managerul trebuie să
aibă cunoştinţe variate (în domeniul tehnic, economic, organizaţional, personal) şi o
experienţă bogată pentru că se ocupă direct de toate aspectele activităţii; lipsesc specialiştii
înalt calificaţi pentru îndeplinirea anumitor funcţii; în ciuda flexibilităţii sale, nu poate
înfrunta momentele de criză şi are dificultăţi în situaţiile complexe de pe piaţă.
Structura simplă are o existenţă scurtă fie din cauză că vulnerabilitatea indusă de
nespecializarea angajaţilor duce adeseori la eşec, fie pentru că, pe măsură ce organizaţia se
dezvoltă şi se extinde, este înlocuită cu alte structuri care permit adaptarea la exigenţele
mediului extern şi intern.

Structura ierarhic - funcţională constă în gruparea angajaţilor cu responsabilităţi şi

competenţe similare în compartimente funcţionale şi dispunerea lor pe linii ierarhice (fig. 2.4).
Îi sunt caracteristice centralizarea, înălţimea, reglementarea accentuată şi coordonarea
activităţilor prin standardizarea proceselor de muncă.
McShane (2000, p. 572) identifică punctele tari şi cele slabe ale acestei configuraţii.
Printre avantaje se numără eficienţa acestui mod de organizare deoarece subordonaţii primesc
ordine şi răspund numai în faţa şefului ierarhic direct. Comunicarea în interiorul
compartimentului se amplifică deoarece toţi vorbesc aceeaşi limbă (jargonul de specialitate);
uneori. Identitatea profesională se amplifică, iar treptele carierei şi posibilităţile de instruire în
meserie sunt mai coerente deoarece toţi membrii împărtăşesc aceleaşi vederi asupra evoluţiei
în carieră. Este posibilă specializarea, dobândirea expertizei şi formarea unui fond comun de
resurse.

36
 Director general

Director Director Director Director Director

adjunct adjunct adjunct adjunct adjunct
Cercetare Marketing Producţie Economic Personal

Angajat 1 Angajat 4 Angajat 6 Angajat 9 Angajat ...

Angajat 5 Angajat 7 Angajat 10 Angajat ...

Angajat 2

Angajat 8 Angajat n
Angajat 3

Fig. 2.4 Structura ierarhic-funcţională

Dezavantajele decurg din faptul că se promovează diferenţierea între specialiştii din

compartimente diferite; de aceea, pot să apară conflicte între membrii compartimentelor. De
asemenea, coordonarea cu alte compartimente este redusă, căile de comunicaţie lungi,
diferenţierile la nivel de jargon între compartimente devin o barieră în comunicare. Se afirmă
de scopuri de grup în detrimentul celor de nivel superior, se pierde legătura cu produsul finit
şi cu clienţii, iar repartizarea costurilor şi beneficiilor devine dificilă. Pentru contracararea
acestor neajunsuri se recomandă controlul intens şi coordonarea.
Structura divizională constă în duplicarea diviziilor (părţi ale organizaţiei) după un anumit
criteriu: localizarea geografică, produsul / serviciul furnizat, categoria de clienţi deservită,
fiecare divizie primind o autonomie considerabilă în derularea activităţii. Puterea de decizie
însă continuă să aparţină conducerii centrale, ai cărei membrii se deplasează periodic în
divizii pentru control şi coordonare. Figura 2.5 prezintă cele trei tipuri de structuri
divizionare. În figura 2.5a apar diviziile geografice ale unui lanţ de magazine tip supermarket.
O companie producătoare de software structurată pe produs poate avea o configuraţie ca cea
din figura 2.5b. Firmele de consultanţă se structurează în jurul principalelor tipuri de clienţi
cărora le oferă asistenţă, după cum se poate vedea în figura 2.5c.
Avantajele structurilor divizionare constau în adaptabilitatea sporită (orientare totală
spre produs, regiune sau client), flexibilitate, extindere cu costuri minime prin adăugarea unei
noi divizii, capacitate mai mare de evitare a riscurilor. Dezavantajele sunt reprezentate de
neutilizarea integrală a resurselor (acelaşi tip de specialişti se află în toate diviziile), noutăţile
(cunoştinţe şi proceduri) apărute într-o divizie penetrează greu în celelalte datorită relativei lor
independenţe, apare concurenţa între divizii şi se reduce cooperarea dintre membrii lor.

37
 Director general

Divizia Divizia Divizia Divizia Divizia

Bucureşti Braşov Cluj Ploieşti Timişoara

a) Structură geografică
Director general

Divizia software Divizia software Divizia software Divizia software

de bază - Sisteme Managementul Automatizări Telefonie mobilă
de operare firmelor industriale

b) Structură pe produs

Director general

Divizia Divizia Divizia Divizia Divizia

Echipament Surse de Comunicaţii Industria de Produse
industrial energie automobile farmaceutice
c) Structură pe client
Fig. 2.5 Structuri divizionale

Structura matriceală
Pe măsură ce se dezvoltă şi sporesc în complexitate, organizaţiile se confruntă cu următoarea
dilemă: să adopte o configuraţie funcţională care favorizează specializarea angajaţilor, dar
tinde să reducă viteza de reacţie a acestora la nevoile clienţilor sau să opteze pentru structura
divizionară, apropiindu-se de clienţi cu riscul irosirii resurselor ?
Structura matriceală (Davis şi Lawrence, 1977, apud Johns, 1996, p. 463), prezentată
în figura 2.6, oferă o posibilă soluţie, valorificând punctele forte ale ambelor tipuri de
organizaţii. Această structură se dovedeşte utilă pentru realizarea de proiecte pe termen scurt
(realizarea unui nou model de automobil, consultanţă, cercetare de laborator), angajaţii
rămânând membri ai unui compartiment funcţional, dar raportând în acelaşi timp unui
manager de proiect / produs / regiune care le solicită serviciile. Relaţiile de comunicare pe
verticală sunt înlocuite cu relaţii pe orizontală, iar autoritatea managerului de proiect derivă
din competenţa sa, şi nu din funcţie.

38
Direcţia
Manager general
Proiecte

Direcţia Direcţia Direcţia Direcţia

financiară proiectare producţie marketing

Proiect 1

Lanţ lateral de comandă

Proiect 2

Proiect 3

Lanţ vertical de comandă

Fig. 2.6 Structura matriceală

Structura matriceală prezintă deopotrivă avantaje şi dezavantaje, prezentate în caseta

următoare.
Avantaje
Flexibilitate în alegerea celei mai bune
variante.
Permite orientarea spre rezultatele
finale.
Favorizează compromisul timp - costuri
– calitate.
Comunicare mai eficientă.
Păstrează identitatea profesională şi
asigură continuitatea dezvoltării
competenţelor tehnice.
Dezavantaje
Potenţiale conflicte între managerii de
proiect şi cei funcţionali, datorită
ambiguităţii dublei conduceri.
Conflict de roluri şi stres generat de
violarea principiului clasic în
management privind unitatea de
comandă (existenţa unui singur şef).
Complexitate administrativă.
La nivel operaţional, managerul de
proiect nu are autoritate.

Punctele slabe enumerate mai sus pot fi contracarate prin acţiuni ale conducerii
(Chişu, 2000, p. 46) care să vizeze:
definirea clară a obiectivelor proiectului şi a sarcinilor fiecărui manager;
clarificarea atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor managerilor şi ale membrilor
echipelor de lucru;
selectarea unui manager cu experienţă pentru conducerea fermă a grupului de lucru.

39
Structura hibridă
Structurile hibride - în diverse variante – sunt specifice majorităţii organizaţiilor. Corporaţiile
multinaţionale dezvoltă astfel de structuri apte să asigure echilibrul dintre centralizarea puterii
şi eficienţă, configuraţii în care coexistă şi cooperează unităţi funcţionale, geografice, de
produs şi centrate pe client (Bartlett şi Ghoshal, 1987, apud McShane şi Von Glinow, 2000, p.
576).

Să ne reamintim...
Structurile tradiţionale de design organizaţional sunt: structura simplă, funcţional-
ierarhică, divizională, matriceală. Fiecare are avantaje şi limite, fiind aleasă cea mai
adecvată stadiului de viaţă al organizaţiei, ca şi caracteristicilor de mediu. Pentru a
răspunde cât mai eficient provocărilor interne şi externe, în multe organizaţii se
preferă structura hibridă, care compensează neajunsurile celorlalte variante.

Alternative la designul tradiţional

Majoritatea organizaţiilor funcţionează pe baza unei structuri care combină în diverse
proporţii caracteristicile configuraţiilor prezentate până acum. Modificările survenite la
nivelul specializării forţei de muncă şi al tehnologiei informatice au generat două noi tipuri de
structuri: cea bazată pe echipe şi cea reţea (Galbraith şi Lawler III, 1993, apud McShane şi
Von Glinow, 2000, p. 577). Deşi, în mod curent, ele coexistă cu formele tradiţionale în variate
structuri hibride, sunt şi organizaţii în care reprezintă designul dominant.
Structura bazată pe echipe
Această structură este un ansamblu integrat de echipe autoconduse, specializate pe un anumit
proces de muncă şi nu pe un produs sau pe servirea unui anumit tip de client, având puţine
niveluri ierarhice, maximum trei; de aceea se mai numesc şi structuri laterale (fig. 2.7).
Reglementarea constă în foarte puţine reguli formale, membrii fiecărei echipe având libertatea
de a decide cum să îşi organizeze activitatea şi în ce ritm să muncească. În aceste condiţii,
conducerea exercită mai ales funcţia de coordonare, realizată de un membru special însărcinat
în acest scop. Structurile bazate pe echipe funcţionează mai ales în organizaţii divizionale de
mari dimensiuni în care fiecare divizie este configurată pe bază de echipe.
Avantajele pentru care s-a impus această nouă formă de structurare constau în
posibilitatea de a comunica şi a se coordona peste limitele tradiţionale, capacităţii de a
răspunde nevoii crescânde de flexibilitate şi posibilităţii de adoptare mai rapidă de decizii
pertinente, graţie autonomiei sporite de care se bucură echipele.
O aplicare cu succes a structurii bazate pe echipe se realizează în spitale, care au trecut
de la departamentele funcţionale la echipele multifuncţionale compuse din asistente, radiolog,
anestezist, dietetician, terapeut de recuperare, farmacist, care comunică şi se coordonează mai
eficient, reducând consumul de timp şi numărul erorilor.

40
 Conducere
a

Angajat Angajat

Angajat Angajat Angajat Angajat

Angajat Angajat

Echipa A Echipa B

Fig. 2.7 Structură bazată pe echipe

Pentru pasionaţi
Harley Davidson Inc., companie americană producătoare de motociclete, este un
exemplu de eficienţă obţinută ca urmare a organizării pe echipe, numite cercuri,
denumire aleasă probabil pentru a exprima lipsa unei poziţii privilegiate şi
importanţa egală de care se bucură membrii lor şi care îi motivează să fie înalt
implicaţi în toate activităţile echipei. Structura este formată din Cercul de Cercetare-
Proiectare, Cercul de Producţie şi Cercul de Suport. Fiecare cerc este o echipă
autocondusă multifuncţională (sau un ansamblu de astfel de echipe) formată din 8-
15 membri care iau deciziile prin consens. Echipele autoconduse ştiu cel mai bine
unde este posibil să apară probleme de calitate şi cum pot fi ele prevenite sau
corectate cu costuri minime.
La intersecţia celor trei cercuri se află Consiliul de Conducere şi Strategie format din
directori şi reprezentanţi ai echipelor, sarcina fiind cea de a lua deciziile strategice la
nivelul companiei.
Sursa: McShane şi Von Glinow, 2000, p. 303 şi 577

Structura reţea
Competiţia globală, progresele în tehnologie şi comunicaţii au determinat apariţia unei
structuri foarte accentuat organice, cea de tip reţea, care se prezintă ca o organizaţie nucleu ce
satisface nevoile clienţilor cooperând cu alte organizaţii (McShane şi Von Glinow, 2000, p.
580). Parteneriatul este conceptul cheie al acestei configuraţii extrem de flexibile şi fluide
(numită şi corporaţie virtuală sau structură modulară).
O companie nucleu aflată în contact direct cu clienţii şi exigenţele lor prestează
activitatea de bază şi distribuie şi coordonează celelalte activităţi unor organizaţii înalt
specializate în diverse domenii. Multe firme nucleu şi-au externalizat în acest fel sistemul

41
informatic, evidenţa financiar-contabilă, unităţile de producţie şi prelucrare, serviciile de
marketing şi comercializare zonală unor sateliţi aflaţi uneori la mii de kilometri distanţă.
Organizaţiile care compun reţeaua sunt în permanentă conexiune datorită existenţei unei baze
de date comune (Malone şi Laubacher, 1999, apud McShane şi Von Glinow, 2000, p. 581).
Tipurile de activităţi în care această structură se dovedeşte optimă sunt cele din
industria aeronautică, proiectele de explorare aerospaţială, consultanţă în domenii variate,
edituri. Acestea, de exemplu, nu tipăresc cărţi, nu le distribuie pe piaţă, ci se specializează în a
încheia contracte cu autorii pentru un anumit proiect, a le oferi asistenţă pentru derularea lui, a
găsi cea mai convenabilă tipografie, a face marketing pentru produsul finit (Johns, 1996, p.
476).
Structura reţea este ideală pentru realizarea unor obiective complexe şi nerepetitive, de
unde şi denumirea de adhocraţie2 care se mai foloseşte, caracterizându-se prin fluiditate ca
mărime, componenţă şi exercitarea puterii. Coordonarea şi controlul se fac prin adaptare
reciprocă, prin intermediul comunicării informale şi interacţiunii experţilor (Chişu, 2002, p.
42); nu lipsesc însă managerii şi liniile formale de autoritate.
În ciuda avantajelor pe care structura reţea le prezintă, există şi potenţiale dezavantaje
pe care managerii lor nu le pot ignora. În primul rând, serviciile firmelor specializate sunt
licitate de mai multe organizaţii nucleu, astfel încât preţul lor creşte, iar pentru firma nucleu ar
fi mai convenabil din punct de vedere financiar să–şi plătească propriii angajaţi specializaţi în
activitatea respectivă. În al doilea rând, deşi tehnologia informatică este foarte dezvoltată şi
asigură comunicarea rapidă în întreaga lume, iar subcontractanţii sunt stimulaţi să menţină
calitatea prin prevederi contractuale avantajoase, controlarea lor de către firma nucleu se
realizează mai lent şi mai puţin eficient din cauza absenţei contactului nemijlocit.
Timp de mulţi ani, teoreticienii organizaţiilor au pledat pentru ca liderii să accepte
perspectiva metaforică a organizaţiei ca organism viu şi nu ca mecanism rigid (Morgan, 1997
apud McShane şi Von Glinow, 2000, p. 583). Structura reţea ilustrează foarte bine această
metaforă deoarece asigură prin experţi specializaţi, flexibilitate şi adaptabilitate la cerinţele
pieţei. Puterea depinde mai mult de deciziile experţilor şi mai puţin de autoritate3, iar strategia
nu este elaborată la vârful ierarhiei, ci integrează decizii ale specialiştilor care îşi asumă şi
traducerea ei în fapt la standarde înalte de calitate.

5. Rezumat
În structura organizaţională se asamblează diviziunea muncii,
mecanismele de coordonare, comunicarea, fluxul tehnologic şi puterea oficială
care asigură desfăşurarea activităţilor organizaţiei. Ea intervine între obiectivele
şi realizările organizaţiei şi astfel influenţează eficienţa organizaţională la nivel

2
Adhocraţie (lat. ad-hoc, „pentru aceasta”), structură de organizare temporară, flexibilă şi adaptabilă la
exigenţele în continuă schimbare ale vieţii moderne. Termenul a fost lansat de Alvin Toffler (Future Shock,
1970) pentru a defini noul tip de organizare ce va domina viitorul şi va înlocui birocraţia caracterizată de
stabilitate, permanenţă şi durabilitate cu tranzienţa.
3
Referiri mai ample la conceptele de putere şi autoritate se găsesc în capitolul Puterea şi politicile
organizaţionale.

42
individual şi de grup. Designul organizaţional este procesul în care sunt
asamblate strategia, cultura, practicile de management al resurselor umane,
tehnologia şi structura organizaţiei, astfel încât aceasta să îşi poată realiza
obiectivele valorificând la maximum resursele de care dispune.
În organigramă se regăseşte fiecare post al organizaţiei, împreună cu
relaţiile oficiale dintre ele. Postul este cea mai simplă diviziune sarcinilor,
obiectivelor şi responsabilităţilor care trebuie executate de către un angajat.
Diviziunea muncii vizează împărţirea activităţilor prin specializarea angajaţilor
în realizarea de operaţii simple, repetitive, uşor de învăţat (diviziune orizontală)
sau cu scopul împărţirii autorităţii (diviziune verticală). Mecanismele de
coordonare sunt menite să asigure coerenţa activităţilor şi se realizează prin
adaptare reciprocă, pe cale ierarhică şi prin standardizare.
Fiecărei organizaţii îi sunt specifice variabile structurale: aria de control,
înălţimea, reglementarea, gradul de centralizare şi complexitatea. În funcţie de
valorile acestora, modelele structurale pot fi mecanicist şi organicist, fiecare cu
propriile avantaje şi dezavantaje.
Principalele tipuri de structuri organizaţionale tradiţionale sunt structura
simplă, funcţional-ierarhică, divizională, matriceală. Pentru a răspunde cât mai
eficient provocărilor interne şi externe, în multe organizaţii se preferă structura
hibridă, care compensează neajunsurile celorlalte variante. Dinamica lumii
contemporane impune inovaţii şi la nivelul designului organizaţional în scopul
adaptării rapide şi flexibile a organizaţiilor la solicitările clienţilor şi presiunile
concurenţiale.

6. Test de evaluare a cunoştinţelor

1. Folosind modele din literatură şi exemple de pe internet, întocmiţi
organigrama organizaţiei în care lucraţi sau a unei organizaţii pe care o
cunoaşteţi.
2. În ce condiţii diviziunea orizontală a muncii este utilă organizaţiei? Când se
preferă evitarea ei?
3. Comparaţi mecanismele de coordonare a activităţilor în organizaţii din
perspectiva stadiului de viaţă al organizaţiei, a mărimii, a obiectivelor?
4. Ce este linia unică de comandă recomandată de H. Fayol?
5. Definiţi cu cuvintele proprii conceptele arie de control, înălţimea
organizaţiei, reglementarea, gradul de centralizare şi complexitatea.
6. Comparaţi structurile mecanicistă şi organică.
7. Identificaţi organizaţii reale care au structură ierarhic-funcţională, matriceală
şi divizională.

43
 7. Terminologie

Arie de control Organigramă

Autonomie Reglementare
Birocraţie Structură hibridă
Centralizare Structură ierarhic-funcţională
Complexitate Structură divizională
Control Structură matriceală
Coordonarea muncii Structură mecanicistă
Design organizaţional Structură reţea
Diviziunea orizontală a muncii Structură organică
Diviziunea verticală a muncii Structură organizaţională
Înălţime Tehnostructură
Lanţ ierarhic Unitate de suport

44