UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA Centrul de Formare Continu i nvmnt la Distan Facultatea de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii Master

Relaii Publice

Relaii publice sectoriale

Ioan HOSU

Cluj-Napoca 2010

Informaii generale
Date de identificare a cursului Date de contact ale titularului de curs: Nume: Hosu Ioan Birou: str. Traian Mooiu nr. 71, et. V, sala V/1 Telefon: 0264-431505 Fax: 0264-406054 E-mail: ioan.hosu@polito.ubbcluj.ro Consultaii: n fiecare joi n intervalul orar 13-15. Date de identificare curs i contact tutori: Publicitate Codul cursului: MRP 1104 An I, sem I Curs obligatoriu Tutore: lector dr. Cosmin Irimie

Condiionri i cunotine prerechizite: Cursul de Relaii Publice Sectoriale furnizeaz informaii care permit o mai bun nelegere a proceserlor si mecanismelor de realtii publice in medii private si ininstitutii publice. Cursul de Relaii Publice Sectoriale este puncteaz aspecte de natura teoretica necesare specialistilor in realtii publice. Studii de caz utilizate vin sa ilustreze aspcte de natura practica.

Descrierea cursului: Cursul prezinta modalitati de constructie si gestionare a imaginii organizationale cu ajutorul sistemelor de relatii publice in sectorul public, privat si privat non-profit. Notiuni si concepte fundamentale: sistem public, sector neguvernamental non-profit, voluntariat, campanii sociale, PR cu resurse limitate etc. Studentii vor fi familiarizati cu modul incare sunt dezvoltate produse de PR in cadrul unor firme, institutii publice si ONG-uri.

Organizarea temelor n cadrul cursului: 1. Tema Relatii publice sectoriale: cadre conceptuale de baza este accesibil la modulul I al cursului n format electronic i podcastul aferent, care sunt prezente pe platforma de nvmnt la distan la adresa: iaonhttps://portal.portalid.ubbcluj.ro/.

2. Tema PR sectorial - metodologii de lucru este accesibil la modulul I al cursului n format electronic i podcastul aferent, care sunt prezente pe platforma de nvmnt la distan la adresa: https://portal.portalid.ubbcluj.ro/. 3. Tema Elaborare produse PR sectoriale este accesibil la modulul II al cursului n format electronic i podcastul aferent, care sunt prezente pe platforma de nvmnt la distan la adresa: https://portal.portalid.ubbcluj.ro/. 4. Tema Studii de caz PR in ONG este accesibil la modulul II al cursului n format electronic i podcastul aferent, care sunt prezente pe platforma de nvmnt la distan la adresa: https://portal.portalid.ubbcluj.ro/. 5. Tema Studii de caz PR in institutii publice este accesibil la modulul II al cursului n format electronic i podcastul aferent, care sunt prezente pe platforma de nvmnt la distan la adresa: https://portal.portalid.ubbcluj.ro/.

Formatul i tipul activitilor implicate de curs: Cursul va include att prezentarea anumitor noiuni i concepte, precum i discuii la ntlnirile curente incluse n calendarul activitilor. n cadrul acestor ntlniri vor fi abordate metode de predare interactiv, asistat de calculator, se vor utiliza prezentri power-point la curs, materiale video care vor fi postate pe pagina de web a cursului. Studenii trebuie s dezvolte un proiect de cercetare de grup care are caracter obligatoriu i s participe la discuiile pe temele precizate pe forumul cursului.

Materiale bibliografice obligatorii: Anheier, Helmut (2005), Nonprofit Organisations, Editura Routledge, New York,

Bryson, John (2002), Planificare strategica pentru organizatii publice si non-profit, Editura Arc, Chiinu. Drucker, Peter (1985), Management. Tasks. Responsibilities. Practices, Editura Perenial Library Harper&Row, New York Ionescu Ion(2004), Sociologia dezvoltrii comunitare, Editura Institutul European, Iai Ioviu, Mariana(1997), Bazele politicii sociale, Editura Eficient, Bucureti Johns, Gary (1998), Comportamentul organizaiilor, Editura Economic, Bucureti Jura, Cristian (2003), Rolul organizaiilor nonguvernamentale pe plan internaional, Editura All Beck, Bucureti Lafaye, Claudette (1998), Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, Iai Lechervy, C., Ryfman P. (1993), Action humanitaire et solidarite internationale: les ONG, Editura Hatier, Paris Lupan, Radu (2004), Cultura organizaiilor i potenialul lor de schimbare, Editura Imprimeria Ardealul, Cluj Mrginean, Ioan (2004), Proiectarea cercetrii sociologice, Editura Polirom, Iai Nicolescu, Ovidiu(1997), Management, Editura Economic, Bucureti, 1997 Ott, Steven, Understanding nonprofit organizations, Editura Westview Press, 2001, Colorado. Predican, Mariana (2004), Schimbarea organizaional, Editura Universitii, TM, 2004 Sagawa, S., Segal, E. (2000), Common Interests. Common Good, Editura Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts Scott, Richard W. (2004), Instituii i organizaii, Editura Polirom, Iai Severin J., Tankard J (2004), Perspective asupra comunicrii de mas, Editura Polirom, Iai Silverman, David (2004), Interpretarea datelor calitative, Editura Polirom, Iai Szmatka, J., Skvoretz, J., Berger J (1997), Status, Network and Structure, Editura Standford University Press, Standford California Thompson G., Frances J., Levacic, R., Mitchell J (1998), Markets, Hierarchies, Networks: The coordination of social life, Editura Sage Publications, Londra

Umbaugh Robert (1999), Handbook of IS management, Editura Auerbach Publishers, Londra Vlsceanu, Mihaela (2003), Organizaiile i comportamentul organizaiilor, Editura Polirom, Iai Vlsceanu, Mihaela (1996), Sectorul non-profit, Editura Paideia, Bucureti Wilston James (1995) Political Organizations, Editura Princeton University Press, New Jersey Wolf, Thomas (1999), Managing a Nonprofit Organisation in the Twenty-First Century, Editura Simon & Schuster Inc, New York. Yin, Robert K (2005), Studiul de caz, Editura Polirom, Iai Zamfir, Ctlin (1974), Psihosociologia organizaiilor i a conducerii, Editura Polirom, Iai

Materiale i instrumente necesare pentru curs: Echipamentul necesar pentru curs este un calculator cu acces la interent, programele necesare sunt sistem de operare Windows, cu un browser de accesare a internetului (Explorer, Mozilla etc.). De asemenea, pentru fiierele video i /sau audio este necesar Windows Media Player. Pentru citirea articolelor de pe CD-ul ataat este necesar programul Adobe Acrobat Reader care poate fi accesibil pe internet gratis. De asemeni, varianta Office 2007 ofer posibilitatea citirii documentelor PDF. Este de asemeni necesar utilizarea pachetului Microsoft Office. Aceste programe sunt accesibile n magazinele de profil.

Calendarul cursului: 1. Modulul I: Relatii publice sectoriale: cadre conceptuale de baza Alegerea temei proiectului de cercetare, formarea grupelor, discutarea cu titularul cursului a designului de cercetare 1 octombrie -30 octombrie. Bibliografia care necesit s fie parcurs: Vlsceanu, Mihaela (2003), Organizaiile i comportamentul organizaiilor, Editura Polirom, Iai Este necesar realizarea exerciiilor care se afl la finalul modulului i trimiterea lor ctre tutori. Termen pentru consultarea bibliografiei i trimiterea soluiilor pentru teme i exerciii: 1oct - 15 oct. 5

Modulul I se abordeaz la prima ntlnire: primul weekend din luna octmbrie

2. Modulul II: PR sectorial - metodologii de lucru 01 Lobby 02 Advocacy 03 Parteneriate institutionale/networking Bibliografia care necesit a fi consultat: Wolf, Thomas (1999), Managing a Nonprofit Organisation in the Twenty-First Century, Editura Simon & Schuster Inc, New York. Termen pentru consultarea bibliografiei i trimiterea soluiilor pentru teme i exerciii: 30 oct- 15 nov. Modulul II se abordeaz la prima ntlnire: primul weekend din luna noiembrie.

Predarea proiectului de cercetare: 15 decembrie . Examen final: primul weekend din luna ianuarie (data va fi comunicat n timp util)/reexaminare n sesiunea de reexaminare din luna februarie Politica de evaluare i notare: Nota final const dintr-un examen care cuprinde un numr de cinci ntrebri, unele cu caracter general, altele cu caracter precis. Examenul reprezint 50% din nota final, restul de 30% reprezint evaluarea proiectelor de cercetare de grup, 20% rezolvarea exerciiilor postate pe siteul cursului. Data predrii proiectelor este 15 decembrie 2010, proiectele se predau n format electronic, direct coordonatorului cursului, la adresa de email mai sus menionat. Tema proiectelor de cercetare este aleas la nceputul semestrului, moment n care se stabilete i componena echipei, format dintr-un numr de 2 pn la 5 membri. Nu sunt ncurajate proiectele individuale, pentru c n industriile comunicaionale, de regul, proiectele sunt soluionate n grup, cu toate acestea nu vor fi sancionate. n cazul n care nu este respectat data de predare a proiectelor, vor fi aplicate sanciuni de un punct din nota finala a examenului. Pentru studenii care au fost activi pe perioada semestrului pe forumul cursului va fi acordat un punct n plus la nota examenului. Este important salvarea tuturor exerciiilor rezolvate i 6

trimiterea lor pe parcursul cursului (cel trziu la finele fiecrei luni) ctre tutori , prin email la adresele mai sus menionate. Tutorii vor rspunde acestor mesaje printr-un email care sintetizeaz evaluarea exerciiilor realizate. Studenii se pot prezenta la mrire de not sau la sesiunea de restane, unde principiile de notare sunt aceleai ca la primul examen, exerciiile, proiectul colectiv este necesar s fie nc o dat trimise tutorilor cu cel trziu dou zile naintea datei de reexaminare. Elemente de deontologie academic: Proiectele de cercetare trebuie s respecte deontologia academic, este necesar ca datele s fie obinute i prelucrate dup criteriile clasice ale cercetrii n domeniul socio-uman. Este necesar precizarea surselor bibliografice, utilizarea citrilor, a referinelor conform normelor tiinifice. Plagiatul se pedepsete conform reglementrilor n vigoare ale universitii. Pe forumurile de discuie este necesar utilizarea unui limbaj adecvat. Coordonatorul acestui curs, titularii sunt dispui s ia legtura cu studenii afectai de dizabiliti motorii sau intelectuale, pentru a identifica eventuale soluii in vederea oferirii de anse egale acestora. Pentru astfel de situaii speciale putem fi contactai prin email, telefonic, sau putei veni n orarul de consulaii afiat mai sus.

Strategii de studiu recomandate: Este necesar parcurgerea materiei treptat, aprofundarea bibliografiei selective, efectuarea exerciiilor i a proiectului. Astfel estimm: pentru efectuarea fiecrui exerciiu aferent unei teme, un ineterval de timp necesar de cca. 30 de minute. Pentru consultarea bibliografiei sunt necesare cca. 40 de ore. Pentru realizarea proiectului putei lua n considerare un interval de timp de cca. 20 de ore. Pentru parcurgerea materiei, procesarea informaiei cca. 20 de ore.

II. Suportul de curs propriu-zis: Obiective: Acest curs i propune o aprofundare a domeniului realtii publice din diferite sectoare de activitate, prin prezentarea unor cadre teoretice dar si a unor studii de caz cu valente practice ridicate. ndrumtor de studiu: Pe lng prezentarea unor noiuni de baz legate de realtii publice, nelegerea i aplicarea corect a unor principii care vor fi prezentate, este un pas important n dezvoltarea capacitii de a realiza o implementare eficient a produselor de RP in cadre institutionale. Alturi de partea teoretic, foarte important este i partea practic, altfel spus, aplicarea ntr-un anumit domeniu a cunotinelor teoretice. La sfritul fiecrui curs am propus mai multe ntrebri axate pe materia predat, care-l ajut pe cursant s-i evalueze singur nivelul de cunotine dobndite.

Obiectivele generale ale cursului

Obiective: Formarea unei viziuni de ansamblu asupra realtiipublice sectoriale. 1. Sistem de concepte, definiii, reguli, modele. 2. Crearea unui limbaj de profil. 3. Formarea unui ansamblu care s cuprind procesul comunicrii si relatii publice n general. 4. Formarea unei baze de date necesare studierii i aprofundrii diferitelor domenii ale acestei discipline. 5. nsuirea principalelor teorii care s poat permite aplicarea lor n vederea interpretrii unor studii empirice.

Organizaiile: definiri i concepte de baz

Obiectivele Familiarizarea cu noiuni de baz din domeniul organizaional Formarea unui limbaj de specialitate

Teme sau concepte propuse - abordri teoretice privind mediile organizate - spaii organizaionale analiza i diagnoza organizaional - climat organizaional - cultur organizaional Fenomenele comunicaionale i/sau informaionale reflect nevoile crescnde ale societii, motiv pentru care expresii ca: avem nevoie de o comunicare mai bun, acest grup are probleme de comunicare devin uzuale. n condiiile n care asistm la creterea gradului de complexitate la nivelul relaiilor sociale, apariia frecvent a unor blocaje de comunicare, blocaje informaionale), soluiile care vin din partea simului comun nu mai sunt capabile s rezolve problemele actuale. Apare n acest context nevoia acut a unor mijloace i metode care s faciliteze comunicarea ntre indivizi, grupuri, organizaii i instituii. Mai mult dect o mod, conceptul de comunicare reflect nu doar un curent elitist, ci o nevoie. Acest concept de comunicare evideniaz centralitatea unui fenomen, fie c e vorba de spaiul politic, economic sau socio-cultural. Dac n grupul primar individul reuete s i gestioneze optim interaciunile cu ceilali, n grupurile secundare (organizaii, instituii), el are nevoie de o metod pentru a fi eficient n relaiile cu ceilali - metoda nseamn raionalitate. Organizaiile sau instituiile sunt create pentru a ndeplini un obiectiv clar sau o serie de obiective, uneori, fr a pune ns accent prea mare pe individ. Caracteristica procesului de comunicare este raionalitatea, mai exact, se are n vedere relaia dintre mijloace i scopuri. Cele mai frecvente ntrebri n acest sens sunt: Ct de 10

eficient comunici?, n ce msur finalitatea actului de comunicare se suprapune peste finalitatea vizat?. Spaiile organizaionale se confrunt n permanen cu problema schimbrii, iar n aceast problem comunicarea joac un rol esenial. Procesele de comunicare pot furniza att cauzalitatea ct i finalitatea proceselor de schimbare. Managementul schimbrii nu poate face abstracie de managementul proceselor de comunicare. Din motivele mai sus enumerate, putem spune c analiza proceselor de comunicare poate furniza soluiile pentru supravieuirea, optimizarea modului n care funcioneaz organizaiile formale. Aceast analiz nu trebuie s se opreasc la graniele organizaiilor formale, ceea ce nseamn c analiza trebuie s se refere i la procesele de comunicare cu publicul larg, cu organizaiile sau instituiile similare/concurente sau cu diverse alte grupuri sociale. Problemele frecvent ntlnite n studiul proceselor de comunicare sunt legate de optimizarea fluxului de comunicare intern/extern, problema lipsei/suprancrcrii informaionale, diversificarea sau standardizarea rolurilor comunicaionale ntr-o organizaie. Problema lurii deciziilor n grupurile de conducere, aici avem nevoie de facilitatori/n egociatori. n opinia unor teoreticieni i practicieni, n spaiul comunicrii organizaionale, ideea unui bilan comunicaional ar reprezenta recunoaterea comunicrii ca variabil strategic n funcionarea i dezvoltarea organizaiilor. Aceasta ar presupune de asemenea recunoaterea managementului comunicrii ca domeniu distinct, de o importan strategic, alturi de managementul general, managementul resurselor umane etc. Intrarea individului n spaiul organizaional are la baz instinctul cooperrii umane. Dincolo de dimensiunea genetic a acestui comportament exist i o dimensiune social i una pragmatic. Individul are capaciti i resurse limitate n ceea ce privete intervenia i controlul asupra realitii nconjurtoare. Accesul ntr-un grup mai mult sau mai puin formalizat permite individului atingerea unor obiective sau scopuri imposibil de realizat de unul singur. Aceast nevoie de asociere a indivizilor nu urmrete doar scopuri instrumentale, ci rspunde i unor nevoi afective sau de cunoatere, aceste dou elemente deosebind radical omul i organizarea uman de alte forme de organizare ale altor vieuitoare. Gary Johns afirm despre organizaii c: ,,avem de-a face cu invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efort de grup. Organizaiile, n forma cunoscut azi, permit realizarea unor sarcini/obiective de grup, dar i dezvoltarea i afirmarea individului. Spaiile organizaionale sau grupurile mai mult sau mai puin formalizate reprezint instane de valorizare a individului n spaiul social - n situaiile n 11

care individul se percepe ca fiind util i altora, stima de sine reprezint un factor de mobilizare important n ceea ce nseamn ncrederea n forele proprii. Imaginea pe care i -o formeaz un individ despre sine se construiete prin ceilali n funcie de semnalele pe care le primim de la cei care ne nconjoar. Nevoia de a face parte dintr-un grup organizat rspunde unor cerine umane eseniale. Aici ne referim la nevoia de comunicare, de afeciune, de confort psihic etc. Spaiile organizaionale sunt considerate entiti sociale pe care le regsim ca sisteme de activiti orientate spre realizarea unor obiective comune, fiind deliberat structurate i avnd granie identificabile. Avem n aceast definiie cteva elemente care se impun a fi detaliate. Este vorba n primul rnd de limite identificabile, granie: aceast nevoie de a delimita graniele unei organizaii ne permite s facem distincia ntre o organizaie i alte organizaii. n cadrul acestor granie se construiete identitatea organizaiei, identitate asumat de fiecare membru al organizaiei. Prin sintagma deliberat structurate admitem c cineva a hotrt s stabileasc obiectivele, scopurile, modalitile de aciune n vederea atingerii obiectivelor propuse, ulterior, acel cineva ncepe s caute oameni pentru a-i organiza n vederea atingerii unor scopuri comune. n lipsa resursei umane, acea entitate deliberat structurat nu are nici o valoare. Orientarea spre realizarea de obiective alturi de sistemele de activiti menionate n definiia anterioar reprezint dou concepte care dau specificitate spaiilor organizaionale. Ideea de entitate social, include conceptul de social, care desemneaz n acest caz indivizi aflai n interaciune, nseamn oameni i interaciunea precum i interaciunea dintre acetia. Urmarea acestor interaciuni este ceea ce sintetic numim identitatea unei organizaii. Cu alte cuvinte, spaiile organizaionale reprezint locurile n care se coreleaz oameni, valori sau obiective organizaionale. Scopurile organizaiei pot fi generale, dar exist i un numr de scopuri specifice, scopul sau obiectivul organizatiei definete n mare msur i tipurile de relaii interumane. De altfel, caracteristici majore pentru fiecare organizaie sunt: relaiile interumane i relaia individului cu organizaia. Structurile organizaionale sunt cele ce determin natura i calitatea interaciunilor umane. Printre variabilele importante menionm: mrimea organizaiei, numrul nivelelor ierarhice, numrul departamentelor pe orizontal, gradul de specializare/diviziunea muncii, toate aceste elemente sunt generate de structura organizaional i influeneaz activitatea de ansamblu a organizaiei.

12

Tipuri de organizaii Principalele criterii care stau la baza clasificrii tipurilor organizaionale urmresc modul n care aceste organizaii i definesc scopul i obiectivele, modul n care are loc obinerea i distribuirea beneficiilor organizaiei (de natur material sau simbolic) precum i aspecte date de comportamentele membrilor organizaiei. La intersecia acestor criterii ar rezulta urmtoarea tipologie: Organizaii de tip ntreprinderi sau corporaii Organizaii voluntare (partide politice, organizaii non-profit, biserici) Organizaii filantropice sau de binefacere Organizaii militare Organizaii familiale (clan, bazate pe legturi de rudenie)

Fcnd apel la o clasificare n care sunt luate n considerare, n principal, calitatea de beneficiar al activitilor desfurate ntr-o organizaie rezult (Iacob,Cismaru, 2002): Organizaii de afaceri aici intr att firme din sectorul primar, secundar, teriar, fiind vizai att proprietarii ct i membrii i acionarii; Organizaii publice sunt reprezentate de acele instituii care urmresc satisfacerea intereselor marelui public; Organizaii de beneficiu reciproc structuri asociative non-profit n care membrii sunt principalii beneficiari ai organizaiei (ex. sindicatele, partidele politice - includerea acestei entiti organizaionale n aceast categorie poate fi una discutabil); Organizaiile care presteaz servicii aici se regsesc societile de ajutor reciproc, spitalele de boli nervoase/mintale, agenii de plasare a forei de munc O prim observaie ar fi aceea c un alt criteriu dup care putem clasifica organizaiile este acela care face trimitere la structura i tipul de conformare fa de normele organizaiei. Organizaiile pot fi ns difereniate i n funcie de capacitatea liderului de a se impune n organizaie. Utiliznd una dintre grilele lui Amitai Etzioni i anume cea de conformism la norme, rezult trei raporturi posibile ntre conductorii i cei conduii dintr-o organizaie: Organizaii coercitive n care normele se impun prin coerciie (lagre, nchisori, ospicii);

13

Organizaii normative n care respectul fa de norm nu este neaprat impus de o persoan (biserici, coli, spitale, organizaii voluntare, organizaii profesionale), impunerea normei rezid n resorturi extra organizaionale. Este vorba n acets caz de comandamente religioase, ideologice sau de alt natur);

Organizaii utilitare, acest tip de organizaie avnd reguli i norme specifice de impunere a autoritii (ntreprinderi, firme, corporaii, asociaii patronale, organizaii militare pe timp de pace).

n practic, cele trei modele ideale se pot regsi n diferite combinaii, astfel putem aminti de organizaii utilitar-coercitive, utilitar-normative sau normativ-coercitive. Organizaiile totalitare. Interesul pentru studierea acestui tip de structur organizaional a fost determinat, n principal, de faptul c indivizii care au fcut/fac parte din aceste structuri au suferit/sufer modificri structural-atitudinale i de comportament n urma asumrii identitii organizaionale din care au fcut parte. Orice structur organizaional creeaz i i cultiv o anumit identitate influennd setul de valori i norme la nivel individaul. Specific pentru instituiile totalitare este privarea individul de timpul pe care aceste poate s-l gestioneze independent, n sensul c activitile individuale sunt n totalitate subsumate activitilor proppuse de organizaie. Interesul cercettorilor pentru aceste cazuri extreme a fost determinat i de efectele n plan social, de regul negative, ale comportamentelor dezvoltate de indivizii ce au fcut parte din aceste organizaii. Exist doi autori care trateaz acest tip de organizaie sub toate aspectele ei, Erwin Goffman i Michel Foucault. n accepiunea lui Goffman, organizaiile totalitare sunt de mai multe tipuri: Instituii care au grij de persoane incapabile s se ngrijeasc singure. Indivizii ce populeaz aceste instituii sunt inofensivi copii, btrni. Instituii ce au menirea de a proteja societatea de anumite elemente periculoase penintenciare Instituii care au fost nfiinate n vederea desfurrii unor activiti tabere militare, lagre de concentrare, coli militare Instituii care se izoleaz de lume mnstiri

14

Indiferent de categoria la care facem referire, toate aceste instituii au cteva elemente comune: apartenena la aceste instituii presupune separarea de viaa de familie, individul renun n totalitate la timpul liber, registrul de activiti i este impus. n aceste instituii, banii nu au aceeai semnificaie pe care o au n exterior, iar cantitatea i calitatea muncii nu este recompensat financiar. Interesant n cadrul acestor instituii e modul n care are loc deculturalizarea individului, acest proces fiind cel ce creeaz dificulti individului de a se readapta la lumea exterioar, Goffman denumete acest proces ca fiind mortificare. Esena mortificrii const n privarea individului de rolul pe care l are n societate, individul devenine un element oarecare n peisajul administrativ al organizaiei. n limbajul comun termenul de instituie este folosit imprecis ca sinonim pentru cel de organizaie. Dac plecm de la definiia organizaiei grup de indivizi ce desfoar activiti specializate n vederea atingerii unor obiective comune, putem identifica pricipalele sensuri ale termenului instituie. Un prim sens al termenului este cel de instituie social, termen ce se refer la acele structuri relativ stabile de statusuri i roluri ce au menirea de a da satisfacie unor ateptri sau chiar nevoi n rndul oamenilor. Un al doilea sens, mai des utilizat, este cel de instituie public, adic acea organizaie non-productiv ce funcioneaz pe baza unor resurse de la bugetul de stat i care urmrete satisfacerea nevoilor unor segmente ale populaiei. Revenind la sensul de instituie social, putem observa c termenii de instituie i organizaie se refer la mecanisme care dau consisten vieii sociale, vorbim despre interaciuni umane care au ca scop atingerea unor obiective individuale sau de grup. Diferenele dintre organizaie i instituie constau, n prinicipal, n atingerea unor obiective individuale sau de grup. Vorbim astfel de trei aspecte: Organizaiile reproduc instituiile. La nivelul organizaiilor se reproduc modele rutiniere de comportament i de relaionare prin negocierea inter-subiectiv a actorilor sociali. Instituiile constituie baza de formare a organizaiilor. Organizaiile sunt mai degrab un actor colectiv ce acioneaz ntr-un context la un moment dat. Prin funcionarea lor, organizaiile pot deveni ageni ai schimbrii instituionale, aceast situaie ns nu se dovedete a fi viabil ntotdeauna.

15

Din perspectiva structurilor organizaionale ntlnim dou planuri distincte: structuri formale i structuri informale. Trebuie menionat c n practic este greu de identificat o structur pur formal sau informal, orice organizaie cuprinznd n grade diferite elemente ale formalului i ale informalului. Astfel c este mai bine s vorbim despre dou planuri, cel formal i cel informal. Analiza organizaional reprezint activitatea necesar pentru cunoaterea i nelegerea activitilor din mediile organizaionale. Mediile organizaionale reprezint structuri dintre cele mai diverse (asociaii de cartier, asociaii studeneti, spitale, firme). Van Cuilenburg definete analiza organizaional ca pe tiina care studiaz circuitele profesionale i instituionale, n consecin, fiind necesar studierea elementelor care furnizeaz informaii relevante n ceea ce privete organizaia oamenii, scopurile i obiectivele organizaiei, tipul de interaciuni umane, modele de comunicare. Tipul de diagnoz organizaional difer n funcie de modelele sau paradigmele de analiz i interpretare a spaiului organizaional, unii favoriznd stud ierea structurilor organizaionale, centrndu-se pe proces, output, stocare.

16

Planuri formale i informale n organizaii Planul informal se constituie din relaiile spontane, nedefinite sau slab definite ntre membrii organizaiei. Gradul de acceptare a normelor ce vin din planul informal este mai mare dect pentru normele ce vin din planul formal. Aceste acceptri se reflect pozitiv n ceea ce privete liderul informal. De obicei liderul informal, altul dect cel oficial, prin autoritatea sa moral, pri n prestana profesional, are capacitatea de a dezvolta i stimula relaii motivante cu ceilali membri ai organizaiei. Planul informal poate fi utilizat de cel formal n sensul consolidrii relaiilor i structurilor prescrise oficial. Aceasta se poate realiza prin favorizarea unui climat deschis i de cooperare n organizaie, prin creterea gradului de adeziune a membrilor la scopurile i obiectivele organizaiei. Planul informal poate facilita accesul la starea real a organizaiei. n plan formal vorbim de structura oficial a organizaiei ct i despre comportamentele membrilor. n codul structurilor formale sunt indicai liderii formali ai organizaiei, sursele de autoritate i putere, responsabilitile fiecruia i mai mult, sunt trasate condiiile de acces, evoluie i ieire din aceste structuri formale. Modele birocratice se apropie cel mai mult de tipul ideal al formalizrii n organizaii. n literatura de specialitate (vezi Iacob i Cismaru, 2002) ntlnim un set de indicatori care permit ncadrarea unei organizaii n peisajul mai larg al mediilor organizate. n ceea ce privete gradul de formalizare al organizaiilor trebuie s urmrim nivelul de prescriere a normelor, regulamentelor, gradul de dotare cu regulamente, modul de aplicare. Cu ct o organizaie este mai mare avem un grad de formalizare mai ridicat. n organizaiile militare ns, nu mrimea organizaiei, ci scopul acesteia dicteaz gradul de formalizare. Un alt element important l reprezint gradul de centralizare care are n vedere natura proceselor de adoptare a deciziilor. Dac deciziile sunt adoptate la nivelul de vrf al ierarhiei, atunci avem de-a face cu o structur centralizat. Mrimea organizaiei este de asemenea o variabil important i vizeaz numrul membrilor. O ntrebare ce se ridic se refer la ct poate crete o organizaie fr a afecta funcionalitatea ei. Dac numrul membrilor crete, poate aprea o multiplicare a departamentelor, o intensificare a formalizrii, pot aprea probleme n ceea ce privete controlul i coordonarea precum i cooperarea ntre diferite subuniti. O structur optim recomandabil din punctul de vedere al centralizrii, mrimii i formalizrii nu exist. 17

Intensitatea administrativ este variabila care asociaz elementele de conducere sau decizie cu activiti de execuie. Unele organizaii au caracter preponderent de conducere (organizaiile politice), pe cnd altele au caracter preponderent administrativ sau de execuie. Structura optim a organizaiei trebuie s asigure realizarea obiectivelor propuse prin meninerea la nivel optim a intrrilor i ieirilor din organizaie, funcionarea optim n plan interior i adaptarea la mediul extern. Elemente de cultur organizaional Una dintre posibilele definiii ale culturii cultura reprezint un construct social alctuit din viziunea despre om, societate, natur a unei comuniti umane, despre norme, valori, mecanisme i procese prin care o comunitate uman recunoate, problematizeaz, interpreteaz i rspunde prin comportamente la cerinele sale de via ca urmare a unor procese de interaciune i negociere social. n accepiunea Mihaelei Vlsceanu, cultura organizaional poate fi definit i prin prisma raporturilor cu societatea. Teoriile postmoderne accentueaz procesele de transformare ce au loc la nivelul individului. Aceste teorii susin c liderii manipuleaz indivizii i i transform, limitnd spaiul de micare al individului. In mod frecvent ntrebrile la care trebuie s rspundem atunci cnd vorbim despre cultur este urmtoarea: Ce ofer cultura oamenilor? sau Care este influena culturii asupra indivizilor i societii?. Prin cultur nu nelegem educaie, cultura nu este echivalentul educaiei formale. n concepia antropologilor sunt subliniate cteva trsturi importante ale culturii: Omul este cel ce creeaz cultura n raport cu cerinele sale biologice Cultura e creat i transmis de om Cultura e un mod de a gndi, de a simi, de a tri Cultura se refer la un mod specific de a tri pentru anumite grupuri Cultura se transmite prin nvare, esena procesului cultural fiind selectivitatea Cultura reglementeaz viaa individului de la natere pn la moarte

O definiie dat de Durkheim culturii organizaionale spune c aceasta reprezint credinele, valorile i ideile mprtite ntr-o organizaie. Cultura organizaional este un dat pe care liderul organizaiei trebuie s l gestioneze pentru a asigura consensul membrilor dintr-o organizaie, iar

18

membrii trebuie s asimileze aceast cultur organizaional pentru a fi considerai membri coreci ai organizaiei. n ceea ce privete problema culturii organizaionale, exist mai multe perspective teoretice, fiecare dintre acestea evideniind anumite dimensiuni ale culturii organizaionale, fie c este vorba despre procesele de socializare/asimilare/nvare. Indiferent de elementele pe care le subliniaz teoreticieni de ieri i de azi, nu putem face abstracie de aceste abordri culturaliste: Perspectiva interogativ-simbolic Perspectiva substanialist Perspectiva modernist

n urma analizei i diagnozei identificm dou tipuri de culturi: puternice i slabe. Referindu-ne la cultura puternic din organizaii exist cteva avantaje i dezavantaje. Avantaje: Cultura duce la succes Cultura puternic permite cooperarea ntre diferite sectoare Permite soluionarea uoar a situaiilor conflictuale Organizaiile cu o cultur puternic determin o rezisten la schimbare Posibilitatea apariiei unor conflicte culturale n culturile puternice apar patologii culturale care sunt direcii de aciune colectiv ndreptate mpotriva propriei organizaii Vorbim de cultur puternic n cazul n care sistemele de norme/practici sunt asimilate de membrii organizaiei. Gradul de integrare al individului este puternic, de multe ori el se identific cu organizaia din care face parte. O alt distincie este aceea ntre cultura oficial i cea neoficial, care e determinat de distincia dintre planul formal i cel informal. Elemente constitutive ale culturii organizaionale 1. Miturile i simbolurile prin mituri nelegem istoriile care i ajut pe noii angajai s i fac o imagine despre valorile, normele i comportamentele celorlali membri din organizaie, n vederea nsuirii acestora.

Dezavantaje:

19

2. Limbajul specific unele organizaii au o deviz/moto/slogan care i ajut s atrag atenia. O deviz trebuie s transmit filosofia organizaiei respective, s aib fora de a sensibiliza n plan emoional mai mult dect n plan raional. 3. Ritualurile subliniaz importana unor idei sau evenimente. 4. Sigla/culorile/steagul - fac referire la simboluri sau elemente ce trebuie respectate ntr-o organizaie. 5. Valori i norme sistemul de valori i normele de comportament se reflect n structura organizaiei, strategiile elaborate la nivelel organizaiei sunt expresia sistemelor de norme i valori. Acest sistem ne spune ce trebuie s respectm, multe din aceste reguli fiind transmise prin comunicarea informal. ntr-o manier informal i se comunic unui nou membru al organizaiei dac poate critica direct efii, dac poate participa la anumite ntlniri etc. n plan simbolic, elementul central al culturii organizaionale e reprezentat de logo sau sigl. Astfel logourile pot fi de trei tipuri: Logo-ul alfanumeric format din litere i cifre Logo-ul iconic format din reprezentri ale unor figuri stilizate sau nu (animale, ptrate) Logo-ul mixt format din litere, cifre, reprezentri

Logo-ul ca instrument de comunicare ar trebui s includ sau s fac referire la istoria organizaiei i s poziioneze organizaia n prezent dar i n viitor. Ce urmrim la un logo? Coerena, bogia de simboluri, durabilitatea, precum i adaptabilitatea (ideea ca sigla s se preteze la diverse suporturi materiale) i reproductibilitatea (capacitatea de a pstra bogia semantic n condiiile reproducerii n cantiti mari) (Heilbrunn, 2002). Dimensiunea simbolic a culturii organizaionale e construit cu scopul de a contura o identitate, n primul rnd simbolic pentru membrii organizaiei. Cultura organizaional care vizeaz aspecte de management are o baz raional. Perioada clasic a raionalitii n organizaii a fost perioada anilor 60-70. Teoriile postmoderne pun accentul pe creativitatea individului. Referindu-ne la teoriile raionaliste menionm pe James S. Coleman, reprezentantul al alegerii raionale (teoria alegerii raionale), care spune c alegerile indivizilor sau organizaiilor vizeaz procesele de optimizare din interiorul organizaiei. Optimizarea presupune alegerea dintr-o multitudine de scenarii a acelora ce conduc la minimizarea costurilor i maximizarea beneficiilor. Indivizii sunt preocupai, n general, de propria bunstare, deci ei dau curs n primul rnd aciunilor plecnd de la interesul personal. Indivizii ncearc s controleze acele resurse de care sunt interesai n mod direct. Aceste resurse pot fi: mijloace materiale care 20

pot conduce la bogie, timpuul privit ca resurs a individului, imaginea personal, securitate i sigurana, timpul liber etc. Din cele de mai sus putem concluziona c indivizii sunt egoiti. Una dintre problemele cu care se confrunt teoria alegerii raionale este legat de relativitatea coninutului termenului raional. Ceea ce pare raional pentru unii este iraional pentru alii. Judecnd dup aceast teorie putem formula o serie de observaii majore: comportamentul individului i al organizaiei poate fi judecat numai n termeni economici, dac am face acest lucru am desfiina abordrile sociologice. Aceast abordare cost-beneficiu nchide cile ctre analiz, ctre spaiul simbolic. Concepia lui Max Weber despre raionalitatea aciunii n mediile organizaionale se centreaz pe finalitatea aciunii. Conform teoriei lui Weber putem identifica i alte tipuri de raionalitate care ne ajut la nelegerea comportamentelor individuale/sociale: 1. Raionalitatea teleologic legat de determinarea i scopul aciunii; 2. Raionalitatea instrumental determinat de mijloacele pe care le alegem pentru realizarea unei aciuni; 3. Raionalitatea conjunctural vizeaz raporturile existente ntre scopuri i mijloace; aceast problem a relaiei dintre mijloace i scopuri a fost i este amplu discutat n sistemele de gndirea socio-politice sau filosofice; 4. Raionalitatea normativ-axiologic aici urmrim acele situaii n care individul/organizaia respect regulile societii din care face parte. Problema raionalitii n medii organizaionale este plasat de cele mai multe ori n legtur cu eficiena, organizaiile fiind apreciate ca structure eficiente n principal dup coordonate de natur financiar-economic.. Organizaiile non-profit publice/private analizeaz efectele sau rezultatele prin prisma poziiei pe care o au n comunitate, fr a urmri raionalitatea sau eficiena de tip economico-financiar. Abordrile de tip raional pot fi realizate i prin prisma teoriei jocurilor, iar n acest caz vorbim despre raionalitatea dilematic. Aceast abordare e realizat n ultimele decenii n vederea optimizrii proceselor de luare a deciziillor. Geneza i structura culturii organizaionale. Dintre numeroasele producii teoretice privind cultura organizaional, vom reine dou curente: Perspectiva instituionalist aici cultura organizaional este privit ca un sistem simbolic sau ca un set de forme cognitive care ajut organizaia i indivizii din organizaie s se adapteze la 21

provocrile mediului. Astfel, tot ce este raional i formal este dezirabil, iar ceea ce este iraional i informal este indezirabil. Perspectiva neo-instituionalist nu exist o grani uor indentificabil ntre formal i informal, ntre raional i iraional. Atunci cnd se stabilete aceast limit, ea este una artificial. Aceast abordare teoretic pleac de la ipoteza c n mediile organizaionale exist o structur relativ omogen. Atunci cnd ne referim la cultura organizaional ne referim la schimbarea organizaional, organizaiile evolund o dat cu societatea din care fac parte. Modelul lui Geert Hofstede, de altfel unul dintre modelele clasice de analiz a culturilor organizaionale, se bazeaz pe o cercetare realizat la nivel global. Rezultatul cercetrii accentueaz structura dual a culturii organizaionale, accentund raporturile dintre cultura naional i cultura oraganizaional. In cazul culturii naionale menionm elemente constitutive majore: distana fa de autoritate indice care msoar n ce msur indivizii se simt confortabil n situaii/posturi n care nu dein autoritatea sau puterea individualism versus colectivism indice care msoar preferina indivizilor din grup pentru aciuni i valori individuale, respectiv colective. Japonia este unul dintre exemplele de cultur colectivist, unde indivizii se definesc pe sine raportndu-se la grupul din care fac parte, iar presiunea grupului, normele sale, sunt resimite mai mult dect n alte societi. masculinitate versus feminitate acest indice nu se refer neaprat la sexul persoanelor din grup, ci la preferina acestora pentru anumite valori considerate ca fiind masculine (competiia, ctigul, demonstrarea valorii n faa celorlali) sau feminine (empatia, cooperarea) gradul de evitare a incertitudinii indice care msoar preferina membrilor grupului pentru situaii stabile, respectiv pentru situaii instabile, cu schimbri de status i rol frecvente, cu ieiri i intrri multiple n i din organizaie orientare pe termen scurt versus orientare pe termen lung cu impact major asupra modului n care se configureaz menegemntul strategic al grupurilor organizate. Cultura organizaional propriu-zis este profilul rezultat n urma interseciei a ase dimensiuni:

22

- centrarea pe rezultate activitile din organizaie ce accentueaz realizarea obiectivelor, de cele mai multe ori se opune centrrii pe proces (dinamica muncii); - centrarea pe angajat versus centrarea pe structuri; - control slab versus control puternic n organizaie; - sistem deschis versus sistem nchis se refer la componenta comunicaional; - normativism versus pragmatism respectarea unor standarde etice n relaia cu consumatorul versus satisfacerea clientului indiferent de mijloace; - sistem limitat versus sistem profesional poziia unui individ n organizaie este n relaie direct cu familia de provenien (fond social i familial versus poziia individului dat de performanele sale profesionale). Grila lui Hofstede scoate n eviden dou tipuri de culturi naionale, ulterior organizaionale: tiparul occidental i tiparul oriental. Totui aceast tipologie nu surprinde foarte bine spaiile sociale aflate n tranziie (vezi Europa Central i de Est). Cultura unei organizaii reprezint un construct social format din principii, valori, norme prin care se genereaz anumite comportamente individuale sau prin care se dezvolt mecanisme de adaptare la mecanismele pieei, cultura organizaiei st la baza ,,tuturor aciunilor unei organizaii (Hoffman, 2004).

Tipuri de culturi organizaionale

Cultura de tip putere existent n organizaii mici, n organizaii financiare, n partidele politice sau n cadrul unor grupuri de presiune. n cadrul acestui tip de cultur, componenta informaional este dominant, componenta empatic fiind redus. Organizaia este evaluat n termenii eficienei. Deciziile sunt luate la centru i transmise prin intermediul unor persoane de ncredere. Decizia este luat de o persoan ce decade din poziia de lider n momentul n care nu mai este util organizaiei sau nu mai are rezultate. Selecia persoanelor care iau decizii depinde de bunul mers al organizaiei. Organizaiile de acest tip rspund rapid i eficient la situaiile de criz, dar sunt incapabile s ndeplineasc dou sau mai multe sarcini n acelai timp. Cultura de tip rol exist n clasicele organizaii de tip birocractic, caracterizate printr-un grad ridicat de specializare, prin diviziunea muncii, departamentalizare ridicat, grad de standardizare i formalizare ridicat. Poziia ierarhic e sursa de putere, oamenii sunt selectai n funcie de calitile pe care le au, pentru a ndeplini ct mai bine rolurile din organizaie. Cultura rol e cea ce ofer un nivel ridicat de securitate pentru individ i posibilitatea profesionalizrii. Influena n 23

aceste organizaii se bazeaz pe cunoaterea i aplicarea regulilor i procedurilor. Pentru indivizii ambiioi aceast cultur nu este una potrivit, cultura rol pretndu-se la profilul individului care prefer predictibilitatea i securitatea. Predictibilitatea are un corespondent n plan organizaional, rigiditatea. Cultura de tip sarcin este centrat pe sarcina profesional. Accentul cade pe cutarea i asigurarea resurselor ce pot contribui la executarea sarcinilor. Influena n aceste organizaii are la baz puterea expertului, contnd mai puin poziia ierarhic. Individul are o libertate mai mare, are autonomie n a stabili relaii intra i inter-organizaionale. Relaiile stabile se bazeaz pe competen i respect reciproc. Nu de puine ori, aceast cultur e numit i cultura de grup sau de echip. Obiectivele grupului au prioritate n faa obiectivelor individului. Din punct de vedere al ideii de schimbare, cultura de tip sarcin rspunde cel mai bine, managerul este flexibil, fiind contient c are un mandat pe o perioad determinat. El trebuie s rspund provocrilor ntr-un climat instabil, determinat de o pia foarte competitiv. eful e evaluat n funcie de rezultate. Dezavantajul acestei culturi e reprezentat de capacitatea sczut de control/coerciie, managerul e primus inter pares (primul dintre egali). Cultura de tip persoan individul este elementul central i are independen absolut. El poate prsi organizaia oricnd, rareori fiind concediat. Cultura de tip persoan apare n organizaii de tipul asociaiilor profesionale, firme de consultan, formele cooperatiste etc. Din punct de vedere al structurii, n aceste organizaii avem de-a face cu un nor de puncte. ncadrarea n aceast tipologie de mai sus se poate face dac vom lua n considerare factorii care pot determina plasarea ntr-un anumit patern cultural: perioada istoric i forma de proprietate; nivelul de dezvoltare tehnologic; scopurile i obiectivele organizaiei; caracteristicile mediului extern organizaiei;

Un element comun n cadrul celor patru tipologii este referirea la sursa de putere i raportarea la procesul de schimbare. Cauzele schimbrii culturii organizaionale provin din tipul de management sau mai exact sursa schimbrii este omul/oamenii care conduc. Exist cteva metode ce pot duce la schimbarea culturii organizaionale:

24

unii consider c sursa schimbrii culturii organizaionale este determinat de angajarea de oameni noi n cadrul organizaiei; alii apreciaz c formarea echipei de management este suficient pentru a genera noi modele culturale la nivel de organizaie. Acest demers este instituit n special n instituiile birocratice. o alt metod implic instituirea unor noi practici, ritualuri, de ctre manager. Formatorii culturii organizaionale fiind considerai conductorii organizaiei, ei fiind cei care definesc modelul cultural n organizaie.

25

 Concepte cheie abordate Organizaie, instituie, spaiu organizaional, analiz organizaional, tiputi de organizaii, plan formal, plan informal, climat organizaional, cultur organizaional, cultur naional, ritualuri, norme, valori, simboluri, mituri, limbaj. Autori, titluri i titluri 1. W. Richard Scott. Instituii i organizaii, Iai: Polirom, 2004 Introducerea termenilor de organizaie, instituie, analiz i diagnoz organizaional, spaii organizaionale, teorii instituionale. 2. tefan Stanciu i Mihaela Alexandra Ionescu. Cultur i comportament organizaional, Bucureti: comunicare.ro, 2005 Capitolele din lucrare reprezint o bun introducere n studiul organizaiilor i al teoriilor instituionale. 3. Ervin Goffman. Aziluri, Iai: Polirom, 2004 Tipuri de organizaii, organizaii totalitare, prezentarea unor forma de organizare totale 4. Mielu Zlate. Leadership i management, Iai: Polirom, 2004W. Richard Scott. Instituii i organizaii, Iai: Polirom, 2004 5. tefan Stanciu i Mihaela Alexandra Ionescu. Cultur i comportament organizaional, Bucureti: comunicare.ro, 2005 6. Iacob, Dumitru, Cismaru Ana-Maria, Organizaia inteligent: 10 teme de managementul organizaiei, Ed. Comunicare.ro , Bucureti, 2002 Climat organizaional, plan formal, plan informal n organizaie, cultur organizaional, stiluri manageriale

Bibliografie seciune Boudon, Raymond (coord.), Tratat de sociologie, Humanitas, Bucureti, 1997 Brilhart, John K., Gloria J. Galanes, Effective group Discussion eight edition, Brown and Benchmark, 1995 Butler, Richard. Designing organizations a decison-making perspective, Routledge, New York, 1991

26

Dncu, Vasile. Comunicarea in managementul instituional, Ed. Gewalt, Cluj-Napoca, 2000 Doise, Willem, Jean-Claude Deschamp, Gabriel Mugny, experimental, Polirom, Iai, 1996 Durkheim, Emile. Diviziunea muncii sociale, Ed. Albatros, Bucureti, 2001 Gelles, Richard J., Ann Levine, Sociology: an introduction, Mc Graw-Hill, New York, 1995 Giddens, Anthony. Sociologie, All, Bucureti, 2001 Goodall, Lloyd. Small group communication in organizations, Wm.C. Brown Publisher, 1990 Heilbrunn, B., Logo-ul, Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2002 Hoffman, Oscar, Sociologia organizaiilor, Ed. Economica, Bucureti, 2004 Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale: software-ul gndirii, traducere de Gabriela Ochian, Ed. Economic, 1996. Iacob, Dumitru, Cismaru Ana-Maria, Organizaia inteligent: 10 teme de managementul organizaiei, Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2002 Lafaye, Claudette. Sociologia organizaiilor, Ed. Polirom, Iai, 1998 Turner, Barry A. (editor), Organizaional Symbolism, Walter de Gruyer, New York, 1990 Vlsceanu, Mihaela. Organizaiile i cultura organizrii, Ed. Trei, Bucureti, 1999 Van Cuilenburg J.J., Scholten, O., Noomen, G.W., tiina comunicrii, Humanitas, Bucureti, 2004 W. Richard Scott. Instituii i organizaii, Iai: Polirom, 2004 tefan Stanciu i Mihaela Alexandra Ionescu. Cultur i comportament organizaional, Bucureti: comunicare.ro, 2005 Ervin Goffman. Aziluri, Iai: Polirom, 2004 Psihologie social

27

Seciunea II Management, comunicare i schimbare organizaional

Obiectivul seciunii Familiarizarea cu elementele cheie privind relaia dintre management i schimabre organizaionale n condiiile n care procesele comunicaionale reprezint resurse extrem de importante n vederea mobilizrii indivizilor n proiecte ale organizaiei.

Piee ale comunicrii i management informaional Comunicarea, n sens general, este procesul de transmitere a informaiei de la un emitor la unul sau mai muli receptori. Acestei definiii i se poate aduga o perspectiv economic, aceea n care comunicarea poate fi descris n termeni de cerere i ofert sau comunicarea privit ca economie de pia. Dintr-o perspectiv economic, receptorul i emitorul se afl n permanen pe piaa comunicrii. Acest concept de pia trebuie privit ca avnd dou componente majore: o pia a informaiei i o pia a interesului. Pe cele dou piee, emitorul i receptorul joac roluri diametral opuse. Pe piaa informaiei, cererea de informaie vine din partea receptorilor, oferta din partea emitorilor. n ceea ce privete piaa interesului, emitorul e cel ce solicit atenia publicului. Publicul va acorda sau nu atenie acestor mesaje, n funcie de mai muli factori: mentalitate, profesionalismul emitorului etc. Dac n cazul pieei informaiei, elementul de schimb este banul, n cazul pieei de interes este disponibilitatea, interesul receptorului. n ambele cazuri asistm la un joc al cererii i ofertei, cu alte cuvinte, scderea preului nseamn un consum mai mare de informaie, i pe de alt parte, creterea preului aduce cu sine scderea consumului. Exist ns reacii diferite ale emitorului i receptorului n raport cu scderea preului informaiei pe pia. O prim reacie ar fi aceea legat de interes, n general, oamenii sunt tentai s cread c un pre ridicat aduce cu sine calitate ridicat, iar o alt tendin ar fi aceea c dac preul scade, receptorul are tendina de a asimila ct mai mult informaie.

28

Referitor la piaa de desfacere a produselor mediatice, este esenial ca aceste produse s fie cerute pe pia, dar din pcate nu se ine ntotdeauna cont de acest principiu. Produsele publicitare, n schimb, nu trebuie s respecte acest principiu pentru c ele creeaz nevoia. n unele cazuri, piaa comunicrii este exclusiv o pia informaional, n alte cazuri fiind o exclusiv pia de interes. Pot exista situaii n care s avem de-a face cu o combinaie a celor dou tipuri de pia. Siuaiile n care piaa este exclusiv informaional presupun urmtoarea stare de fapt: costurile sunt suportate exclusiv de cei ce acceseaz informaia. Avem exclusiv o pia a interesului atunci cnd emitorul suport exclusiv costurile de producie/transmitere a informaiei (ex. publicitatea). Situaia intermediar e aceea n care, de exemplu, ntr-un ziar exist i pagini de publicitate. Referitor la alte criterii de ordonare a pieei comunicrii, putem aminti (Van Cuilenburg, 2004): a. criteriul suportului informaional, iar n acest sens avem dou componente: folio-media, media electronic. b. criteriul beneficiarilor informaiei: publicul larg, care este beneficiarul informaiei de interes general; publicurile de specialitate care pot primi informaii educative, cu caracter tiinific, cu caracter profesional sau alte tipuri de informaie de specialitate. Conceptul de piaa comunicrii a aprut n societatea industrial i postindustrial i face distincia ntre doi termeni: comunicare i informaie. Specific acestei perioade este varietatea mare de informaii vehiculate n spaiul public, care impune o anumit clasificare att n plan conceptual ct i practic. Trebuie s facem distincia ntre acel domeniu al tiinei comunicrii care trateaz coninutul mesajelor i domeniul ce se refer exclusiv la transportul de informaie infrastructura telecomunicaiilor i comunicaiilor. Modul n care sunt structurate azi mesajele a fost determinat de ceea ce unii numesc telematic tehnologia informaiei i a comunicrii. Dezvoltarea tehnologic a adus cu sine noi concepte n tiina comunicrii. Aceleai concepte cu care opereaz informaticianul sunt cele utilizate i de cei ce gestioneaz procesul comunicrii. Astfel ntlnim termeni ca in(intrarea informaiei n organizaie) sau out(ieirea informaiei). n informatic avem de-a face cu date, dar n comunicare avem de-a face cu informaii. O nelegere mai bun a pieei comunicrii i a gestionrii proceselor de comunicare i informaionale avem dac trecem n revist principalele atribute ale societii industriale/post industriale. Societatea post-industrial are urmtoarele caracteristici:

29

a. modul de producie dominant e reprezentat de sectorul teriar, serviciile prestate populaiei. Acest sector permite ocuparea unor populaii ntr-o msur semnificativ, fiecare dintre ele utiliznd informaia ca motor de inovaie, iar lipsa tehnologiilor de vrf face imposibil funcionarea optim a acestor sectoare. b. mijlocul strategic de dezvoltare a societii este cunoaterea definit ca set organizat de afirmaii sau de aciuni ale ideilor ce prezint o analiz raional a rezultatelor experimentale care e transmis printr-un mijloc de comunicare ntr-o form sistematic. c. metodele de lucru specifice acestei perioade au la baz modele/simulri/analiza de sisteme, utilizarea unor teorii i abstraciuni, cea mai important teorie fiind teoria deciziilor. n acest context, este normal ca cele mai cutate/valorizate profesii s fie cele de om de tiin sau cele tehnice de nalt calificare. Orizontul temporal cruia i se adreseaz acest tip de societate este viitorul, acest lucru este vizibil i n ceea ce privete dezvoltarea organizaional.

Sisteme informaionale n organizaii. O posibil definiie a managementului sistemelor informaionale n organizaii ar fi: sistem elaborat cu scopul de a procura informaiile necesare unor activiti bine determinate, n acest sistem fiind cuprins i un ansamblu de metode i operaii prin care se asigur unei organizaii informaia necesar. Apelul la metod presupune o activitate sistematic de culegere, stocare i prelucrare a datelor, oferind structurilor de management informaiile necesare pentru dirijarea i controlul activitilor.
Activitile manageriale sunt ncadrate n trei categorii: a. activiti de planificare tipul de informaie necesar acestor activiti vizeaz activiti posibile i rezultate posibile; este necesar existena unor informaii att din interiorul ct i din exteriorul organizaiei b. activiti de organizare tipul de informaie necesar trebuie s permit defalcarea planului de activitate i elaborarea standardelor de control c. activiti de administrare tipul de informaii necesare sunt cele legate de monitorizarea activitilor propuse de nivelul anterior 30

O alt modalitate de a descrie sistemele informaionale din organizaie face apel la nivelele de decizie; fiecrui nivel de decizie i corespunde un anumit tip de activitate informaional. Pentru primul nivel, cel strategic activitatea informaional corespondent privete sondarea pieei sau dezvoltarea demografic. Celui de-al doilea nivel, cel tactic i corespunde activitatea informaional care are la baz analiza rezultatelor i compararea cu activitile planificate. Celui de-al treilea nivel, cel operaional i corespund activitile de analiz a desfacerii unor produse sau sevicii la nivel de client sau la nivel de zon. Un ultim nivel este cel tranzacional iar aici activitatea informaional se bazeaz pe aspecte legate de publicitate. Distribuia acestor activiti este dispus ierarhic, fiecare tip de activitate informaional trebuind s fie adaptat nivelului de luare a deciziei. Apar la nivel strategic i sisteme auxiliare de elaborare a deciziilor. Pentru fiecare din aceste nivele, n special la nivelul strategic i operaional, se impune o selecie a informaiilor, de obicei, la nivelul operaional se reine informaia intern cu finalitate imediat, cu impact pe termen scurt, de mare acuratee. n plan strategic, se selecteaz informaia extern, finalitatea fiind general, impactul pe termen lung. n societile industriale exist un grad ridicat de complexitate a activitilor n mediul organizaional, un grad ridicat de specializare, o compartimentare puternic a tuturor activitilor sociale, condiii n care se impune o bun coordonare a activitilor. O bun coordonare necesit comunicare i schimb de informaii att ntre cei ce coordoneaz ct i ntre cei ce coordoneaz i coordonai deci ntre baza i vrful piramidei manageriale. Aceasta este situaia dezirabil. Coordonarea presupune schimb de informaii, cantitatea de informaie fiind direct proporional cu urmtorii parametri: diversitatea serviciilor, produselor, a beneficiarilor, diversitatea mijloacelor folosite, situaie n care accentul cade pe specializarea intern, nivelul i calitatea prestaiilor. Activitile privind managementul sistemelor informaionale sunt preocupate n primul rnd de modul n care informaia ajunge la utilizator. n orice mediu organizaional, informaiile necesare sunt ordonate n baza unor reguli, iar n baza lor, fiecare actor tie ce are de fcut de fiecare dat. Aspectele privind transmiterea de informaii se complic n momentul n care apar situaii neprevzute. n aceste situaii, informaiile sunt direcionate ctre liderii organizaiei existnd riscul de a aglomera nivelele de conducere. Exist i cealalt categorie de situaii, n care fiecare individ, ntr-o situaie neprevzut, apeleaz la un set de proceduri standard sau fiecare individ 31

este lsat s se informeze i s ia decizia singur, ns aceast variant este riscant. De obicei practica arat c reducerea cantitii de informaii sigur o autonomie mai mare att pentru individ ct i la nivel organizaional. O metod de reducere a nevoii de informaie n spaiul organizaional e crearea unor departamente cu un grad ridicat de autonomie, capabile s adopte i s implementeze singure deciziile. Calitatea conducerii depinde de frecvena situaiilor neprevzute i de capacitatea de adaptare la aceste situaii noi. O bun parte din situaiile neprevzute ar trebui s fie anticipate, informaia pierzndu-i valoarea dac nu e adresat cui trebuie. Procedeele de comunicare sunt stabilite de fiecare organizaie n funcie de capacitatea lor informativ. Sistemele bogate, din punct de vedere al capacitii informative, sunt cele ce utilizeaz face-to-face media, n aceste categorii intrnd edinele de lucru sau consftuirile profesionale. De asemenea, procedurile de comunicare din interiorul unei organizaii se stabilesc n funcie de sistemele cu capacitate informativ redus sau ridicat. Sistemele cu capacitate redus sunt aplicabile acelor organizaii care se confrunt cu probleme simple iar simpla solicitare de informaie de la un departament la altul poate conduce la rezolvarea problemei. Leadership i comunicare Unii autori definesc liderul ca fiind individul ce ocup o poziie n cadrul unui grup, poziie care i permite s influeneze ateptrile i aciunile celorlali, avnd posibilitatea de a direciona grupul spre scopurile dorite. Leadership-ul de echip poate fi privit ca o extensie a definiiei de mai sus, mai exact, vorbim de procese de influenare reciproc, care se manifest ntre lider i cei condui n vederea atingerii scopurilor organizaionale. Mai simplu, procesul de conducere desemneaz n primul rnd stabilirea unei direcii i influenarea altora pentru a urma acea direcie. n general liderul nu treuie perceput doar ca fiind persoana care ,,traseaz sarcini, mai mult trebuie s nlturm concepia confrom creia liderii adevrai sunt doar cei care au caliti nnscute. Concepia actual privind persoana/personalitatea liderului poate fi format n cadrul unor procese de instruire. Oamenii i pot cultiva acele abiliti care pot s i aduc n poziie de conducere. Cultivarea acestor abiliti se face, n principal, prin educaie, apoi prin instruire i experien. La modul general activitatea ntr-o organizaie este generat i susinut de cei care conduc, acetia ar trebui s aib viziunea, ei pot s propun o anumit cale de urmat, ei vor asigura mijloacele logistice, ei i pot asuma responsabiliti i soluiona probleme. 32

Principalele abiliti ale unui lider sunt: caracterul aici cteva elemente importante sunt orientarea spre aciune, deschidere, abordabilitate, simul umorului, modestia. viziunea viziunea clar i complet a ceea ce trebuie realizat, capacitate de comprehensiune comportamentul e bine ca o persoan cu funcie de conducere s aib un comportament adaptativ, deci s poat schimba uor registrul comportamental. O cerin de baz este legat de cutarea permanent a consensului privind punctele de vedere exprimate n cadrul organizaiei, un grad ridicat de toleran, n sensul acceptrii opiniilor. n al doilea rnd, liderul urmrete n permanen valorificarea oportunitilor de dezvoltare pentru viitor, aceste lucruri putnd fi realizate doar n baza unei capaciti de analiz i sintez. Liderii trebuie s transmit foarte clar ateptrile lor legate de performana fiecrui individ dintr-o organizaie i ulterior e important ca n organizaie s se menioneze fiecrui membru c va fi apreciat n funcie de performane. Liderul trebuie s comunice clar ideea c ncrederea i cooperarea reprezint valori pentru el, n baza acestor valori se constituie ulterior un climat deschis n care rspunsurile la solicitrile liderului gsesc coresponden. ncrederea aceasta este o caracteristic des ntlnit la liderii autentici, nu trebuie confundat cu arogana. Un nivel optim de ncredere n forele proprii motiveaz i permit atingerea obiectivelor propuse. Aceste comportamente specifice ale liderului sunt determinante pentru eficiena actului de conducere. Abilitilor i comportamentele liderului, le regsim, de cele mai multe ori, pe o list lung, dar pe primele poziii vom afla invariabil caliti ce trimis pre domeniul comunicrii: abilitatea liderului de a fi un bun asculttor, posesorul al unor tehnici de comunicare interpersonal peste medie, empatic etc. Aceste dimensiuni, desigur cele comunicaionale, se reflect n procesul de luare a deciziei. Ideea de conducere eficient a unor ntlniri n cadrul organizaiei determin o bun planificare strategic, precum i evitarea situaiilor conflictuale, aceasta fiind posibil atunci cnd liderul e capabil s fac fa unor idei sau iniiative total diferite. O alt idee important este capacitatea de a lucra cu oamenii, care nseamn comunicare eficient, dar i promovarea unor relaii pozitive ntre colegi. Mai mult dect att, trebuie s avem n vedere abilitatea de a transmite, motiva, de a susine individul n a aciona eficient.

33

Predispoziia liderilor de a fi deschii ctre comunicare i cooperare n organizaie este adeseori pus n legtur cu inteligena emoional, foarte importante fiind aici capacitatea de autoreglare, contientizarea sinelui, motivarea, empatia, capacitatea de a nelege construcia emoional a altor persoane sau capacitatea de a lucra cu alte persoane n funcie de starea lor de spirit, abilitile sociale care se reflect n profesionalism, capacitatea de a manageria relaia cu ceilali i de a construi reele.

Stiluri de conducere Literatura de specialitate consider stilul de conducere ca fiind modalitatea prin care liderul abordeaz procesul de direcionare, de implementare a unor aciuni, modul de motivare a persoanelor cu care lucreaz. Cele patru mari categorii de leadership sunt stilul autocrati c, managerial, democratic, colaborativ. Liderul capabil/autentic, are un stil propriu pe care l aplic cu succes i mprumut din trsturile celor patru stiluri menionate, acest lucru nsemnnd flexibilitate i adaptabilitate. n practic ntlnim combinaii ale acestor stiluri. a. Stilul autoritar liderul deine toat puterea n organizaie, el ia toate deciziile singur i nu informeaz pe nimeni despre ceea ce face. Pentru a menine aceast putere el recurge la for, iar recompensele sunt acordate pentru a menine puterea. Chiar n situaiile n care nu tiu ncotro se ndreapt organizaia, niciodat nu solicit sprijin. Referitor la procesul decizional, din punctul de vedere al duratei, deciziile se iau rapid, nu exist dezbatreri. Principala lui preocupare este statutul i puterea. Despre efectele asupra organizaiei, se poate spune, c de obicei, acest stil de conducere determin o stare de team, nencredere, persoanele din jur ncercnd s imite poziia liderului. n situaii ideale, stilul autocratic duce la un mediu organizaional stabil sau la o conducere eficient. n acest tip de organizaii, creativitatea, inovaia, schimbul de idei sunt descurajate sau lipsesc cu desvrire. b. Stilul managerial n concepia acestor lideri, funcionarea organizaiei ar trebui s fie singura lor preocupare. Ceea ce nu reuesc acest tip de lideri este cunoaterea amnunit a problemelor organizaiei, ceea ce duce la probleme n planificarea strategic. Efectul acestui tip de leadership se manifest pozitiv asupra organizaiei, crend un climat stabil i relativ plcut de lucru. Dar dac facem o analiz de moment vom observa c 34

organizaia e bine condus, n unele situaii aceti lideri reuind s ntrein relaii bune cu membrii, iar acestea se menin atta timp ct organizaia funcioneaz bine. Cnd apare o schimbare n organizaie, pot aprea probleme, pentru c acest lider funcioneaz bine din rutin. c. Stilul democratic filozofia acestor lideri este urmtoarea: organizaiile /instituiile nu exist n absena oamenilor care le compun. Specific pentru liderul democratic este c cere opinii, apeleaz la consultri ca form de documentare. Dar n momentul n care ia decizia, consider c aceasta le aparine i nu mai implic alte persoane. Liderul democratic consider c toi dintr-o organizaie trebuie s coopereze, dar adoptarea deciziei i efectele i aparin. Un aspect pozitiv este acela c opiniile membrilor din cadrul organizaiei pot fi pozitive i negative, fr a determina pozitiv sau negativ situaia lor n cadrul organizaiei. Efectele asupra organizaiei: accentul cade pe egalitatea tuturor, sunt ncurajate relaiile de colaborare, relaiile cordiale/de prietenie, oamenii sunt apreciai atunci cnd i exprim opiniile. Ceea ce nu reuete acest sti l este tocmai imprimarea unui sentiment de proprietate asupra organizaiei, aceast frustrare avndu-i cauza n absena membrilor din procesul decizional. d. Stilul colaborativ acest tip de lideri ncearc atragerea fiecrui individ din organizaie n procesul decizional. Deciziile sunt adoptate dup perioade mai lungi, n urma discuiilor, iar opiunile finale sunt obinute fie pe baza votului majoritar fie pe baze consensuale, iar acest tip de lideri i doresc s inspire ncredere i s dezvolte spiritul de echip sau munca n echip. Aceti lideri pot deveni eficieni n situaiile n care adopt comportamente cu tent autoritar pentru luarea unei decizii. Efectele asupra organizaiei: confer membrilor sentimentul proprietii i al apartenei reale. Acest tip de leadership este ntlnit i sub sintagma leadership-ul care deservete. Climatul organizaional formal i informal n organizaii. O caracteristic important a sistemelor birocratice este comunicarea formal. n organizaiile progresive, care se schimb permanent ntlnim, n principal, forme ale comunicrii informale. n ambele cazuri, comunicarea formal i informal nu pot asigura funcionarea normal a organiuzaiei. Cele dou aspecte ale comunicrii organizaionale formal i informal nu le vom gsi n form pur pentru c ele se ntreptrund rezultnd n final o un model ce mprumut n grade i proporii diferite caracteristici ale formalului sau informalului. Formalizarea comunicrii n organizaii a 35

fost generat cu scopul de a putea controla indivizii i organizaiile, acest control fiind posibil prin utilizarea unor proceduri care statueaz ce anume trebuia fcut, cum i de ctre cine. Unii autori apreciaz planul formal ca fiind sistemul regulat de comunicare ntr-o organizaie. Scopul comunicrii formale e acela de a comanda, instrui, aplica anumite reglementri. Comunicarea formal este impersonal, oficial i de cele mai multe ori scris. Avantaje ale comunicrii formale Caracterul oficial determin ndeplinirea sarcinilor primite. Este o form scris de comunicare, deci vom avea mai puine nenelegeri, aceste mesaje vor putea fi stocate, pstrate. Avnd un caracter oficial, comunicarea formalindic persoanele responsabile emitor, receptor. Comunicarea formal economisete timp i efort din partea interlocutorilor i nu presupune n mod necesar contactul fa n fa. Dezavantaje ale comunicrii formale Planul formal este unul rigid, pentru c orice document trebuie supervizat de un superior. Comunicarea formal folosete jargonul birocratic, aceast frazeologie putnd determina uneori o proast nelegere a unui document. Comunicarea formal nu furnizeaz un set bogat de explicaii ceea ce creeaz frustrare receptorului. n unele situaii, aceast form de comunicar e devine costisitoare. Membrii unei organizaii nu sunt motivai de comunicarea formal pentru c uneori tocmai jargonul birocratic subestimeaz nivelul receptorului. Comunicarea formal divizeaz membrii organizairi n cei ce sunt receptorii unui mesaj i cei ce nu sunt receptorii mesajului. Referindu-ne la planul informal, am spus c acesta este generat de organizaie, el reprezint regulile dup care se comunic n organizaie, n vreme ce planul informal este, n principal, rezultatul predispoziiei individului de a comunica liber. Planul informal are la baz interaciunile dintre indivizi care stabilesc n mod voluntar din dorina de a schimbe informaii care s duc la ndeplinirea scopurilor organizaiei. Comunicarea informal este personal, neoficial, verbal de cele mai multe ori. Scopul acestei comunicri este de a motiva individul apelnd la contacte personale. Mai mult, n situaii de criz, soluiile sunt identificate prin participare i ntr-o manier amabil. Soluionarea situaiilor de criz n cadre puin formalizate duce la creterea coeziunii grupului. Planul informal presupune schimbul de informaii ntr-o manier onest i din poziii de egalitate pentru participanii la actul comunicrii. 36

Avantaje ale comunicrii informale Comunicarea informal este mai puin intimidant n condiiile n care prile comunic sunt eliberate de teama de a fi ridiculizate/pedepsite. Caracterul personal conduce la o mai bun motivaare. Caracterul verbal permite o mai bun informare, explorare. Planul informal creeaz spiritul de echip sau unitatea grupului. Aceste relaii armonioase, acest climat cald duc la crearea premiselor cooperrii n organizaii, ncrederii, preocuprii. Dezavantaje ale comunicrii informale Nu trebuie s considerm c planul informal este panaceul pentru orice grup formal organizat. Exist i argumente mpotriva acestei afirmaii. E foarte greu de aplicat strategii care s dezvolte aceast component. n acest plan se vehiculeaz informaii nu tocmai adevrate sau complete, de multe ori aceste mesaje au o amprent personal dat de participanii la bursa zvonurilor. Practicile comunicaionale informale pot duce la dezvluirea unor informaii secrete. Comunicarea informal este de multe ori emoional i poate vicia semnificaia unui mesaj. Caracterul verbal face dificil de urmrit traseul informaiei. Avantajele sociale menionate coeziune, participare, cooperare sunt puse sub semnul ntrebrii atunci cnd doar unii membrii ai organizaiei particip n mod constructiv la acest plan informal. Aplicarea unor proceduri care s stimuleze dimensiunea formal sau cea informal se va face doar n urma unor analize organizaionale n baza crora se formuleaz recomandri pentru posibile schimbri. Cel mai n msur s implementeze una sau alta dintre formule este liderul organizaiei, care va opta pentru formula ce poate conduce la meninere interesului membrilor organizaiei, mbuntirea atitudinii acestora, creterea adeziunii fa de organizaie. Analiza organizaional nseamn studierea organizaiei din punctul de vedere al mrimii (numr de membri), al structurii pe vertical (ierarhii), al structurii pe orizontal (departamente), normelor, valorilor organizaiei. Climatul organizaional este un element important n studiul proceselor de comunicare, att pentru ceea ce nseamn cultur organizaional ct i managementul proceselor de comunicare. Performanele de natur comunicaional sunt influenate n mare msur de climatul organizaional. Studiul sistematic al organizaiilor a scos n eviden o serie de elemente 37

importante pentru procesele de comunicare: diversitatea biografiilor sociale, a mediilor culturale de provenien, a filosofiei de via a membrilor organizaiei; toate aceste elemente contureaz un climat informaional care ncurajeaz pseudo-comunicarea sau comunicarea real. n urma acestor cercetri au rezultat dou concepte importante pentru funcionarea i performanele proceselor de comunicare n organizaii: climatul deschis i climatul defensiv. Climatul organizaional deschis se caracterizeaz prin: comunicare orientat spre coninut, comunicare ce urmrete atingerea unui punct de vedere comun, comunicarea ntre pri este liber, nu impus, comunicarea se face din ataament i pe picior de egalitate, este o comunicare n termeni provizorii. Climatul organizaional defensiv se caracterizeaz prin: o influen puternic a judecilor de valoare, scopul urmrit este acela de a-l influena pe cellalt, comunicarea are loc din raiuni strategice, prile implicate rmn indiferente din punct de vedere emoional, comunicarea este ierarhic i se realizeaz n termeni categorici. Reele de comunicare Studiul proceselor de comunicare n organizaii relev anumite tipare ce stau la baza comunicrii ntre indivizi. Vorbim aadar de formal i informal, vorbim de comunicare pe vertical sau pe orizontal, deci avem de-a face cu reele formale i informale de comunicare. O tipologie a reelelor de comunicare ar fi: lan, stea, cerc, cristal i reeaua de tip y. a. Reeaua tip lan caracteristic acestei reele este fluxul vertical de comunicare, predominant de sus n jos. Rolul liderului este unul de control. Avantajul comunicrii este rapididatea n adoptarea i executarea deciziei. Liderul are posibilitatea de a identifica orice imperfeciune ce apare pe parcurs. Dezavantajul l reprezint gradul sczut de satisfacie al membrilor i caracterul autoritar al conducerii. b. Reeaua tip stea liderul este figura central. Lui i sunt raportate toate informaiile i el filtreaz i direcioneaz fluxul informaional. El dirijeaz aciunile celorlai. Membrii tind s comunice cu cei de lng ei. Poziia i rolul liderului nu sunt foarte bine conturate. Acest tip de reea este specific comitetelor executive, grupurilor autonome care iau decizii (comunicarea pe orizontal, ca egali). c. Reeaua tip cerc membrii tind s comunice cu cei de lng ei. Poziia i rolul liderului nu sunt foarte bine conturate. Unul dintre membrii poate s i impun rolul de lider. 38

d. Reeaua tip cristal membrii comunic ntre ei. Utilizeaz toate resursele celorlali pentru a-i atinge scopurile. e. Reeaua tip y mprumut caracteristici de la toate tipurile de reele menionate anterior. Acest tip de reea este considerat cel mai eficient, avnd o structur democratic la vrf. Gradul de centralitate crete pe vertical, de sus n jos. n cazul reelelor lan i stea, vorbim de reele centralizate, pe cnd n cazul reelelor cerc i cristal vorbim de reele descentralizate. Primele genereaz un lider, acesta este cel ce ocup poziia central din reea, ele permind decizia rapid i rspunznd bine situaiilor de criz. Reelele descentralizate nu sunt capabile s genereze un anumit tip de lider. Erorile sunt astfel mai frecvente pentru c nimen nu i asum rolul de lider. Dei organizarea este mai greoaie, exist un grad de satisfacie n rndul membrilor. Reelele i climatul organizaional determin stilurile i strategiile de comunicare. Stilurile de comunicare sunt determinate de : scopul comunicrii comportamentele de comunicare atitudinea fa de schimbare motivaia pentru schimbarea comportamentului rezultatele ateptate n urma activitii de comunicare

Exist astfel mai multe stiluri de comunicare managerial (Dncu, 2000): a. blamarea liderul doar identific greeli i critic b. informarea dirijare dirijare i control a aciunilor din organizaie. Membrii accept pasiv dirijarea efului, acest stil fiind frecvent n sabotajul birocratic. c. convingerea i propune s obin acordul tuturor prilor nainte de a lua decizii. Stilul corespondent n management este acela de tip consultativ, caracterizat prin comunicarea n ambele sensuri, pe orizontal. d. rezolvarea de probleme se centreaz pe identificarea soluiilor problemelor din organizaie. Indivizii angajai solicit n permanen informaii, dar exist i reciprocitate. Mai mult, n plan personal, individului i sunt recunoscute opiniile fr a fi criticate. Procesul de luare a deciziei este unul de tip participativ.

39

Bibliografia seciunii modul Boudon, Raymond (coord.), Tratat de sociologie, Humanitas, Bucureti, 1997 Brilhart, John K., Gloria J. Galanes, Effective group Discussion eight edition, Brown and Benchmark, 1995 Butler, Richard. Designing organizations a decison-making perspective, Routledge, New York, 1991 Cismaru, Diana-Maria, Comunicarea intern n organizaii, Editura Tritonic, Bucureti, 2008 Dncu, Vasile. Comunicarea in managementul instituional, Ed. Gewalt, Cluj-Napoca, 2000 Doise, Willem, Jean-Claude Deschamp, Gabriel Mugny, experimental, Polirom, Iai, 1996 Durkheim, Emile. Diviziunea muncii sociale, Ed. Albatros, Bucureti, 2001 Gelles, Richard J., Ann Levine, Sociology: an introduction, Mc Graw-Hill, New York, 1995 Giddens, Anthony. Sociologie, All, Bucureti, 2001 Goodall, Lloyd. Small group communication in organizations, Wm.C. Brown Publisher, 1990 Heilbrunn, B., Logo-ul, Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2002 Hoffman, Oscar, Sociologia organizaiilor, Ed. Economica, Bucureti, 2004 Iacob, Dumitru, Cismaru Ana-Maria, Organizaia inteligent: 10 teme de managementul organizaiei, Ed. Comunicare.ro , Bucureti, 2002 Johns, Gary. Comportament Organizaional: nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, traducere de Ioan Ursachi, Ed. Economic, Bucureti, 1998. Lafaye, Claudette. Sociologia organizaiilor, Ed. Polirom, Iai, 1998 Preda, Marian. Comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2006 Turner, Barry A. (editor), Organizaional Symbolism, Walter de Gruyer, New York, 1990 Vlsceanu, Mihaela. Organizaiile i cultura organizrii, Ed. Trei, Bucureti, 1999 40 Psihologie social

Van Cuilenburg J.J., Scholten, O., Noomen, G.W., tiina comunicrii, Humanitas, Bucureti, 2004 Zlate, Mielu. Leadership i management, Iai, Polirom, 2004

41

Sectiune III - Cercetare i evaluare n comunicare i relaii publice

Obiectivul seciunii Rolul acestei seciuni este acela de a semnala importana pe care o ocup metodele de cercetare n peisajul comunicaional actual, subliniaz faptul c metodele de cercetare acompaniaz fiecare moment sau fiecare etap important din procesul comunicaional sau de relaii publice.

Problematica cercetrilor din domeniul tiinelor comunicrii trimite la un set de metode i tehnici de investigare comune i altor tiine sau discipline ce studiaz spaiul socio-uman. Problemele care apar vizeaz n principal adecvarea acestor metode i tehnici de cercetare la fenomenele i procesele din spaiul comunicrii i al relaiilor publice. Multe din ntrebrile cercettorilor care investigheaz fenomele i procesele de comunicare (sociologi, psihologi, antroplogi etc.) sunt ntrebri factuale sau cu un caracter pronunat empiric ci dintre oameni au auzit/cunosc un numele unei mrci sau al unui produs, ci sunt influenai de mesaj; care sunt indicatorii de care trebuie s inem cont etc. Rspunsul la aceste ntrebri necesit investigaie psiho-sociologic direct i sistematic, cu alte cuvinte este vorba de nevoia unor abordri tiinifice. O alt categorie de ntrebri la care recurg cercettorii din spaiul socio-uman sunt cele de factur teoretic. Rspunsul sau finalitatea acestor demersuri, este de multe ori general i vizeaz aspecte legate de cunoaterea n tiinele sociale, aceast cunoatere trebuie ns s fie adaptat i s rspund nevoilor actuale din spaiul social. Investigaia fenomenelor comunicrii nseamn att cercetare empric ct i cercetarea efectuat la birou, fie c e vorba de comunicare politic, publicitar organizaional etc. Indiferent care aspecte sau dimenisiuni sunt vizate trebuie s rspundem unei duble provocri: pe de o parte se impune studierea unor aspecte c practice sau concrete de via, iar pe de alt parte trebuie s dm curs nevoii de cunoatere (nevoia de fundamentare teoretic modelelor studiate). 42

Tipurile de cercetri frecvent ntlnite n investigaia empiric pot fi grupate n trei mari categorii: *cercetrile exploratorii n acest caz demersul de cercetare ncearc s ofere rspunsuri la ntrebrile privind procese i fenomene nou aprute n spaiul social. Utilitatea practic apare puin mai trziu. * cercetrile descriptive vin s detalieze, s ofere o imagine amnunit asupra unor situaii, fenomene sau procese pe care le analizm. Aici regsim ct se poate de utile perspectivele diferite i/sau complementare oferite de demersurile de tip calitativ i cele de tip cantitativ. * cercetrile proiective vin s evidenieze tendinele sau evoluiile viitoare ale unor fenomene utiliznd date i informaii culese cu ajutorul unor metode i tehnici de tip calitativ sau cantitativ n cadrul celorlalte tipuri de investigaii. Configurarea unor evoluii viitoare (prognoze) nu sunt totdeauna uor de realizat, iar capacitatea de previzionare este limitat n timp. Avem aadar dou categorii fundamentale de abordare a fenomenelor comunicaionale: abordri de factur calitativ i abordri de factur cantitativ. Cele dou perspective fundamentale apeleaz la un set de metode i tehnici de cercetare comune spaiului socio-umane, apelul la o metod sau alta este determinat factori ce in de obiectivele cercetrii, resursele de timp sau de resursele financiare ale beneficiarului. Metodele i tehnicile n ceea ce privete cele trei tipuri de cercetri sunt alese astfel nct s rspund cel mai bine criteriului de validitate i consisten. Extensiunea, gradul de complexitate, tipul sau problematica studiat sunt trei dintre cele mai importante elemente ce determin alegerea unei metode. Elementele de care trebuie s inem cont atunci cnd demarm campanii de culegere a datelor sunt date de factorii sau trsturile comune ale unor concepte i realiti comunicare i cultur cu trsturi comune. Sociologia pleac de la premisa c faptele sociale se supun principiului ordinii i inteligibilitii, cu alte cuvinte se supun unor norme, legiti care permit nelegerea i interpretarea acestora. n anumite situaii putem determina relaii de tip cauz efect sau principii de ordine, ns valoarea acestor rezultate este extrem de perisabil deoarece fenomenele sociale pe care le studiem sunt extrem de dinamice (Mihu, 1992, 92). In cazul de fa interesul de cercetare este orientat n principal spre fenomenul sau actul de comunicare care se desfoar ntr-un context cultural dat. Plecnd de la o definiie a culturii ansamblu complex i diversificat de reprezentri i obiecte care se relaioneaz prin tradiie, 43

norme, valori, religii, concepii ideologice ne vom opri asupra accepiunii care privete cultura ca act de comunicare, iar limbajul este privit ca modalitate de transmitere i de interpretare a formelor culturale (Caune, 2000,45). Apelul la teorie i metod n investigarea fenomenelor i proceselor de comunicare trebuie s in cont de formele comunicrii i de statutul receptorului i al emitorului. n ceea ce privete statutul receptorului, grupul-int sau auditoriul se poate regsi, conform lui Raymond Boudon n lucrarea Tratat de sociologie, n trei ipostaze: auditoriu nchis, semi-nchis i deschis: auditoriul nchis . grup de indivizi care se asociaz n acelai tipar i care au caracteristici comune, existnd un anumit cod sau limbaj specific la nivel de grup; din punctul de vedere al cercetrii este important analiza contextului n care se produce actul comunicrii dar i a mesajului transmis. auditoriul semi-nchis este reprezentat de o minoritate relativ bine structurat care ncearc s impun prin intermediul unor dezbateri publice anumite teme sau subiecte. Oferta propus este una limitat, rmne de vzut dac ,,piaa accept temele de discuie. Situaiile de acest gen sunt des ntlnite n comuicarea politic politic (vezi oferta partidelor politice, att n perioada campaniilor electorale ct i n perioadele dintre campanii) o minoritate care se structureaz i ncearc s impun prin intermediul unor dezbateri publice anumite teme. n aceast situaie, oferta e fix, dar rmne de vzut dac piaa accept aceast ofert limitat (temele de discuie propuse spre discuie). auditoriul deschis ncercrile de configurare n ceea ce privete dimensiunea publicului i oferta sunt extrem de diverse, impunerea unor teme sau idei se face prin ncercare i eroare. Poziia receptorului i a emitorului poate fi analizat mult mai bine dac urmrim ncadrarea celor trei ipostaze n contexte sau procese sociale mai largi i innd cont de componenta moral i de cea politic. Pentru cercettorii din domeniul comunicrii i relaiilor publice se impune clarificarea a dou concepte extrem de importante att din punct de vedere al teoreticianului ct i al practicianului. Este vorba de noiunile de public i audien. Aceast precizare se impune dat fiind faptul c n general n tiinele socio-umane ntlnim aceeai terminologie dar folosit cu nelesuri diferite. La prima vederea suntem tentai s credem c audien i public sunt sinonime, ns muli autori fac o distincie clar ntre cele dou noiuni. Newsom (2003, p. 134) prezint urmtoarele accepiuni: 44

,,Termenul de public a nsemnat, tradiional, orice grup (sau individ) care are vreo implicare ntr-o organizaie. Publicul ar include: vecinii, clienii, angajaii organizaiei, firmele concurente i instituiile guvernamentale cu rol de reglementare. Publicurile i organizaiile sunt interdependente: aciunile publicului au impact asupra organizaiei, i invers. In relaiile publice, termenul de public (sau audien activ) cuprinde orice grup de oameni care sunt legai, chiar dac destul de slab, prin interese i preocupri comune, care au consecine asupra organizaiei. Autorul menionat recurge la o serie de alte distincii n interiorul noiunii de public. Avem publicuri interne (acestea mprtesc aceeai identitate instituional) i publicuri externe (acestea se afl n afara organizaiei, dei acestea nu fac parte oficial sau in mod direct din organizaie, dar pot influena activitatea organizaiei). In lucrarea aceluiai autor (Newsom, 2003,136-138) regsim principalele tipuri de publicuri, aa cum se desprind din piesajul organizaional din SUA: publicuri media, publicuri ale angajailor, ale membrilor, publicurile comunitii, publicurile guvernamentale, cele ale investitorilor, ale consumatorilor, publicuri internaionale, publicurile speciale. In cadrul acestor grupuri regsim acelai limbaj, aceleai cliee de comunicare, motiv pentru care este important ca n acest caz s studiem contextul dar i textul transmis. In privina auditoriilor deschise reglementrile privind dimensiunea publicului i oferta de teme sau subiecte de dezbatere este extrem de larg. Oricare ar fi categoria la care ne referim rolul cercettorului n comunicare i relaii publice este de a studia i analiza entitile amintite (publicuri i audiene) n vederea stabilirii ,,publicurilor prioritare. Fr o bun cunoatere a acestor publicuri este imposibil elaborarea strategiilor de comunicare i relaii publice. In lipsa unor cercetri sau investigaii cu caracter tiinific activitatea specialistului n comunicare i relaii publice se bazeaz doar pe informaii pe care le deine orice om obinuit, riscul de a grei n demersurile de planificare crete semnificativ. La acest capitol ar trebui s fie prezentat un alt concept extrem de important pentru domeniul cercetrilor privind procesele de comunicare, este vorba de opinia public. Pentru comunicatori sau specialitii n relaii publice conceptul de opinie public rmne unul central.

45

Cercetare i comunicare Obiectul de activitate al comunicatorilor impune studiul permanent al peisajului comunicaional n care funcioneaz organizaia. In acest sens, n funcie de nevoile de documentare i informare, specialistul n comunicare poate apela la metode i tehnici de cercetare consacrate n spaiul socio-uman, fiind vorba n principal de o serie de metode consacrate: metoda anchetei, metoda interviului, metoda observaiei, analiza de document i experimentul. O parte din aceste abordri acoper nevoile de cercetare pentru studiului comunicrii de mas sau studiul opiniei publice, alte abordri metodologice vor acoperi zona comunicrii interpersonale sau comunicarea de grup, ne referim n special la comunicarea intern din organizaii. Desigur c alturi de cele cinci metode clasice de cercetarea a realitilor socio-comunicaionale pot fi menionate i alte abordri metodologice inspirate din abordri psihologice, de marketing sau din domeniul managerial. In cele ce urmeaz vom proceda la o scurt prezentare a doua dintre metodele extrem de utilizate n cercetarea din spaiul comunicrii. Este vorba de o abordare de factur cantitativ, metoda anchetei i o abordare de tip calitativ, metoda interviului.

Bibliografia
Boudon, Raymond (coord.), Tratat de sociologie, Humanitas, Bucureti, 1997 Brilhart, John K., Gloria J. Galanes, Effective group Discussion eight edition, Brown and Benchmark, 1995 Butler, Richard. Designing organizations a decison-making perspective, Routledge, New York, 1991 C.A. Moser, Metodele de anchet n investigarea fenomenelor sociale, Ed. tiinific, Bucureti,1967 Chelcea, Septimiu, Chestionarul n investigaia sociologic, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1975 Chelcea, Septimiu, Metodologia cercetrii sociologice Metode cantitative i calitative (ediia a 2-a revizuit), Ed. Economic, Bucureti, 2004 46

Chelcea, Septimiu, Metodologia elaborrii unei lucrri tiinifice, Ed. comunicare.ro, Bucureti, 2003 Cismaru, Diana-Maria, Comunicarea intern n organizaii, Editura Tritonic, Bucureti, 2008 Dncu, Vasile. Comunicarea in managementul instituional, Ed. Gewalt, Cluj-Napoca, 2000 De Singly, Franois; Blanchet, Alain; Gotman, Anne; Kaufmann, Jean-Claude, Ancheta i metodele ei: chestionarul, interviul de producere a datelor, interviul comprehensiv, prefa de Elisabeta Stnciulescu, Ed. Polirom, Iai, 1998

Doise, Willem, Jean-Claude Deschamp, Gabriel Mugny, experimental, Polirom, Iai, 1996

Psihologie social

Durkheim, Emile. Diviziunea muncii sociale, Ed. Albatros, Bucureti, 2001 Feiock, R. C., Local Government Economic Development Incentives And Urban, aprut n Public Administration Quarterly; Summer 1988; Gelles, Richard J., Ann Levine, Sociology: an introduction, Mc Graw-Hill, New York, 1995 Giddens, Anthony. Sociologie, All, Bucureti, 2001 Goffman, Ervin. Aziluri, Iai, Polirom, 2004 Goodall, Lloyd. Small group communication in organizations, Wm.C. Brown Publisher, 1990 Green P. G, The role of local development organizations in rural America, in Rural Sociology; Sep 2002; vol. 67, nr. 3; Heath, L. Robert (ed.), Encyclopedia of public relations, Sage Publications, 2005 Heilbrunn, B., Logo-ul, Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2002 Hoffman, Oscar, Sociologia organizaiilor, Ed. Economica, Bucureti, 2004 Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale: software-ul gndirii, traducere de Gabriela Ochian, Ed. Economic, 1996. Iacob, Dumitru, Cismaru Ana-Maria, Organizaia inteligent: 10 teme de managementul organizaiei, Ed. Comunicare.ro , Bucureti, 2002 Ilu, Petru, Abordarea calitativ a socio-umanului, Ed. Polirom, Iai, 1997

47

Ilu, Petru, Structuri axiologice din perspectiv psihosocial, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995 Johns, Gary. Comportament Organizaional: nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, traducere de Ioan Ursachi, Ed. Economic, Bucureti, 1998. King G., Keohane R., Verba S., Fundamentele cercetrii sociale, Ed. Polirom, Iai, 2000 Lafaye, Claudette. Sociologia organizaiilor, Ed. Polirom, Iai, 1998 McGowan, R.; Wittmer, D. Gaining a competitive edge: Economic development strategies for state and local communities, aprut n Public Administration Quarterly; Fall 1998;

Mihu, Achim, Introducere n sociologie, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1992 Newsom, D., Van Slyke Turk, J., Krukenberg, D., Totul despre relaii publice, Ed. Polirom, Iai, 2003 Olson, Mancur, The Rise and Decline of nations, Yale University Press, New Haven, Connecticut Preda, Marian. Comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2006

48