Programul Operational Comun Romania-Ucraina-Republica Moldova 2007-2013 Granie comune.

Soluii comune

GHIDUL SERVICIILOR PUBLICE Managementul Resurselor Umane, Audit Intern, Management de Proiect

Soroca 2012

**

**

Acest proiect este finantat de Uniunea European

Romnia-Ucraina-Republica Moldova PROGRAM DE COOPERARE TRANSFRONTALIER

Proiect implementat de Consiliul Raional Soroca

Prezentul Ghid a fost elaborat n cadrul proiectului transfrontalier Management performant i eficien administrativ", nr. MIS - ETC 913, susinut financiar de Uniunea European prin Programul Operaional Comun Romnia - Ucraina - Republica Moldova 2007-2013, implementat de Consiliul raional Soroca n parteneriat cu Consiliul Judeean Iai, Romnia i Asociaia Obteasc Business Consulting Institute" din Republica Moldova.

La elaborarea Ghidului au participat: Tatiana arlung, managerul proiectului Veaceslav Bulat, expert al proiectului Viorica cerbina, expert al proiectului Raisa Cotorobai, auditor intern Laura Pstravanu, expert al proiectului

Editat la Editura .... n ... exemplare Redactor M achetare computerizat

Programul Operaional Comun Romnia-Ucraina-Republica Moldova 2007-2013 este finanat de Uniunea European prin intermediul Instrumentului European de Vecintate i Parteneriat i co-finanat de statele participante n program. www. ro-ua-md.net

Acest proiect este finanat de Uniunea European

Acest proiect este implementat de Consiliul Raional Soroca Republica Moldova

C on in u tu l acestui m aterial nu re p re zin t n m od n ecesar p oziia oficial a U n iu n ii Europene

CUPRINS:

INTRO DU CERE................................................................................................................................... .. 4 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UM ANE....................................................................... .. 5 1.1 Ce este Managementul Resurselor Umane?............................................................................... ... 5 1.2 Care sunt funciile Serviciului MRU n cadrul APL?.................................................................. ... 5 1.3 Care este cadrul legal ce reglementeaz activitatea personalului din APL?................................ ... 6 1.4 Care sunt etapele de planificare a MRU?................................................................................... ... 7 1.5 Ce este recrutarea i procesul recrutare a personalului?.............................................................. ... 9 1.6 Care sunt principiile de recrutare a personalului?....................................................................... . 11 1.7 Care sunt metodele de recrutare?............................................................................................... . 12 1.8 Care este procesul i etapele de selectare a personalului?........................................................... . 12 1.9 Cum se realizeaz un interviu de selectare?............................................................................... . 14 1.10 Testul de recrutare -scop, tip?.................................................................................................... . 17 1.11 Cum dezvoltm profesional personalul?.................................................................................... . 18 1.12 Care sunt metodele de instruire profesional?............................................................................ .20 1.13 Metode i tehnici de motivare a personalului?............................................................................ .22 MANAGEMENTUL PROIECTELOR...................................................................................... 26 2.1 Ce este un proiect?..................................................................................................................... .26 2.2 Ce este o cerere de finanare?..................................................................................................... .26 2.3 Care este ciclul de via al unui proiect?................................................................................. .27 2.4 Care sunt componentele unui proiect?....................................................................................... .29 2. 5 Cum are loc identificarea grupurilor int?................................................................................. .29 2.6 Cum are loc stabilirea scopului i obiectivelor proiectului?........................................................ .30 2. 7 Analiza problemelor?................................................................................................................. .31 2.8 Care sunt paii de elaborare a planului de activiti al proiectului?............................................. .33 2.9 Ce sunt indicatorii de performan?........................................................................................... .33 2.10 Cum se elaboreaz un buget?..................................................................................................... .34 2.11 Ce este i cum se elaboreaz Matricea cadrului logic?................................................................ .36 2.12 Care este lista documentelor necesare de elaborat i prezentat odat cu depunerea spre finanare a unui proiect?........................................................................................................................................... .37 2.13 Care sunt metodele de accesare a fondurilor?............................................................................ .38 AUDITUL INTERN....................................................................................................................... 42 3.1 Ce reprezint auditul intern?...................................................................................................... .42 3.2 Care sunt funciile auditorului ef i angajailor?........................................................................ .42 3.3 Care sunt obiectivele auditului intern public?............................................................................ .43 3.4 Care sunt beneficiile implementrii auditului intern n sectorul public?.................................... .43 3.5 Care este cadrul normativ ce reglementeaz auditul intern n RM ?............................................ .44 3.6 Care este diferena dintre auditul intern i revizie?..................................................................... .44 3.7 Cum are loc planificarea activitii de audit?............................................................................. .45 3.8 Cum are loc identificarea sistemelor auditabile ( domeniilor de risc)?........................................ .45 3.9 Care sunt etapele de planificare a misiunilor de audit?............................................................... .46

3.10 3.11 3.12 3.13 3.14 3.15 4

Ce reprezint probele de audit?................................................................................................... 46 Ce reprezint dosarul de audit?................................................................................................... 46 Ce informaii trebuie s conin dosarul permanent i curent?.....................................................47 Ce elemente trebuie s includ un raport de audit intern?............................................................47 Care sunt etapele procesului de ntocmire a Raportului de audit?................................................ 48 Cine primete raportul final de audit?......................................................................................... 48

MANAGEMENTUL CALITII............................................................................................... 49 4.1 Ce este MC n APL?...................................................................................................................49 4.2 Care este rolul Managementului Total al Calitii n Administraia Public?............................... 49 4.3 Care sunt principiile pe care se bazeaz calitatea n APL?...........................................................50 4.4 Care sunt dificultile introducerii Managementului Calitii?.....................................................51 4.5 Ce este cultura organizaional?.................................................................................................. 52 4.6 Ce implic calitatea total i cum se obine?................................................................................53 4.7 Care sunt factorii care influeneaz caracterul calitii n APL?................................................... 54 4.8 Care sunt tendinele n mbuntirea serviciilor publice?............................................................57 4. 9 Care este relaia funcionar - beneficiar?..................................................................................... 58 4.10 Care sunt tehnicile de culegere a informaiei despre MC n APL?............................................... 59 4.11 Care este rolul sugestiilor i reclamaiilor?................................................................................. 61 4.12 Cum se vor soluiona situaiile conflictuale?................................................................................61 4.13 Ce este planificarea n domeniul APL?....................................................................................... 62 4.14 Care este procesul de planificare a calitii?................................................................................ 62 4.15 Care sunt etapele procesului de planificare?................................................................................63

5 EXPERIENA CONSILIULUI JUDEEAN IAI N BUNA ADMINSITRARE A UNOR SERVICII PU B LIC E............................................................................................................................ 65 5. 1 Managementul resurselor umane................................................................................................. 65 5.2 Managementul proiectelor cu finanare european.......................................................................71 5. 3 Auditul public intern...................................................................................................................76

Introducere
Exist n fiecare ar autoriti publice locale care ating nalte standarde n anumite domenii de activitate, au realizri deosebite i dau dovad de iniiativ i dedicaie n efortul lor prin aplicarea abordrii bazate pe management performant i eficien administrativ. Aceste bune practici pot i trebuie identificate i mprtite altor autoriti publice locale, nvnd unii de la alii, de la experi i practicieni, de la parteneri la parteneri ceea ce n principiu reprezint esena proiectului transfrontalier Management performant i eficien administrativ. Proiectul este o iniiativ a Consiliului raional Soroca, susinut financiar de Uniunea European prin Programul Operaional Comun Romnia - Ucraina - Republica Moldova 2007-2013, implementat n perioada martie 2011martie 2012 n parteneriat cu Consiliul Judeean Iai, Romnia i Asociaia Obteasc Business Consulting Institute din Republica Moldova. Fiind la etapa final de implementare, putem constata c prin obiectivele i activitile realizate proiectul a contribuit enorm la cunoaterea tendinelor i abordrilor actuale n domeniul managementului performant i eficienei administrative. Impactul proiectului nc urmeaz a fi evaluat. Totodat, la aceast etap, putem constata cu certitudine c proiectul i-a adus contribuia la: Creterea nivelului de pregtire profesional a funcionarilor publici n domeniul managementului public cu efecte multiplicatoare ulterioare pentru raionul Soroca i comunitile care sunt n componena raionului. Dezvoltarea capacitilor pentru un proces de dezvoltare durabil a raionului Soroca prin transferul de experien i bune practici n domeniul managementului administrativ de la Consiliul Judeean Iai; (transferul de bune practici transfrontalier dintre o autoritate publica a unui stat membru al Uniunii Europene si Republica Moldova). Creterea calitii prestrii anumitor servicii publice de ctre o autoritate public local care are responsabilitatea de a gestiona procesul de dezvoltare economic, social i cultural pe teritoriul cel administreaz; Intensificarea contactelor i consolidarea cooperrii transfrontaliere ntre partenerii proiectului din Romnia i Republica Moldova n urma activitilor comune: training, informare, activitate comun a persoanelor implicate, vizite de studiu i schimb de experien, stagieri, activiti promoionale comune .a.. Prezentul ghid a fost elaborat conform materialelor prezentate n cadrul seminarelor de instruire, desfurate n octombrie 2011, fiind conceput pe baz de ntrebri i rspunsuri pentru a servi reprezentanilor autoritilor locale - funcionarilor publici i consilierilor locali ca un instrum ent de lucru i surs de inspiraie pentru cunoaterea, nsuirea i aplicarea unor instrumente de bun organizare i funcionare a serviciilor publice. De asemenea, Ghidul propune descrieri ale bunelor practici ale Consiliului judeean Iai n organizarea i administrarea unor servicii similare. n acest fel, se ateapt ca Ghidul s devin un ndrumar i manual operaional pentru funcionarii publici din cadrul Consiliilor raionale Soroca, Floreti i Drochia i nu numai. Fiind contieni de faptul c este imposibil de a cuprinde ntr-un astfel de Ghid toate detaliile managementului resurselor umane, auditului intern, managementului proiectelor i managementului calitii, am dori ca acest ghid s stimuleze interesul funcionarilor publici locali de a studia i, posibil, implementa multe din aspecte prezentate n acest Ghid.

1 Managementul Resurselor Umane

1.1 Ce este Managementul Resurselor Umane?

Elaborarea i implementarea unei politici de personal de ctre autoritile administraiei publice locale reprezint un instrument eficient de soluionare a multiplelor probleme ale personalului angajat n structurile administraiei publice. Direciile principale de interes pentru acest domeniu sunt: Analiza tiinific a necesitii de cadre administrative; Angajarea n serviciu pe baz de profesionalism; Crearea unui sistem tiinific fundamentat de formare i dezvoltare a cadrelor; Promovarea cadrelor pe scara ierarhic n conformitate cu meritul profesional i cu salarizarea respectiv; Ridicarea nivelului de funcionare a deciziilor n politica de cadre; Promovarea lucrtorilor tineri i capabili.

?
E

Managementul resurselor umane reprezint un ansamblu de activiti, generale i specifice, privind atragerea, meninerea, utilizarea i motivarea ct mai eficient a resurselor umane din cadrul unei organizaii n vederea realizrii obiectivelor acesteia. Prin urmare, managementul resurselor umane are ca obiect de studiu activitatea uman, att din cadrul organizaiei, ct i din exteriorul acesteia.

1.2

Care sunt funciile Serviciului MRU n cadrul APL?

Funciile Serviciului MRU sunt: funcia de asigurare - desemneaz ansamblul activitilor desfurate n cadrul departamentului de resurse umane n scopul asigurrii cu resurse umane necesare, att cantitativ ct i calitativ, pentru buna desfurare a activitii organizaiei i realizrii obiectivelor propuse. Asigurarea cu resurse umane cuprinde mai multe atribuii i sarcini: planific necesarul de resurse umane, cantitativ i calitativ, pe posturi, meserii, profesii, nivele de calificare etc.; elaboreaz strategii de planificare a resurselor umane pe perioade ndelungate de timp, innd seama de evoluia situaiei demografice; administreaz activitatea de recrutare a resurselor umane; analizeaz mediile de recrutare a resurselor umane; decide ce metode de recrutare a resurselor umane s aplice pentru fiecare post vacant; coordoneaz activitatea de selecie a resurselor umane; elaboreaz diferite formulare i teste necesare procesului de selecie; particip la integrarea noilor angajai pe posturile de munc i n cadrul grupurilor de munc etc. funcia de dezvoltare - implic multitudinea de preocupri privind pregtirea i dezvoltarea profesional a angajailor n corespundere cu noile cerine determinate de schimbrile tehnologice

contextuale i organizaionale astfel nct organizaia s devin prosper i s poat supravieui n mediul concurenial. Dezvoltarea resurselor umane, de asemenea, implic mai multe atribuii i sarcini: identific nevoile de pregtire profesional a angajailor; elaboreaz planuri de pregtire profesional a angajailor; stabilete metodele i tehnicile care vor fi aplicate n procesul de pregtire profesional; evalueaz rezultatele pregtirii profesionale; creeaz condiii necesare pentru dezvoltarea profesional a angajailor; elaboreaz planuri privind dezvoltarea carierei profesionale etc. funcia de motivare - cuprinde acele activiti care vor stimula angajaii n vederea obinerii unor rezultate care ar realiza obiectivele organizaionale i, n acelai timp, ar satisface nevoile angaj ailor. Funcia de motivare presupune un ansamblu de sarcini i atribuii: conduce activitatea de proiectare i reproiectare a posturilor; determin criteriile de evaluare a posturilor; identific metodele de evaluare a posturilor n funcie de specificul acestora; stabilete criteriile de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor; determin metodele care vor fi aplicate n procesul de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor; particip la elaborarea sistemului de recompense a angajailor; stabilete criteriile de recompensare a angajailor; aplic diferite metode disciplinare pentru angajaii cu abateri disciplinare etc. funcia de meninere - presupune acele activiti care au ca scop asigurarea unor condiii n vederea meninerii angajailor la locurile lor de munc pentru realizarea obiectivelor organizaionale. Funcia de meninere implic mai multe atribuii i sarcini: elaboreaz diferite programe de protecie i sntate pentru angajai; stabilete diferite avantaje pentru angajai (promovare, servicii sociale, stimulente suplimentare, stimulente familiilor acestora etc.); asigur condiii favorabile de munc; particip la crearea unui climat social favorabil de munc; particip la elaborarea i ncheierea contractelor colective i individuale de munc; elaboreaz programe de promovare a personalului etc.

1.3

Care este cadrul legal ce reglementeaz activitatea personalului din APL?

Principalele acte normative ce reglementeaz activitatea personalului din cadrul autoritilor publice locale conine un ir de legi i hotrri de Guvern: Legea serviciului public nr. 443 - XIII din 4 mai 1995; Legea despre Regulamentul de conferire a gradelor de calificare funcionarilor publici nr. 1263 - XIII din 17 iulie 1997;

Legea privind administraia public local nr. 436- XVI din 28 decembrie 2006; Concepia cu privire la politica de personal n serviciul public, aprobat prin Hotrrea Parlamentului Republicii Moldova nr. 1227-XV din 18 iulie 2002; Hotrrea Guvernului nr. 845 din 26 iulie 2004 Cu privire la perfecionarea profesional a funcionarilor publici; Hotrrea Guvernului nr. 192 din 1 martie 2004 Despre aprobarea Regulamentului cu privire la organizarea concursului pentru ocuparea funciei publice vacante n autoritile publice; Hotrrea Guvernului nr. 151 din 23 februarie 2001 Despre aprobarea Clasificatorului unic al funciilor publice; Hotrrea Guvernului nr. 689 din 10 iunie 2003 Cu privire la organigrama i statele de personal ale aparatului preedintelui raionului, direciilor, seciilor, altor subdiviziuni din subordinea Consiliului raional; Hotrrea Guvernului nr. 724 din 13 iunie 2003 Cu privire la serviciul resurse umane din cadrul autoritilor administraiei publice centrale i locale; Hotrrea Guvernului nr.522 din 20 mai 2004 Despre aprobarea Regulamentului cu privire la atestarea funcionarilor publici; Hotrrea Guvernului nr. 845 din 26 iulie 2004 Cu privire la perfecionarea profesional a funcionarilor publici; Hotrrea Guvernului nr. 688 din 10 iunie 2003 Cu privire la structura de personal ale primriilor satelor (comunelor), oraelor (municipiilor); Hotrrea Guvernului nr. 525 din 16 mai 2006 Cu privire la salarizarea funcionarilor publici i persoanelor care efectueaz deservirea tehnic.

1.4

Care sunt etapele de planificare a MRU?

Planificarea resurselor umane reprezint procesul prin care APL anticipeaz sau prevede necesitile viitoare de resurse umane i elaboreaz programe pentru asigurarea numrului i categoriile de angajai care sunt disponibili la momentul potrivit i locul potrivit. Planificarea resurselor umane reprezint o etap esenial n realizarea politicii de personal i are drept obiectiv asigurarea cu personalul necesar pentru desfurarea activitilor. Planificarea resurselor umane trebuie s ofere rspuns la urm toarele ntrebri: Care va f i numrul de oameni pe care intenionm s-i angajm? Care vor f i meseriile, specializrile i nivelele de calificare de care vom avea nevoie n viitor ? In ce msur organizaia va reui s acopere necesarul de personal din interiorul acesteia? Care vor f i sursele de informare n vederea asigurrii organizaiei cu personalul necesar din exteriorul acesteia? Care vor fi persoanele care urmeaz a f i disponibilizate n urma constatrii surplusului de personal? Cum de realizat disponibilizarea angajailor pentru a nu afecta condiiile sociale ale acestora? Cum vom soluiona neconcordana ntre cererea i oferta de personal?

Planificarea resurselor umane decurge conform urmtoarelor etape:

Analiza posibilitilor de asigurare cu re su rse u m a n e din in te rioru l i din e x te rio ru l organizaiei

Analiza disponibililor E va lua rea re su rs e lo r um ane In p ersp ectiv cantitative i calitative de cu re su rse u m a n e

Planul d e re cru ta re: - recrutri; -s e le cie ; -p la sa re . Planul de p reg tire i p e rfe c io n a re

Planul d e p ro m o v a re : -p e rfo r m a n e ; -p ro m o v a re .

Stabilirea n ecesa ru lu i cantitii pe: -p ro fe sii; -m e se rii;

-vrst;
-s e x e .

Figura1. Etapele planificrii RU La planificarea resurselor umane particip att personalul din conducerea organizaiei ct i specialitii din compartimentul de personal. Principalele responsabiliti n domeniul planificrii resurselor umane se pot meniona: a. Pentru specialiti: pregtirea obiectivelor privitoare la planificarea RU; participarea la procesul planificrii strategice n ansamblul organizaiei; proiectarea i elaborarea sistemelor de date privind planificarea resurselor umane; culegerea i analiza de date de la manageri privind nevoile de personal; implementarea planurilor RU dup aprobare de ctre managementul superior. b. Pentru manageri: identificarea posibilitilor de asigurare i necesitilor pentru fiecare compartiment al organizaiei; revederea i discutarea planurilor cu specialitii n domeniul personalului i RU; integrarea planurilor RU n planurile departamentale; urmrirea realizrii planurilor RU pentru a identifica schimbrile necesare.

1.5

Ce este recrutarea i procesul recrutare a personalului?

Recrutarea personalului este momentul de confluen al cutrii unui post de ctre o persoan, cu cutarea unei persoane de ctre o ntreprindere, pentru ocuparea unui post. Ea se ncheie prin realizarea unei concordane depline ntre exigenele postului respectiv i caracteristicile profesionale i personale ale persoanei respective, concretizndu-se prin oferta de angajare. Aciunea de recrutare se desfoar n mod continuu i sistematic, fiind necesar pentru nlocuirea celor care prsesc ntreprinderea din diferite motive (fluctuaie, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, boal, invaliditate, deces etc.) a celor care sunt promovai, precum i pentru asigurarea posturilor noi, create prin dezvoltare. Concepia cu privire la politica de personal n serviciul public menioneaz c, n serviciul public se introduce sistemul de recrutare i selectare, care va asigura ocuparea funciei publice numai prin concurs, cu respectarea principiilor: publicitii, obiectivitii, profesionalismului i transparenei. Recrutarea i selectarea personalului vor fi efectuate de ctre autoritile publice i/sau centrele independente de recrutare i selectare. n funcie de natura activitilor prevzute pentru suplinirea funciilor, deosebim trei tipuri de recrutare: Recrutarea general - se practic pentru ocuparea posturilor de un rang inferior i se realizeaz prin mijloace simple: anunuri, oferte n ziare, la radio i televiziune, prin intermediul oficiilor forelor de munc; Recrutarea specializat - se efectueaz n cadrul angajrii personalului de rang mediu. Ca surs de recrutare pot servi instituiile de nvmnt (superior universitar i superior de scurt durat) de profil, alt surs - organele administraiei publice; Recrutarea elitar - se face pentru ocuparea funciilor de rang superior. Aceast metod de recrutare se realizeaz prin intermediul promovrilor i transferurilor, iar sursa principal de suplinire a posturilor sunt funcionarii publici ce activeaz n sistemul serviciului public. Un proces tipic de recrutare presupune parcurgerea unor etape, i anume:

Figura 2. Procesul de recrutare a personalului Recrutarea se poate face: Direct, prin contract, fr intermediari, oral sau n scris, cu sursele de recrutare; Indirect, cu ajutorul mijloacelor mass - media - radio, televiziune; Din interiorul APL; Din exteriorul APL prin metoda informal sau formal. Indiferent de tipul de recrutare aplicat e necesar s fie respectate principiile: obiectivitate, transparen, egalitate de acces. Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populaie: 1. Populaia apt de munc; 2. Populaia solicitant (populaia activ); 3. Mulimea celor recrutai (numrul de solicitani). Natura populaiei solicitante va fi influenat de patru aspecte decizionale ale MRU i anume: 1. Metode de recrutare, respectiv modalitile de publicitate i avertizare a solicitanilor poteniali. 2. Coninutul mesajului de recrutare, adic ceea ce se spune despre fiecare funcie cu privire la salariu, ndatorii, oportuniti, precum i modul n care se spun aceste lucruri. 3. Cerine privind calificarea solicitanilor, adic nivelul educaiei generale i profesionale, experiena necesar, oportunitile de pregtire. 4. Aspecte procedurale administrative, privind perioada de recrutare, folosirea dosarelor unor solicitani anteriori .a.

1.6

Care sunt principiile de recrutare a personalului?

Politica statului n domeniul politicii de personal este asigurat n baza Concepiei cu privire la politica de personal n serviciul public (aprobat prin Hotrrea Parlamentului Republicii Moldova nr. 1227 - XV din 18 iulie 2002). Acest document stipuleaz c democratizarea i consolidarea serviciului public, ca totalitate a autoritilor publice menite s realizeze prevederile Constituiei Republicii Moldova, trebuie s fie efectuate prin promovarea i realizarea urmtoarelor principii: umanism, legalitate, transparen, accesibilitate, echitate social, conlucrare, stabilitate, profesionalism. Principiile de recrutare a personalului n cadrul APL sunt: ^ Alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare; Efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale i I i im A I I ^ \ \ imaginaia. Pentru recrutare se recurge, de regul, la urmtoarele criterii: 4 competen; 4 vechimea n munc; -I- potenialul de dezvoltare a candidatului.
-

Efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat (pentru fiecare categorie de specialiti); Determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post; Informarea exact asupra cerinelor postului prin textul reclamei; Conceperea textului anunului astfel, nct s frapeze vzul i

n cazul recrutrii, competena are o accepiune larg, incluznd pe lng priceperea n realizarea sarcinilor i alte caliti cerute de postul respectiv, cum ar fi inteligen, creativitate, uurin de a se integra n grupurile de munc i rezultatele obinute n postul actual sau n posturile anterioare. Principalele cauze care pot duce la eecul recrutrii sunt: Recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing; Imaginea pe care o prezint organizaia despre postul ce trebuie ocupat nu este bun, deoarece cel care face recrutarea nu reuete s prezinte corect postul, condiiile din oferta de serviciu nu sunt atractive, metoda de tratare a candidailor nu este corespunztoare; Incompetena i dezinteresul celor care recruteaz; Subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea surselor de recrutare; Enunarea prea detaliat a cerinelor postului, ceea ce face mult mai dificil gsirea candidailor corespunztori.

1.7

Care sunt metodele de recrutare?

Un proces de recrutare eficient, presupune deinerea permanent a informaiilor referitoare la colectiv, la salariaii care manifest capaciti deosebite, care se bucur de succese vdite n activitatea lor. Important este ca persoana responsabil de recrutarea cadrelor s aib un grup suficient de mare de candidai, pentru a putea selecta acele condiii care corespund cerinelor posturilor pentru care se face angajarea. Metodele de recrutare cele mai frecvent utilizate sunt: -I- Publicitatea la radio i n ziare este metoda cea mai frecvent folosit n rile cu un management performant. Anunul trebuie s fie bine conceput, s ofere informaii suficiente, s fie formulat ct mai exact i politicos, s fie creator i atractiv. -I- Reeaua de cunotine. Metoda const n a apela la colegi, asociai, cunoscui care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante. -I- Folosirea consilierilor pentru recrutare. -I- Fiierul sau bazele de date cu poteniali angajai. -I- Ageniile de recrutare sunt organizaii specializate n recrutarea personalului. -I- Oficiile de ocupare a forei de munc dispun de o eviden a cererilor de munc i a locurilor de munc disponibile. -I- Prin intermediul trgurilor locurilor de munc APL pot recruta candidai pentru posturile vacante curente, dar pot s-i mbogeasc i baza de date cu candidai. -I- Internetul - exist o mulime de site-uri pe care orice APL i poate plasa anunul despre postul vacant, iar orice solicitant se poate nscrie n baza de date. -I- Head hanting-ul reprezint vnarea persoanelor care ocup poziii similare n cadrul unor companii concurente. n primul rnd, organizaia care vrea s realizeze head hanting - ul trebuie s ofere foarte bune condiii pentru atragerea specialitilor care la moment nu sunt cointeresai n schimbarea locului de munc. De aceea angajatorul trebuie s ia n considerare motivarea candidatului. -I- Alte activiti de marketing.

1.8

Care este procesul i etapele de selectare a personalului?

Selectarea este urmtoarea etap de angajare a personalului din administraia public. Selectarea reprezint alegerea celui mai potrivit candidat pentru ocuparea funciei date. La baza seleciei profesionale stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc ale candidailor. Politica de recrutare i selectare a personalului n serviciul public se conduce de principiul ocuprii funciei publice vacante numai prin concurs.

iiii

Etapele i coninutul procesului de selectare a personalului depind de mrimea i profilul organizaiei, natura funciilor ce trebuiesc suplinite, numrul persoanelor care vor fi supuse selectrii, presiunea unor factori externi.

Procesul de selectare poate avea o durat mai mare sau mai mic, iar fazele acestuia pot fi diferite n ceea ce privete coninutul i succesiunea lor. Selecia profesional se poate efectua pe dou ci:

1. Empiric, cnd nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii, modul de prezentare la interviu a candidailor, aspectul fizic etc.; 2. tiinific, cnd se bazeaz pe criterii riguroase i folosete mijloace de factur tiinific probat, cum ar fi teste, chestionare, probe practice privind capacitatea de a efectua lucrri sau operaii ale unei funcii.

Recepia (primirea)

T
Solicitantul com pleteaz form ularul form ularele de

Nu corespunde

angajare

Interviu aprofundat
Nu corespunde

Nu corespunde

T
Verificarea referinelor
Nu corespunde

T
Examinarea fizic (medical)

f Nu corespunde

T
Oferirea funciei

Figura 3. Un proces tipic de selecie a personalului. Recepia candidailor

La ncheierea procesului de recrutare i selecie este important a se face o evaluare a eforturilor fcute i de a identifica efectele i eficiena timpului i a banilor cheltuii. n acest sens se analizeaz diferite laturi exprimate sub forma unor indicatori. S Num rul de solicitani / candidai. Obiectivul uni program bun de recrutare i selecie este de a genera sau asigura un numr ct mai mare de candidai, din care s se poat selecta cei mai potrivii funciilor disponibile. De asemenea este important ca funciile vacante s fie ocupate. S Calitatea candidailor. n afar de calitate este necesar a analiza n ce msur candidaii sunt calificai n concordan cu cerinele posturilor vacante. S Costul pe un solicitant / candidat angajat. Costul variaz n funcie de poziia posturilor, fiind necesar a se cunoate ct cost ocuparea unui post vacant. S Rata seleciei reprezint procentul persoanelor angajate dintr - un numr dat de candidai stabilit pe baza relaiei: S Rata recrutrii se calculeaz pentru fiecare etap a procesului de recrutare i selecie i este invers ratei seleciei. S Timpul consumat pentru angajare, este durata de timp ntre momentul primului contact de angajare i cel al angajrii. Un asemenea indicator este util, deoarece rapiditatea recrutrii i a seleciei poate fi diferit n raport cu anumite surse i categorii de persoane. S D urate medie de serviciu, (de la ncadrare pn la prsirea ntreprinderi) reflecta gradul de satisfacie sau de insatisfacie generat n mare parte da calitatea recrutrii, respectiv de metodele practicate de recrutori. S Evaluarea calitii recrutorilor dup calitatea profesional a salariailor recrutai si dup duratele medii de serviciu ale acestora n ntreprindere. Inabilitatea de a atrage un numr suficient sau categorii potrivite de solicitani poate fi costisitoare. De exemplu, o cretere a numrului de salariai nceptori (aflai la nceputul c arierei) poate antrena costuri suplimentare legate de pregtirea i adaptarea lor la condiiile din organizaie, precum i la alte cheltuieli. O analiz a raportului cost - beneficiu poate oferi informaii utile pentru evaluarea procesului i surselor de recrutare a personalului. Cnd se face o astfel de analiz, costurile includ att costuri directe (anunuri, salariile celor ce particip la recrutare i selecie, taxe de publicitate, deplasri, convorbiri telefonice, .a.), ct i costuri indirecte (implicarea managerilor, relaii publice, imaginea instituiei, etc.).

1.9

Cum se realizeaz un interviu de selectare?

Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat. Aceste informaii vor face posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la locul de munc, i compararea candidailor ntre ei. Cu ajutorul lui se proceseaz i evalueaz informaiile obinute despre candidat, n legtur cu particularitile postului. C.V., formularul de angajare i scrisoarea de intenie nu sunt suficiente. Informaiile suplimentare i detaliile pot fi obinute prin ntrevederea candidatului. Se pot utiliza scenarii diverse pentru interviu: > Interviu de grup; > Interviu panel; > Interviu singular;

> Poate fi realizat i la distan (telefon, video conferin). Planificarea interviului trebuie sa respecte urmtoarele aspecte: Candidatul trebuie anunat unde i cnd are loc interviul i cu cine trebuie s ia legtura. Candidatul trebuie s aib o camer linitita unde s atepte. Intervievatorul trebuie sa fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput astfel nct s fie suficient timp pentru candidat. Intervievatorul trebuie s vad C.V. - ul, scrisoarea de intenie i formularul de nscriere naintea interviului, pentru a ti ce ntrebri s pun. Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoaterea informaiilor ce trebuie obinute, culegerea sistematic a acestora i oprirea cnd au fost obinute. Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu vorbeasc mai mult de 25% din timpul interviului de fond. Abordarea realista a funciei presupune c cel care conduce interviul trebuie s ofere informaii corecte despre postul pentru care se desfoar selecia, despre organizaie, astfel nct, candidatul s poat evalua, propriile ateptri la funcie, reducndu - se riscul insatisfaciei angajatului. Candidatul trebuie informat la sfritul interviului care va fi pasul urmtor. Urmrirea integrrii candidailor ce au fost selectai. Conducerea unui interviu Primii reprezentani ai ntreprinderii cu care vin n contact candidaii sunt cei din compartimentul de Personal. Acetia sunt profesioniti bine instruii n legislaia muncii, psihologie, sociologie, economia muncii, cunosc criteriile stabilite de conducerea ntreprinderii, pe categorii de salariai i pe posturi. Reprezentantul ntreprinderii ntruchipeaz interesele acesteia n ntlnirea cu candidaii care doresc s se angajeze. Aceasta nu nseamn c trebuie s se comporte ostil. n fond, convorbirea reprezentantului cu un candidat nu este dect un schimb de informaii cu ajutorul crora se realizeaz o com paraie ntre interesele celor dou pri, reprezentantul ntreprinderii avnd avantajul de a acorda oferta de angajare, iar candidatul avnd dre ptul de a accepta sau de a refuza aceast ofert. eful S S S serviciului de Personal: cumuleaz datele generale referitoare la candidai; verific dac curriculum vitae i cererile de candidatur sunt n ordine; conduce selecia prelim inar pentru a determina care dintre candidai se apropie de cerinele postului liber; S furnizeaz informaii generale privind ntreprinderea, categoriile de compensaii i alte avantaje, politici de promovare, programul de lucru etc. S Tot el discut posturile care urmeaz a fi ocupate, pe baza criteriilor menionate, dar mai mult n termeni generali, deciznd care dintre candidai vor merge mai departe pentru discutarea problemelor de specialitate cu managerii nsrcinai cu angajrile.

Cu alte cuvinte, trierea fcut de serviciul de Personal este primul filtru de decizie interm ediar. Dac un candidat nu produce o impresie favorabil n aceast etap, nu mai poate ajunge la reprezentanii de specialitate care fac propunerea final. 1. Candidatul este primit ntr - un cadru adecvat, linitit, agreabil. 2. Primul schimb de cuvinte

Primul contact vizual al candidatului cu reprezentantul instituiei are loc cnd este invitat s intre n biroul acestuia. Este bine ca cel invitat s afieze o figur senin, nsoit de un zmbet i o strngere de mn cu fermitate, rostind: sunt ncntat s v cunosc!" In primul moment, doi necunoscui se afl fa n fa, ambii dorind s afle ct mai multe informaii, candidatul despre ntreprindere i despre tot ceea ce este n legtur cu postul, iar reprezentantul instituiei, despre candidat, pregtirea, experiena, motivele care l-au determinat s candideze, aspiraii de viitor etc. Reprezentantul instituiei este contient de starea de ncordare a candidatului i ncearc s deschid discuia cu unele probleme generale, despre starea vremii, despre familie, sport etc. pentru a-l relaxa, ncearc apoi s nceap discuia, adresnd candidatului ntrebarea general: spune - mi ceva despre tine. Pe ct este de simpl formularea, pe att de greu este rspunsul. De aceea, candidatul prevztor, i ordoneaz n prealabil ideile, ierarhizndu-le dup importana lor, astfel ca reprezentantul instituiei s poat aprecia capacitatea sa de sintez, de discernmnt, de ierarhizare a ideilor, cultura general dup fluena rspunsului i afinitatea aspiraiilor lui fa de profilul postului i interesul instituiei. Un rspuns nu trebuie s se nceap cu informaiile cuprinse n curriculum vitae i n cererea de candidatur. Reprezentantul ntreprinderii este interesat s aud ceva despre preocuprile i experiena candidatului i despre postul pe care dorete s-l ocupe. Este bine s se nceap cu nclinaiile care s-au manifestat nc din liceu i s continue cu dezvoltarea lor n nvmntul superior (umanist, tiinific, economic, tehnic, artistic). S se scoat n eviden problemele preferate, realizrile importante, promovrile i distinciile primite. Cu ct evoluia i realizrile sunt mai pozitive, cu att poziia candidatului se consolideaz. Candidatul trebuie s rspund sincer i relaxat. Culegerea de informaii este etapa n care trebuie s se obin maximum de informaie privind activitile desfurate anterior de ctre candidat, motivaii, aspecte biografice, etc. Informaii biografice: pregtire colar, diplome deinute situaie familial, trecut, prezent situaie economic, prezent. Informaii despre activitatea profesionala: Experiena profesional Posturile ocupate i intervalele de timp aferente Funciile i responsabilitile avute Elemente psihologice privind atitudini i trsturi de caracter observate. Dup interviu, specialistul va completa o fis de evaluare, n cadrul creia se vor acumula aprecierile cu privire la rspunsurile date: I. Statutulfamilial i pregtirea profesional a candidatului: Observaii; Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert.

II. Statutul economic: Observaii; Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert. III. Experiena profesional: Observaii; Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert. IV. Atitudini i trsturi de caracter ce apar n timpul interviului: Observaii Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert. V. Rezultatul notaiilor: I, II, III, IV Observaii, candidatul poate fi: recompensat respins. Este important ca persoana din ntreprindere ce conduce discuia s aib o dubl competen: Una de specialitate ( sa cunoasc bine specificul postului, problematica organizaiei) Una psihologic ( s tie s asculte, s fie obiectiv, s sesizeze posibilele contradicii din afirmaiile candidatului, s rein esenialul.

1.10 Testul de recrutare -scop, tip?

Prin test de recrutare nelegem totalitatea exerciiilor care permit obinerea de informaii de ordin tehnic, intelectual i psihic despre candidai. Unele teste de recrutare ncearc s descopere spiritul logic, altele personalitatea. Scopul testelor este de a oferi o baz obiectiv pentru msurarea abilitilor i caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subieci ceea ce vor permite cuantificarea rspunsurilor acestora. Diferenele de scor reprezint diferenele ntre abilitile i calitile diferitelor persoane. Testele se clasific pe baza mai multor criterii. In funcie de caracterele exterioare, exist teste de tipul creionhrtie (subiectul rspunde n scris la ntrebri) i teste de performan, cu anumite aparate. Dup modul de administrare, exist teste individuale i teste colective. Din punct de vedere funcional, testele se mpart n teste de eficien (de inteligen, de aptitudini i cunoatere) i teste de personalitate (pentru interese, caracter, afectivitate).

Tipuri de teste: Teste de cultur general i de specialitate (cunotine); Teste de aptitudini; Teste de abiliti; Teste de inteligen; Teste de personalitate; Teste de efort fizic; Teste privind interesul candidailor de a lucra n organizaie. Rezultatele testelor de recrutare nu sunt decisive n alegerea candidatului preferat, nsa au un caracter eliminatoriu n ceea ce privete departajarea candidailor. Astfel mai jos sunt cteva din elementele pe care se concentreaz interpretarea rezultatelor testelor de recrutare: personalitatea - tipul candidatului de personalitate; interese - identificarea preferinelor i a ariilor de interes; stiluri de nvare - modul n care candidatul acumuleaz lucrurile pe care le are de nvat; interesul fata de coninutul job - ului - identificarea sarcinilor pe care candidatul este motivat s le desfoare n mediul de munc; temperamentul necesar job - ului - modul n care candidatul prefer s realizeze o sarcina, trsturi personale pe care candidatul are tendina s le manifeste la munc; aptitudini necesare job - ului - factori mentali, perceptuali i fizici care arat cum funcioneaz mintea i simurile mpreuna; modul de relaionare cu oamenii - rolurile, relaiile i prioritile. Aceti factori indic modul candidatului de a rspunde n relaiile cu ceilali la locul de munca, modul n care se vede pe sine i n care este perceput de ceilali; capacitate matematic - nivelul candidatului de interes pentru folosirea abilitailor numerice n job; capacitate verbal - motivaiile i potenialul candidatului de a folosi limbajul i comunicarea.

1.11 Cum dezvoltm profesional personalul?

Instruirea profesional reprezint procesul de aducere la standardele de performan profesional, adecvate cerinelor posturilor, a cunotinelor teoretice i abilitilor practice ale angajailor APL. Pregtirea profesional este activitatea desfurat n scopul nsuirii de cunotine teoretice i deprinderi practice n msur s asigure ndeplinirea de ctre lucrtori a sarcinilor ce le revin n executarea unei funcii. Pregtirea profesional este activitatea desfurat n scopul nsuirii de cunotine teoretice i deprinderi practice n msur s asigure ndeplinirea de ctre lucrtori a sarcinilor ce le revin n executarea unei funcii. Formarea profesional este activitatea cu caracter preponderent informativ desfurat n instituii de nvmnt sau n organizaii n vederea lrgirii i actualizrii cunotinelor, dezvoltrii

aptitudinilor i modelrii atitudinilor necesare cadrelor de conducere i de specialiti n vederea creterii nivelului calitativ al activitii lor profesionale, potrivit cerinelor crescnde generate de progresul tiinific i tehnic i de introducerea acestuia n activitatea public. Aceste activiti se desfoar n mai multe etape ce se succed logic. Prima etap este stabilirea cerinelor imediate i de perspectiv de form are i perfeci onare. n cadrul acestei etape au loc urmtoarele activiti: 1. Determinarea cerinelor generale, realizat pe baza: Analizei n ansamblu a condiiilor actuale a forei de munc din cadrul organizaiei (nivelul cantitativ i calitativ al acestuia, fluctuaia i cauzele ei, climatul organizaional etc.); Analizei organizrii i funcionrii instituiei; Evidenierii diferenelor dintre cerinele organizrii i funcionrii eficiente a instituiei i potenialul profesional real al forei de munc existente. 2. Determinarea cerinelor individuale, realizate n funcie de: Cerinele activitii funcionarului reieite din fia postului; Cerinele generale de formare i perfecionare; Standardele de performan stabilite pentru lucrtori; Performanele realizate; Cunotinele i abilitile necesare pe viitor. Pentru determinarea cerinelor individuale i colective se poate folosi o diversitate de metode, tehnici i mijloace: Analiza activitii lucrtorului, a comportamentului su, a capacitii sale de a rezolva diferite probleme complexe, a modului cum i organizeaz munca, a performanelor sale comparativ cu standardele; Interviul; Ancheta efectuat pentru consultarea unui grup de munc; Lista de control ce cuprinde tematica detaliat a unor programe de instruire i perfecionare, angajailor cerndu-li-se s indice temele care i intereseaz; Folosirea consultanilor exteriori, specialiti n probleme de formare i perfecionare, care utilizeaz interviuri, chestionare, anchete etc.; Fiele de apreciere anual. A doua etap este Elaborarea planului i program elor de form are i perfecionare a personalului organizaiei care cuprinde: Stabilirea obiectivelor programului; Precizarea cilor de realizare a acestor obiective; A treia etap este Desfurarea program elor de pregtire de: formare pe postul ocupat; perfecionare pe postul ocupat; formare n vederea promovrii ntr-un post superior. Politica de dezvoltare profesional continu a funcionarilor publici are drept scop asigurarea caracterului sistematic i planificat al procesului de aprofundare i de actualizare a cunotinelor, de dezvoltare a aptitudinilor i de modelare a atitudinilor necesare pentru exercitarea eficient a responsabilitilor ce revin postului de munc, funciei deinute.

Principiile politicii de dezvoltare profesional continu a funcionarilor publici sunt: Garantarea dreptului fiecrui funcionar la dezvoltarea potenialului propriu mecanismele de realizare a sistemului de dezvoltare profesional continu trebuie s prevad responsabilitile statului, autoritilor publice, prestatorilor de servicii de instruire pentru a oferi fiecrui funcionar public posibiliti de dezvoltare profesional continu; Orientarea spre necesitile de instruire ale fiecrui funcionar - strategiile, metodele i programele de instruire trebuie s fie ajustate la necesitile individuale ale funcionarului public, s nu aib un caracter general; Obiectivitate - sistemul de dezvoltare profesional continu trebuie s asigure posibiliti egale fiecrui funcionar public la instruire, att n ar ct i peste hotare, fr nici un fel de discriminare pe motive de sex, vrst, naionalitate, apartenen politic etc.; Transparen - politica de dezvoltare profesional continu a funcionarilor publici, procedurile de realizare a procesului de instruire trebuie s fie clar formulate, cunoscute i nelese de toi funcionarii publici. Pentru ca investiiile n instruire s exercite un impact maxim, procesul de dezvoltare profesional trebuie s se bazeze pe identificarea i satisfacerea necesitilor individuale de instruire ale fiecrui funcionar public. Dezvoltarea profesional a funcionarilor publici poate i trebuie s fie asigurat: De ctre prestatorii de servicii n domeniul instruirii, att din sectorul de stat ct i din cel privat i neguvernamental: universiti, centre de instruire, coli de business, instructori profesioniti etc.; De ctre practicieni: funcionari publici competeni de nivel republican i local, conductori de performan etc.; Prin diverse tipuri i forme de instruire intern (n cadrul autoritii publice) i extern (n afara autoritii publice): seminare, conferine, cursuri de scurt i lung durat, instruire la distan, tutelar, autoinstruire, rotaie de posturi, funcii etc. Forme ale instruirii profesionale: Formarea profesional; Perfecionarea profesional; Recalificarea personalului; Policalificarea personalului.

1.12 Care sunt metodele de instruire profesional?

Teoria dar i practica unor autoriti publice locale indic c modalitile de perfecionare a personalului se pot mpri n dou categorii, n funcie de locul n care se desfoar aceast perfecionare: 1. Perfecionare la locul de munc; 2. Perfecionare n afara locului de munc.

La lo cu l de m unc

Metode de instruire

lo cu lu i de m unc

Figura 4. Metode de instruire profesional O form reuit de perfecionare este combinarea celor dou modaliti care const n organizarea de cursuri de ctre unele instituii externe n interiorul unei organizaii. Finanarea procesului de perfecionare profesional se efectueaz pe mai multe ci: a) Centralizat - fonduri bugetare alocate n scopul finanrii comenzii de stat pentru instruirea anumitor categorii de funcionari publici i alei locali, stabilit anual de ctre Guvern; b) Descentralizat - mijloace financiare, netransferabile n alte scopuri, prevzute ca linie bugetar special n bugetul anual al fiecrei autoriti publice; c) Din alte resurse financiare neinterzise de legislaie - granturi, proiecte de asisten tehnic, programe de finanare extern etc. Politica cu privire la cariera profesional a funcionarilor publici prevede introducerea sistemului cu privire la cariera profesional a funcionarilor publici, constituit din mai multe etape, care va asigura realizarea posibilitilor de avansare n grad de calificare, promovare n funcie pe parcursul ntregii activiti profesionale. Acest sistem se bazeaz pe principiile obiectivitii i transparenei.

Politica cu privire la colectarea, pstrarea i utilizarea informaiei despre funcionarii publici include introducerea sistemului informaional unic, care va asigura informatizarea diferitelor activiti privind resursele umane n fiecare autoritate public n parte i n serviciul public n ansamblu: evidena i administrarea personalului, stabilirea cuantumului recompenselor, monitorizarea i analiza fluctuaiei personalului, planificarea resurselor umane, recrutarea, angajarea personalului, evaluarea i promovarea personalului, dezvoltarea lui profesional, evidena funciilor publice vacante.

1.13 Metode i tehnici de motivare a personalului?

Activitatea eficient a membrilor unei organizaii depinde, pe de o parte, de abilitatea lor, iar, pe de alt parte, de motivare. O persoan trebuie s posede abiliti i aptitudini de a efectua un lucru i trebuie s fie motivat s fac acest lucru bine. Prin motivaie nelegem suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, o dat atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesiti. Factorii care determin motivaia angajatului pentru obinerea unor rezultate bune pot fi grupai astfel:
Factori individuali: Nevoi Atitudini Interese Comportament Sistemul de valori.

k_____ _ _ _____ S

Factori organizaionali: Salarizarea Grupul de munc Sistemul de control Comunicarea.

Satisfacie individual

Figura 5. Motivarea personalului

1. factori interni sau individuali, printre care percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori .a. > nevoie - trebuin, necesitate > atitudine - fel de a fi sau de a se comporta al unei persoane, comportament > interes - preocuparea de a obine un succes, un avantaj, rvna depus ntr-o aciune pentru satisfacia anumitor nevoi > comportament - a se purta, a avea o anumit conduit > valoare - suma calitilor care dau pre unui lucru sau persoane, msura, grad n care cineva sau ceva este apreciat; importan, nsemntate, pre, merit. 2. factori externi sau organizaionali i anume sistemul de salarizare i de stimulente, precizarea sarcinilor, grupul de munc, sistemul de control - supraveghere, sistemul intern de comunicare, timpul liber .a. Conform specialitilor n domeniul psihologiei organizaionale, exist patru modaliti prin care un manager poate influena performanele salariailor: 1. mbuntirea sistemului tehnic din organizaie duce la modificarea corespunztoare a limitelor inferioar i superioar ale performanei, mbuntirile sistemului tehnic reprezint investiii pentru organizaie. O greeal frecvent n acest caz este lipsa de interes pentru recuperarea investiiei prin performane mai nalte. 2. Dezvoltarea capacitilor salariailor duce la creterea limitei superioare a performanei. Aceste capaciti pot fi mbuntite prin: - pregtirea i perfecionarea profesional a acestora; organizarea de sesiuni de instruire; creterea capacitii de a lucra n echip; evaluarea periodic a performanelor i "corectarea" disfuncionalitilor semnalate. 3. Creterea nivelului de "toleran" al performanei se face prin revizuirea periodic a acestuia, astfel nct s corespund noilor realiti tehnice, economice i sociale, precum i noilor obiective ale organizaiei. 4. Influena pozitiv asupra motivaiei, care se realizeaz acionnd asupra: - condiiilor de lucru; satisfaciilor oferite de post; - perspectivelor de promovare; sistemului de evaluare a performanei; competiiei individuale i de grup. Pentru a nelege mai bine modul n care se poate realiza o motivare eficient a unei persoane este necesar s se cunoasc procesul motivaional. El se compune dintr-o succesiune de etape, prezentate n Figura 6:

1.Identificarea nevoilor angaiatilor

2. Cutarea de ci / soluii pentru satisfacerea lor

3. Selectarea obiectivelor ce vor orienta (motiva) comportamentul

5. Recompensarea angajailor

4. Performanele angajailor

Figura 6. Etapele procesului motivaional Realizarea unei motivri eficiente, factor condiionat al performanei organizaionale, impune cunoaterea de ctre manageri a sistemului de nevoi, aspiraii i ateptri ale angajailor. Acestea se reflect n mod direct n atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentul angajailor. De regul, aspiraiile i ateptrile indivizilor nu se reflect integral n comportamentele acestora, aciunile indivizilor fiind limitate sau favorizate att de factori personali, ct i de factori contextuali. Rezultatul aciunilor angajailor se concretizeaz n performane. Acestea pot fi performane personale, dac se refer la rezultatele obinute n mod direct de salariat prin eforturi i cunotine proprii, sau performane organizaionale dac sunt obinute prin contribuia direct i indirect a angajailor, n vederea realizrii obiectivelor firmei. n funcie de performanele individuale i organizaionale obinute, managerii acord stimulente sub form de recompense i avertismente sub form de sanciuni. Sistemul de recompense al unei organizaii reprezint un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea i recompensarea performanei angajailor. Stimulentele acordate trebuie s fie corelate att cu performanele obinute, ct i cu atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele indivizilor i trebuie s aib n vedere satisfacerea necesitilor economice, cognitive i relaionale ale angajailor. Pentru a fi eficient, un sistem de recompensare trebuie s ndeplineasc patru condiii: I. sistemul de recompensare trebuie s dea posibilitatea oamenilor s i satisfac nevoile de baz (n termenii folosii de A. Maslow, primele dou niveluri); II. sistemul de recompensare trebuie s ofere angajailor recompense comparabile cu cele oferite de alte organizaii; III. recompensarea trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul organizaiei; IV. sistemul de recompensare trebuie s in cont de faptul c diferii oameni au nevoi diferite i pot alege diferite ci de realizare a acestor nevoi. Aplicate corect, recompensele i sanciunile au un efect motivaional, stimulnd angajaii s munceasc mai mult i mai bine i de asemenea, un , impact pozitiv asupra moralului i satisfaciei

salariailor. S-a constatat totodat c motivarea puternic i constant a angajailor este urmat de accelerarea dezvoltrii profesionale a acestora. Cum de obinut un nivel nalt al motivrii subalternilor? Identific scopurile posibile de realizat; Asigur informaia despre rezultate; Asigur angajailor ti un sistem lucrativ al premierilor i a contraveniilor; Planific sarcinile, care vor permite oamenilor s simt satisfacie la realizarea lor, folosete abilitile, i vor conferi posibilitatea prelurii deciziilor de sinestttor; Recunoate i confer laude pentru sarcinile bine realizate; Informeaz angajaii, c pentru lucrul bine ndeplinit vor fi premiai, iar pentru nclcri pedepsii; Asigur stagieri angajailor; Aratle, ce trebuie s fac, pentru a obine succese profesionale; Avansarea, atragerea angajatului la importante proiecte, mrirea cercului de responsabiliti reprezint una din cele mai productive metode de apreciere. Responsabilitatea mrit reprezint o surs adugtoare de motivaii dac lucrul trebuie s motiveze din interior atunci n primul rnd angajatul trebuie s obin o informaie general despre rezultatele sale.

2 Managementul proiectelor
2.1 Ce este un proiect?

n prezent, datorit utilizrii frecvente, cuvntul PROIECT" este folosit, de multe ori, n mod excesiv sau inadecvat, iar nelegerea proceselor i activitilor care se includ ntr -un proiect nu este pe deplin i corect neleas. Din perspectiva teoriei managementului de proiect, orice serie de activiti ce traverseaz ciclul proiectului - programare, identificare, pregtire, finanare, implementare, evaluare - este un PROIECT. Un proiect reprezint: Majoritatea proiectelor doresc s ating un obiectiv cu totul nou (ceea ce n mod normal este indicat prin titlul proiectului). Acest obiectiv deosebete un proiect de o activitate de rutin cu caracter repetitiv. Majoritatea activitilor se pot executa de mai multe ori, n timp ce proiectele se desfoar o singur dat, dei fiind adaptat i ajustat locului i condiiilor existente poate fi repetat n alt locaie. Un proiect const ntr-o niruire de activiti cu nceput i sfrit stabilite, activiti ce sunt limitate de timp, resurse i buget, n scopul atingerii obiectivului proiectului. Proiectul se realizeaz n conformitate cu descrierea expus n propunerea de proiect. Propunerea de proiect este modul formalizat prin care se adreseaz unui finanator "rugmintea" de a finana un plan de activiti, cu un scop bine definit, innd cont de limitrile financiare i temporale.

2.2

Ce este o cerere de finanare?

Cerere de finanare - formular care trebuie completat pentru a obine o finanare. Nu exist un document standard de acest fel - acestea difer de la finanator la finanator. Finanator - persoan sau organizaie, instituie care acord finanare proiectului elaborat de ctre o persoan fizic, organizaie sau o comunitate, n baza cererii de finanare naintate. Cererea de finanarea completat reprezint propunerea de proiect, care devine foaia de parcurs a implementrii proiectului i principalul document care st la baza activitii de monitorizare i evaluare a impactului proiectului, activiti care se desfoar pe toat durata proiectului.

2.3

Care este ciclul de via al unui proiect"?

Un proiect este definit ca o serie de activiti cu obiective fixate, conceput s produc un rezultat ntr-un cadru de timp delimitat conform unor costuri determinate. Cadrul de timp delimitat este unul din elementele eseniale de difereniaz proiectul de alte activiti ale unei organizaii care nu sunt proiecte. Perioada de timp care ncepe de la momentul apariiei ideii de proiect i pn la finalizarea lui este numit n teoria managementului de proiect Ciclul de via al unui proiect. De regul, toate proiectele se desfoar ntr-o succesiune de etape, pornind de la o problem existent din care se desprinde ideea de proiect. Ideea de proiect ine de un anumit domeniu i este specific pentru un anumit grup int i anumii beneficiari. De aceea, ideile de proiect se identific mai uor i obin mai uor finanare dac sunt extrase din documente strategice sau planuri de dezvoltare ale comunitilor, din planuri strategice ale organizaiilor sau alte documente de acest tip. Din cele menionate, teoria managementului proiectelor, stabilete n Figura 7. ase etape distincte ale ciclului de via al unui proiect:

Figura 7. Ciclul de via al unui proiect Etapa Programarea Descrierea Definiiile proiectelor evideniaz faptul c acestea sunt eseniale pentru atingerea obiectivelor strategice ale unei organizaii sau a obiectivelor strategice de dezvoltare a unei comuniti. Proiectele reprezint, de fapt, modalita tea prin care este implementat strategia de dezvoltare a unei comuniti sau a unei organizaii. Iat de ce este necesar ca proiectele s fie programate din timp, s fie scrise nu pentru a participa la concursurile de finanare lansate de diferii finanatori, dar pentru a realiza o viziune, o strategie de dezvoltare a unei organizaii sau a unei comuniti.

Etapa Identificarea

Pregtirea

Finanarea

Implementarea

Evaluarea proiectului.

Descrierea n cadrul acestei etape se elaboreaz analize, studii de prefezabilitate, sondaje, discuii, focus - grupuri. Aceste aciuni ajut la identificarea i selectarea problemelor pentru care se formuleaz obiectivele, scopul i activitile proiectului i se planific costurile. n aceast etap se clarific: este problema identificat una real pentru grupul int i beneficiari; rezolvarea acestei probleme reprezint o prioritate pentru comunitate/organizaie; proiectul trebuie derulat neaprat acum; organizaia dispune de capacitatea necesar pentru a implementa proiectul. Dac la aceste aspecte se rspunde cu cel puin un rspuns nu", atunci problema trebuie re-analizat iar ideea de proiect trebuie regndit i/sau identificat alta. n cadrul acestei etape, n dependen de cerinele naintate de finanator, se detaliaz toate aspectele ideii de proiect i se elaboreaz proi ectul prin completarea formularului de cerere de finanare. Proiectul va ine cont de toate cerinele naintate i va include n mod obligatoriu informaii cu privire la: obiectivele generale i scopul proiectului, activitile i rezultatele ateptate, metodologia, indicatorii de performan, bugetul, organizaia care va implementa proiectului i factorii care asigur durabilitatea proiectului. Cererea de finanarea completat reprezint propunerea de proiect care devine foaia de parcurs a implementrii proiectului i principalul document care st la baza activitii de monitorizare i evaluare a impactului proiectului, activiti care se desfoar pe toat durata proiectului. Proiectul este scris prin completarea cererii de finanare, care este un formular standardizat, diferit pentru fiecare finanator. Proiectul, de regul, este depus spre finanare la sediul finanatorului. n cazul deciziei de finanare a proiectului propus, finanatorul anun organizaia care a naintat proiectul i se semneaz un contract de finanare prin care sunt determinate volumul i condiiile de finanare. n baza acestui contract organizaia beneficiar primete finanarea alocat pentru implementarea proiectului. n baza resurselor materiale alocate i a resurselor umane i tehnice planificate are loc executarea activitilor planificate pentru atingerea obiectivelor proiectului. Implementarea proiectului implic realizarea efectiv a tuturor activitilor prevzute n cererea de finanare i contract, inclusiv ncheierea contractelor pentru servicii, achiziii de bunuri i lucrri, evenimente publice, investiii, studii, etc. Scopul acestei etape este de-a compara coerena rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse, determinnd eficiena, impactul i durabilitatea proiectului. Evaluarea furnizeaz informaiile necesare privind leciile nvate i bunele practici obinute att pentru beneficiari ct i pentru finanatori.

2.4

Care sunt componentele unui proiect?

Structura unui proiect difer n dependen de cerinele finanatorilor i este determinat de: tipul proiectului, domeniul de implementare, volumul finanrii, perioada de implementare, aria de acoperire, cerinele donatorului etc. Cu toate acestea, elementele principale comune care se regsesc n orice proiect sunt: I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. Titlul proiectului Rezumat Descrierea problemei abordate i justificarea proiectului Descrierea beneficiarilor i grupurilor int ale proiectului Scopul i obiectivele proiectului Planul de activiti i metodele de implementare ale proiectului Descrierea rezultatelor ateptate Descrierea durabilitii i a impactului proiectului Bugetul detaliat al proiectului Descrierea organizaiei implementatoare i a echipei de implementare a proiectului.

2.5

Cum are loc identificarea grupurilor int?

Orice propunere de proiect trebuie s ofere o descriere detaliat a grupurilor int i a caracteristicilor lor, dar i a beneficiarilor proiectului. Grupurile int ale proiectului sunt definite ca persoane, grupuri de persoane, instituii, organizaii profesionale, companii, etc., care pot avea o legtur, direct sau indirect, cu proiectul respectiv. Pentru a maximiza beneficiile sociale i instituionale ale proiectului i minimiza impactul negativ al problemelor existente, n descrierea proiectului se identific i se caracterizeaz toi acei factori care ar putea influena implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Identificarea persoanelor, grupurilor, organizaiilor care au pe parcursul implementrii proiectului sau vor avea legtur cu proiectul dup finalizarea lui se realizeaz atunci cnd este efectuat analiza problemelor. La aceast etap se stabilesc grupurile /instituiile importante care pot influena ntr -un anumit mod (pozitiv sau negativ) rezultativitatea eforturilor ntreprinse n cadrul proiectului. De asemenea, se identific i grupurile care pot avea un impact neutru asupra implementrii proiectului, dar sunt importani, deoarece aciunile proiectului vin s le ating interesele, s le modifice un comportament anume. n acest fel, n orice proiect distingem urmtoarele categorii de grupuri - int i beneficiari: Grup int - grupul / entitatea care este direct i pozitiv afectat de proiect la nivelul scopului proiectului. Aici poate fi inclus i personalul din organizaiile partenere;

 Beneficiari - grupul / entitatea care beneficiaz de pe urma proiectului pe termen lung la nivelul societii n sens larg (Ex: copii, datorit creterii cheltuielilor pentru educaie i sntate); Partenerii proiectului - grupul / entitatea care particip direct la implementarea proiectului, care sunt i pri interesate i pot fi i grup int. Odat identificate, n proiecte este necesar descrierea lor. De aceea se realizeaz analiza grupurilor int, se stabilete numrul i principalele caracteristici, iar rezultatele analizei se descriu n text.

2.6

Cum are loc stabilirea scopului i obiectivelor proiectului?

Scopul proiectului reprezint punctul n care se dorete a fi adus, la finalul proiectului, situaia pozitiv mbuntit a problemei identificate. Scopul trebuie s fie clar i concis, de aa natur nct s poat fi enunat (de regul) ntr-o singur propoziie. De regul, un proiect are un singur scop! Proiectele complexe au dou-trei scopuri. Dac scopul reprezint punctul final" al proiectului, obiectivele sunt realizrile la care proiectul contribuie n mod substanial, dar pe care proiectul nu le poate atinge de sinestttor, ci numai n corelare cu alte proiecte. Stabilirea obiectivelor poate deveni o sarcin uor de ndeplinit dac se utilizeaz metodele i tehnicile adecvate scrierii proiectelor. Una din aceste metode este metoda Arborele obiectivelor. Arborele obiectivelor este o metod aplicat n stabilirea scopului i obiect ivelor unui proiect care urmeaz analiza problemelor fiind o tehnic care permite: a) descrierea situaiei viitoare care va fi obinut prin rezolvarea problemelor; b) identificarea posibilelor soluii pentru problemele existente n situaia dat; c) transformarea aspectelor negative n aspecte pozitive (dezirabile, realiste). Schema de baz aplicat n identificarea scopului i obiectivelor proiectului aplicnd metoda Arborele obiectivelor este alctuit din doi pai: 1. Reformularea tuturor situaiilor negative ale analizei problemei n situaii pozitive care trebuie s dorite dar i posibil de obinut n mod realist. 2. Verificarea relaiilor mijloace-scop", care ca i n cazul situaiilor pozitive trebuie s fie realiste i posibil de realizat. Situaia negativ descris n Arborele problemelor este transpus ntr-o situaie mbuntit, prin reformularea pozitiv a problemelor identificate, de parc proiectul deja a fost implementat. Aceste formulri pozitive devin astfel obiective ale proiectului. Problema principal din Arborele problemelor se reformuleaz n pozitiv i devine scopul proiectului. n teoria managementului proiectelor exist anumite cerine fa de formularea obiectivelor. Conform acestor cerine un obiectiv trebuie s ntruneasc o serie de caracteristici care se regsesc n termenul SMART (iste", n traducere din limba englez). Termenul SMART este format din iniialele cuvintelor care descriu caracteristicile respective:

In englez Specific M easurable Achievable Realistic Timebounded

SMART In rom n Specific Msurabil T angibil/Realizabil Realist ncadrat n timp

Faptul c un obiectiv trebuie s fie Specific" este legat de necesitatea ca obiectivul respectiv s fie n legtur cu scopul proiectului. Altfel spus, realizarea obiectivului apropie echipa de proiect de atingerea scopului proiectului. Un obiectiv care nu ne ajut s avansm ctre scopul pe care ni l -am propus, nu i are sensul. Msurabilitatea" este o caracteristic extrem de important pentru c numai atunci cnd ne propunem obiective msurabile ne putem da seama dac i -am realizat i, implicit, dac am rezolvat ce ne-am propus. Un obiectiv este msurabil dac enunul lui conine sau din el pot fi deduse cel puin un standard (nivelul pn la care ne propunem s ne ridicm cu performana") i un indicator de msurare, fie ele cantitativ i / sau calitativ. Un obiectiv trebuie s fie realizabil, altfel, este un nonsens ca un proiect s i propun obiective ne realizabile. Diferena dintre realizabil" i realist" este legat de faptul c un obiectiv poate fi, n sine, realizabil, ns se pune ntrebarea dac este i realist (n termeni de beneficii financiare, materiale, etc.) pentru organizaia care iniiaz proiectul i i propune obiectivul respectiv. n fine, pentru orice obiectiv trebuie s se stabileasc de la nceput termenul pn la care el urmeaz a fi ndeplinit. Fr termene pentru obiective, nu putem defini planul de activiti a proiectului. De asemenea, dac nu estimm timpul de care avem nevoie pentru ati ngerea obiectivelor, nu ne putem da seama dac proiectul pe care intenionm s l implementm se ncadreaz n termenele rezonabile solicitate de beneficiari, iar relaia cost-beneficiu este pozitiv pentru organizaia implementatoare.

2.7

Analiza problemelor?
Formularea problemei proiectului este unul din capitolele de baz ale unei cereri de finanare. Acest capitol trebuie s ofere finanatorului o descriere precis i bine argumentat a problemelor specifice pe care proiectul ncearc s o soluioneze, astfel nct finanatorul s fie convins s susin financiar proiectul. Contextul problemei. Descrierea problemelor ar trebui s nceap cu descrierea contextului problemelor. Aceast parte a capitolului descrie mediul social, economic, politic i cultural n care se iniiaz proiectul. Aceast descriere trebuie s conin date relevante din statistica

oficial, rezultate ale cercetrilor efectuate, rezultate ale sondajelor realizate n faza de planificare a proiectului sau colectate din alte surse. Identificarea problemei. Descrierea contextului trebuie urmat de formularea problemei pe care intenioneaz s o soluioneze proiectului. Formularea problemei presupune nominalizarea concret a problemei sau problemelor abordate de proiect. Imediat dup, trebuie s urmeze justificarea proiectului. n aceast seciune se prezint argumentele care trebuie s arate de ce problema/problemele menionate sunt o chestiune de important vital pentru comunitate sau societate sau organizaie, ce implicaii negative afecteaz grupul int i beneficiarii proiectului, care sunt consecinele nesoluionrii problemei. Orice proiect trebuie s se limiteze la un spectru limitat de probleme abordate spre rezolvare n proiect. Se recomand ca, n analiza i descrierea problemelor s se utilizeze tehnica Arborelui problemelor, care permite realizarea analizei unei situaii existente, identificarea problemelor - cheie n contextul acestuia i argumentarea problemelor prin diagrama - arbore. Arborele problemelor este o tehnic n baza creia pot fi evideniate acele necesiti i constrngeri obiective care pot fi abordate n cadrul unui proiect. Utilizarea diagramei - arbore a problemelor cuprinde ase pai i permite clarificarea exact a relaiilor logice ntre problema existent, cauzele acestei probleme i efectele nesoluionrii ei:
Identificarea problem elor m ajore existente n tr-o locaie / situaie dat;

Selectarea problem ei principale din spectrul problem elor identificate care, din punctul de vedere al organizaiei, este rezolvabil i care, odat rezolvat, poate determ ina o serie de rezultate im portan te pentru grupul int i beneficiari;

Structurarea problem elor nrudite" cu problem a principal;

Stabilirea unei ierarhii cauz-efect";

Legarea problem elor cu sgei cauz-efect";

Verificarea relaiilor logice i a com pletitudinii diagramei - arbore.

2.8

Care sunt paii de elaborare a planului de activiti al proiectului?

Activitile proiectului sunt aciuni care trebuiesc ntreprinse, folosind resursele materiale i umane (mijloacele), pentru a produce rezultatele propuse n cadrul proiectului. Planul de activiti este reprezentarea grafic sau n form tabelar a modului i consecutivitii de realizare a activitilor. Planul de activiti trebuie s includ informai clare i explicaii pentru fiecare activitate a proiectului. Durata activitilor proiectului trebuie stabilit n mod clar, cu detalii adecvate privind nceputul i sfritul lor precum i responsabilul de implementarea lor.

n general ns, indiferent de ce tip de prezentare a Planului de activiti utilizai, n elaborarea acestui document V putei conduce de urmtorul scenariu constituit din ase pai: Aciune Descriere 1. Lista tu tu ro r activitilor proiectului x 2. m prii activitile n sarcini realizabile i sub activiti Elaborai o singur list care include toate activitile planificate a fi realizate n proiect # # . . . . . . . *------------- ;;---------- ; ;------ ; mprii activitile mai nti n sub-activiti i apoi n sarcini. Fiecare sarcin este atribuit unui responsabil care i-o asum ca un scop pe termen scurt. Principala consideraie este obinerea unui nivel corect de detaliere. Cea mai frecvent greeal este mprirea activitii n prea multe detalii. Cei care planific trebuie s mpart activitile doar pan la un nivel la care au destule informaii pentru a deduce resursele necesare. 3. Clarificai secvena i Legai activitile unele de altele pentru a le determina secvena i interdependena interdependena. Determinai care sunt activitile de care depinde de nceperea sau ncheierea altei activiti? De exemplu, construirea unei case const ntr-un numr de aciuni separate dar interrelaionate: mai nti se sap i se face fundamentul, apoi se ridic zidurile, etc. 4. Stabilii termeni de Fiecare sarcin trebuie s aib o dat estimativ de ncepere, o durat realizare pentru fiecare de realizare i o dat estimativ de ncheiere. sarcin 5. Alctuii graficul Dup ce ai specificat termenele sarcinilor individuale, urmtorul pas activitilor principale este s planificai termenele pentru activitile principale 6. Alocai sarcini n Distribuii responsabiliti de realizare a activitilor ntre instituiile cadrul echipei partenere ale proiectului i ntre membrii echipei de implementare a proiectului

2.9

Ce sunt indicatorii de performan?

Indicatorii de verificare, numii i indicatori de performan, reprezint instrumente de msur care fac posibil msurarea, cuantificarea, n termeni SMART, a nivelului de realizare atins de obiectivele propuse prin proiect, activitile realizate i rezultatele obinute, ca urmare a implementrii acestuia. Identificarea i nominalizarea indicatorilor de verificare permit controlul

asupra procesului de realizare a proiectului i formeaz baza sistemului de monitorizare i evaluare a proiectului. Ca i n cazul obiectivelor, definirea indicatorilor de verificare trebuie s corespund cerinelor SMART, ceea ce nseamn c indicatorii trebuie s fie: > (S) Specifici: s se refere la un anumit obiectiv sau rezultat. > (M) Msurabili: s prezinte aspecte cantitative i calitative ale gradului i volumului de realizare a unui obiectiv sau rezultat care pot fi msurate cu unitile de msur specificate. > (A) Accesibili: posibil de realizat la un cost acceptabil, n limita bugetului proiectului. > (R) Relevani: sunt semnificativi pentru obiectivul sau rezultatul pe care l msoar. > (T) ncadrai ntr-o perioad de Timp: fac referire la un anumit interval de timp, bine precizat, privind stadiul atingerii obiectivului sau rezultatului pe care l verific.

2.10 Cum se elaboreaz un buget?

Planificarea resurselor este una dintre cele mai responsabile etape n elaborarea unui proiect. Elaborarea bugetului proiectului este activitatea de estimare a tuturor costurilor necesare pentru realizarea activitilor planificate. Un buget bine elaborat: S Menine orientarea activitii echipei proiectului pe obiective. S Faciliteaz orientarea pe rezultate i monitorizarea eficacitii costurilor. S Ofer informaii pentru mobilizarea planificat a resurselor (externe & locale). S Identific implicaiile de cost a fiecrei din activiti. S Specific contribuiile finanatorului i co-finanarea. n elaborarea bugetelor trebuie ntotdeauna s se ia considerare reglementrile stricte pentru planificarea i valorificarea corect a liniilor bugetare ale proiectelor. Astfel, n cadrul programelor de finanare ale diferitor finanatori exist o serie de factori limitativi pentru proiectarea bugetului, cum ar fi: limita minim de finanare a unui proiect (de exemplu, nu mai puin de 50 mii Euro); limita maxim de finanare a unui proiect (de exemplu, nu mai mult de 3 mil. Euro); limitri n utilizarea resurselor pentru lucrri, servicii i infrastructur (de exemplu, maxim 80% din bugetul total); limitarea costurilor pentru resursele umane (de exemplu, nu mai mult de 30% din bugetul total); impunerea unor cote maxime de cheltuieli (de exemplu: diurnele nu pot depi limitele stabilite pentru fiecare ar); limitarea cotelor maxime ale cheltuielilor administrative sau/i neprevzute (de regul ele nu depesc 5-7% din bugetul total); stabilirea unor cuantumuri pentru co-finanare (de exemplu, minim 10%), etc. n elaborarea bugetelor proiectelor se utilizeaz dou abordri. Prima abordare se bazeaz pe planificarea cheltuielilor pe fiecare din activiti i apoi sumarea acestor cheltuieli ntr-un buget total. A doua abordare presupune elaborarea bugetului pe categorii de cheltuieli. i prima i a doua abordare are avantaje i dezavantaje. n cazul aplicrii primei abordri pot surveni erori n momentul

calculrii costurilor pentru categorii comune de cheltuieli. A doua abordare necesit un grad mai avansat de cunoatere a planificrii bugetare. Prima component important n elaborarea bugetului pe categorii de cheltuieli este determinarea costurilor legate de personal i resursele umane implicate n proiect care include dou categorii de costuri: salarii i diurne. Salariile personalului trebuie specificate pornind de la responsabilit ile fiecrui angajat i gradul de ocupare n proiect (permanent, pe zile sau ore). Cheltuielile de deplasare, de regul , nu trebuie s depeasc mrimea stabilit de legislaia n vigoare sau mrimea stabilit de finanator pentru fiecare ar. Salariile sunt calculate n buget la valoarea lor brut, incluznd contribuiile la asigurrile sociale, impozitele pe venit i alte cheltuieli conexe remunerrii personalului angajat conform legislaiei naionale. n cazul proiectelor internaionale se va face o distincie ntre salariile experilor internaionali, naionali i locali n conformitate cu tarifele utilizate pe pia a forei de munc i practicile aplicate n domeniu. Urmtoarea categorie de cheltuieli se refer la cheltuielile legate de transport. n cadrul proiectului ele sunt clar delimitate n funcie de necesitile locale i de asigurare a deplasrilor peste hotare. De regul, cheltuielile de transport internaional includ i costurile de traversare a frontierei, plata unor asigurri internaionale, costul de sejur al oferului, iar n cazul participrii la expoziii sau trguri i perfectarea unor documente vamale. n sens practic, n aceste situaii este recomandat angajarea unei companii de turism, de transport internaional sau a unui alt partener de acest fel. Transportul local se va calcula n funcie de costul lunar necesar pentru perioada derulrii proiectului. n majoritatea proiectelor sunt eligibile i sunt incluse n costuri cheltuielile de procurri de echipamente i utilaje. Acestea se estimeaz i se planific separat. Este important s se determine exact necesitile pentru echipamente i bunurile procurate pe parcursul derulrii proiectului, astfel nct acestea s reflecte exact necesitile i s fie argumentate pentru buna activitate a personalului angajat. Unii finanatori au anumite restricii fa de calitatea i proveniena bunurilor procurate, astfel UE cere ca toate echipamentele s fie noi i produse doar n rile europene. O alt categorie de cheltuieli sunt cheltuielile de administrare sau de oficiu. Cheltuielile legate de sediu i funcionarea oficiului este bine s fie proiectate pe lun pentru ntreaga perioad de implementare a proiectului. Cheltuielile curente la fel trebuiesc reflectate conform tarifelor de obicei practicate. Unele dintre principalele categorii de cheltuieli care necesit o atenie deosebit n special n proiectele de tip "hard" adic de investiii sunt costurile pentru lucrri. Acestea pot fi construcii, amenajri ale teritoriului, instalarea de echipamente i dotri etc. Dat fiind faptul c pe pia opereaz mai muli prestatori este recomandat includerea costurilor care reflect cel mai bine raportul "pre-calitate", la care se mai adaug o mic ajustare la inflaia prognozat. Costurile pentru aceast categorie de cheltuieli este necesar s fie preluate din devizele de cheltuieli, din studiile de fezabilitate sau alte documente similare, unde sunt prezentate detaliat i calculate de specialiti, pentru a asigura c ele sunt realiste. n bugetul proiectului ele se trec n form generalizat. Cheltuielile de supraveghere tehnic trebuie s fie calculate n funcie de complexitatea lucrrilor, dar este recomandat s nu depeasc 2%. Dup ce au fost elaborate toate categoriile de cheltuieli are loc concatenarea lor ntr -un tabel unic, care are la sfrit suma total a bugetului calculat.

De regul, formularele de buget i procedurile de planificare financiar sunt foarte variate i depind de fiecare finanator n parte. Este esenial ca managerii financiari s respecte exact cerinele de elaborare a bugetelor, de raportare i ntocmire a rapoartelor financiare ctre organizaia finanatoare.

2.11 Ce este i cum se elaboreaz Matricea cadrului logic?

Matricea Cadrul Logic este unul din instrumentele de baz aplicate n elaborarea unui proiect. Acest instrument a fost creat n anii '70 ai sec. XX dar a ajuns s fie folosit de majoritatea absolut a organizaiilor finanatoare la nivel european i mondial. Matricea este o reprezentarea tabelar a rezultatelor analizei problemelor ntr -un anumit domeniu pentru un proiect concret format din 16 cadrane, mprite pe patru coloane: Descrierea proiectului, Indicatorii de verificare, Sursele de Verificare, Ipotezele i patru rnduri - Obiective general, Scopul proiectului, Rezultatele, Activitile. Descrierea proiectului Obiective generale Scopul proiectului Rezultate Activiti Mijloace Cost Precondiii n fiecare din cadranele Matricei Cadrul Logic se nsereaz un anumit tip de informaie astfel nct din aceasta s reias, ntr-o manier sistematic i logic legtura dintre situaia problem i obiectivele, rezultatele, activitile, mijloacele i costurile proiectului. Aceast abordare reflect relaiile cauz - efect" i mijloace - scop" ale proiectului, identificnd totodat modul n care se verific realizarea acestora i situaiile care pot s influeneze succesul sau insuccesul proiectului. ntre Matricea Cadrul Logic i formatul propunerii de proiect (cererea de finanare) exist o legtur strns, n special n ceea ce privete coninutul seciunilor: obiective generale, scopul proiectului, rezultate, activiti, mijloace, costuri, indicatori de verificare, ipoteze. De aceea, matricea se completeaz fie pn la scrierea proiectului, cnd se face analiza problemelor i se identific strategia i structura logic a proiectului, fie se completeaz la sfrit cnd toate compartimentele cererii de finanare sunt deja elaborate. Recomandarea practicienilor n scrierea de proiecte este ca Matricea Cadrul Logic s fie elaborat la nceputul scrierii proiectului, la etapa de analiz a problemelor i elaborare a arborelui obiectivelor. Indicatori Surse verificare de Ipoteze

La aceast etap poate fi constituit o relaie direct ntre elementele arborelui obiectivelor i Matricea Cadrul Logic. Arborele obiectivelor Descrierea Proiectului

Activitati

De asemenea, completnd matricea la aceast etap se poate stabili din start dac proiectul are o legtur logic ntre elementele planificate. n cazul lipsei legturii logice este mai uor de reformulat anumite elemente la etapa iniial, dect dac se va face aceasta la etapa final cnd proiectul este deja scris. Matricea Cadrul Logic completat la nceputul scrierii proiectului devine un instrument de orientare pentru fiecare faz a procesului de scriere, cum ar fi identificarea obiectivelor i scopului proiectului, identificarea rezultatelor, elaborarea planului de activiti. n Matricea Cadrul Logic se evideniaz dou tipuri de legturi logice: Logica vertical - evideniaz ceea ce urmeaz s se realizeze prin proiect, clarific relaiile cauz - efect i scoate n eviden ipotezele n calitate de aspecte exterioare proiectului care nu pot fi controlate de echipa de implementare. Logica orizontal - urmrete msurarea efectelor proiectului i a resurselor utilizate n perioada de implementare, prin precizarea indicatorilor de verificare a obiectivelor, scopului i rezultatelor i a surselor care permit identificarea acestor indicatori.

2.12 Care este lista documentelor necesare de elaborat i prezentat odat cu depunerea spre finanare a unui proiect?
Dup finalizarea scrierii cererii de finanare lucru asupra proiectului nu se ncheie. n dependen de finanator, n afar de formularul de cerere de finanare completat mai sunt necesare elaborarea altor documente, care sunt necesare de prezentat odat cu propunerea de proiect. Scopul elaborrii i prezentrii acestor documente suplimentare este oferirea de informaii detaliate i complete despre diferite aspecte ale proiectului, ceea ce - i justific suplimentar finanarea lui. Lista documentelor suplimentare necesare de elaborat i prezentat poate fi mai lung sau mai scurt, dar n majoritatea cazurilor ea include urmtoarele documente: 1. Planul de activiti. Acest document se prezint fie integrat n Cererea de finanare fie ca document separat. 2. Bugetul proiectului. 3. M atricea Cadrul Logic.

4. CV-le personalului care vor fi implicate direct n derularea proiectului. 5. Pentru proiectele de investiii care prevd lucrri se solicit prezentarea unui studiu de fezabilitate sau a unui studiu de prefezabilitate care trebuie elaborat n conformitate cu cerinele legislaiei n vigoare. De regul, data realizrii studiului de fezabilitate nu trebuie s fie mai mare de 3 ani, nainte de termenul limit pentru depunerea ofertelor. 6. Pentru aceleai tipuri de proiecte se prezint devizele generale estimative ale volumelor i costurilor lucrrilor. 7. Pentru proiectele ce prevd achiziii de bunuri se solicit un document cu specificaia tehnic a bunurilor care se vor procura. 8. Pentru toate tipurile de proiecte se prezint studii, cercetri, articole de specialitate referitoare la problema proiectului care confirm datele i informaiile indicate n justificarea proiectului. 9. Pentru toate tipurile de proiecte se prezint copii de pe rapoartele financiare i documentele de nregistrare a organizaiei care nainteaz proiectul spre finanare. 10. i nu n ultimul rnd, pentru toate tipurile de proiecte, este recomandat, ca s fie prezen tat un document separat (brour, buclet, alte documente tiprite) - Profilul companiei - care descrie n detalii ce reprezint organizaia, care este experiena ei n implementarea proiectelor, ce proiecte reprezentative relevante a realizat pn la momentul depunerii proiectului. Acest document trebuie s descrie organizaia ct de ludabil posibil, experiena precedent i proiectele anterioare realizate, recomandri de la instituiile finanatoare cu care ai cooperat i alte informaii relevante. n acest sens, descriei n detalii dar laconic: Cnd i de ctre cine a fost constituit organizaia? Care sunt domeniile de activitate i interes ale organizaiei? De ce anume organizaia Dvs. este cea mai potrivit s conduc proiectul? Care este legtura ei cu comunitatea local, grupul int i beneficiarii proiectului? Ce fel de expertiz poate oferi organizaia pentru implementarea proiectului pe care l depunei spre finanare? Dac n implementarea proiectului vot fi sunt implicai i ali parteneri, oferii informaii similare cu privire la disponibilitatea, capacitatea i aportul acestora n implementarea proiectului.

2.13 Care sunt metodele de accesare a fondurilor?

Organizaiile deruleaz deseori activiti ce nu intr n categoria proiectelor. De regul, proiectele, scrise conform cerinelor formularului de cerere de finanare sunt naintate pentru a obine suportul financiar necesar ctre un anumit program de finanare, o anumit organizaie donatoare care a lansat un concurs de finanare a proiectelor. Ce facem n cazul n care activitatea pentru care avem nevoie de bani nu este tocmai un proiect?

Ce facem n cazul n care pentru o activitate pe care vrem s o desfurm nu exist lansat un program de finanare sau un concurs de proiecte? Da, este posibil de obinut finanare pentru activiti ce sunt unice (de o singur dat, de exemplu: burse, participare la conferine sau stagii, etc.) sau repetate n aproximativ acelai fel n mod periodic, de exemplu: concursuri, festivaluri, expoziii, trguri, etc.! Da, este posibil de obinut susinere financiar pentru activiti cu scopuri largi, de durat ce necesit implementarea mai multor activiti care, de regul, nu sunt intercorelate! Principala metod de accesare a fondurilor pentru activiti care nu constituie un proiect este solicitarea direct. Solicitrile directe pot fi adresate unui spectru larg de persoane i organizaii finanatoare, cele mai indicate fiind: Finanator Persoanele particulare (de regul "persoane cu bani) Particulariti Reprezint unii din cei mai importani i accesibili finanatori. Se identific n persoana: directorilor de ntreprinderi mari, liderii corporaiilor internaionale, acionarii majoritari ai societilor comerciale cu renume, businessmeni cu renume, filantropi, etc. Dac sunt n numr mare se pot asigura sume substaniale. Sunt create pentru finanarea diferitor iniiative, activiti, proiecte, aciuni filantropice fr a organiza concursuri sau programe speciale de finanare. Dispun de o bogat experien i anumite tradiii de alocare a fondurilor. De exemplu: Fundaia Familia Sturza, Fundaia Soros, Fundaia Corneliu Coposu, Fundaia Ronald Reagan, Fundaia Charles Stewart Mott, Fundaia Ford, etc. Reprezint un finanator deosebit de important deoarece, aa cum atest experiena rilor europene, societile comerciale au o contribuie major n bugetele organizaiilor obteti i pot asigura cu mici contribuii (n bani) fondurile necesare pentru bugetul unei activiti majore, pot aloca materiale pentru lucrri de investiii sau echipament. n acest sens, nu este numaidect necesar de orientat la resursele financiare pe care le pot aloca firmele private. Contribuiile n materiale sau echipamente nu trebuie neglijate. De regul aceste fundaii sunt nfiinate de firme mari contribuiile fcndu-se anual care depind n mare parte de profiturile obinute de companii. Domeniile de finanare i spectrul activitilor pe care le finaneaz aceste fundaii este foarte divers. De regul, aceste fundaii finaneaz activiti din iniiativ proprie i numai la solicitare direct. De exemplu: Fundaia Orange, Fundaia Mitsubishi Electronic America; Fundaia IBM. Aceste structuri sunt nfiinate prin contribuia persoanelor fizice i juridice, autoritilor publice locale cu localizare geografic ntr-o comunitate dat pentru a acorda sprijinul financiar pentru diverse aciuni i activiti cu caracter general care se limiteaz la acea comunitate. Cererile de finanare sunt depuse n adresa Fundaiei comunitare pentru a soluiona o problem de interes comunitar. Finanrile se acord de regul n conformitate cu programul de activitate i statutul Fundaiei.

Fundaiile individuale sau familiale

Societile comerciale (de toate tipurile i mrimile)

Fundaiile corporaiilor internaionale

Fundaiile comunitare

Finanator

Particulariti De exemplu: Fundaia Comunitar din or. Ungheni, Fundaia Comunitar din or. Orhei sau Soroca. Sunt crearea cu suportul mai multor factori de interes i finanate att de la bugetul de stat ct i din surse particulare sau comerciale. Se acord finanare n domenii de interes foarte larg, cu un beneficiu public evident. Astfel de structuri pot fi organizate n reea de fundaii si organizaii. De exemplu: German Marshall Fund, Centrul Regional de Mediu (REC). Acestea pot finana diferite tipuri de iniiative i activiti ale organizaiilor nonprofit i se ntlnesc sub diverse forme: asociaii ale unor culte sau o anumita biseric. Aceste structuri de regul acord surse de finanare importante n domenii ca: servicii de asistent social, grupuri defavorizate, minoriti. Procedura de acordare a fondurilor este facil n special membrilor comunitii religioase. Dei este mai puin relevant pentru Republica Moldova, din cauza unei slabe dezvoltri a sectorului asociativ, de obicei organizaiile neguvernamentale reprezint uneori un sponsor deloc de neglijat. n anumite condiii i programe sunt cazuri cnd organizaiile neguvernamentale colecteaz fonduri pe care apoi le doneaz unor organizaii mai mici. Se poate ntmpla de asemenea, ca aciunea pentru care solicitai finanare s fie parte integrant a unui proiect mai mare al unui ONG. Finanarea se face de regul, n acelai domeniu de activitate cu al organizatei donatoare. Acestea se adreseaz unor probleme specifice la nivel naional: omeri, copii, tineri, persoane cu dizabilitti, probleme specifice de mediu i pot fi uor accesate de ctre organizaiile neguvernamentale fr un concurs special organizat din contul unor resurse i fonduri de rezerv. De exemplu: Programele pentru tineret ale Ministerul Tineretului i Sportului, Fondurile Ministerului culturii. Cum ar fi instituii de nvtmnt superior sau de cercetare, instituii din domeniul culturii sau artei. Acestea pot pune la dispoziie resurse pentru iniiative novatoare i inedite.

Fundaiile mixte

Asociaiile religioase

Organizaiile neguvernamentale

Programele guvernamentale

Alte instituii

Exista o varietate de moduri n care donatorii menionai anterior ar putea oferi sprijin. De la donatorii menionai se pot obine: Donaii n bani ghea sau transferuri cu destinaie direct sau indirect; Sponsorizarea unui eveniment sau a unei activiti; Suportarea costurilor pentru publicarea materialelor promoionale i educaionale; Aciuni promoionale comune n care donatorii contribuie cu o donaie n schimbul fiecrui produs vndut, pentru a ncuraja vnzrile; Punerea la dispoziie a facilitilor companiei, incluznd slile de ntlnire, faciliti de tiprire sau design, ajutor n expedierea potei; Sprijin n echipamente, oferind produse ale companiei sau echipament de birou care nu mai este solicitat; Publicitatea unor brouri, pliante i alte publicaii ale solicitanilor.

Elementul cheie n obinerea unei finanri directe este scrisoarea de solicitare. Scopul unei astfel de scrisori este s furnizeze pe scurt (de obicei maximum dou - trei pagini) informaii eseniale despre subiectul propus spre finanare. Prin intermediul solicitrilor directe se descrie pe scurt i foarte clar justificarea acordrii resurselor solicitate. Prin esena sa solicitarea direct este un micro-proiect, de aceea trebuie s conin elementele caracteristice unui proiect. n continuare se prezint o structur model a unei scrisori de solicitare direct. 1. Solicitarea trebuie scris pe foaia cu antet a organizaiei solicitante. Antetul scrisorii trebuie s identifice n mod clar expeditorul (organizaia, adresa, numrul de telefon, fax, adresa e mail, adresa paginii web (dac exist) i destinatarul. 2. Nu uitai s adugai data la care a fost scris documentul. Modul de adresare este extrem de important. Adresarea reprezint prima propoziie pe care o va citi destinatarul, "prima not a partiturii". Evitai formulri de tipul "Stimate Domnule/Doamna. Dac ncepei n acest mod, mesajul pe care l transmit este nu numai c nu tii cui va adresai, dar c nici nu ai ncercat s aflai acest lucru. Adresarea trebuie s fie personalizat. 4. Atragei atenia cu un nceput provocator. Utilizai un paragraf de introducere, n care fie ncercai s atragei instantaneu atenia cititorului, fie c v prezentai pe scurt scopul mesajului. Orice persoan (n spe filantropii) este foarte ocupat i dac citirea unui mesaj nu captiveaz n primele 24 secunde scrisoarea nu este citit mai departe. 5. n continuare prezentai detaliile mesajului. ncercai s facei scrisorile nu mai lungi o de pagin i evitai din toate puterile s nu fie mai lungi de dou, maxim trei pagini. Scrisorile pe 3 i mai multe pagini nu se citesc n proporie de 96%. Detaliile mesajului trebuie s conin: Care este problema concret pe care o abordai? Se face o descriere succint i foarte clar care este scopul solicitrii? Se explic n continuare mai detaliat de ce avei nevoie? Menionai suma pe care o solicitai. Cerei donaia la nceput i repetai cererea spre sfrit. Precizai exact cum? i pentru ce? va fi utilizata donaia. Prezentai succint organizaia, misiunea i scurt istoricul ei (poate fi fcut la nceput sau la sfritul scrisorii). Relatai pe scurt dac ai realizat o activitate similar i care a a fost rezultatul ei (doar pozitiv desigur). 6. Urmeaz ncheierea care trebuie s conin concluzia, ceea ce ateptai de la activitatea pe care o vei desfura i adugai faptul c suntei dispui s oferii orice informaii suplimentare. 7. Artai prin coninut c solicitarea dumneavoastr este urgent. 8. Subliniai caracterul de voluntariat al muncii pe care o depunei (salariile de obicei nu sunt acceptabile ). 3.

9. Mulumii n avans donatorului. 10. La sfrit adugai numele i funcia dumneavoastr (tiprite) i obligatoriu semntura. Cteva rnduri scrise de mn (eventual un post scriptum) vor da o not mai personal mesajului.

3 Auditul intern
3.1 Ce reprezint auditul intern?
Auditul intern este o activitate independent i obiectiv, care ofer unei entiti o asigurare n ceea ce privete gradul de control deinut asupra operaiunilor, o ndrum pentru a-i mbunti operaiunile, i contribuie la adugarea valorii. Auditul intern ajut entitatea s i ating obiectivele, evalund printr-o abordare sistematic i metodic procesele sale de management al riscurilor, de control i de guvernare a entitii, oferind propuneri pentru a le consolida eficacitatea.

Rolul auditorului intern este acela de a-l consilia pe manager pentru abordrile practice succesive deja elaborate prin analize i evaluri, de a oferi asigurri privind funcionalitatea sistemului de management financiar i control.

3.2

Care sunt funciile auditorului ef i angajailor?

Auditorul e f are urmtoarele atribuii: elaboreaz i nainteaz spre aprobare managerului entitii Carta de audit intern; planul strategic i planul anual al activitii de audit intern; organizeaz i coordoneaz activitile de audit intern i supravegheaz realizarea acestora; prezint managerului entitii rapoarte ale misiunilor de audit intern, precum i raportul anual de activitate a unitii de audit intern; aprob versiunile preliminare i finale ale rapoartelor de audit; informeaz periodic, minim trimestrial, managerul entitii despre rezultatele activitii de audit intern; organizeaz procesul de monitorizare a implementrii recomandrilor de audit; asigur instruirea corespunztoare a personalului de audit intern; informeaz, n scris, managerul entitii i managerul unitii auditate, n cazul descoperirii pe parcursul realizrii misiunii de audit intern a indiciilor potenialelor fraude; remite Direciei de armonizare a sistemului de control financiar public intern din cadrul Ministerului Finanelor spre avizare proiectele Cartei de audit intern ; copia planului strategic al activitii de audit intern, copia planului anual al activitii de audit intern, etc.. eful echipei de audit intern are urmtoarele atribuii: organizeaz edina de deschidere i ntocmete Procesul verbal al edinei de deschidere; aprob Programul de testare i supravegheaz activitatea echipei de audit; informeaz sistematic conductorul unitii de audit intern despre p rocesul de realizare a sarcinilor echipei de audit; conduce edina de finalizare a lucrului n teren; elaboreaz rapoarte de audit intern i le prezint spre examinare conductorului unitii de audit intern; particip la edina de nchidere a misiunii de audit i este responsabil de urmrirea implementrii recomandrilor de audit;

solicit ntocmirea de ctre unitile auditate a planului de aciuni privind implementarea recomandrilor; informeaz imediat n scris conductorul unitii de audit intern, n cazul descoperirii pe parcursul realizrii misiunii de audit intern a indiciilor potenialelor fraude.

Membrii echipei de audit au urmtoarele atribuii: efectueaz documentarea i analiza sistemelor; realizeaz testele de audit; documenteaz constatrile de audit; formuleaz versiunea preliminar a recomandrilor pentru raportul de audit; particip n procesul de urmrire a implementrii recomandrilor de audit realizeaz activitatea n conformitate cu cadrul normativ i principiile fundamentale ale activitii de audit intern.

3.3

Care sunt obiectivele auditului intern public?

Obiectivele auditului intern public sunt: de a ajuta entitatea public att n ansamblu, ct i structurile sale, prin intermediul opiniilor i recomandrilor; de a oferi asigurri, precum c riscurile snt gestionate n mod adecvat; de a oferi asigurri, precum c patrimoniul este administrat i pstrat n mod adecvat; de a oferi asigurri pentru o bun monitorizare a conformitii activitii entitii cu regulile i procedurile existente; de a oferi asigurri, precum c eviden contabil este inut n mod corect; de a mbunti calitatea managementului, prin oferirea consultaiilor n procesul adoptrii deciziilor; de a mbunti eficiena i eficacitatea operaiunilor entiti.

3.4

Care sunt beneficiile implementrii auditului intern n sectorul public?

Implementarea auditului intern n sectorul public are un ir de beneficii, i anume: funcia de audit intern reprezint un element de baz al bunei guvernri n sectorul public; ajut entitatea att n ansamblu, ct i structurile sale, prin opinii i recomandri; promoveaz un mediu de control adecvat ntru realizarea unui management eficient i eficace n cadrul entitii; ofer managerilor un sprijin eficient i i ajut n atingerea succesului; ajut entitatea public s-i ndeplineasc obiectivele propuse; ofer managerului entitii o siguran c procedurile de control intern exist i funcioneaz;

ajut conducerea, n calitate de consultani, n administrarea entitii publice; se axeaz pe rezolvarea problemelor, i nu pe nvinuirea persoanelor; este o soluie, ce ofer posibilitatea optimizrii resurselor entitii publice; mbuntete calitatea managementului, prin oferirea consultaiilor n procesul adoptri i deciziilor; realizeaz verificri pentru viitor, i nu pentru trecut, prevenind astfel fraudele i iregularitile; ofer instituiilor o asigurare, precum c n entitatea public exist un sistem de evaluare diagnostic a procedurilor de control intern; este o funcie continu, nu ocazional; contribuie la minimalizarea nivelului corupiei.

3.5

Care este cadrul normativ ce reglementeaz auditul intern n RM?

Auditul intern n Republica Moldova este reglementat de urmtoarele acte legislative i normative: Legea privind controlul financiar public intern nr.229 din 23.09.2010,; Codul etic i Carta de Audit Intern, aprobate prin Ordinul Ministerului Finanelor nr. 139 din 20.10.2010; Normele metodologice pentru implementarea auditului intern n sectorul public, aprobate prin Ordinul Ministerului Finanelor nr. 118 din 29.12.2008; Echipa de audit a fcut tot posibilul pentru a respecta Standardele naionale de audit intern, aprobate prin Ordinul Ministerului Finanelor nr. 98 din 27.11.2007.

3.6

Care este diferena dintre auditul intern i revizie?

Diferena dintre auditul intern i revizie const n urmtoarele: Revizie (inspecie) Audit intern Controlul documentelor, valorilor materiale i a Evaluarea sistemului de management financiar activelor i control Orice greeal se soldeaz cu sanciuni Orice iregularitate se soldeaz cu oferirea recomandrilor Se evideniaz persoanele vinovate Se evideniaz cauzele, constatrile i recomandrile Control asupra activitii financiare Include toate activitile entitii, inclusiv activitatea financiara Poate fi realizat prin controale succesive Utilizeaz proceduri de testare standard Nu are rolul de a interpreta sau de a readuce n Metodologie specific pentru analiz, discuie norme i reguli interpretare i evaluare Raporteaz pe cale ierarhic modul de Are linie proprie de raportare celui mai nalt nivel al conducerii soluionare a problemelor Se ocup de recuperarea banilor (verificri ex - Face ca banii s nu fie risipii (verificri ex post) ante, preventive)

r r

3.7

Cum are loc planificarea activitii de audit?

Pentru planificarea activitii de audit intern se utilizeaz planificarea strategic i planificarea anual. Planul strategic de audit intern se stabilete pe o perioada de minim 3 ani pe baza analizei riscului asociat activitilor auditabile de ctre unitatea de audit public intern. Procesul de planificare strategic i anual de desfurare a misiunilor de audit const din urmtoarele etape: determinarea mediului de audit (identificarea sistemelor auditabile); efectuarea analizei riscurilor sistemelor auditabile; prioritizarea sistemelor auditabile; racordarea resurselor disponibile cu necesitile n servicii de audit intern; identificarea strategiei de desfurare a misiunilor de audit; elaborarea planului anual al activitii de audit intern. Planul anual al activitii de audit intern reprezint n sine o parte a planului strategic sub form de misiuni de audit care vor fi desfurate pe parcursul anului de gestiune . Planul anual specific denumirile sistemelor ce vor fi auditate pe parcursul anului de gestiune, perioada fiecrei misiuni de audit, precum i personalul care se planific a fi implicat pentru desfurarea auditelor. Suplimentar, planul ofer informaii generale despre titlul i durata fiecrei misiuni de audit intern ce vor fi realizate.

3.8

Cum are loc identificarea sistemelor auditabile ( domeniilor de risc) ?

Pentru identificarea sistemelor auditabile sunt utilizate informaiile i opiniile manageriale, regulamente, organigarame, rapoarte i concluzii, planuri de activitate, bugete, auditele externe i interne, etc. Dup identificarea sistemelor auditabile i gruparea acestora n categorii, se stabilete importana lor pentru obiectivele auditului, n baza evalurii factorilor de risc. Scopul principal al evalurii factorilor de risc ai sistemelor auditabile este ierarhizarea acestora pentru a determina sistemele cu un grad sporit de risc i, n consecin, direcionarea resurselor de audit pentru auditarea prioritar a acestora. Conductorii unitilor de audit intern elaboreaz metode de evaluare a riscurilor n baza valorii tranzaciilor, nivelului controlului intern, constatrilor precedente ale auditului intern i extern. Orice abordare este mai mult sau mai puin subiectiv. n conformitate cu recomandrile Normelor metodologice de aplicare a auditului intern n sectorul public, pentru evaluarea riscurilor aferente sistemelor auditabile se utilizeaz modelul bazat pe 4 grupe de factori de risc: materialitatea;

mediul de control intern / vulnerabilitatea; sensibilitatea; preocuparea conducerii.

3.9

Care sunt etapele de planificare a misiunilor de audit?

Etapele principale de planificarea a misiunilor de audit intern sunt urmtoarele: Iniierea i pregtirea misiunii de audit intern, etap care presupune organizarea unei edine preliminare, stabilirea/reconfirmarea titlului misiuni de audit, determinarea resurselor necesare pentru efectuarea misiunii de audit intern, pregtirea i semnarea ordinului cu privire la efectuarea misiunii de audit; Planificarea preliminar a misiunii de audit intern, care const n colectarea informaiilor, analiza acestora i reconfirmarea domeniului de aplicare, evaluarea preliminar a riscurilor; Pregtirea pentru edina de deschidere, elaborarea agendei edinei de deschidere i remiterea acesteia structurii auditate, desfurarea edinei i elaborarea procesului verbal al edinei de deschidere; Stabilirea programului de lucru al misiunii de audit, care include repartizarea sarcinilor i programarea detaliat a testrilor.

3.10 Ce reprezint probele de audit?

Probele de audit constituie dovezile, obinute din procedurile de audit efectuate n timpul misiunilor de audit intern, precum i dovezile obinute din alte surse, cum ar fi misiunile de audit precedente. Nu este necesar ca auditorii s examineze toat informaia, care poate s existe, i s o califice ca prob de audit. ns, cnd descriem o constatare de audit, aceasta trebuie neaprat s fie justificat prin probe corespunztoare. Fr probe de calitate, auditorii nu pot ajunge la concluzii corecte privind realizarea obiectivelor misiunii de audit intern. Probele de audit sunt puternice, dac sunt convingtoare. Caracterul persuasiv, la rndul su, poate fi atins dac probele sunt relevante, suficiente i sigure. Exist relevan dac diferite rezultate vor genera diferite concluzii privind obiectivele auditului. Exist suficien dac sunt probe destule ca s se ajung la o concluzie i exist siguran dac probele sunt credibile.

3.11 Ce reprezint dosarul de audit?

Dosarul de audit intern prezint o map, n care snt pstrate documentele de audit, care snt organizate ntr-o manier standard pentru a facilita utilizarea acestora de ctre conductorul unitii de audit intern la momentul analizei documentelor de lucru ale misiunii de audit, precum i de alte persoane autorizate, care solicit acces la aceste documente. Exist dou seturi de dosare de audit intern:

dosarul permanent; dosarul curent.

3.12 Ce informaii trebuie s conin dosarul permanent i curent?

Dosarul permanent conine toate informaiile relevante pentru nelegerea specificului entitii, inclusiv: acte normative, care se refer la domeniul de activitate al entitii respective i care reglementeaz activitatea acesteia; documente, ce conin descrieri ale proceselor; informaii cu privire la evaluarea riscurilor; organigrame; devize de venituri i cheltuieli; date statistice cu privire la performan; copii ale tuturor rapoartelor de audit intern; rapoartele de audit ale Curii de Conturi, etc.

Dosarul curent conine doar informaiile necesare pentru a justifica constatrile unei misiunii de audit. Dosarul conine toate informaiile colectate pe parcursul misiunii de audit curente, inclusiv: Ordinul cu privire la efectuarea misiunii de audit; Agenda edinei de deschidere; Programul de lucru al misiunii de audit; Procesul verbal al edinei de deschidere; Chestionare, interviuri; Formulare de evaluare a riscurilor; Formulare pentru cercetare i evaluare; Programul de testare; Tabele cu teste; Procesul verbal al edinei de nchidere; Raportul de audit final; Procesul verbal al edinei de nchidere a misiunii de audit; Planul de aciuni privind implementarea recomandrilor; Raportul de urmrire a implementrii recomandrilor de audit, etc.

3.13 Ce elemente trebuie s includ un raport de audit intern?

Raportul de audit este prezentat n format i structur standard, dup cum este stabilit de ctre eful unitii de audit intern, i trebuie s includ urmtoarele elemente: Pagina de titlu i cuprinsul; Sumarul executiv, n cazul cnd Raportul de audit este voluminos; Introducere, care trebuie s cuprind domeniul de aplicare i perioada misiunii de audit;

Contextul administrativ, inclusiv descrierea obiectivelor operaionale ale procesului auditat pentru a nelege constatrile i recomandrile de audit; Constatrile i recomandrile de audit, Rspunsul conducerii unitii auditate la raportul de audit final; Anexe cu informaii justificative.

3.14 Care sunt etapele procesului de ntocmire a Raportului de audit?

n procesul de ntocmire a Raportului de audit auditorii interni parcurg urmtoarele etape: edina de finalizare a lucrului n teren, n cadrul creia auditorii interni convin mpreun cu persoanele din cadrul unitii auditate asupra constatrilor i recomandrilor de audit; Formularea constatrilor de audit; Formularea recomandrilor de audit; ntocmirea Raportului preliminar de audit; Revizuirea din partea conducerii unitii auditate a Raportului preliminar de audit i, anume, verificarea calitii i importanei constatrilor; edina de nchidere a misiunii de audit, n cadrul creia se obine reacia de rspuns din partea conducerii unitii auditate; Proiectul Raportului de audit final, n care snt reflectate comentariile efectuate n timpul edinei de nchidere a misiunii de audit; Rspunsul unitii auditate, care conine comentariile n form scris despre Raportul de audit, precum i prezentarea unui Plan de aciuni privind implementarea recomandrilor; Raportul de audit final, care conine rspunsul unitii auditate i, ulterior, remiterea acestuia prilor relevante.

3.15 Cine primete raportul final de audit?

Raportul de audit este adresat conductorului entitii publice i conductorului unitii a uditate. Conductorul entitii publice decide cine primete o copie a raportului de audit.

4 Managementul Calitii
4.1 Ce este MC n APL?

n prezent se face referire n mod frecvent la termeni cum ar fi calitate, calitate total, managementul calitii etc. Calitatea s-a constituit ca o strategie competitiv, aplicat n mod original proceselor industriale i, mai recent, serviciilor. Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesitile clienilor i, n consecin, fac ca produsul s fie satisfctor. Calitatea n APL nseamn prestarea de servicii conform cerinelor ceteanului (Ernst Maragall, Primria din Barcelona: Calitate totala n serviciile publice. INAP i Fundaia pentru Formare i Tehnologie, 1992). Extinderea prin care un produs sau un serviciu realizeaz specificrile clientului i este conform cu ntrebuinarea sa. (Biroul Gestiunii i Bugetelor Statelor Unite, 1988). Produsul - rezultatul proceselor Administraiei Publice - un serviciu sau o informaie. Clientul - este cel care beneficiaz n mod direct de serviciile administrative sau cine le utilizeaz - cetenii, organizaiile, grupurile sociale i societatea n ansamblul. Clienii pot fi interni i externi. Managementul calitii poate fi prezentat ca pe un avans continuu spre calitate, de care s-ar prea c ne apropiem treptat, prin intermediul schimburilor care i mbuntesc standardele, dar fr a o dobndi n ntregime.

4.2

Care este rolul Managementului Total al Calitii n Administraia Public?

Adaptarea i introducerea mijloacelor i instrumentelor managementului calitii n sectorul serviciilor i al administraiei publice se datoreaz faptului c modelul birocratic nu rspunde condiiilor economice, sociale i culturale actuale, iar numrul sczut de posibiliti oblig APL la eficien, adic la reuita obiectivelor publice cu cel mai mic cost posibil, optimiznd folosirea mijloacelor disponibile prin iniierea serviciilor i aciunilor de calitate ajustate la necesiti i ateptri. Rolul Managementului Total al Calitii n Administraia Public este:

Reducerea cheltuielilor. Cu ct este mai puin necesar s se repete un lucru i

cu ct se folosete mai puin timp n servirea clienilor, cu att se optimizeaz mai mult folosirea resurselor i cu att mai mult va fi posibil folosirea surplusului n alte scopuri.

----------------------------------------------------------------------------------urilor. Clienii satisfcui vor tinde mai mult ctre folosirea produsului care li se ofer. n cazul Administraiei Publice, t la mai puine ntrzieri n privina plii impozitelor.

4
_

i productivitii. Asigurarea calitii tinde s creasc productivitatea, ^

nrui de repetri se micoreaz, cu folosirea corespunztoare mai a resurselor. Pe de alta parte, cultura colaborrii organizaiei tinde i costurile de coordonare a structurii - creste eficiena.

nbuntirea imaginii. Cu ct serviciul este mai bun, cu att imaginea vafi

ai bun.

reterea competitivitii. 0 imagine mai buna i unele scderi de costuri

etermin creterea competitivitii.

mbuntirea mediului ambiant /n care i desfoar activitatea funcionarii. Cultura calitii totale face ca prestarea unui serviciu mai bun n Administraia Public s se considere un obiectiv comun. mbuntirea continu se obine doar prin intermediul colaborrii i pregtirii personalului. Postura proactiv. 0 planificare mai bun permite concentrarea eforturilor n rezolvarea problemelor mai importante i reduce timpul dedicat stingerii focului".

4.3

Care sunt principiile pe care se bazeaz calitatea n APL?

Calitatea serviciului n Administraiile Publice necesit transparen n ceea ce privete participarea contribuabilului, satisfacerea ceteanului i accesibilitate, de aceea calitatea se bazeaz pe anumite principii: cetenii particip la decizii sau sunt consultai n ceea ce privete nivelul i tipul serviciilor furnizate; cetenii sunt informai n ceea ce privete nivelul i tipul serviciilor care se presteaz; cetenii pot spera, n mod rezonabil, s ajung la acest nivel de serviciu; cetenii pot alege ntre diferii prestatori de servicii, care le vor prezenta ofertele; cetenii pot formula plngeri cnd nu primesc serviciul adecvat; ageniile prestatoare de servicii i fixeaz obiectivele calitii i au mijloace ca s le ating; Administraiile Publice iniiaz transformri care fac din cetean punctul iniial pentru prestarea serviciilor lor; formeaz i specializeaz personalul care trebuie sa lucreze n contact direct cu publicul; aspectul fundamental pentru contribuabil trebuie s fie profesionalitatea i etica Serviciului Public.

4.4

Care sunt dificultile introducerii Managementului Calitii?

Implementarea Managementului Total al Calitii presupune o transformare att de profund a organizaiei nct este inevitabil apariia unor rezistene puternice. Din acest motiv, este necesar s se ia n consideraie imensul efort care se impune pentru rezolvarea dificultilor care apar n acest proces: presiuni n ceea ce privete resursele, cu scopul de a mbunti calitatea i scderea costurilor; nemulumirea general a publicului n ceea ce privete Serviciile Publice; presiuni pentru a determina creterea legitimitii i transparentei Administraiei; posibiliti noi de ameliorare a calitii serviciului, datorita utilizrii de noi tehnologii; schimbri n tonusul gestiunii sectorului privat, considerate ca fiind pertinente i aplicabile gestiunii Sectorului Public; democratizarea progresiva pentru garantarea drepturilor i promovarea egalitii. Introducerea modelului Managementului Total al Calitii n Administraie i Servicii Publice implic un grad mai mare de dificultate. n primul rnd, n ntreprinderea privata, estimarea randamentului se concretizeaz n funcie de beneficiul economic obinut i de numrul de clieni. Totui, aceasta perspectiv nu este valabil n organismele publice, care nu urmresc beneficiul economic, ci satisfacerea clienilor. Dar cine este clientul administraiilor i serviciilor publice? Putem spune ca este ceteanul, dei acest cetean stabilete diferite tipuri de relaii cu organizaii publice, avnd un rol diferit si complex: uneori el va cere Administraiei s - i garanteze drepturile Administraia s - i presteze anumite servicii este obiectul unor prestri. Uneori interesele vor fi contradictorii, ca de exemplu atunci cnd este vorba despre servicii de ncasare sau obinere a unei licene de funcionare susine administraiile publice prin impozite, deci, ntr-o anumita msur, este proprietarul lor. Dificultile introducerii managementului calitii sunt: -I- O atenie insuficienta fa ta de necesitile clientului serviciilor publice: Administraia noastr este nc departe de o Administraie de servicii, existnd n acest moment o Administraie a autoritilor. -I- O destinaie ineficienta a resurselor. Noi, toi contribuabilii, avem impresia ca s-ar putea atinge acelai nivel al serviciilor publice (chiar mai bun) cu o cheltuial mai mic, punnd n practic sisteme mai flexibile sau gestionnd mai bune resursele. -I- Verificarea ulterioar, ca metod de identificare a problemelor. Se ncearc s se soluioneze problemele atunci cnd ele devin evidente, n opoziie cu o politic de prevenire i identificare a ultimelor motive ale existenei acestor probleme, atitudine caracteristic organizaiilor calitii totale. -I- Perspectiv pe termen scurt. n majoritatea instanelor publice, se triete la zi i se acord puin atenie planificrii a ceea ce se poate ntmpla pe termen mediu sau schirii programelor care dureaz mai mult de un an de zile.

-I-

-I-

-I-

-I-

Structur vertical. Structura vertical a Administraiei noastre rspunde modelului napoleonian, cu o centralizare superioara a puterii n organizaie, cu o ierarhie rigid de tip piramidal la baz. Lumea se mic ntr - un asemenea ritm, nct controlul s - a transformat ntr-o limitare. Te face s ncetineti. Trebuie s se realizeze un echilibru ntre libertate i control, dar trebuie s se dea mai mult libertate dect s - a nchipuit vreodat. O gestionare deficient a inovaiei. Noile programe sau servicii administrative, care au ntotdeauna un nceput lent, sunt de acord cu participarea redus a nivelurilor care sunt mai mult n contact cu publicul i care nu investigheaz necesitile beneficiarilor Conflictul ntre departamente. Animozitatea ntre anumite servicii i funcii ale Administraiei nu favorizeaz n mod absolut crearea unor echipe interdepartamentale sau interautonome care, n unele cazuri, ar putea pune fa n fa probleme cu probabiliti mai mari de succes. O autoimagine negativ. Organizaia, n ansamblul ei, se gndete c lucrurile nu pot fi aduse la forma cea mai buna, mbinat cu lipsa de idei despre modul cum se pot face mbuntiri, duce la demoralizarea multor cadre valoroase, care se transform n adversari ai schimbrii sau caut mbuntiri ale lucrului n ntreprinderea privata.

4.5

Ce este cultura organizaional?

Cultura organizaionala este un ansamblu divizat n opinii, valori, atitudini i modele de comportament care i caracterizeaz pe membrii si. Acest sistem de opinii i valori, care se desfoar n snul organizaiei, ghideaz conduita componentelor, constituind o marc de referin constant. Cultura favorizeaz liniile de aciune permanente care formeaz comportamente i transmit un sim al identitii membrilor organizaiei, oferindu - le premise recunoscute i acceptate. Dezvoltarea calitii totale va implica crearea unei culturi solide, care s favorizeze i s ndeplineasc funcii importante cum ar fi: difuzarea filosofiei calitii, motivarea personalului i coeziunea grupurilor n acordul fata de sarcini relevante. Valorile culturale specifice managementului calitii ar putea fi: organizarea trebuie s se orienteze ctre client, identificnd i satisfcndu - i necesitile; calitatea o realizeaz persoanele. Resursele umane sunt principalul activ al unei organizaii; prin urmare, satisfacerea sa este un obiectiv primordial; calitatea implic orice activitate a organizaiei; mbuntirea continu este pilonul de baza al calitii totale; spiritul de colaborare, avnd ca expresie lucrul n echip, este cel mai bun mijloc pentru progres; este necesar meninerea receptivitii la experiene i inovaii care au avut loc n alte organizaii, publice sau private, n cutarea permanent a mbuntirilor practice. Pe de alt parte, propria structur organizatoric este o fabric de cultur, n sensul c genereaz, condiioneaz i sprijin anumite valori culturale. Din acest motiv, orice schimb cultural trebuie s porneasc de la o analiz a structurii existente i s prevad o schem organizatoric care s concorde cu obiectivul.

4.6

Ce implic calitatea total i cum se obine?

Calitatea total nu este doar o modalitate de a gndi, dar i un ansamblu de principii i metode care urmresc scopul de a-l satisface pe client, la cel mai mic cost, iar Managementul total al calitii reprezint ansamblul de metode prin intermediul crora se obine calitatea total. Calitatea const n crearea de produse sau servicii satisfctoare pentru client; deci, va trebui s concentrm n ea toate activitile prin care se dobndete aceast satisfacie, independent de locul i tipul unitii n care se desfoar procesul. Aceasta presupune obinerea: calitii produselor/serviciilor; calitii resurselor; calitii proceselor; calitii resurselor att tehnice, ct si umane; calitii activitilor de gestiune. Calitatea total implic: Orientarea organizaiei ctre necesitile clientului - satisfacerea cererilor este aspectul principal. Avnd acest obiectiv, unitatea trebuie s se concentreze asupra proceselor importante pentru a atinge acest scop i care aduc valoare adugat. Aceasta implic depirea viziunii clasice conform creia responsabilitatea pentru calitate aparine exclusiv departamentelor pentru calitate, departamentelor care se ocup de produsul sau serviciul respectiv. i aciunea celorlalte departamente are efect n mai mare sau mai mic msura asupra rezultatului final. Lrgirea conceptului de client - putem concepe organizaia ca pe un sistem, integrnd furnizorii i clienii. Aplicarea calitii nseamn i satisfacerea necesitailor clientului intern i a furnizorului; Managementul bazat pe prevenire - a face bine lucrurile de prima data; mbuntirea factorului uman - calitatea nu se controleaz, dar se realizeaz de persoanele care fac parte din APL, de aceea este necesar stabilirea unui management al resurselor umane, ncepnd cu motivaia pentru calitate i participare; mbuntirea permanent - Calitatea trebuie sa fie conceput ca fiind un orizont i nu un scop. Nu se ajunge la calitatea totala, ci se urmrete un orizont care se lrgete pe msur ce se nainteaz. Aici este implicat ideea mbuntirii continue a calitii. ntotdeauna este posibil ca serviciile s fie fcute mai bine i s fie adaptate mai bine la necesitile i ateptrile clientului care, pe de alt parte, sunt dinamice. Pentru a obine calitatea, trebuie aadar s se plece de la cunoaterea nevoilor clienilor. Pe baza acestei cunoateri, se va realiza o planificare a activitilor orientat ctre satisfacerea necesitailor reliefate anterior pentru ca, n continuare, s se realizeze programarea. Calitatea total e bazat pe trei cercuri concentrice care reprezint trei tipuri de calitate: I. Calitatea necesar - cea de care clientul are nevoie, aceasta fiind cerut i ateptat de acesta ntr-un mod mai mult sau mai puin explicit. Acest concept constituie Calitatea Real i obiectivul este de a o realiza. II. Calitatea programat - cea care se dorete a fi obinut i care a fost deci obiectul planificrii.

III.

Calitatea realizat - calitatea obinuit, fiind de fapt (n realitate) produsul activitii unitii.

Calitatea re alizat

Calitatea necesar

Calitatea programat

Figura 7. Obinerea calitii Obinerea calitii totale va presupune suprapunerea celor trei cercuri, astfel nct: Calitatea realizat = Calitatea programat = Calitatea necesar

4.7

Care sunt factorii care influeneaz caracterul calitii n APL?

Administraiile publice posed o serie de caracteristici specifice care le difereniaz de alt tip de organizaii i ntreprinderi private. Am putea meniona urmtoarele caracteristici:

Caracteristic Descriere Activitatea foarte n administraie, prestrile diferitelor sale servicii pentru ceteni sunt foarte reglementate, ceea ce face dificil adugarea de prestri complementare. n reglementat mod obinuit, beneficiarul primete ceea ce trebuie s primeasc i nimic mai mult. Obiectivul principal este realizarea normei care se aplic fiecrui caz, ceea ce reduce iniiativa i imaginaia. Dar asta nu nseamn c nu se poate ameliora calitatea serviciului, cu toate c, dup cum s - a vzut, obinerea i ameliorarea ei nu const doar n adugarea prestrilor secundare la cea principal; calitatea poate fi atins i prin intermediul mbuntirii modului de livrare al serviciului principal. ntr - o ntreprindere rentabil, clienii determin tipul de produs sau serviciu Interese contradictorii pe care ntreprinderea trebuie s - l ofere. Prin intermediul cumprtorilor, se menine afacerea. Dac clientul dorete ceva, se face apel la organizarea ntreprinderii i se obine lucrul respectiv. Exist, prin urmare, un caracter voluntar n cea ce privete tranzacia. n administraia publica, nu exist n general aceast intenie. Beneficiarul se prezint n sectorul administrativ pentru c trebuie s rezolve o afacere care, probabil, nu se poate rezolva n alt loc, datorit faptului c ceteanul nu are posibilitatea de selecie. n anumite condiii, interesele ceteanului i ale administraiei sunt contradictorii. De

Absena calitii n cadrul serviciului public este influenat de mai muli factori, care influeneaz mai mult apariia sau atenuarea fiecreia din aceste deficiene i, pe de alt parte, criteriile pe care le folosesc clienii n momentul evalurii calitii serviciului unde: Deficienta 1. Discrepan ntre ateptrile beneficiarilor i perceperile directivelor; Deficienta 2. Discrepan ntre perceperile directivelor i menionrile sau normele calitii; Deficienta 3. Discrepan ntre meniunile calitii serviciului i prestarea serviciului; Deficienta 4. Discrepan ntre meniunile calitii serviciului i prestarea serviciului; Deficienta 5. perceputa de clieni, n ceea ce privete calitatea serviciilor, ca o adugare la celelalte patru deficiente anterioare.

Cultur orientat spre investigare Comunicare ascendent

Niveluri de comand

Acordul pe care i - l asum conducerea cu privire la calitatea serviciului Elemente tangibile Stabilirea normelor standard pentru executarea de sarcini Percepia viabilitii Deficiena 2 Fiabilitate Profesionalitate Capacitate de rspuns Politee Accesibilitate Credibilitate Securitate Discordan ntre tehnologie i funcii Lipsa de control perceput Lipsa sistemelor de supraveghere si control Conflicte funcionale Comunicare nelegerea

Lips de capacitate de lucru n echip Discordan ntre angajai si funciile lor

Ambiguitate n rndul funciilor

C om unicare descendent

n clin a re spre pro m isiu ne n

Figura 8. Factori care influeneaz absena calitii serviciilor

4.8

Care sunt tendinele n mbuntirea serviciilor publice?

Se poate afirma c sunt multe ri care sunt contiente de posibilitatea i necesitatea de a mbunti i de a face mai eficiente serviciile lor publice. Msurile ntreprinse n acest sens, cu mai mare sau mai mic intensitate pentru toate acestea, s - au introdus, ncercndu - se s se perfecioneze ceea ce este existent. n continuare enumerm cteva din principalele linii transformatoare:

7
i. ii. iii.

iv.

v. vi.

vii. viii.

ix.

x.

xi.

Reforma Administraiei Publice a urmat liniile principale prin care se limiteaz creterea i adaptarea structurilor; Reforma se orienteaz spre un management strategic. De exemplu, n Irlanda s - a lansat o iniiativ, n care fiecare minister a trebuit s-i defineasc strategia pentru o mai bun satisfacere a necesitailor clientului i pentru evaluarea procesului de reform; Codul bunelor maniere ncepe s fie obiectul unei dezbateri foarte vii n contextul noilor principii ale managementului i ale incidentelor sale asupra comportamentelor. Australia i Noua Zeelanda au publicat directive pentru a da o mn de ajutor celor care au responsabilitatea rezolvrii problemelor; Micarea personalului. Belgia a creat un Departament de transferuri n cadrul Ministerului Funciunii Publice, nsrcinat, printre altele, s stabileasc inventarul personalului excedentar cu scopul transferrii lui n posturile vacante; Tendina de a acorda responsabiliti i o autonomie crescnd structurilor inferioare ale Administraiei n scopul asigurrii unei prestri mai eficiente a serviciilor; Campania referitoare la mrimea i structura Sectorului Public, pentru diminuarea sau aducerea lui la dimensiunile cerute. n Finlanda, limitarea dimensiunii Sectorului Public a fost una din preocuprile Guvernului n anul 1994, impunndu - se limite la buget i la personal; ncercrile de introducere de practici comerciale n organismele publice; Descentralizarea spre alte niveluri ale Guvernului. Consolidarea structurilor inferioare ale Administraiei i descentralizarea la acest nivel a responsabilitilor, ntr - un mod crescnd, continu sa fie unul din principalele elemente ale reformelor structurale din sectorul public; Lipsa de centralizare n interiorul Administraiei Centrale. n Frana, Comitetul Interministerial al Administraiei Teritoriale a hotart s stabileasc orientrile generale cu deschideri spre reglementarea serviciilor care nu depind de centralizarea i crearea de sinergii. Administraiilor li s-a cerut s stabileasc un plan de redistribuire a efectivelor lor ctre serviciile descentralizate, redistribuire nsoit a de transferri de la nivelul central la nivelul local. Ministerul francez a prevzut 12 msuri care tind s dea serviciilor descentralizate un control crescnd asupra gestionarii lor financiare, cu scopul revitalizrii autonomiei i eficientei. ncercrile de introducere a mecanismului de pia. n aceast privin s-au evideniat Australia i Regatul Unit. n Australia, Ministerul Aprrii a reuit s economiseasc 76 milioane dolari australieni pe an, avnd sub contract anumite activiti de sprijin cu caracter comercial. Gestionarea resurselor financiare. n Regatul Unit, s-a publicat o Carte Verde despre introducerea unui sistem de comercializare i de distribuire a bugetului pentru resurse la nivelul Guvernului din Londra.

xii.

Gestionarea personalului. n Grecia, o noua Lege a introdus n sectorul public un siste de angajare de funcionar permanent i de ageni temporari, bazat pe competenta personalului administrativ i pe aplicarea criteriilor bine determinate pentru agenii specializai.

4.9

Care este relaia funcionar - beneficiar?

Elementul care definete cel mai bine atenia fa de cetean este relaia direct dintre acesta i personalul instituiei. De-a lungul acestei relaii, beneficiarul va ncerca s - l influeneze pe angajat, astfel nct acesta s - i faciliteze o informaie, s - i indice un demers care trebuie urmat, s - i admit un document i, inclusiv, s - i admit o plngere. Pe de alta parte, funcionarul va pretinde c informaia facilitat beneficiarului este pertinent, c acesta nelege corect demersurile care trebuie realizate i, n cazul unei plngeri, c se rezolv n modul cel mai satisfctor pentru ambele pri i pentru organizaie. n concluzie, de-a lungul acestei interaciuni funcionar - beneficiar s-a finalizat un proces de comunicare. Acest proces de comunicare va fi sau nu va fi adecvat i de acest lucru va depinde n mare msur succesul contactului i atingerea n mod satisfctor a obiectivului beneficiarului i a ceea ce o persoan gndete i simte. Aceste ultime aspecte sunt importante: un cetean poate s nu arate nemulumit fat de deservirea primit, dar i poate forma o prere negativ despre administraia care l-a servit. Supravieuirea tuturor componentelor lanului furnizor - client depinde de satisfacerea clientului final. Ca urmare, relaia furnizor - client, n modelul modern al managementului calitii poate fi descris de Figura 6:

Furnizor

Produse noi Tehnologie Costuri Pregtire personal Logistica Reea informatic Investiii Control proces Planificare pe termen lung P re

Client

Figura.6 Relaia furnizor - client n managementul calitii totale.

4.10 Care sunt tehnicile de culegere a informaiei despre MC n APL?

Tehnicile de culegere a informaiilor care pot fi folosite sunt diverse, de exemplu: S chestionare i anchete; S analiza plngerilor i reclamaiilor; S sugestii; S tehnici de grup i reuniuni. n prezent, chestionarul este un instrument de culegere de informaii care se aplic unor studii avnd diferite caracteristici. Chestionarul poate fi: autoadministrat; persoana nsi rspunde la ntrebrile puse, urmnd instruciunile scrise; realizat; un interviu efectuat la iniiativa celui care intervieveaz pentru a obine informaii de la intervievat despre un anumit lucru. Prin intermediul chestionarului se stabilete o comunicare structurat, n care ntrebrile vor fi redactate cu grij i organizate ntr - o ordine prestabilit. Chestionarul poate fi utilizat pentru diferite scopuri: culegerea de informaii despre nevoi (necesitai); cuantificarea expectativelor beneficiarilor pentru un serviciu; evaluarea satisfaciei privind acest serviciu i componentele sale. n elaborarea lor este necesar s se in seam de unele recomandri: S ntrebrile trebuie sa fie scurte; S ntrebrile trebuie formulate ntr-un limbaj accesibil pentru populaia creia i se adreseaz; S chestionarul nu trebuie semnat pentru a facilita colaborarea i sinceritatea rspunsurilor; S trebuie s se in cont de timpul care va fi necesar pentru completarea lui, ncercnd s fie ct mai scurt cu putin. Un chestionar aplicat printr-un interviu este o anchet. Aceast metod are avantaje i dezavantaje:

Chestionarul este o metoda de culegere de informaii care poate sa ajung la o form foarte structurat. Totui, pentru a determina caracteristicile calitii plecnd de la necesitile clienilor, n

mod curent acetia sunt ntrebai direct despre ceea ce au nevoie i ateapt de la un serviciu, aceasta facndu - se astfel nct rspunsul s fie deschis i exprimat n limbajul propriu al clientului, dei aceasta ar putea nsemna obinerea unei informaii ambigue i, uneori, prea generic. Pe baza acestei comunicri se vor putea folosi alte tehnici mai precise pentru a cunoate gradul expectativelor i, eventual, al opiniilor despre serviciul n cauz. Grupul de discuie. Obiectivul primordial este facilitarea schimbului reciproc de idei i opinii ale clienilor unui serviciu, actuali sau poteniali, pentru a fi culese de investigator. Pentru a realiza aceast tehnic, trebuie s se in seama de: Dimensiunile grupului - dimensiunea optim se situeaz ntre ase i zece persoane. Numrul de reuniuni - fiind o tehnic calitativ, nu este posibil extrapolarea concluziilor la toata populaia. Amintim c este vorba de a acumula informaie ce va fi purificat i utilizat n studii mai ample. De aceea, se obinuiete ca numrul de reuniuni s fie mic, realizndu se ntlniri difereniate pentru grupuri care difer prin caracteristicile lor. Materialul - este recomandat ca activitatea grupului s fie nregistrat cu ajutorul mijloacelor video i audio pentru a putea executa o analiz mai profund a coninutului. Compoziia grupului - n cazul n care se lucreaz cu diferite grupuri, este preferabil s se pstreze omogenitatea cu scopul de a favoriza participarea maxim, distribuindu-se (mprindu - se) participanii n funcie de sex, vrst sau orice alt variabil care se consider oportun. Tehnica grupului nominal este o tehnic creativ folosit pentru a facilita emiterea de idei i analiza problemelor. Aceast analiz se realizeaz ntr-un mod foarte structurat, permind ca la finalul reuniunii s se ajung la un numr mare de concluzii despre chestiunile discutate. Tehnica grupului nominal se desfoar n patru faze: I. Emiterea silenioasa de idei. Membrii grupului rspund ntrebrii formulate, exprimnd cte idei le vin n minte. Fiecare idee este trecut pe cartonase. Timpul de care dispun pentru aceasta variaz ntre 6 i 8 minute. Aceast enunare de idei se face n mod individual, fr ca participanii s interacioneze ntre ei. II. Gruparea i clasificarea ideilor. Dup strngerea cartonaelor, acestea sunt citite cu voce tare i agate pe un panou. n acest moment, este permis ca autorii ideilor s fac clarificrile necesare n cazul n care grupul ar avea ndoieli referitoare la interpretare. Ideile sunt clasificate n ordinea afinitii, atribuindu - se fiecrei grupri o idee rezumat, care s reflecte semnificaia comun tuturor ideilor primare ale grupului. III. Dezbaterea clarificatoare a ideilor. n caz de necesitate, se iniiaz o dezbatere cu unicul obiectiv de a clasifica ideile rezumat. Trebuie s se in cont c nu se permite argumentarea sau criticarea nici unei idei. IV. Ierarhizarea alternativelor rezultate prin intermediul votrii. Folosind un sistem de votare particular (special), se ierarhizeaz ideile rezumat. V. Informarea cu privire la rezultate. Se arat rezultatele ntr-o informare ce conine ideile rezumat ale fiecrui panou i rezultatul ierarhizrii, precum i totalitatea ideilor primare exprimate.

4.11 Care este rolul sugestiilor i reclamaiilor?

Sugestiile i reclamaiile reprezint o alt surs de informaii cu privire la ceea ce doresc cetenii sau la ceea ce nu le convine. O sugestie nu trebuie neaprat sa fie o reclamaie. Un client poate s propun ceea ce el consider a fi o mbuntire, fr s fie n mod obligatoriu nemulumit de serviciul respectiv. Reclamaiile pot fi considerate ca un indicator al diferenei dintre calitatea perceput i cea produs. Reclamaiile sunt un indicator al exprimrii prerii asupra unui fapt experimental sau public. Reclamaiile reprezint un instrument valoros pentru planificare dac sunt prelucrate n mod corespunztor, pentru c indic surse de insatisfacie i posibiliti de mbuntire. Reclamaiile reprezint ntotdeauna o parte important a sistemului de informaie. Este necesar sa fie prelucrate pentru o folosire mai buna a mesajului coninut. n aceasta prelucrare, este necesar s se in cont de proveniena lor (beneficiari, comerciani, asociaii, opoziia politic etc.) i de canalele care au permis cunoaterea lor, cum ar fi: Parlamentul, Presa, manifestaii publice etc. Este potrivit, n plus, s se desfoare o investigaie periodic despre gradul de satisfacere al acelor persoane care s-au plns, cu scopul de a verifica dac msurile luate au avut succes.

4.12 Cum se vor soluiona situaiile conflictuale?

n activitile care implic un contact direct al persoanelor, este probabil s apar situaii conflictuale. Cauzele acestora pot fi diverse: de la o lips de informaie corespunztoare, pn la nenelegeri provocate de lips de comunicare, erori involuntare, dezacorduri, percepii diferite ale circumstanelor, o stare emoionala a unuia din interlocutori. Dac se ncepe o disput n care tensiunea emoional crete, pn ajunge, uneori, n puncte absurde, se pierde adevratul sens al situaiei i problemei care a constituit, n principiu, cauza discuiei. Un conflict poate aprea n doua tipuri de situaii: -I- n timp ce are loc desfurarea procesului de atenie acordat ceteanului, fr s existe o plngere iniial. Dou persoane intra n discuie i, de-a lungul interaciunii, apar dificulti care duc la o stare de tensiune i discuii. O propoziie ru interpretat, un comportament considerat ca fiind grosier sau deplasat sau o atitudine considerat agresiv pot fi cauze suficiente pentru a provoca conflictul; -I- Pe parcursul depunerii unei plngeri din partea beneficiarului, n acest caz, este posibil ca ceteanul care formuleaz o reclamaie s se apropie de administraie cu o predispoziie negativa, prin urmare este mai mare probabilitatea s fie generat un moment de tensiune. n ambele cazuri, este nevoie s se menin controlul situaiei, pentru a evita s se ajung la circumstane mai neplcute i a se reui, la final, rezolvarea ct mai adecvat posibil a problemelor. Dar cum se poate menine sub control o situaie tensionat i cum poate fi transformat ntr-o soluie satisfctoare pentru cetean? i. Abordnd - o dintr-o perspectiv adecvat, adic ncadrnd comportamentul n soluionarea problemei beneficiarului, satisfcndu - l pe acesta. ii. Prevenind rspunsurile defensive sau pe ton ridicat adresate ceteanului. iii. Exercitnd autocontrolul asupra gndurilor, emoiilor i comportamentului.

4.13 Ce este planificarea n domeniul APL?

Planificarea este un proces continuu, permanent, un ansamblu de aciuni, succesive sau simultane, care duce la rezultate prin participarea tuturor membrilor APL i care ine cont de posibilele schimbri de circumstane sau scenariu. n Administraie i serviciile publice, planificarea calitii nseamn stabilirea politicilor, a procedeelor, a aciunilor i, n definitiv, a sistemului care s permit satisfacerea necesitailor i expectativelor cetenilor. Prin necesitate nelegem lipsa pe care o manifest un individ sau un colectiv, ca s motiveze n mod hotrt o aciune pentru a o rezolva. Cnd necesitatea se exprim plenar, aceasta devine o cerin. Termenul expectativ se refera la probabilitatea subiectiva a unui individ de a obine ceva. n termenii calitii putem spune c este probabilitatea estimat de ctre client n privina produsului (serviciului) care s satisfac o necesitate dat. Proiectarea unui serviciu trebuie s fie fundamentata pe cererile i necesitile clienilor, tinnd cont i de percepia pe care ceteanul o are despre serviciile n cauz, atunci cnd acestea sunt prestate. Doar atunci cnd percepia asupra serviciului egaleaz sau depete ateptrile se va produce satisfacerea clientului. De asemenea, colectivul sau segmentul de ceteni cruia i se adreseaz serviciul public nu este unica variabil care intervine n acest proces. Societatea, ca entitate, interacioneaz cu Administraia Publica i organismele sale producnd anumite cerine fundamentale, n cadrul crora vor trebui s fie analizate necesitile colectivelor.

4.14 Care este procesul de planificare a calitii?

Planificarea calitii nseamn stabilirea politicilor, procedeelor, aciunilor i a sistemului care s permit satisfacerea necesitailor i ateptrilor cetenilor. Prin intermediul acestei etape se determin obiectivele i drumul care trebuie urmat pentru a le atinge. Planificarea constituie o autentic hart de care depind cele doua procese ulterioare i trebuie s fie strns legat de obiectivul calitii, care nu este altceva dect satisfacerea necesitailor i ateptrilor clienilor organizaiei. Procesul planificrii calitii este similar cu cel care se realizeaz n orice alt activitate. Trebuie s implice organizaia n ntregime i s cuprind diversele sectoare ale organizaiei. ntr-un sens larg, planificarea calitii reprezint etapa n timpul creia se stabilesc obiectivele i se dezvolt mijloacele pentru a le ndeplini. n linii mari, aceast planificare va trebui sa cuprind etapele urmtoare: I. stabilirea clienilor; II. determinarea necesitailor clienilor; III. desfurarea caracteristicilor produsului care s satisfac necesitile i expectativele detectate;

IV. V.

proiectarea i desfurarea proceselor capabile s produc aceste caracteristici; transferul planurilor rezultate la departamente i la personalul operativ.

n timpul procesului de planificare, trebuie s se in cont de urmtoarele caracteristici: Participare. O planificare corect se poate obine doar atunci cnd n ea intervin att cei crora le este destinat planul ct i cei care trebuie s - l execute. Acest lucru este susinut de cteva aspecte. Un prim aspect ar fi, de exemplu, faptul c elementele muncii care trebuie realizate sunt mai bine cunoscute de aceia care desfoar zilnic aceasta munca. Cellalt aspect consta n faptul c practica participrii d natere unei nelegeri mai mari ntre cei care trebuie s execute sarcinile de serviciu i unei acceptri mai mari din partea celor care le primesc. n acest sens, culturile participative sunt foarte potrivite pentru procesul de planificare. n cadrul planificrii publice, un interes crescnd l are participarea cetenilor prin intermediul asociaiilor lor. Continuitate. Planificarea nu este o sarcina de o zi sau pentru un an. Din contra, este ceva care trebuie s se realizeze permanent. Un plan trebuie s se modifice, mbuntindu - se continuu. Un plan nu se modific doar n condiiile unui mediu care nu se transform. Cu ct mediul este mai stabil, cu att va fi mai uoar realizarea planurilor pe fiecare perioad. Cnd variabilele mediului se schimb brusc, planificarea se transform ntr-un proces complicat. Globalitate. Planificarea trebuie s se refere la ntreaga organizaie. Este necesar ca planul s coordoneze i s integreze toate departamentele, oricare ar fi poziia lor n organizaie.

4.15 Care sunt etapele procesului de planificare?

Etapele procesului de planificare sunt prezentate in figura 9. Fiecare dintre ele poate fi considerat ca un subproces generator al anumitor rezultate sau produse care vor servi ca intrare sau resursa pentru subprocesul sau faza urmtoare. Figura 9. Etapele procesului de planificare

P roiecta rea serv iciu lu i i desfurarea p rocesu lu i

5 Experiena Consiliului Judeean Iai n buna adminsitrare a unor servicii publice

5.1 Managementul resurselor umane

Performana autoritilor publice depinde n mare msur de competena i profesionalismul resurselor umane ce activeaz n ele, de felul n care personalul concepe obiectivele ce stau n faa autoritilor publice, de modul n care le soluioneaz, de msura n care i asum responsabilitatea pentru consecinele activitii lor, de felul n care conlucreaz cu cetenii. n conformitate cu structura organizatoric a Consiliului Judeean Iai, Serviciul Resurse Umane i Salarizare asigur managementul resurselor umane din aparatul de specialitate al Consiliului Judeean Iai i are ca principale scopuri : i. ii. iii. iv. gestionarea resurselor umane din aparatul de specialitate al Consiliului Judeean Iai; punerea n executare a legilor i a celorlalte acte normative din domeniu; elaborarea proiectelor de acte normative i a altor reglementri n domeniul resurselor umane, specifice Consiliului Judeean Iai, precum i asigurarea avizrii acestora; elaborarea proiectelor politicilor i strategiilor, a programelor, a studiilor, analizelor i statisticilor necesare realizrii i implementrii politicilor publice ale Consiliului Judeean Iai n domeniul resurselor umane, precum i a documentaiei necesare executrii legilor, n vederea realizrii competenelor acordate prin lege Consiliului Judeean Iai; consilierea n domeniul resurselor umane i consilierea etic; evidena funciilor i funcionarilor publici, a datelor privind cariera profesional, a dosarelor profesionale ale funcionarilor publici i a personalului contractual din aparatul de specialitate al Consiliului Judeean Iai, recrutarea, dezvoltarea carierei, perfecionarea profesional i salarizarea personalului, coordonarea unitilor subordonate Consiliului Judeean Iai pe linia resurselor umane i salarizare, acordarea la cerere a asistenei de specialitate la consiliile locale.

v. vi.

Serviciul Resurse Umane i Salarizare este parte component a aparatului de specialitate al Consiliului Judeean Iai i nu are personalitate juridic. Serviciul are n componen 8 posturi i este condus de un ef Serviciu, subordonat direct Preedintelui Consiliului Judeean Iai . Serviciul Resurse Umane i Salarizare are urmtoarele atribuii: ntocmete organigrama i statul de funcii pentru aparatul de specialitate, nota de fundamentare, ntreaga documentaie suport i proiectul de act administrativ de aprobare, asigur avizarea i aprobarea lor. ntocmete referate de specialitate i proiecte de hotrri pentru nfiinarea de ageni economici i servicii publice de interes judeean.

Analizeaz modificrile de organigram i stat de funcii de la instituiile, serviciile publice i agenii economici din subordinea Consiliului Judeean Iai, le promoveaz pentru analiz n comisiile de specialitate i apoi le supune spre aprobare plenului Consiliului Judeean. Primete, verific i nainteaz spre aprobare la conducerea Consiliului Judeean Iai contractele de management ale directorilor de la instituiile de cultur din subordinea C.J. Particip, prin persoanele desemnate din cadrul serviciului, la activitatea de evaluare a conductorilor instituiilor de cultur. Urmrete i verific realizarea criteriilor i indicatorilor de performan la societile comerciale i regiile autonome de interes judeean. Primete, verific i propune spre aprobare C.J. documentaiile privind nfiinarea posturilor pentru personalul neclerical din subordinea cultelor religioase. ntocmete referate i supune spre aprobare numirea consiliilor consultative i etice ce funcioneaz n cadrul unitilor sanitare publice de interes judeean. Organizeaz i tine evidena documentaiilor i corespondenei de la unitile sanitare publice de interes judeean. Confrunt, la solicitarea consiliilor locale din jude, statele de personal ntocmite de acestea cu baza de date a Serviciului Resurse Umane i Salarizare ori de cate ori sunt majorri de salarii, indexri, ocupri de posturi vacante, modificri de organigrame. ntocmete statul de personal pentru salariaii din aparatul de specialitate, n baza organigramei i a statului de funcii aprobate de plen, cu toate drepturile legale . Elaboreaz Regulamentul intern al aparatului de specialitate, pe baza propunerilor structurilor din aparatul de specialitate al Consiliului Judeean. Prezint propuneri pentru Regulamentul de organizare i funcionare al aparatului de specialitate - seciunea referitoare la activitatea serviciului. ntocmete, prin grija efului de serviciu, fiele postului i urmrete realizarea atribuiilor ce revin salariailor din cadrul serviciului. ntocmete, prin grija efului de serviciu, rapoartele de evaluare pentru funcionarii publici din cadrul serviciului . Urmrete ntocmirea i transmiterea de ctre compartimente a formularelor Fia postului, Fia de evaluare a performanelor profesionale individuale i Raport de evaluare, pentru personalul din aparatul de specialitate si asigur evidena i pstrarea lor, conform prevederilor legale. ntocmete proiectele de dispoziii i de hotrri din aria de activitate, asigur avizarea lor i le prezint n vederea aprobrii de ctre Preedintele Consiliului Judeean Iai, respectiv plenul Consiliului Judeean Iai, cu respectarea legislaiei n vigoare . Asigur consultan de specialitate pe probleme de management al resurselor umane, salarizare, recrutare, dezvoltarea carierei, salariailor din aparatul de specialitate, unitilor din subordinea Consiliului Judeean Iai i consiliilor locale comunale din jude, la solicitarea acestora. ntocmete baza de date privind evidena funciilor i a funcionarilor publici pentru aparatul de specialitate al Consiliului Judeean Iai, pe calculator, n formatul solicitat de Agenia Naional a Funcionarilor Publici i transmite ageniei modificrile survenite, n termenul legal. ntocmete Planul de aciune al serviciului pentru obiectivele derivate din programul de guvernare i urmrete realizarea acestora. Analizeaz proiecte de acte normative transmise de ctre Uniunea Consiliilor Judeene din Romnia i formuleaz propuneri i observaii.

ntocmete, completeaz, actualizeaz i pstreaz dosarele profesionale ale funcionarilor publici din cadrul aparatului de specialitate. Elibereaz, la solicitarea funcionarilor publici, copii dup documentele din dosarul profesional, n condiiile HG nr. 432/2004. ntocmete Planul de ocupare a funciilor publice pentru aparatul de specialitate, conform Ord. Nr. 7660/2006 al Preedintelui Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici. ntocmete documentaia privind organizarea concursurilor pentru ocuparea posturilor vacante de conducere i de execuie (funcionari publici i salariai cu contract individual de munc) din aparatul de specialitate, precum i pentru posturile vacante de conductori ai instituiilor publice din subordinea Consiliului Judeean Iai, n conformitate cu legislaia n vigoare. ntocmete corespondena ctre Agenia Naional a Funcionarilor Publici i Ministerul Internelor i Reformei Administrative, referitoare la concursurile i examenele pentru ocuparea funciilor publice din aparatul de specialitate i la modul de aplicare a legislaiei n domeniul funciilor i funcionarilor publici. Asigur secretariatul comisiilor de concurs i de soluionare a contestaiilor, prin persoanele desemnate, care ndeplinesc atribuiile prevzute de HG nr. 611/2008 : primesc dosarele de concurs ale candidailor ; convoac membrii comisiei de concurs, respectiv membrii comisiei de soluionare a contestaiilor ; ntocmesc, redacteaz i semneaz alturi de comisia de concurs, respectiv comisia de soluionare a contestaiilor, ntreaga documentaie privind activitatea specific a comisiei ; asigur transmiterea rezultatelor concursului, respectiv a rezultatelor contestaiei candidailor; asigur buna desfurare a concursului. Asigur participarea funcionarilor publici din cadrul serviciului, n calitate de delegat al Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici, n comisiile de concurs constituite pentru ocuparea funciilor publice vacante din jude, la solicitarea ageniei i ntocmete rapoarte privind modul de desfurare a concursului. Asigur participarea funcionarilor publici din cadrul serviciului, la solicitarea consiliilor locale sau a instituiilor din subordine i cu aprobarea conducerii Consiliului Judetean Iai, n calitate de membru n comisiile de concurs i de soluionare a contestaiilor constituite pentru ocuparea funciilor publice vacante. Organizeaz concursuri i examene pentru promovarea personalului n grade superioare i n clas, cu respectarea prevederilor legale. ntocmete anual, dup aprobarea bugetului, situaia privind avansarea i promovarea funcionarilor publici i a personalului contractual din aparatul de specialitate i monitorizeaz dezvoltarea carierei acestora. Propune avansarea n treptele imediat superioare de salarizare i la gradaia superioar a funcionarilor publici i personalului contractual care ndeplinesc condiiile prevazute de actele normative n vigoare. Asigur perfecionarea profesional a funcionarilor publici din aparatul de specialitate : analizeaz rapoartele ntocmite de funcionarii publici de conducere cu privire la necesarul de formare profesional a personalului din subordine cu evidenierea domeniilor considerate prioritare precum i a criteriilor ce au stat la baza identificrii prioritilor ;

ntocmete proiectul planului de msuri privind perfecionarea profesional a funcionarilor publici; ntocmete proiectul planului anual de perfecionare profesional a funcionarilor publici pentru perioada urmtoare; ntocmete centralizatorul cu documentele aprobate, inclusiv pentru autoritile i instituiile publice din subordinea Consiliului Judeean Iai sau finanate din bugetul acestuia ; ntocmete raportul anual la ncheierea exerciiului bugetar privind formarea profesonal a funcionarilor publici cu evidenierea elementelor prevazute la art. 21 din HG. Nr. 1066/2008.

Analizeaz ofertele primite de la furnizorii de formare i le transmite la toate structurile Consiliului Judeean n funcie de temele ofertate . Asigur consultan i asisten funcionarilor publici de conducere din cadrul Consiliului Judeean Iai n stabilirea msurilor privind formarea profesional a funcionarilor publici din subordine . Monitorizeaz aplicarea msurilor privind formarea profesional a funcionarilor publici din cadrul Consiliului Judeean Iai i ntocmete trimestrial un raport privind stadiul realizrii msurilor planificate. Asigur instruirea primar n domeniul informaticii pentru aparatul de specialitate. Organizeaz, prin grija efului de servicu, instruiri periodice ale personalului serviciului cu privire la actele normative nou aprute. Organizeaz activitatea de practic a elevilor i studenilor i urmrete desfurarea acesteia conform Legii nr. 258/2007. Asigur implementarea prevederilor legale privind declaraiile de avere i de interese, pentru aparatul de specialitate, conform prevederilor L nr.144/2007 : > primete, nregistreaz declaraiile de avere i declaraiile de interese i elibereaz imediat depuntorului o dovad de primire ; > la cerere, pune la dispoziia personalului formularele declaraiilor de avere i de interese ; > ofer consultan pentru completarea corect a rubricilor din declaraii i pentru depunerea n termen a acestora; > evideniaz declaraiile de avere i declaraiile de interese n registre speciale, cu caracter public, denumite Registrul declaraiilor de avere i Registrul declaraiilor de interese. > asigur publicarea i meninerea declaraiilor de avere i a declaraiilor de interese pe pagina de internet a Consiliului Judeean Iai, n termen de cel mult 30 de zile de la primire. > trimite Ageniei Naionale de Integritate, n termen de cel mult 10 zile de la primire, copii certificate ale declaraiilor de avere i ale declaraiilor de interese primite, pe care Agenia le public pe pagina proprie de internet ; > public pe pagina de internet a Consiliului Judeean Iai numele i funcia persoanelor care nu depun declaraia de avere sau declaraia de interese n termen de cel mult 15 zile de la expirarea termenului legal de depunere, date pe care le comunic Ageniei ; > acord consultan referitor la coninutul i aplicarea prevederilor legale privind declararea i verificarea averilor, conflictele de interese i incompatibilitile i ntocmeste note de opinie n acest sens, la solicitarea persoanelor care au obligaia depunerii declaraiilor.

Asigur, prin persoana desemnat, activitatea de consiliere etic pentru aparatul de specialitate al Consiliului Judeean Iai, cu atribuiile prevzute de Legea nr. 7/2004, republicat : S acord consultan i asisten funcionarilor publici din cadrul Consiliului Judeean Iai cu privire la respectarea normelor de conduit ; S monitorizeaz aplicarea prevederilor Codului de conduit n cadrul Consiliului Judeean Iai ; S ntocmete i transmite trimestrial, prin e-mail, raportul privind respectarea normelor de conduit de ctre funcionarii publici din cadrul Consiliului Judeean Iai, conform Ordinului ANFP nr. 4500/2008 ; S transmite semestrial, prin e-mail, raportul ntocmit de preedintele comisiei de disciplin privind implementarea procedurilor disciplinare, conform Ordinului ANFP nr. 4500/2008. ntocmete contractele individuale de munc i actele adiionale pentru salariaii din aparatul de specialitate i le prezint spre avizare efului Serviciului Juridic, n vederea semnrii de ctre Preedintele Consiliului Judeean Iai, cu respectarea prevederilor Legii nr. 53/2003 Codul Muncii i a Contractului colectiv de munc aplicabil. ntocmete i actualizeaz permanent dosarele de personal pentru salariaii cu contract de munc din aparatul de specialitate, cu toate actele necesare prevzute de legislaia n vigoare, privind angajarea, ncetarea raporturilor de munc, evaluarea performanelor profesionale individuale, promovarea, sancionarea, modificarea raporturilor de munc, acordarea de trane superioare de spor de vechime sau alte sporuri legale, precum i orice alte documente prevzute de legislaia n vigoare. Completeaz carnetele de munc ale salariilor din aparatul propriu, pe baza statelor de personal, a datelor din dosarele profesionale i a actelor administrative emise, n conformitate cu prevederile legale n vigoare . Stabilete necesarul de carnete de munca i foi suplimentare pentru carnetele de munc, ntocmete documentaia pentru achiziionarea acestora i o supune spre aprobare efilor ierarhici superiori i achiziioneaz carnetele de munc i foile suplimentare pentru carnete de munc de la Direcia Muncii , Solidaritaii Sociale i Familiei a judeului Iai . Asigur preluarea de ctre Casa Judeean de Pensii Iai a datelor din Carnetele de munc i prelucrarea acestora, potrivit HG nr. 1768/2005. Completeaz urmtoarele registre de eviden, pe care le actualizeaz periodic, pentru salariaii din aparatul de specialitate: a) registrul general de eviden a salariailor, n format electronic, conform Ordinului Ministrului Muncii, Solidaritii Sociale si Familiei nr. 20/2007; b) registrul de eviden a salariailor cu obligaii militare - format electronic; c) registrul declaraiilor de avere pentru aparatul de specialitate, cf. L nr. 144/2007 ; d) registrul declaraiilor de interese pentru aparatul de specialitate, cf. L nr. 144/2007 ; e) registrul cu orele suplimentare prestate de salariaii din aparatul de specialitate ; f) registrul privind delegarea de atribuii ; g) registrul funcionarilor publici. ntocmete documentele solicitate de Responsabilul pentru Managementul Calitii : i. instruciuni de lucru ; ii. proceduri scrise ; iii. lista documentelor interne, iv. lista documentelor externe ; v. obiectivele calitii ;

ntocmete documentaia privind evidena militar i mobilizarea la locul de munc pentru aparatul de specialitate al Consiliului Judeean Iai. ntocmete evidena militar a salariailor cu obligaii militare din aparatul de specialitate, pe calculator i actualizeaz baza de date ori de cte ori este necesar, comunic Centrului Militar Zonal Iai micrile de personal (ncadrri, plecri, scoateri din eviden). ntocmete situaia Mobilizrii la locul de munc pentru salariaii din aparatul de specialitate i consilierii judeeni, conform HG nr. 1204/2007, la solicitarea Oficiului pentru Mobilizarea Economiei i Pregtire a Teritoriului pentru Aprare, n vederea aprobrii de ctre Centrul Militar Zonal Iai. ntocmete, mpreun cu Oficiul de Mobilizare a Economiei i Pregtire a Teritoriului pentru Aprare, Carnetul de mobilizare i Planul de mobilizare al judeului Iai, conform Legii nr. 477/2003 si HG nr. 370/2004. ntocmete i elibereaz adeverinele de salariat pentru fotii salariai ai Consiliului Judeean Iai, cu drepturile salariale i contributiile de asigurri sociale, pe baza documentelor existente n arhiva instituiei i n dosarele personale i profesionale, cu respectarea prevederilor OG nr. 33/2002. ntocmete documentaia necesar pentru ntocmirea dosarelor de pensionare, n conformitate cu Legea nr.19/2001 i asigura asisten salariailor n vederea depunerii dosarelor la Casa Judeean de Pensii Iai. ntocmete adeverine de venit, adeverine privind plata asigurrilor sociale de sntate, adeverine privind deducerile la impozit i alte documente similare solicitate de salariaii din aparatul de specialitate. Rspunde n scris sesizrilor i cererilor pe probleme de resurse umane i salarizare formulate de salariaii din aparatul de specialitate. Analizeaz petiii, cereri, sesizri din domeniul de activitate al serviciului, formuleaz rspunsuri conform legii i le nainteaz, dup caz, Serviciului Relaii Publice i Monitorul Oficial sau Compartimentului Ghieu Unic, Arhiv i Secretariat ATOP, cu respectarea prevederilor OG nr. 27/2002. ntocmete lucrri privind evidena personalului cu contract de munc, evidena funciei publice i a funcionarilor publici, sinteze i rapoarte solicitate de conducere. Primete i verific pontajele ntocmite de catre serviciile, birourile i compartimentele C.J. pentru calculul drepturilor salariale. ntocmete state de plat pentru salarii, drepturi speciale i alte sporuri prevazute de lege, precum i statele de plat pentru concedii medicale i centralizatorul concediilor medicale. ntocmete i prezint spre aprobare programarea concediilor de odihn pentru anul urmator, pe baza propunerilor de la compartimente i urmrete respectarea acesteia. ntocmete statele de plat pentru indemnizaii concedii de odihn, prime de vacan, drepturi acordate conform Contractului colectiv de munc. ntocmete lunar anexa nr.3a i anexa nr.3c la Declaraiile privind evidena nominal a asigurailor i obligaiilor de plat ctre Bugetul asigurrilor sociale de sntate pentru cele trei case de asigurare ( Casa de Sntate Iai, CAST,OPSNAJ). ntocmete declaraiile privind evidena nominal a asigurailor i a obligaiilor de plat ctre bugetul asigurrilor sociale de stat i declaraiile privind evidena nominal a asigurailor i a obligaiilor de plata ctre bugetul asigurrilor pentru omaj pentru aparatul propriu . ntocmete i pred n termen rapoartele statistice trimestriale, semestriale i anuale privind numrul salariailor i cheltuielile instituiei cu fora de munc ;

Doctrina administraiei publice delimiteaz dou accepiuni ce se pot da noiunii de politic a resurselor umane n acest sector: n sens restrns, se refer la principiile i regulile dup care se realizeaz ncheierea, modificarea sau desfacerea contractului de munc, precum i obligaiile personalului din administraia public; n sens larg, cuprinde n plus principiile i regulile care se refer la realizarea condiiilor necesare a fi create n cadrul autoritilor administraiei publice pentru desfurarea n bune condiiuni a activitii personalului salariat. Din acest punct de vedere politica de resurse umane are n vedere pregtirea, recrutarea, promovarea i perfecionarea funcionarilor publici i a celorlali salariai, relaiile n cadrul autoritilor administraiei publice i cu beneficiarii administraiei, calitile, stilul i metodele utilizate de conductori specializai n administraia public. Se poate afirma c elaborarea unei politici de resurse umane n administraia public implic: planificarea resurselor umane; recrutarea i selecia resurselor umane; analiza i evaluarea posturilor; salarizarea i motivarea resurselor umane; formarea i perfecionarea resurselor umane; evaluarea resurselor umane i gestionarea carierei; comunicarea, stilul managerial i creativitatea funcionarilor publici. Reforma n administraia public trebuie s conduc la o profesionalizare a activitii desfurate n autoritile publice, precum i la o schimbare a valorilor i a modului de aciune a funcionarilor publici, la dezvoltarea unei concepii manageriale caracteristice unei administraii publice moderne.

5.2

Managementul proiectelor cu finanare european

Serviciul Proiecte i Parteneriate i desfoar activitatea n conformitate cu necesitatea corelrii activitii Consiliului Judeean Iai cu politica european de dezvoltare regional, n contextul aderrii Romniei la Uniunea European i procesului complex de integrare n structurile europene, a prevederilor Legii nr. 339/2007 privind promovarea aplicrii strategiilor de management de proiect la nivelul unitilor administrativ-teritoriale judeene i locale, actualizat, pentru utilizarea eficient i eficace a fondurilor financiare europene pentru dezvoltare durabil n perioada 2007 - 2013. Absorbia fondurilor structurale i de coeziune reprezint una dintre prioritile de grad zero ale Guvernului Romniei. Alocarea substanial de fonduri din partea Uniunii Europene (aproape 20 miliarde Euro) trebuie valorificat n cele mai optime condiii, reprezentnd o resurs cheie pentru dezvoltarea economiei i societii romneti. Avnd n vedere faptul c potrivit indicatorilor aprobai din Cadrul Strategic Naional de Referin 2007-2013, i anume absorbia pn n 2015 a cel puin 90% din alocarea disponibil din fondurile structurale i de coeziune, sunt necesare din partea Romniei eforturi semnificative i cu caracter permanent, att din punct de vedere financiar, ct i al resurselor umane i materiale implicate. Din acest punct de vedere, este important atragerea i meninerea specialitilor pregtii n structurile care gestioneaz programele operaionale, dar i a celor care asigur implementarea proiectelor finanate prin aceste programe la nivelul administraiei centrale.

n prezent prin Serviciul Proiecte i Parteneriate se gestioneaz 25 de proiecte cu finanare internaional de interes judeean / regional aflate n diferite stadii (cerere de finanare in elaborare sau evaluare/proiecte in implementare - contracte de finanare n derulare/ proiecte finalizate aflate n etapa de monitorizare). Proiectele de succes au n mod obligatoriu la baz o echip de proiect ce stpnete la nivel profesional tehnicile i metodele de management de proiect i are capacitatea de a le aplica cu succes ori de cte ori este nevoie, pe parcursul derulrii proiectului. La nivelul Consiliului Judeean Iai, capitolul investiii, practic, s-a dublat n anul 2010 fa de perioada 2008-2009. O parte semnificativ de resurse a fost atras prin proiectele finanate din fondurile de post-aderare, n principal Programul Operaional Regional pentru perioada 2007-2013 (POR 2007-2013). n anul 2009 au fost finalizate cinci proiecte a cror valoare cumulat s-a ridicat la 1,4 milioane euro (fonduri nerambursabile: 1,2 milioane euro). Investiiile n staii de epurare, reabilitare de drumuri, transfer de cunotine i know-how sunt doar cteva dintre rezultatele cele mai vizibile ale accesrii programului PHARE CBC. n anul 2010, luna decembrie, au fost finalizate i recepionate dou obiective de investiii: Reabilitarea i dezvoltarea turistic a ansamblului monument istoric Mnstirea Golia Iai i Centrul Expoziional Moldova Iai - a cror valoare cumulat s-a ridicat la 14,4 milioane euro. n vederea asigurrii sustenabilitii proiectului Reabilitarea i dezvoltarea turistic a ansamblului monument istoric Mnstirea Golia Iai a fost constituit Asociaiei Centrul de Promovare Turistica Iai, care funcioneaz n incinta Mnstirii Golia. Activitatea Asociaiei const n protecia, conservarea i promovarea obiectivelor turistice din judeul Iai, n vederea realizrii i dezvoltrii unui turism sustenabil. Ansamblului M onument Istoric M nstirea Golia este un obiectiv turistic datorit urmtoarelor puncte de atracie: - biserica Mnstirii - unic n Moldova datorit stilului baroc n care a fost conceput i ornamentat;

- turnul Goliei - impresioneaz prin dimensiuni, a reprezentat cea mai nalt construcie pn la construirea Palatului Culturii. La aceast dat este reabilitat i deschis vizitatorilor. De asemenea, aici sunt organizate o serie de evenimente culturale: concerte, expoziii tematice;

%
- Casa diaconului Ion Creanga (scriitor) - reabilitat i dotat cu obiecte muzeale specifice sunt organizate programe artistice pentru copii, dar deschis spre vizitare tuturor turitilor;

- turnurile de col - n dou din cele patru turnuri de col ale mnstirii, sunt organizate expoziii muzeale, ce cuprind port popular din zona Moldovei, obiecte executate de meteri populari din Iai sau din Moldova, icoane pictate prin tehnica picturii naive, o chilie de clugr din sec.19, obiecte de cult (cri religioase) aflate n pstrarea Mnstirii Golia;

- obiceiuri specifice, reeditate - n vremea domniilor fanariote, dup realizarea cimelei, n curtea mnstirii se mnca dulcea, se bea ap rece de la cimea i cafea turceasc la nisip. Acest obicei s a relansat prin organizarea evenimentului Srbtoarea dulceei, n perioada Srbtorilor Iaului, la care au participat diveri productori de dulcea, conserve i produse apicole din Romnia i Republica Moldova. Centrul Expoziional este amplasat n zona CUG, n os. Nicolina nr. 141, i are o suprafa util 10.300 mp, distribuit pe trei corpuri principale. Suprafaa destinat manifestrilor expoziionale este de peste 8.000 mp. Centrul dispune de sli de conferine, spaii expoziionale, spaii pentru incubarea unor start-up-uri n domeniul serviciilor de organizare trguri, marketing i comunicare, alturi de spaii administrative i de depozitare.

Tot la nivelul anului 2010 a fost finalizat i primul obiectiv de investiii finanat din fonduri post aderare: Centrul Social Educativ pentru Persoane cu Dizabiliti. Valoarea total a proiectului este de 3.498.348,38 lei. Rezultatele proiectului: 1 Centru social reabilitat/ modernizat/extins/echipat, format din: Centru de zi cu 3 Ateliere ocupaionale pentru persoane cu dizabiliti psihice i mentale Centru de pregtire profesional iniial i continu ; 35 de persoane care beneficiaz de infrastructura pentru servicii sociale reabilitat/ modernizat/ extins/ echipat; Consiliul Judeean Iai deruleaz, n prezent, 5 proiecte cu finanare european. Fac subiect al investiiilor coli speciale din judetul Iasi, infrastructura rutier, infrastructura de sntate. 1. Reabilitarea si modernizarea drum ului de interes regional DJ 208, limita judeului Neam - Iai - limita judeului Suceava - 16,25 mil. Euro. Se vor reabilita 41,52 km, prin localitile Mircesti, Halaucesti, Mogosesti - Siret, Stolniceni Prajescu, Valea Seaca si Lespezi. 2. Reabilitarea si modernizarea drum ului interjudeean DJ 248 IaiVaslui - 18, 7 mil. euro; Se vor reabilita 37,98 km. 3. Reabilitarea si modernizarea infrastructurii rutiere interjudeene DJ 282C, DJ 282, DJ 282B Iai - Botoani - 18,3 mil euro; Se vor reabilita 37,763 km, pe traseul ignai - Vldeni - ipote - Plugari. 4. Reabilitarea, modernizarea i dotarea colilor speciale din judeul Iai - 8,2 mil. euro: Proiectul are ca obiective specifice consolidarea, modernizarea, extinderea i dotarea a 5 uniti colare de nvmnt special n judeul Iai, n localitile Iai i Trgu Frumos, respectiv coala Special Constantin Punescu coala Special Trgu Frumos; G rupul colar Ion Holban; coala de Arte i Meserii Special Trinitas;

Liceul pentru elevi cu deficiene de vedere Moldova. 5. Am bulatoriul Integrat al Spitalului Clinic de Urgen Sf. Ioan Iai- 0,75 mil.euro. n cadrul Programul Operaional Comun Romnia - Ucraina - Republica Moldova 2007-2013 au fost depuse 3 proiecte n anul 2009. Urmtoarele proiecte au fost aprobate i incluse pe lista de rezerva: Retehnologizarea i m odernizarea Staiei de E purare Ape Uzate, Localitatea Belceti, Judeul Iai - 1,10 mil euro -Retehnologizarea i m odernizarea Staiei de E purare Ape Uzate, Localitatea ibneti, Judeul Iai 1,17 mil euro Proiectul: Transagropolis - Parc Agroindustrial - in val. de 4,40 mil euro a fost aprobat, contractul de finanare urm nd s fie ncheiat n prim vara acestui an (2012). Proiectul i propune crearea unei reele a productorilor agricoli i din industria alim entara i realizarea unei infrastructuri de afaceri de tip depozit, piaa de gros, depozit de frig, n comuna Lecani. Trei cereri de finanare au fost depuse n anul 2010 pentru reabilitarea i dotarea unor ambulatorii, n cadrul POR 2007-2013, axa 3.1. Urmtoarele proiecte au fost aprobate si incluse pe lista de rezerva: Am bulatoriul de specialitate obstetric i ginecologie Cuza Vod Iai - 2, 04 mil. euro; Am bulatoriul de specialitate al Spitalului Clinic de Pneumoftiziologie Iai-2,41 mil. euro Am bulatoriul integrat al Spitalului Clinic de Urgen Prof. Dr. Nicolae Oblu Iai - 1,49 mil. euro; Proiecte aflate n pregtire: > Sistem de management integrat al deeurilor n judeul Iai derulat prin Program ul Operaional Sectorial Mediu (POS Mediu), prioritatea 2, cu o valoare estimativ de 67 mil euro. n luna aprilie 2012 va fi finalizat documentaia aferent Aplicaiei de finanare Infrastructura propusa prin proiect: Extinderea depozitului ecologic existent la Tutora (Subcompartimentul 3 al celulei 1); Extinderea staiei de sortare existente; Construirea unei staii de tratare mecano - biologic. nchiderea depozitelor neconforme: Pacani, Harlau, Tometi Realizarea a unei staii de transfer i sortare la Ruginoasa Realizarea unei staii de transfer la Baltati Achiziie de echipamente i dotri specifice. > Reabilitarea M nstirii Golia - Etapa II: sursa de finanare: Programul Operaional Regional 2007-2013, Axa 1 Sprijinirea dezvoltrii durabile a oraelor-poli urbani de cretere, Domeniul major de intervenie 1.1. Planuri integrate de dezvoltare urban, sub-domeniul poli de cretere; valoare estimativ: 6 mil euro.

Proiectul se ncadreaz ntr - un context strategic mai amplu al autoritilor publice locale i judeene de reactivare a oraului Iai ca destinaie turistic printr - un complex de msuri care au cuprins att formularea unor direcii strategice de aciune, ct i propunerea i implementarea de proiecte. Din fiecare proiect implementat au fost nvate lecii de bun practic i s-a ncercat corectarea unor deficiene de tipul: ntrzieri n atribuirea contractelor de lucrri; modificri ale legislaii i instruirea echipei de implementare n aplicarea acestor noi prevederi; deficiene n capacitatea de pregtire a inginerilor constructori i a diriginilor de antier; resurse financiare insuficiente pentru derularea contractelor (n special n cazul execuiei lucrrilor). Un alt element cu potenial de risc n faza de implementare a proiectelor finanate din fonduri structurale este frauda, explicitat prin corupie, conflict de interese nedezvluit, licitaii fraudate, achiziii publice nejustificate, divizarea contractelor, suplimentarea valorii lucrrilor i nu n ultimul rnd costuri de munc suportate fraudulos (posibilitatea de a pretinde munc fals, direct sau indirect). Nu au existat suspiciuni de fraud n proiectele implementate de Consiliul Judeean Iai. Gestionarea ineficient, managementul public autocrat, birocraia rmn atributele administraiilor publice locale atta vreme ct nu va exista coeren n politicile publice. Inconsistena i neprofesionalismul n abordarea pur politicianist a problemelor de dezvoltare local amplific riscul politic cu efecte negative asupra absorbiei fondurilor structurale. Considerm c, sunt necesare eforturi susinute din partea tuturor prilor implicate n implementarea proiectelor pentru a garanta atingerea obiectivelor propuse.

5.3

Auditul public intern

n Romnia activitatea de audit public intern este reglementat de Legea nr.672/2002 privind auditul public intern i Ordinul M inistrului Finanelor Publice nr.38/2003 pentru aprobarea Normelor generale privind exercitarea activitii de audit public intern. Aceste reglementri impun obligaia fiecrui ordonator de credite s nfiineze o structur de audit intern n subordinea direct a acestuia cu rolul de a da asigurri i consiliere conducerii pentru buna administrare a veniturilor i cheltuielilor publice, perfecionnd activitile entitii publice. n sfera de cuprindere a activitii de audit sunt incluse: angajamentele bugetare i legale din care deriv direct sau indirect obligaii de plat, inclusiv din fondurile comunitare; plile asumate prin angajamente bugetare i legale, inclusiv din fondurile comunitare; vnzarea, gajarea, concesionarea sau nchirierea de bunuri din domeniul privat al statului sau al unitilor administrativ-teritoriale; concesionarea sau nchirierea de bunuri din domeniul public al statului sau al unitilor administrativ-teritoriale;

 constituirea veniturilor publice, respectiv modul de autorizare i stabilire a titlurilor de crean, precum i a facilitilor acordate la ncasarea acestora; alocarea creditelor bugetare; sistemul contabil i fiabilitatea acestuia; sistemul de luare a deciziilor; sistemele de conducere i control precum i riscurile asociate unor astfel de sisteme; sistemele informatice. n cadrul C.J. Iai obiectivele auditului sunt formalizate ntr-un document numit Obiectivele calitii pentru Serviciul de audit public intern i vizeaz: Gestionarea mai bun a riscurilor; Asigurarea unei mai bune administrri a patrimoniului; Asigurarea unei mai bune monitorizri a conformitii cu regulile i procedurile existente; Asigurarea unei evidene contabile i a unui management informatic fiabile i corecte; mbuntirea calitii managementului, a controlului i auditului intern Aa cum activitatea de audit contribuie la mbuntirea tuturor activitilor evaluate, tot aa este necesar existena unui instrument care s realizeze i mbuntirea acestei activiti. Acest instrument este reprezentat de Programul de asigurare i mbuntire a activitii de audit public intern. Responsabilitatea elaborrii i implementrii Planului revine efului structurii de audit respectiv auditorilor, iar evaluarea rezultatelor se realizeaz att din interiorul serviciului ct i din exterior (prin U.C.A.A.P.I i Curtea de Conturi). Produsul activitii de audit este Raportul final i orice aciuni de mbuntire vizeaz caracteristicele acestuia : claritatea, obiectivitatea, fundamentarea riguroas, relevana, elaborarea n termen. Activitatea de audit trebuie permanent mbuntit prin: mbuntirea comunicrii cu preedintele C.J. Iai, cu structurile auditate, i comunicarea n cadrul serviciului de audit public intern; mbuntirea raportului de audit public intern; mbuntirea organizrii activitii de audit public intern. Prin activitatea sa, Serviciul de audit public intern ofer serviciilor din cadrul aparatului de specialitate i entitilor publice subordonate o opinie independent i obiectiv menit s perfecioneze activitile auditate.

Programul Operational Comun Romania-Ucraina-Republica Moldova 2007-2013 Granie comune. Soluii comune
Programul Operaional Com un Rom nia-U craina-Republica Moldova 2007-2013 este finanat de Uniunea European prin intermediul Instrumentului European de Vecintate i Parteneriat i co-finanat de statele participante n program. www. ro-ua-m d. net Proiectul transfrontalier M anagem ent performant i eficiena adm inistrativ implementat de Consiliul Raional Soroca n parteneriat cu Consiliul Judeean Iai (Rom nia) i O N G Bu sin ess Consulting Institute (Republica Moldova), , finanat de Uniunea European prin Programul Operaional Com un Rom nia - Ucraina - Republica Moldova 2007-2013, Prioritatea 3, Prom ovarea activitilor de la om la om; M sura 3.1 Sprijin pentru administraia local i regional, pentru societatea civil i comuniti locale. Cod proiect: M IS-ETC: 913 Perioada de implementare: 31 martie 2011 - 31 martie 2012. Coninutul acestui material nu reflect n mod necesar poziia oficial a Uniunii Europene. Uniunea European este format din 27 de state membre care au decis, treptat, s-i uneasc cunotinele, resursele i destinele. Pe parcursul a 50 de ani de extindere teritorial au construit m preun o zon de stabilitate, democraie i dezvoltare durabil, pstrnd totodat diversitatea cultural i libertile individuale. Uniunea European s-a dedicat ideii de m prtire a realizrilor i valorilor cu statele din afara granielor sa le . C om isia European este organul executiv al Uniunii Europene.
A utoritatea C o m u n de M anagem ent Ministerul Dezvoltrii Regionale i Turismului, Romnia Str. Apolodor, nr. 17, Latura Nord, sec. 5, Bucureti Tel.:0040372111332 Fax.:0040372111456 E-mail:info.ro-ua-md@mdrt.ro W eb site: www.mdrt.ro Aplicant Str. Tel Fax E-mail Web site Pentru mai m ulte informaii Consiliul Raional Soroca Stefan Cel Mare, 5, Soroca, MD 3000, Republica Moldova +373 230 22058 +373 230 22098 pksr@mtc-sr.md www.soroca.ora.md

A cea st publicaie a fost produs cu sprijinul Uniunii Europene. Coninutul acestei publicaii intr n responsabilitatea Consiliului R aional Soroca i a partenerilor proiectului i nu reflect n mod n e ce sar poziia oficial a Uniunii Europene sau a structurilor de m anagem ent ale Program ului Operaional Com un R om nia-U kraina-R epublica M oldova 2007-2013.