Analiza diagnostic strategica

                    a firmei SC Treasure SRL

CAP 1 – FUNDAMENTE
TEORETICE
            1.1Conceptul de diagnosticare si tipologia
diagnosticarii.
Una din expresiile cele mai pregnante ale scientizarii
managementului o constituie utilizarea de o maniera sistemica a metodei
diagnosticarii.

Incorporarea metodei diagnosticarii in arsenalul folosit cotidian de

catre conducatori, constituie un argument de prim ordin al trecerii de la
faza empirica a managementului, la faza stiintifica, de neanlocuit in
conditiile trecerii la o economie, bazata pe concurenta si rentabilitate.

Cuvantul “diagnostic” este de origine greaca si inseamna “apt de a

discerne”. Preluat din medicina umana in management, diagnosticul
sugereaza necesitatea consultarii periodice a organizatiei pentru a-i
identifica starea de sanatate, vigoarea si capacitatea de a se adapta
unor schimbari previzibile ale mediului. Spre deosebire insa de
diagnosticul medical, diagnosticul managerial nu se limiteaza doar la
cercetarea simptomelor manifestate de pacient si a cauzelor care le
genereaza, ci, prescrie si tratamentul adecvat.

             Sub forma actuala analiza diagnostic strategica s-a nascut in anii
‘60 in SUA odata cu aparitia lucrarii Business Policy, lucrare elaborata de
un grup de profesori universitari de la Harvard Business School. Aceasta
metoda s-a numit metoda LCAG dupa initialele numelor celor patru
profesori. In prezent aceasta metoda este cunoscuta sub numele de grila
de diagnostic a Scolii Harvard.

Analiza diagnostic reprezinta o investigare larga a principalelor

aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ale
firmei. Ea se efectueaza in scopul evidentierii punctelor forte si punctelor
slabe ale activitatii interne ale organizatiei, precum si a oportunitatilor si
pericolelor mediului ambiant extern care favorizeaza sau ameninta
dezvoltarea acesteia, precum si cauzele care le-au generat.
 Metoda se concretizeaza in recomandari cu caracter de dezvoltare
(pentru valorificarea punctelor forte si a oportunitatilor) sau corectiv
(pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe si a pericolelor).

Analiza se compune in mod tipic dintr-o componenta externa

(macromediul) si una interna (micromediul).

Analiza macromediului reprezinta procesul scanarii si monitorizarii

mediului in vederea identificarii atat a tendintelor pozitive prezente si
viitoare (adica a oportunitatilor), cat si a tendintelor negative (adica a
amentarilor) care pot influenta abilitatea firmei de  a-si atinge scopurile.

Din punct de vedere al anlizei, macromediul unei firme poate fi

impartit in doua segmente sau nivele principale: mediul operational sau
de sarcini, care constituie, in general, o industrie cum ar fi furnizorii,
concurenta, clientii, forta de munca si componentele internationale; si
mediul general, care cuprinde totalitatea componentelor sociale,
tehnologice, economice, de mediu si politice (legale), in care este situata
industria si organizatia.

Micromediul  firmei constituie o fateta la fel de importanta a

analizei. Analistul evalueaza micromediul pentru a intelege mai bine
situatia interna a companiei. Ca atare, analistul cerceteaza situatia
curenta a companiei, studiaza costurile, resursele si potentialul precum si
problemele de organizare interna. Analiza micromediului inseamna
studierea strategiei organizatiei, structurii, abilitatilor, sistemelor, valorilor
comune, stilului si personalului.

In mod concret, analiza diagnostic strategica este un proces

structurat in patru etape:

A. Analiza mediului extern care are ca scop evidentierea

oportunitatilor si restrictiilor pe care mediul extern le ofera firmei.

B. Analiza competentei firmei care are ca scop evidentierea fortelor

si slabiciunilor.

C. Sistemul de valori al managementului firmei care presupune analiza misiunii intreprinderii,

a obiectivelor intreprinderii, culturii organizationale, nivelurilor de performanta pe care
intreprinderea trebuie sa le realizeze.

D. Strategii (Analiza SWOT si Modelul Porter).

Analiza SWOT sau (TOWS) reprezinta o metoda de audit a

organizatiei si a mediului acesteia, fiind considerata prima etapa a
planificarii strategice. Metoda ii ajuta pe specialisti (marketeri) sa se
concentreze asupra aspectelor relevante. Odata identificate, acestea se
transforma in obiective de marketing. Poate fi 19319m1221t folosita
impreuna cu alte metode de audit si analiza, cum ar fi analiza PEST si
modelul lui PORTER.

CAP 2 – CONTINUTUL ANALIZEI

DIAGNOSTIC                        STRATEGICE
           

Obiectul principal de activitatea al firmei SC Treasure SRL este

designul vestimentar. Societatea a luat fiinta în 1993. Odata cu trecerea
timpului si-a diversificat domeniul de activitate dupa cum urmeaza:

        Design vestimentar

        Agentie de manechine

        Parfumerie

        Comercializarea bijuteriilor

        Productie de emisiuni TV

        Servicii de machiaj

        Garderobe pentru industria filmului, televiziunii

2.1 Caracteristici ale mediului romanesc care ar putea

influenta sau influenteaza firma SC Treasure SRL

2.1.1 Factorii politici-legislativi

            Romania a devenit „confectionerul Europei”, ceea ce înseamna ca
s-a investit mult în acest domeniu si exista interes atat din partea
executivului cat si din partea investitorilor pentru dezvoltarea in
continuare a ramurii confectiilor.

Reglementarile privind importul de tehnologii noi precum si legea

IMM-urilor pun bazele unei dezvoltari solide a industriei. Din pacate
exista si elemente negative printre care cel mai important este
instabilitatea legislativa.
          Factorii politici-legislativi influenteaza firma SC Treasure SRL
pozitiv dar si negativ. Adoptarea unor prevederi privind scutirea
impozitarii profitului reinvestit creeaza cadrul necesar realizarii unui
proces investitional crescut. Preocuparea pentru dezvoltarea sectorului
confectiilor si faptul ca unele utilaje pentru aceasta industrie sunt scutite
de taxele vamale sau acestea sunt reduse pot crea premise favorabile.
Dar, tot mai multe firme vor fi tentate sa intre pe aceasta piata datorita
facilitatilor acordate de guvern, fapt ce poate reprezenta o amenintare
pentru aceasta firma.

2.1.2 Factorii economici

Economia mondiala se afla intr-o perioada de recesiune. Acest
lucru afecteaza negativ si economia Romaniei. Pe langa acest aspect in
tara noastra nu exista o strategie nationala de dezvoltare fapt ce
afecteaza si domeniul confectiilor.

O mare problema o constituie dificultatea obtinerii unui credit

pentru IMM-uri. Nu exista o banca destinata IMM-urilor, astfel ca
dezvoltarea unei firme de dimensiuni reduse, asa cum este firma SC
Treasure SRL, este pusa sub semnul intrebarii. Parghiile economice,
cum ar fi dobanda, actioneaza negativ, in sensul ca nivelul lor ridicat face
imposibila orice tentativa  de imprumut, pentru ca la o dobanda de 20-
30% pe an trebuie sa ai o rata a rentabilitatii foarte ridicata de peste 30%
lucru care este destul de greu de realizat.

          Avand in vedere situatia existenta, conducerea firmei trebuie sa

implementeze o strategie viabila de dezvoltare in care sa tina cont de
toate aceste aspecte negative dar sa si urmareasca in permanent
aparitia unei noi legi sau a unor noi facilitati pentru IMM-uri.

2.1.3 Factorii sociali-culturali

            Din punct de vedere social situatia este una pozitiva pentru
industria confectiilor si a designului vestimentar. Nivelul de calificare al
fortei de munca este ridicat in comparatie si cu alte tari dezvoltate. Un alt
plus este costul redus al fortei de munca comparativ cu tarile vestice.
Pentru firma Treasure aceste elemente au aspecte pozitive si mai putin
negative. Astfel, existenta unei forte de munca bine calificate ce poate fi
cumparata la un pret redus este un element pozitiv.

Din alt punct de vedere, nivelul social de cultura vestimentara este

in crestere, asta datorita faptului ca exista o clasa sociala instarita care
isi permite sa cumpere aceste produse si care are acces la multe surse
de informatii privind lumea modei. Diversificarea nivelului preferintelor
face ca firmele de design vestimentar sa aiba succes.

Toate acestea au un impact pozitiv asupra dezvoltarii si functionarii

firmei Treasure.

2.1.4 Factorii tehnici-tehnologici

            Odata cu dezvoltarea calculatoarelor si aparitia unor noi metode de
fabricare si prelucrare a materialelor, tehnica, din punct de vedere a
proiectarii vestimentare, este in plina dezvoltare. Exista in zilele noastre
diverse programe de proiectare a hainelor si materialelor. Din punct de
vedere al tehnologiei se remarca o stransa corelare a acesteia cu
domeniul tehnic, plecand de la tehnologia crearii acestor materiale pana
la decuparea lor. Un aspect foarte important il reprezinta progresul
tehnologic in ceea ce priveste tehnologia crearii materialelor, astfel incat
utilizarea de materiale noi si de o calitate si diversitate mai mare poate
genera un avantaj competitiv pentru firma.

          Avand în vedere cele prezentate mai sus, factorii tehnici si

tehnologici pot fi suportul unor oportunitati economice, dar si al unor
amenintari economice. Firma Treasure trebuie sa identifice si sa
valorifice oportunitatile si sa evite obstacolele.

2.2  Analiza modelului Porter. Analiza activitatii domeniului.

Factorii cheie de succes.
Modelul lui Porter cuprinde urmatoarele elemente:

        rivalitatea intre concurentii existenti

        produse substituibile

        furnizorii

        cumparatorii

        concurentii potentiali

2.2.1  Rivalitatea intre concurentii existenti

Firma Treasure trebuie sa faca fata unei concurente extrem de
puternice. Analiza concurentei cuprinde mai multe elemente:
         PRETUL. Firmele concurente au preturi mai mari, ele adresandu-
se unui segment de piata in care cerintele se axeaza mai mult pe
calitate. Firma noastra are preturi mai reduse la parfum fata de
altele, dar nu are aceeasi calitate. Preturile la produsele
vestimentare variaza in functie de calitatea materialelor din care
sunt realizate, preturile fiind comparabile cu ale firmelor concurente
autohtone.

        CALITATEA este comparabila cu a firmelor concurente pentru

produsele destinate femeilor sofisticate, mature. In ceea ce
priveste hainele destinate tineretului, materia prima  provine din
Turcia si are o calitate medie. Competitorii principali in acest
domeniu au o calitate superioara a materialelor.

        NIVELUL DE INOVABILITATE este un element de analiza ce

poate genera elemente contradictorii, in functie de tipul clientelei,
existand persoane care prefera hainele traditionale cu un nivel
redus de inovabilitate, si alte persoane care cauta noul, produse
care necesita un nivel crescut de inovabilitate, iar firma Treasure
se incadreaza in aceasta ultima categorie.

        SERVICIILE. Firma Treasure ofera o gama de servicii mult mai

larga decat concurenta si de calitate cel putin egala.

        PROMOVAREA se realizeaza la o intensitate comparabila cu

firmele lui Botezatu, Levintza, Schrotter insa la nivel international
acestea din urma au o reputatie mult mai buna.

        RETEAUA DE DISTRIBUITORI este mai redusa fata de firmele

concurente, fiind un punct slab al firmei.

2.2.2 Produse substituibile

 

Nu se pot determina clar produse substituibile deoarece domeniul

despre care este vorba este cel al produselor vestimentare. Deci,
produsele substituibile (daca putem sa numim asa creatiile concurentei)
nu constituie o amenintare.

2.2.3 Furnizorii
 
 Furnizorii pentru industria confectiilor se impart in mai multe
categorii in functie de calitatea materialelor. Astfel se poate spune ca
exista furnizori de produse de cea mai inalta calitate, care sunt putini si
au putere de negociere mai mare, si furnizori de materiale mai ieftine, cu
o putere mica de negociere.

2.2.4 Cumparatorii
 

Sunt fideli unei anumite marci. La produsele de lux acestia sunt

foarte putini, insa ei nu exercita o putere de negociere foarte mare.
Trebuie avut in vedere faptul ca aici se manifesta snobismul, oamenii
nefiind preocupati sa fie clienti traditionali, care sa lupte sa scada
preturile sau sa ridice calitatea produselor. Ei sunt clienti care primesc
preturile si clienti care primesc calitatea.

2.2.5 Concurentii potentiali

 

Este bine ca acestia sa fie cat mai putini. Exista niste bariere de
intrare, indeosebi ce privesc marca comerciala, care fac dificila
patrunderea pe piata a unor noi competitori. De asemenea, accesul la
canalele de distributie este restrictiv.

2.3  Atractivitatea mediului

            Atractivitatea mediului se manifesta prin doua tendinte:

a)    mediul este atractiv pentru ca:

-         puterea de negociere a cumparatorilor este redusa

-         puterea de negociere a furnizorilor este redusa pentru

majoritatea sortimentelor de materiale

b)    mediul nu este atractiv pentru ca:

-         rivalitatea este foarte puternica

-         barierele de intrare sunt ridicate

2.4 Factorii de succes cheie pentru firma Treasure

            Cei mai importanti factori de succes sunt:

        reputatia

        experienta relativ ridicata a intreprinzatorului

        sistemul bun de relatii cu stakeholder-ii

        exclusivitatea prestarii de servicii pentru anumite

firme

        personal foarte bine calificat

        magazine proprii

        aptitudini de inovare a produselor

2.5 Analiza SWOT

Analiza SWOT este o tehnica prin care se pot identifica punctele tari
si slabe si se pot examina oportunitatile si amenintarile unui proiect, ale
unei actiuni sau ale unei persoane si poate fi utilizat ca element de
realizare al bilantului.

In general exista doua moduri in care poate fi utilizata o analiza

SWOT: in scopuri profesionale sau personale. In scop personal, analiza
SWOT poate fi utilizata pentru a monitoriza cariera unei persoane,
notand abilitatile si problemele pe care aceasta le are. In context
profesional, analiza SWOT poate fi utilizata pentru a masura
profitabilitatea unei afaceri sau unui proiect.

Analiza SWOT se aplica unui cadru general de intelegere si

administrare a mediului in care opereaza o organizatie. Modelul cauta sa
ajute analistul sa izoleze problemele majore cu care se confrunta o
organizatie, printr-o analiza atenta a celor patru elemente individuale ale
SWOT. Numai astfel managerii pot sa-si formuleze strategiile pentru a
aborda problemele-cheie.

De exemplu, analistul trebuie sa evalueze importanta comparativa a

fiecarei probleme si impactul potential al problemei asupra firmei si
strategiei sale. Mai mult, prioritatea sau importanta comparativa a
fiecarei probleme pot varia pentru strategiile formulate la nivele diferite
corporative, de afaceri sau functionale.
 Valoarea analizei SWOT  este aceea ca este o metoda intuitiva de
organizare a cantitatii foarte mari de informatii si de date. Dupa ce s-a
efectuat analiza initiala si au fost identificate problemele strategice intr-un
mod relevant, analistul aseaza problemele intr-un

tabel cu patru rubrici (puncte forte, puncte slabe, oportunitati,

amenintari). Acest tabel este rezultatul analitic intermediar al analizei
SWOT si reprezinta o infatisare vizuala concisa a analizei anterioare.
Unii analisti prefera sa sublinieze punctele tari interne si punctele slabe
ale companiei situandu-le in varful matricei pentru a sublinia astfel
aspectul de instrument strategic al analizei SWOT.

           

2.5.1 Etapele de aplicare ale unei analize SWOT

 Analiza SWOT se bazeaza pe principiile generale ale grilei de
diagnostic a Scolii Harvard (modelul LCAS), cuprinzand urmatoarele
etape:

- Etapa I: Evaluarea potentialului firmei.

- Etapa a II-a: Analiza mediului ambiant.

- Etapa a III-a: Formularea alternativelor strategice (situatii de actiune).

2.5.2 Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a

oportunitatilor si amenintarilor
Primul pas in utilizarea unei analize SWOT pentru evaluarea
strategiilor existente si a celor viitoare posibile implica listarea si
evaluarea punctelor tari ale firmei, a slabiciunilor, oportunitatilor si
amenintarilor. Fiecare din aceste elemente este descris în

detaliu în continuare:

A. Puncte forte

Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizatie sa fie mai
competitiva decat celelalte firme concurente de pe piata. Punctele forte
reprezinta avantajul distinctiv al unei companii din punct de vedere al
activitatii sau resurselor pe care le are, care sunt superioare competitiei.
 Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitati pe care le are
organizatia si care pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele in
ceea ce priveste performanta.

Identificate prin prisma pozitiei relative a firmei analizate fata de

competitorii sai, punctele forte se manifesta ca avantaje (atuuri)
competitive in raporturile ei cu concurenta.

B. Slabiciuni (puncte slabe)

Un punct slab reprezinta o limitare, o greseala sau un defect in

cadrul organizatiei care o impiedica sa-si atinga obiectivele. Reprezinta
ceea ce nu face bine organizatia, sau punctele in care are capacitati sau
resurse inferioare in comparatie cu competitia.

Cele mai periculoase slabiciuni sunt cele care se refera la

combinatia de elemente cheie de succes specifice sectorului de
activitate in care actioneaza intreprinderea. Ele sunt prezentate sub
denumirea de vulnerabilitati cheie.

Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate

si in special a vulnerabilitatilor cheie cu care se confrunta, a cauzelor
care le-au generat si a actiunilor ce urmeaza a fi intreprinse pentru
atenuarea sau eliminarea lor reprezinta una dintre cerintele

de baza ale evaluarii potentialului firmei. Neglijarea acestora poate

afecta grav evolutia in viitor a firmei si situatia sa economico-financiara.

        Aceasta etapa are la baza ipoteza potrivit careia simptomul

negativ nu este altceva decit manifestarea exterioara a unei cauze mai
profunde. Punctele negative pot fi determinate de o serie de cauze
interne dar si externe organizatiei. Pentru identificarea cauzelor finale
care genereaza punctele forte si slabe este recomandabila efectuarea
unei analize de tip cauza-efect, ceea ce reprezinta, in esenta, metoda
diagnosticarii.

In cadrul firmei Treasure:

Punctele slabe sunt:

        Acoperire foarte redusa, cu doar 2 magazine in Bucuresti. 

        Datorita acestei acoperiri, cota de piata este mica, existand alte
firme concurente cu cota de piata mai mare.
         Dotarile tehnice sunt modeste si nu corespund cu cele mai
inalte tehnologii existente in domeniu. De aceea si capacitatea
de productie este mica.

          Stabilirea atat a punctelor “forte” cat si a cauzelor care le-au

generat sunt asemanatoare cu etapa precedenta, singura diferenta este
ca, de aceasta data, elementele sunt pozitive.

Punctele forte sunt:

        Calitatea ridicata a produselor vestimentare si bijuteriilor. De

asemenea parfumul nou lansat a devenit un produs de calitate
in clasa medie.

        Are o buna reputatie interna si chiar internationala. Aceasta se datoreaza in

parte si promovarii bune a imaginii firmei prin spectacole la nivel national.

        Servicii de machiaj de calitate. Firma concureaza cu succes

cu alte firme de prestigiu din Romania cum sunt Christine
Valmy, Wella.

        Serviciile agentiei de manechine sunt destul de bune.

        Calificarea ridicata a fortei de munca.

        Fluctuatia redusa a fortei de munca.

        Grad de inovare foarte ridicat.

        Cresterea veniturilor totale anuale, chiar daca unele din

activitatile firmei au o tendinta descrescatoare.

        Flexibilitate ridicata.

        Orientarea spre un management participativ.

Analizand atat punctele forte cat si cele slabe se poate spune ca

pe ansamblu firma este una buna, dar sunt si unele imbunatatiri care se
pot aduce.

        C. Oportunitati si amenintari ale mediului ambiant

          Pentru realizarea unui studiu global al mediului ambiant, este pe

de o parte, dificil si complex, iar pe de alta parte risca sa fie insuficient de
selectiv in reflectarea influentelor asupra intreprinderii.
          Intreprinderea este un sistem deschis spre mediul general cu care
intretine doua categorii de relatii: de piata (cu clientii, furnizorii, firmele
concurente, consumatorii finali) si in afara pietei (cu puterea publica,
organizatii financiare, grupuri sociale).

          Pentru a intelege presiunile pe care le suporta intreprinderea, este

indicata disocierea diferitelor tipuri de medii in care aceasta evolueaza:
natural, economic, comercial, tehnologic, socio-cultural, politic,
administrativ, ecologic, etc.

         Oportunitatea (ocazia) mediului:

Oportunitatile includ orice situatie curenta sau viitoare favorabila in

mediul organizatiei cum ar fi o tendinta, schimbare sau o necesitate de
care nu s-a tinut cont, care sprijina cererea pentru un produs sau serviciu
si permite organizatiei sa-si imbunatateasca

pozitia sa competitiva.

Oportunitatile pot veni din schimbari in tehnologie si piete, la nivel

micro si macroeconomic; schimbari in politicile guvernamentale ce
afecteaza domeniul de activitate al firmei analizate; schimbari ale
modelelor sociale, profilurilor populatiei, ale felului de viata etc.,
evenimente locale.

Ocaziile pot aparea in diferite domenii economice, sociale, politice,

tehnologice, etc. ale mediului larg si ale celui de competitie. Un loc
important in sfera ocaziilor mediului concurential il detin oportunitatile de
piata care, atunci cand firma urmareste valorificarea lor, se
concretizeaza in adoptarea unor strategii de extindere a pietelor
existente sau de patrundere pe noi piete caracterizate prin numite nevoi
primare, similare sau diferite in raport cu cele curente.

Amenintarile mediului:

Reprezinta o primejdie ce poate aparea ca urmare a unei evolutii

sau tendinte nefavorabile a acesteia, care, in lipsa unei reactii de
contracarare sau aparare din partea firmei, va provoca o dauna in
activitatea acesteia, concretizata, spre exemplu, in deteriorarea situatiei
financiare, reducerea vanzarilor, scaderea cotei de piata, etc.

O amenintare include o situatie nefavorabila, tendinta sau

schimbare iminenta in mediul unei organizatii care prejudiciaza sau
poate prejudicia ori ameninta abilitatea organizatiei de a concura. 
   Poate fi o bariera, o constrangere care poate provoca probleme,
pagube, prejudicii organizatiei.

2.5.3 Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, ale oportunitatilor si amenintarilor

a)Analiza punctelor forte si a punctelor slabe (analiza

potentialului firmei). Ín analiza resurselor interne, C.W.Hofer si
D.Schendel sugereaza parcurgerea a patru faze:

1) Crearea unui profil al resurselor si abilitatilor principale ale unei

organizatii in urmatoarele domenii: financiar, fizic,organizational si uman,
tehnologic.

2) Determinarea cerintelor esentiale pentru ca produsul sa aiba

succes si a segmentelor de piata carora organizatia li se adreseaza sau
li se poate adresa.

3) Compararea profilului resurselor cu cerintele de a avea succes

in vederea determinarii principalelor puncte forte pe care poate sa se
bazeze o strategie si a principalelor puncte slabe care trebuie depasite.

4) Compararea propriilor puncte forte si slabe cu cele ale

competitorilor in vederea identificarii resurselor si abilitatilor care ar putea
ajuta la obtinerea unui avantaj pe piata.

Pentru evaluarea potentialului firmei este necesar sa se abordeze

patru domenii de analiza.

            Capacitatea
comerciala a firmei. Cele mai importante aspecte
urmarite in cadrul acestui domeniu sunt cele ce se refera la: cotele de
piata pentru produsele comercializate, reputatia firmei in sectorul sau de
activitate, eficienta sistemului de distributie a produselor, eficienta politicii
de promovare, natura fortelor de vanzare utilizate, calitatea produselor
oferite si a serviciilor postvanzare utilizate, calitatea produselor oferite si
a serviciilor postvanzare care le insotesc, politicile de pret folosite,
inovarile din procesele de distributie si comercializare a produselor,
volumul, structura si repartizarea teritoriala a ofertei, masura in care ea
acopera cererea existenta pe piata, gradul de elasticitate a cererii in
functie de pret, de veniturile populatiei si alti factori, etc.

Capacitatea financiara a firmei. In legatura cu acest domeniu se

vor urmari, spre exemplu, urmatoarele caracteristici: disponibilitatea
capitalului, nivelul de rentabilitate a activitatii desfasurate, gradul de
indatorare, fluxul de numerar, stabilitatea
financiara, echilibrul financiar pe termen lung si pe termen scurt,
capacitatea de autofinantare, etc.

          Capacitatea productiva a firmei. Analiza acestui domeniu va fi

orientata, in principal, spre urmatoarele probleme: echipamentele de
fabricatie si tehnologiile folosite, marimea capacitatilor de productie
existente in diferite verigi de fabricatie si gradul de corelare a acestora,
indicatorii de utilizare a capacitatilor de productie, calificarea fortei de
munca si concordanta acesteia cu categoria de incadrare a lucrarilor
executate, economiile de scara, capacitatea de respectare a termenelor
de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare si automatizare a
productiei etc.

Capacitatea manageriala a firmei. Dintre aspectele cele mai

importante care fac obiectul acestui domeniu, al analizei pot fi semnalate
urmatoarele: organizarea structurala si procesuala a managementului
firmei, capacitatea de decizie, creativitatea manageriala, eficienta
sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul
informational, etc.

Evaluarea potentialului firmei presupune stabilirea nivelului de

importanta al fiecarui factor incadrat in cele patru domenii de analiza, de
obicei pe trei grade de ierarhizare: importanta ridicata, medie sau
scazuta.

Pe baza studierii detaliate a situatiei fiecarui factor, tinandu-se

seama de nivelul sau de importanta, se apreciaza influenta pe care el o
exercita asupra activitatii de ansamblu a firmei si gradul de performanta
realizat in sfera factorului respectiv.

Asa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta in

principal spre fortele si slabiciunile majore, care exercita o influenta
semnificativa asupra evolutiei activitatii firmei si a performantelor sale
economice. Dar, in acelasi timp, nu trebuie sa fie neglijate nici fortele si
slabiciunile minore care, in anumite conditii conjuncturale cu caracter
intern sau extern, isi pot amplifica influenta lor asupra situatiei
economico-financiare a firmei analizate, putand chiar sa treaca in
categoria celor majore.

Conform tabelului de mai jos, se stabileste «puterea globala

interna a firmei» PGIF, pe domenii de analiza strategica, capacitatea
comerciala, capacitatea finaciara,capacitatea productiva,capacitatea
manageriala.
              n                                                           n

PGIF = ∑ KiNi, cu conditia ca ∑Ki = 1

             i=1                                                        i=1 

In cadrul acesteia, fiecare factor de analiza este evaluat prin

intermediul unui coeficient subunitar de importanta (Ki) si a unei note (Ni)
de la 1 la 5. Astfel vom avea:

3,8 + 3,33 + 3,66 + 4 = 14,7

14,7 : 4 = 3,675

Aceasta valoare include firma Treasure in categoria firmelor cu

potential ridicat de dezvoltare.

                                     
INDICATORI PERFORMANTA IMPORTANTA

A CAPACITATEA 5 4 3 2 1 3 2 1
COMERCIALA( 3,8)
X X
1 REPUTATIA
FIRMEI
  X X
2 COTA DE PIATA
A FIRMEI
  X X
3 CALITATEA
PRODUCTIEI
  X X
4 CALITATEA
SERVICIILOR
  X X
5 EFICIENTA POLITICII
DE PRET
  X X
6 EFICIENTA X
  X
DISTRIBUTIEI
7 EFICIENTA
  X X
PROMOVARII
8 EFICIENTA FORTEI DE X X
VANZARI
 
9 EFICIENTA X X
 INOVATIEI
 
10 ACOPERIREA
CERERII
 
B. CAPACITATEA 5 4 3 2 1 3 2 1
FINANCIARA (3,33)
X X
11 COSTURI/
DISP.CAPITAL X X
12 FLUXUL DE NUMERAR
X X
13 STABILITATEA
FINANCIARA

C. CAPACITATEA 5 4 3 2 1 3 2 1
PRODUCTIVA (3,66)
X X
14 MIJLOACE DE
PRODUCTIE X X
15 ECONOMIILE DE SCARA
X X
16 CAPITALUL DE
PRODUCTIE X X
17 NIV. DE CALIFICARE
FORTA MUNCA X X
18 CAP. PRODUCTIE X
CONF.GRAFICULUI X
19 APTITUDINI TEHNICE

D. CAPACITATEA 5 4 3 2 1 3 2 1
MANAGER. (4,00)
20 CONDUCERE X X
VIZIONARA
21 NIV.IMPLICARE X X
ANGAJATI
22 FLEXIBILITATEA X X
ORGANIZATORICA
23 CAPACITATEA DE X X
ORIENTARE
Matricea oportunitatilor de mediu:
                                       Probabilitatea de succes
atractivitate Ridicat (a) Scazut (a)
Ridicat Oportunitati majore 1) Diversitatea agentilor economici.
(a)
1) Forta de munca ieftina si 2) Interes atat din partea guvernului
pregatita. cat si din partea investitorilor pentru
a dezvolta
2) Constructia unui cartier
rezidential in vecinatatea unui acest domeniu.
magazin al firmei.

3) Nivelul de calificare al fortei de

munca este ridicat in comparatie si
cu alte tari dezvoltate.

4) Exista in zilele noastre diverse

programe de proiectare a hainelor
si materialelor.
Gradul de Scazut 1) Nivelul social de cultura Oportunitati minore
(a) vestimentara este in crestere, asta 1) Cresterea salariului minim pe
datorita faptului ca exista o clasa economie.
sociala instarita care isi permite sa
cumpere aceste produse.
2) Legislatia in domeniul IMM.

Matricea amenintarilor de mediu:

                                      Probabilitatea de aparitie

atractivitate Ridicat (a) Scazut (a)
Ridicat amenintari majore 2) Legislatia in domeniul IMM.
(a)
1) Tot mai multe firme vor fi tentate
sa intre pe aceasta piata datorita
facilitatilor acordate de guvern.

2) Cota de piata a firmelor

concurente este in crestere.
Gradul de Scazut 1) Economia mondiala se afla intr-o amenintari minore
(a) perioada de recesiune. 1) Numarul redus (doar 2) de
magazine de prezentare in
2) Exista in zilele noastre diverse Bucuresti.
programe de proiectare a hainelor
si materialelor.

3) Cota de productie a firmelor

concurente este in crestere.

Matricea oportunitatilor si amenintarilor mediului:

                                      Oportunitati
amenintari majore Minore
 majore Domeniul speculativ  Domeniul neechilibrat

amenintari majore amenintari majore

1) Tot mai multe firme vor fi tentate 1) Tot mai multe firme vor fi tentate
sa intre pe aceasta piata datorita sa intre pe aceasta piata datorita
facilitatilor acordate de guvern. facilitatilor acordate de guvern.

2) Cota de piata a firmelor 2) Cota de piata a firmelor

concurente este in crestere. concurente este in crestere.

Oportunitati majore Oportunitati minore

1) Forta de munca ieftina si 1) Cresterea salariului minim pe

pregatita. economie.

2) Constructia unui cartier

rezidential in vecinatatea unui
magazin al firmei.

3) Nivelul de calificare al fortei de

munca este ridicat in comparatie si
cu alte tari dezvoltate.

4) Exista in zilele noastre diverse

programe de proiectare a hainelor si
materialelor.
minore Domeniul «ideal» Domeniul «matur»

Oportunitati majore Oportunitati minore

1) Forta de munca ieftina si 1) Cresterea salariului minim pe

pregatita. economie.

2) Constructia unui cartier amenintari minore

rezidential in vecinatatea unui
magazin al firmei. 1) Numarul redus (doar 2) de
magazine de prezentare in
3) Nivelul de calificare al fortei de Bucuresti.
munca este ridicat in comparatie si
cu alte tari dezvoltate.

4) Exista in zilele noastre diverse

programe de proiectare a hainelor si
materialelor.

amenintari minore

1) Numarul redus (doar 2) de

magazine de prezentare in
Bucuresti.

MATRICEA S.W.O.T.
                                     FACTORI INTERNI
FACTORI PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
EXTERNI OPORTUNITTATI   a)       Acoperire foarte
ALE MEDIULUI redusa, cu doar 2
a)        Calitatea ridicata magazine in Bucuresti. 
a produselor
vestimentare si b)       Datorita acestei
bijuteriilor. De acoperiri, cota de piata
asemenea este mica, existand alte
parfumul nou firme concurente cu
lansat a devenit un cota de piata mai mare.
produs de calitate
in clasa medie. c)       Dotarile tehnice sunt
modeste si nu
b)       Are o buna reputatie corespund cu cele mai
interna si chiar inalte tehnologii
internationala. existente in domeniu.
Aceasta se datoreaza De aceea si
in parte si capacitatea de
promovarii bune a productie este mica.
imaginii firmei prin
spectacole la nivel  
national.

c)       Servicii de machiaj

de calitate. Firma
concureaza cu
succes cu alte
firme de prestigiu
din Romania cum
sunt Christine
Valmy, Wella.

d)       Serviciile agentiei

de manechine sunt
destul de bune.

e)       Calificarea munca.

f)         Fluctuatia redusa

a fortei de munca.

g)       Grad de inovare

foarte ridicat.

h)       Cresterea
veniturilor totale
anuale, chiar daca
unele din
activitatile firmei au
o tendinta
descrescatoare.

i)         Flexibilitate
ridicata.

j)         Orientarea spre

un management
participativ.

 
FACTORI AMENINTARI ALE Domeniul «ideal» Domeniul «matur»
EXTERNI MEDIULUI
   

Oportunitati majore Oportunitati minore

1) Forta de munca ieftina si 1) Cresterea salariului minim pe

pregatita. economie.

2) Constructia unui cartier amenintari minore

rezidential in vecinatatea
unui magazin al firmei. 1) Numarul redus (doar 2) de
magazine de prezentare in
3) Nivelul de calificare al Bucuresti.
fortei de munca este ridicat
in comparatie si cu alte tari
dezvoltate.

4) Exista in zilele noastre

diverse programe de
proiectare a hainelor si
materialelor.

amenintari minore

1) Numarul redus (doar 2)

de magazine de prezentare
in Bucuresti.

CAP 3 - ANALIZA PROPUNERILOR DE ACTIUNE,

ORDONAREA LOR, EVALUAREA ACTIUNILOR PROPUSE SI
RELIEFAREA AVANTAJELOR SI DEZAVANTAJELOR FIECARORA

        3.1 Elaborarea Recomandarilor

            Aceasta etapa a diagnosticului se concretizeaza in propunerile
echipei de diagnosticare prin care se urmareste: eliminarea cauzelor
generatoare de puncte slabe si implicit, a simptomelor negative;
amplificarea cauzelor generatoare  de puncte forte si, respectiv, a
simptomelor pozitive; valorificarea oportunitatilor, diminuarea pericolelor,
cresterea puterii globale interne, cresterea capacitatii de raspuns a firmei
la provocarile mediului.

3.2 Formularea alternativelor strategice

 (situatii de actiune)
Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptata de catre
firma se propune folosirea unei matrice prin care se combina concluziile
evaluarii potentialului firmei cu cele ale analizei mediului, cunoscuta in
lucrarile de specialitate sub denumirea SWOT (sau,

in versiunea romaneasca, FSOA).

In esenta, caracteristica principala a modelului de diagnosticare

strategica SWOT consta in luarea in considerare pentru formularea
strategiei a oportunitatilor si amenintarilor mediului, in conditiile folosirii
punctelor forte si punctelor slabe identificate la nivelul potentialului
intreprinderii.

Dupa incheierea analizei mediului extern si a resurselor interne,

este posibila observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre
oportunitati/amenintari si puncte forte/slabe.

Integrarea analizelor interna si externa (compararea analizelor) le

permite managerilor sa prevada rezultatele strategiei existente sau ale
strategiei viitoare. Daca intre performantele anticipate si obiectivele
organizationale apar nepotriviri, conducerea organizatiei va intelege mai
bine gradul in care trebuie introdusa schimbarea strategica.

          Recomandarile trebuie insotite de evaluarea eforturilor necesare

aplicarii lor ca si efectele economice si functionale preconizate.

A.Dezvoltarea propriei retele de distributie. Firma are o problema

majora in ceea ce priveste reteaua de distributie. De aceea trebuie sa-si
dezvolte propria retea. Acest lucru ar duce la o crestere a cotei de piata,
care  aduce numeroase avantaje financiare si crearea unei reputatii mai
puternice. Dezavantajele privesc imobilizarea unor fonduri pentru spatii
de vanzare ultracentrale.

B. Introducerea unei minicolectii pe piata franceza are rolul de a

face cunoscuta firma la nivel international, fapt care poate crea
oportunitatea cresterii reputatiei si implicit a veniturilor firmei.

C.Introducerea unei noi game de articole de imbracaminte. Firma

poate profita de renumele avut pe piata interna, introducand astfel haine
cu pret mai redus, pentru o gama mai larga de clienti.  Efectul negativ ar
putea fi pierderea unei parti a clientelei de lux.

D. Lansarea unui parfum de lux. Acest domeniu este greu de

abordat deoarece exista firme de renume, care impun o bariera de
intrare comerciala. Avantajele ar fi ca femeile care cumpara haine marca
Treasure, ar dori probabil si un parfum aceeasi marca.
 E. Avand in vedere situatia existenta, conducerea firmei trebuie sa
implementeze o strategie viabila de dezvoltare in care sa tina cont de
toate aceste aspecte negative dar sa si urmareasca in permanent
aparitia unei noi legi sau a unor noi facilitati pentru IMM-uri.

F. Deschiderea a trei noi magazine in Bucuresti sau in tara, dat

fiind faptul ca mana de lucru este ieftina si bine pregatita.

In vecinatatea cartierului rezidential, transformarea magazinului existent

intr-un magazin de lux.

        G. Achizitionarea de software pentru proiectarea de noi modele de

confectii, in vederea diversificarii productiei.

Cuprins:
1.     Probleme generale

1.1. Prezentarea firmei……………………………………3

1.2. Relatiile cu mediul extern…………………………..5

1.2.1. Subordonare   ……………………………………….. ………5  

1.2.2. Relatiile cu institutiile financiare ……………………………5

1.2.3. Dependenta de furnizori…………………………………......6

1.2.4. Piata muncii……………………………………………………6

1.2.5. Mediul tehnologic…………………………………………......8

1.3. Organizarea firmei……………………………………9

1.3.1. Structura restaurantului………………………………………9

13.2. Organigrama restaurantului…………………………………..

1.3.3. Analiza S.W.O.T……………………………………………..15

1.4. Serviciile prestate de firmã………………………..16

1.5. Stabilirea preturilor…………………………………19

2.      717j92h ;     717j92h ;     717j92h ;  Probleme specifice

     717j92h ;     717j92h ;    Descrierea produsului de alimetatie publicã….20

     717j92h ;     717j92h ;    Aspecte ale promovãrii produsului de
alimentatie publicã
……………………………………………….30

1. Probleme generale

1.1. Prezentarea firmei

         

          Restaurantul “Butucul de vie” este localizat în orasul Onesti,

judetul Bacãu. Acesta este situat pe unul dintre bulevardele principale
ale orasului, si anume Bulevardul Oituz, numãrul 21, telefon de contact
pentru diferite ocazii 0234.317.890. Acest restaurant este recunoscut în
rândul locuitorilor orasului sub numele de “Zahana”.

          Restaurantul apartine societãtii comerciale ROGER S.R.L. Onesti.

Din aceast motiv, în momentul de fatã S.C. ROGER S.RL are ca
principal obiectiv de activitate, pe lângã comercializarea produselor
alimentare si  „activitãti specifice pentru restaurante si alimentatie
publicã”, conform codului CAEN 5530. Ea este înregistratã cu
urmãtoarele date de identificare:

     717j92h ; Cod fiscal: 18032633

     717j92h ; Numãr de ordine în Registrul Comertului: J16/2350/1995.

          Societatea si-a început activitatea prin comercializarea produselor

alimentare de diferite tipuri prin intermediul unui lant de magazine proprii.
Magazinele prin intermediul cãrora sunt distribuite aceste produse cãtre
populatie sunt situate în piata centralã a orasului Onesti. În momentul în
care aceastã afacere s-a extins, societatea a decis înfiintarea unui
restaurant. Ceea ce este mai deosebit la acest restaurant este faptul cã
aprox. 50% dintre alimentele necesare la pregãtirea diferitelor feluri de
mâncare sunt furnizate de societate, deoarece aceasta are abator
propriu si laborator de pregãtire a diferitelor de produse.

            Restaurantul a fost înfiintat în anul 2005, din luna martie fiind
deschis pentru clienti. În ceea ce priveste activitatea restaurantului, în
primii doi ani firma oferea servicii numai în incinta restaurantului. În anul
2007, datoritã amplificãrii cererii pentru serviciile prestate de restaurant,
firma include în oferta sa de servicii si serviciile de catering, de livrare a
produselor comandate la domiciliul clientilor sau la biroul acestora. A fost
totusi putin dificil la început, dar am aflat cã dupã o campanie
promotionalã de 3 luni, cererea pentru acest serviciu a crescut
semnificativ. În prezent, acest serviciu asigurã firmei 20% din cifra de
afaceri lunarã a restaurantului.  

          Ce a avut un real success, referitor la activitatea acestui

restaurant, a fost reclama cunoscutã sub numele de “reclamã din gura în
gurã”. Aceasta s-a întamplat deoarece numãrul de locuitori din orasul
Onesti este relativ mic, aproximativ 65.000 de locuitori. Acest gen de
reclamã, fãcutã gratis pentru firmã de altfel, a fost cea care a avut cel
mai mare success, care a prins cel mai bine la segmental de clienti vizat.

           În ceea ce priveste rezultatele financiare ale restaurantului,

acestea  oferã o imagine de ansamblu favorabilã pentru continuarea
activitãtii societãtii. Nu am avut acces la date concrete legate de  cifra de
afaceri si profitul restaurantului de la înfiintare si pânã în prezent,
conducerea considerâdu-le date confidentiale ale fiecãrui agent
economic.   
          

            

         

1.2. Relatiile cu mediul extern

 1.2.1. Subordonare        

          Dupã cum am mentionat mai sus, restaurantul apartine S.C.

ROGER S.R.L., care pe lângã acesta mai detine si un lant de magazine
cu produse alimentare de diferite tipuri. Conducerea acestui restaurant
este subordonatã Directorului General al societãtii, care la rândul lui
rãspunde direct Adunãrii Generale a Asociatilor.  Pentru actiunile care îi
depãsesc setul responsabilitãtilor, managerul general al restaurantului
trebuie sã se consulte în primul rând cu Directorul General.

1.2.2. Relatiile cu institutiile financiare

         În ceea ce priveste relatiile restaurantului ca unitate economicã cu

institutiile financiare, de acestea se ocupã contabilul sef al societãtii
ROGER S.R.L. Intr-o formã mai rudimentarã, de actele si documentele
care existã în circuitul restaurantului se ocupã gestionara acestuia.
Gestionara restaurantului se ocupã de toatã documentatia în ceea ce
priveste receptia diferitelor tipuri de mãrfuri, emiterea comenzilor cãtre
diferiti furnizori, întocmirea notelor de intrare-receptie, plãtirea salariilor
cãtre angajati, etc.

           De relatiile între societate si institutiile financiare se ocupã

contabilul sef. Acesta se ocupã de depunerea tuturor actelor la organelle
specializate din judet, cum ar fi:  Administratia Financiara, Casa
Judeteana de Pensii Bacãu, Casa Judeteana de Asigurari de Sanatate
Bacãu, etc.

            De asemenea, societatea mai are relatii si cu institutiile bancare,

deoarece pentru deschiderea restaurantului “Butucul de vie” s-a apelat si
la un împrumut bancar. Societatea nu a avut nici o problemã în obtinerea
acestui împrumut, având în vedere activitatea economicã desfãsuratã
pânã în acel moment, ea având posibilitatea de returnare a
împrumutului. Pentru restituirea acestui împrumut societatea efectueazã
plãti lunare cãtre institutia bancarã, sub forma ratelor lunare.

      

1.2.3. Dependenta de furnizori

        În legãturã cu furnizorii restaurantului, aici este ceva mai special

fatã de alte restaurante din oras. Dacã celelalte restaurante trebuie sã
încheie contracte cu furnizorii pentru toate produsele de care au nevoie,
aici o mare parte dintre produse sunt asigurate de cãtre propria
societate. Produsele asigurate de societate sunt în principal cele de
carmangerie. Pentru restul produselor, pentru restaurant societatea a
pãstrat aceeasi furnizori cu care are încheiate contracte si pentru
magazine.

        Relatiile dintre societate si furnizori sunt mentinute în cele mai bune
conditii.

1.2.4. Piata muncii

         Una dintre cele mai grave probleme la momentul actual ale
operatorilor din industria ospitalitãtii este gãsirea personalului calificat si
cu experientã. Într-un domeniu în care fiecare detaliu conteazã, de la
design la calitatea produsului oferit, importanta gãsirii unor oameni bine
pregãtiti este indiscutabilã. Criticul cel mai important, clientul,
sanctioneazã drastic lipsa de pregãtire, mai ales cã, în ultima vreme, cei
mai multi au ocazia sã experimenteze serviciile profesioniste din
strãinatate.

         Aceasta lipsã de personal bine pregatit si continua cãutare a

patronilor si managerilor a unor oameni capabili sã asigure o calitate
superioarã a produselor si serviciilor oferite clientilor a declansat un alt
fenomen: migratia profesionistilor de la un angajator la altul. Pe mãsurã
ce capatã experientã si „renume“ în bransã, fiecare se orienteazã cãtre
oferta cea mai bunã venita din partea concurentei sau, uneori, aleg chiar
sã plece din tarã.

          Primele forme de pregãtire în acest domeniu au aparut în

România sub forma scolilor de arte si meserii, dar, în cele mai multe
cazuri, meseria se invatã prin ucenicie la locul de muncã. Dupa 1947 au
apãrut primele scoli de profil: scoli profesionale si licee orientate pe
alimentatie publicã si turism si scolile postliceale cu specialitatea
„tehnician in alimentatie publicã“. Mai târziu, statul s-a implicat în
pregãtirea personalului prin centre de perfectionare, ca scoala
departamentalã a Ministerului Turismului, care s-a ocupat din 1971 de
perfectionarea cadrelor din ITHR (Întreprinderea de Hoteluri,
Restaurante si Turism).
Dupa 1989, pregãtirea din domeniu a mai capatat o componentã când,
pe lângã cea vocationalã reprezentatã de scolile de arte si meserii si
licee de profil, au aparut si scolile de formare profesionalã a adultilor.
Astfel, pe lângã scolile vocationale a apãrut un numãr mare de O.N.G.-
uri, S.R.L.-uri, asociatii si fundatii care, în urma acreditarii primite din
partea CNFPA (Consiliul National de Formare Profesionala a Adultilor)
pot emite diplome de calificare. Aceastã „explozie“ se datoreazã în mare
parte legii care spune cã fiecare angajat din acest domeniu trebuie sã
aibã aceastã diplomã de calificare.

        În ceea ce priveste metoda de recrutare pe care managerul a ales-o

pentru restaurantul “Butucul ce vie”, aceasta este una din ce în ce mai
des întâlnitã în ultimul timp. În aceste conditii, managerul a ales varianta
pregãtirii la locul de muncã, selectand în cadrul interviului persoane care
au o anumita mentalitate si care se potrivesc afacerii pe care o conduc,
uitãndu-se mai putin la diplomele pe care acestia le posedã sau nu.
Pentru  a respecta si prevederile legii, angajatii sunt  trimisi pentru a-si
obtine si calificare pe hârtie.

         În  legãturã cu situatia somajului în domeniul „activitãtilor specifice

pentru restaurante si alimentatie publicã”, rata acestuia prezintã o
imagine de ansamblu favorabilã. În ultimii ani rata somajului din acest
domeniu a început sã suporte o scãdere. Acest lucru este mai cu seama
vizibil în lunile de varã.  Potrivit analizelor Agentiei Judetene de Ocupare
a Fortei de Munca (AJOFM), în urmatoarele trei luni se va înregistra o
scadere constanta a ratei somajului. . În alimentatia publica, cifra de
afaceri se dubleaza în timpul verii, fapt pentru care este nevoie de mai
multã fortã de muncã, care sã facã fatã tuturor cerintelor clientilor.

1.2.5. Mediul tehnologic

           Astãzi în domeniul restauratiei se face din ce în ce mai mult apel

la

tehnologie, la acest factor important care sã asigure rentabilitatea

restaurantului. Infrastructura practicã si performanta trebuie sã vizeze
spatiul functional atât din bucãtãrie cât si din sala de mese. Infrastructura
trebuie sã asigure un mediu sigur, flexibil, functional care sã facã fatã
atât evenimentelor prevãzute cât mai ales evenimentelor neprevãzute.
Se va prevede dotarea restaurantului cu sistem de aer conditionat, acces
la telefon public.

           Pentru ca activitatea restaurantului sã vinã cât mai bine în

întâmpinarea cerintelor clientilor, mediul tehnologic trebuie sã fie la cele
mai înalte standarde si unul dintre factorii cu implicare mare în activitate,
demn de avut în vedere.

1.3. Organizarea firmei

1.3.1. Structurã

        Dupã cum am mentionat mai sus, restaurantul “Butucul de vie” este
situat pe Bulevardul Oituz, numãrul 21. Acest restaurant se aflã sub
conducerea societãtii ROGER S.R.L. Onesti.

        În alcãtuirea structurii restaurantului intrã urmãtoarele functiuni:

     717j92h ; Subsol- încaperi anexe bucatariei: depozitare frigorifica,

depozitare alimente în stare conservata sau proaspata (dep.
legume), depozit bauturi;

     717j92h ; Terasã: în directã legãturã cu restaurantul;

     717j92h ; Spatii de servire pentru clienti;

     717j92h ; Spatii de productie: bucataria principala (oficiu, preparari

calde si reci, spatii primire marfa, spalatoare veselã si vase) ;
accesul de marfa în zona bucatariei (prin spatele restaurantului);

     717j92h ; Barul- serviciu;

      717j92h ; Grupuri sociale pentru clienti;

     717j92h ; Vestiarele si grupurile sanitar pentru personal .

         Subsolul

         La subsolul clãdirii în care este amenajat acest restaurant se aflã

amenajate câteva dintre încãperile anexe bucãtãriei: depozitare
frigorifica, depozitare alimente în stare conservata sau proaspata (dep.
legume), depozit bauturi. Mãrfurile care sunt achizitionate pentru
restaurant sunt depozitate în aceste anexe. Spatiile sunt aerisite
corespunzãtor, creându-se conditiile benefice pentru pãstrarea
diferitelor tipuri de alimente.

         

        Terasa

          Teresa este deschisã clientilor în sezonul cald, fiind asigurate

aceleasi conditii ca si în interiorul restaurantului. Terasa este cea care
face posibil accesul în restaurant, ea este deci o continuare a
restaurantului. Aceastã terasã are o capacitate de 40 de locuri. Pe terasa
exista mese de 4, de 8 si, la cerere, de 12 persoane, confectionate din
lemn masiv. În jurul meselor scaunele sunt tot din  lemn. Pardoseala
terasei este realizata din gresie (mai multe nuante de crem). Din moment
ce vremea permite,  pe terasa sunt aduse umbrele, ghivece cu flori
(muscate, floarea soarelui si flori salbatice) si sunt plantati arbusti pitici.

         

         Spatii de servire pentru clienti

         Spatiile de servire pentru clienti sunt reprezentate de cele douã
saloane ale restaurantului: un salon pentru nefumãtori si un salon în care
fumatul este permis. În salonul în care este permis fumatul, existã un
sistem de ventilatie bine pus la punct, care sã asigure conditii propice
clientilor. Cele douã saloane sunt despãrtite printr-o usã glisantã, astfel
încât fumul de tigarã din salonul fumãtorilor sã nu deranjeze clientii
nefumãtori.

           Salonul pentru nefumãtori are o capacitatea de 60 de locuri, iar

salonul pentru fumãtori are o capacitate de 80 de locuri. S-a luat decizia
ca salonul pentru fumãtori sã aibã o capacitate mai mare, datoritã
numãrul de clienti fumãtori tot mai mare.

          Primul salon la intrarea în restaurant este cel pentru fumãtori,

urmând în partea dreaptã si salonul pentru nefumãtori. În ambele
saloane sunt mese de formã pãtratã, cele de 4 persoane, si de formã
dreptunghiularã, cele de 8 persoane, toate fiind confectionate din lemn
masiv. La cerere se pot amenaja si mese de 12 persoane sau chiar mai
multe. Acestea sunt acoperite cu fete de masa, iar deasupra sunt
asezate în colt naproanele.  Spre deosebire de terasã, în saloane,
scaunele sunt tot din acelasi material ca si mesele, cu exceptia cã sunt
tapitate. Pardoseala saloanelor este realizatã din gresie (mai multe
nuante de maro). De asemenea saloanele sunt ornamentate cu flori
naturale, plasate în ghivece speciale.

           Spatii de productie- bucataria principala (oficiu, preparari calde

si reci, spatii primire marfa, spalatoare veselã si vase) ; accesul de marfa
în zona bucatariei (prin spatele restaurantului).

           Bucataria reprezinta principalul spatiu al productiei. Zonificarea

functionala a bucatariei cu utilajele de preparare a hranei, fluxul de
evacuare a deseurilor, masurile luate pentru evitarea poluarii
(separatorul de grasimi, hota cu evacuare pe acoperis, la peste 30 m
înaltime), asigura înscrierea acestor dotari în normele sanitare specifice.

           Sectorul de productie cuprinde mai multe zone de lucru :

prelucrare preliminara, carmangerie, bufet de serviciu ( bucatarie rece),
cafetaria (produse de mic dejun, deserturi, bauturi nealcoolice),
prelucrare termica (bucatarie calda), spalatoare, oficiul restaurantului.

           În legatura cu bucataria sunt amplasate anexele (grupul sanitar,

anumite spatii de depozitare, biroul bucatarului sef). Bucataria dispune
de tot ce e necesar pentru pregatirea în cele mai bune conditii a
preparatelor culinare : masini de gatit cu foc deschis (gaz metan),
depozit frigorific, roboti de bucatarie, plansete, cuptoare, chiuvete, mese
de inox, friteuze, dulapuri ce adapostesc vasele si ustensilele necesare
în procesul de productie. Alimentele sunt aduse de la subsol la parter
(bucataria) cu liftul hidraulic. La bucatarie au acces numai lucratorii
departamentului alimentatie, inclusiv ospatarii care au acces numai în
zona care da spre restaurant. Pardoseala bucatariei este din gresie în
nuante de maro, crem,  iar peretii sunt acoperiti de faianta în nuante mai
deschise.

         

          Oficiul 

          Oficiul face legatura între spatiile de servire pentru clienti,

bucatarie si spalatoare. În oficiu se afla casieria si dulapurile pentru
inventarul de rezerva. Pardoseala existenta aici este din gresie si
mozaic, pentru a pastra aceeasi linie cu cea din restaurant, de culoare
verde(kaki)-maro. Usile sunt mari, din lemn, batante însa pentru a usura
munca ospatarilor.

        

          

          Spalatorul :

          Din oficiu se intra în zona destinata spalatorului. Bucataria

restaurantului dispune de doua spalatoare :

-   Un spalator pentru oale ;

-   Un spalator pentru vesela ;

Dupa ce se efectueaza operatiunea de spalare si uscare vasele vor fi

depozitate la locurile lor pentru un nou ciclu. Pardoseala este acoperita
de gresie, iar peretii de faianta. Exista sifoane de curgere si gratare de
lemn.

         

          Barul-serviciu

          Zona de bar se afla în cadrul salonului pentru fumãtori, în coltul din
stanga al încãperii. La bar vor lucra barmanii pe doua schimburi pe
întreaga durata a zilei. Din cadrul barului mai fac parte depozitul bar si
oficiul bar.

            Barul – oficiu va elibera bauturile la pahar sau la sticla, în baza

bonului de marcaj. Întocmirea bonului de marcaj se face la casa de
marcat.
            Barul este realizat din lemn, zone de gips carton, având în spate
rafturi frumos amenajate cu sticlele bauturilor oferite spre vânzare. În
rafturi sunt încorporate spoturi, ca pe timpul serii (si nu numai ) sa atraga
atentia asupra acestui loc. Barul (categoria I) este bine dotat, având :
masina de fabricat cuburi de gheata, storcatoare de fructe, tirbusoane,
masuri de capacitate, numeroase si variate pahare, dozatorul de cafea,
s.a. În partea dreapta a barului exista un televizor la care au vizibilitate
clientii din salonul pentru fumatori. Existã de asemenea un televizor si în
salonul de nefumãtori.

          Grupuri sociale pentru clienti

          Acestea sunt mereu într-o stare de curatenie ireprosabila si au

compartimente cu cabinete speciale pentru barbati si femei. Grupurile
sociale au în dotare : scaune WC, chiuvete, suporturi pentru hârtie
igienica, uscatoare de mâini, port-prosoape, etajere-suporturi,
distribuitoare de sapun lichid, etc. În interiorul grupurilor sociale este
asigurata o ventilatie continua. Pardoseala si peretii sunt realizate din
gresie, faianta si materiale lavabile.

         

          Vestiarele si grupurile sanitar pentru personal :

          Vestiarele personalului sunt separate pentru barbati si femei,

având dulapuri individuale. În legatura cu vestiarele sunt amplasate
grupurile sanitare, spalatoarele si dusurile destinate personalului.
Acestea beneficiaza ca întreg restaurantul de o curatenie perfecta, fiind
dotate cu necesarul corespunzator : sapun, prosoape, ventilatie
continua, substante odorizante, s.a. Baile beneficiaza de gresie si
faianta, iar tavanul este acoperit de materiale lavabile. Baile destinate
femeilor au nuante de alb-galbui, iar cele destinate barbatilor alb cu
verde         

1.3.3. Analiza S.W.O.T.

Puncte
Puncte tari slabe

- ambiantã, decor, primire - prezenta

concurentilor
- ambianta este asuguratã de o formatie muzicalã
directi în
aceeasi zonã
cu acest
restaurant
Oportunitãti
- experinta
destul de
scurtã pe
care o are
restaurantul ,
deoarece
este intrat pe
piatã de
relative putin
timp

- nivelul de
notorietate în

constructie 

Amenintãri
- angajatii din busteni profitã din ce în ce mai mult de - clienti foarte
timpul lor liber si servesc masa si nu numai tot mai mult în versatili
afara locuintei
- aparitia unor
- atingerea pragului de maturitate a unor segmente noi
concurente, cum ar fi pizzeriile distribuitori de
hranã
- inclinatia spre inovare din partea clientilor
preparatã

-  nevoi de
securitate

-  raport
calitate/pret
important

1.4. Serviciile prestate de firmã

         Restaurantul “Butucul de vie” oferã un meniu cu mâncãruri si

bãuturi deosebite, clientii având posibilitatea de a alege dintr-o gamã
largã de produse ce pot fi servite în restaurant, acasã sau la birou.

         Restaurantul “Butucul de vie” oferã clientilor sãi trei tipuri de

servicii:

     717j92h ; Servicii de alimentatie publicã pentru clientii obisnuiti ai

restaurantului;

     717j92h ; Servicii de catering;

     717j92h ; Organizeazã mese festive si de protocol, nunti, aniversãri,

fiecare cu meniuri speciale.
         Din aceste considerente, restaurantul “Butucul de vie” are un
meniu bogat ce urmãreste preferintele actuale ale clientilor, meniul fiind
de asemenea bogat în preparate românesti si internationale, cu un
continut redus de grãsimi si colesterol, ale cãror ingrediente sunt 100%
naturale.

          Obiectivul societãtii este de a satisface pe deplin exigentele

gastronomice ale clientilor, având în vedere faptul cã preocuparea
oamenilor pentru o alimentatie sãnãtoasã si hrãnitoare este in crestere în
ultimii ani. Ceea ce cautã un client în momentul în care împinge usa unui
restaurant este sã mãnânce diferit de fiecare datã. Aceasta este exact
ceea ce restaurantul “Butucul de vie” cautã sã ducã la îndeplinire pentru
fiecare client în parte. 

        Restaurantul “Butucul de vie” este renumit pentru calitatea si

diversitatea preparatelor culinare-gustãri reci si calde, supe,
ciorbe,preparate calde, preparate la grãtar, preparate din peste, produse
de patiserie-cofetarie, bãuturi alcoolice si nealcoolice. Societatea doreste
sã atragã si sã satisfacã pretentiile a si mai multor clienti prin varietatea
produselor culinare si sortimentele de bãuturi disponibile.

         Restaurantul este creat atât pentru a deservi clientii la una dintre
mesele existente în restaurant cât si la domiciliul sau la biroul acestora.
Aici intervine activitatea de catering a restaurantului. Conducerea s-a
hotãrât asupra acestui tip de serviciu din mai multe motive, printre care:

     717j92h ; Datoritã serviciilor de calitate oferite, restaurantul a beneficiat

“gratuit” de reclamã din partea clientilor, reclama “din gurã în gurã”;

     717j92h ; În ultima perioadã restaurantul a fost frecventat de tot mai

multi clienti;
      717j92h ; Datoritã vadului comercial de care dispune restaurantul.
Acesta fiind situat pe unul dintre principalele bulevarde ale
orasului, în aceastã zonã sunt amplasate multe firme de diferite
domenii. Cum am mentionat anterior, populatia a început din ce în
ce mai mult sã profite de timpull liber de care dispune.

         Datoritã acestor motive, restaurantul a venit în sprijinul clientilor

fideli dar si potentialilor clienti, prin  serviciul de catering. Comenzile de
tip “home delivery” se preiau telefonic si se onoreazã în aproximativ 40
min. Costul transportului este diferentiat dupã zona de distributie.
Distributia se referã aici la serviciul de catering  ce satisface cu
promptitudine cererile de livrare la domiciliu sau birou a preparatelor
solicitate de clienti. Restaurantul “Butucul de vie” detine în prezent 2
autovehicule ce asigura activitatea de catering. Durata maximã de
distributie a comenzii este de 15 minute  din momentul când
autovehiculul pleaca de la restaurant. În cazul unor aglomerãri se
recurge la folosirea masinilor personale a doi angajati ce au aceasta
sarcinã complementarã în situatiile de fortã majorã. Produsele care sunt
oferite clientilor prin acest serviciu sunt identice cu cele oferite în
interiorul incintei restaurantului.

          De asemenea restaurantul mai organizeazã   mese festive si de

protocol, nunti, aniversãri, fiecare cu meniuri speciale. Pentru fiecare
dintre aceste ocazii speciale, restaurantul pune la dispozitia clientilor
meniuri deosebite, care sunt realizate fie în totalitate de cei de la
restaurant, sau sunt pregatite în functie de dorintele celor care le
comandã. Pentru aceste ocazii angajatii restaurantului asigurã si
amenajarea saloanelor, în functie de tipul evenimentului.
          În ceea ce priveste ponderea serviciilor în formarea cifrei de
afaceri a restaurantului, aceasta se prezintã sub urmãtoarea formã:

     717j92h ; 60% activitatea de zi cu zi a restaurantului;

     717j92h ; 20% activitatea de catering;

     717j92h ; 20% organizarea de evenimente speciale.

         Prin intermediul acestor servicii restaurantul încearcã sã vinã  cât

mai bine în întâmpinarea cerintelor clientilor.   

        

         

1.5. Stabilirea preturilor

        Pretul este singura componentã a mixului de marketing care

produce venituri, celelalte componente necesitând numai cheltuieli. El
este , de asemenea, un element foarte flexibil al mixului, putând fi
modificat foarte rapid.

         Prin stabilirea preturilor, restaurantul va urmãri MAXIMIZAREA

VOLUMULUI VANZARILOR. Conducerea restaurantului doreste sã
maximizeze numãrul de produse vândute, deoarece acest fapt va duce
la scãderea costurilor pe unitatea de produs si la cresterea pe termen
lung a profiturilor.

         Fixarea preturilor pentru restaurantul “Butucul de vie” decurge din

douã etape si urmeazã atingerea a douã obiective. Primul obiectiv este
de acoperire a costurilor si atingerea unei marje de profit, iar al doilea
obiectiv vizeazã practicarea unui pret care sã corespundã imaginii
restaurantului pe care restaurantul doreste sã o promoveze. Se va
determina mai întâi pretul în functie de cost si apoi pretul de diferentiere
de concurenti.

         Cunoscând toate ingredientele ce intra în alcãtuirea meniurilor se

va calcula initial pretul fãrã a lua în calcul impozitul pe societate si Tva-ul,
acestea urmând a fi adãugate ulterior, dupã fixarea nivelului marjei.

       

2. Probleme specifice

2.1. Descrierea produsului de alimentatie publicã

          Restaurantul “Butucul de vie” oferã clientilor sãi servicii de

alimentatie publicã astfel:

     717j92h ; În incinta propriului restaurant:

     717j92h ;    Servirea clientilor în cele douã saloane si pe terasa

restaurantului, în mod obisnuit, în orice moment al zilei, care
desigur se încadreazã în programul de lucru al restaurantului.

     717j92h ;    Organizarea de mese festive si de protocol, nunti,

aniversãri, fiecare cu meniuri speciale.

     717j92h ; La domiciliu clientului sau la biroul de lucru- activitatea de

catering.
          Servirea clientilor este asiguratã prin intermediul chelnerilor si
ospãtãritelor. Angajatii restaurantului lucreazã în douã schimburi pe zi.
Pe fiecare turã existã urmãtorii angajati: un chelner pentru bar si 2
ospãtãrite pentru cele douã saloane. Pe timp de varã, când este
deschisã si terasa restaurantului, pentru servirea clientilor sunt la
dispozitie 3 ospãtãrite.

          Procesul de servire al clientilor este unul de calitate, din mai multe
puncte de vedere, printre care:

     717j92h ; Intervalul de timp, momentul în care clientul intrã în restaurant

si momentul în care i se prezintã meniul, este scurt;

     717j92h ; Atentia acordatã de ospãtãrite în observarea clientilor care

sunt gata sã dea o comandã;

     717j92h ; Preluarea rapidã a comenzii de la client si transmiterea

acesteia mai departe, acolo unde este necesar, adicã la bar sau la
bucãtãrie;

     717j92h ; Capacitatea de lucru si promptitudinea personalului de la

bucãtãrie;

     717j92h ; Servirea clientilor în functie de comenzile efectuate se face

respectând regulile de bazã de servire a acestora;

     717j92h ; Tratarea clientilor cu respectful cuvenit, angajatii respectând

principiul de bazã care asigurã eficienta unei afaceri, “Clientul
nostru, stãpânul nostru”.

         Restaurantul “Butucul de vie” pune la dispozitia clientilor urmãtorul

meniu:
 MENIUL ZILEI
Gustari calde   Greutate Pret
Cascaval pane 190 gr. 3,50 lei
Crochete cascaval 100 gr. 3,50 lei
Crochete piept pui 100 gr. 3,50 lei
snitel piept pui 190 gr. 5,80 lei
Bultz ciobanesc (mamaliguta, brânza burduf,
500 gr. 8,50 lei
jumari porc afumat)
Bultz taranesc (mamaliguta, brânza burduf,
500 gr. 8,50 lei
cârnaciori subtiri, afumati natural)
Bultz haiducesc (mamaliguta, brânza burduf,
500 gr. 6,80 lei
slanina afumata la tigaie, oua)
Omleta 3 oua si, la alegere: (cascaval,
240 gr. 4,80 lei
cârnati, sunca, slanina afumata).
Scrob taranesc ca la mama acasa (3 oua,
300 gr. 5,80 lei
carne afumata de la borcan)
Brânza cu smântana si mamaliguta 150/180/200 gr. 5,40 lei
Cârnaciori subtiri de casa afumati cu 2
200 gr. 6,80 lei
ochiuri
Creier pane de vita 200 gr. 11,50 lei
Creier pane de porc 200 gr. 6,40 lei
Creier macelaresc de vita 200 gr. 11,50 lei
Platouri Greutate Pret
Platou a la "Casa Româneasca" (toba de
casa, catabolsi, pastrama porc de casa
600 gr. 18,20 lei
afumat, ghiudem, slanina afumata natural,
brânza burduf, ceapa rosie)
Platou taranesc (carne de porc afumata
natural la tigaie, cârnaciori subtiri de casa la
650 gr. 18,50 lei
tigaie, slanina afumata la tigaie, brânza
burduf, ceapa rosie, cartofi prajiti)
Platou mixt vita si porc (muschi vita, ceafa,
muschi file, cârnaciori subtiri afumati, 700 gr. 19,40 lei
mititei, brânza burduf, cartofi prajiti)
Platou pasare (piept pui la gratar, pulpa pui
dezosata, ficatei de pui, aripioare de pui, 600 gr. 18,50 lei
cartofi prajiti)
Platou oaie (pastrama frageda de oaie,
cârnaciori subtiri de oaie, brânza de burduf, 650 gr. 18,50 lei
slanina la tigaie, ceapa rosie, cartofi prajiti)

Ciorbe Greutate Pret

Ciorba de burta 400 gr. 4,40 lei
Ciorba de vitel 400 gr. 3,40 lei
Ciorba de porc 400 gr. 3,40 lei
Ciorba de perisoare 400 gr. 3,40 lei
Ciorba de fasole cu afumatura 400 gr. 4,20 lei
Ciorba de fasole 400 gr. 2,50 lei
Ciorba de pastrav 400 gr. 5,50 lei
Ciorba de legume 400 gr. 2,50 lei
Bors moldovenesc de gaina 400 gr. 4,40 lei
Supa taraneasca de gaina cu taitei de casa 400 gr. 3,00 lei

Peste Greutate Pret

Ciorba de pastrav 400 gr. 5,50 lei
Pastrav la tigaie cu mamaliguta si mujdei 100 gr. 4,50 lei
Crap prajit cu mamaliguta si mujdei 100 gr. 4,50 lei
Saramura de crap 400 gr. 8,50 lei
File merlucius cu sos grecesc 300 gr. 8,50 lei
File de salau prajit cu mamaliguta si mujdei 100 gr. 6,50 lei
Peste marunt (chitici) proaspat la ceaun 100 gr. 2,50 lei
Mâncare de post Greutate Pret
Ciorba de legume 400 gr. 2,50 lei
Sarmale de post cu mamaliguta 200 gr. 4.50 lei
Clatite cu ciuperci 300 gr. 6.50 lei
Salata orientala 100 gr. 2,00 lei
Ciuperci la cuptor 100 gr. 2,50 lei
Bureti la tigaie 100 gr. 2,50 lei
Fasole batuta 250 gr. 2,50 lei
Varza calita 250 gr. 2,50 lei
Iahnie de fasole 250 gr. 2,50 lei
Spaghete cu ciuperci 250 gr. 5,50 lei
Mâncare gãtitã Greutate Pret
Sarmale moldovenesti în foi de vita sau
varza cu mamaliguta fierte la cuptor în oala 400 gr. 6,40 lei
de lut
Pomana porcului (carne porc crescut la curte
300 gr. 7,50 lei
si mamaliguta)
Tochitura moldoveneasca (carne porc
proaspata la ceaun, brânza de burduf cu 500 gr. 7,50 lei
mamaliguta)
Tochitura de afumaturi (carne porc afumata,
cârnaciori subtiri, brânza burduf, ou, 600 gr. 8,50 lei
mamaliguta)
Muschi file afumat natural la tigaie 100 gr. 5,00 lei
Cârnaciori subtiri de casa afumati natural la
100 gr. 2,80 lei
tigaie
Tocanita de purcel cu mamaliguta 350 gr. 6,40 lei
Chiftele cu piure de cartofi 400 gr. 6,40 lei
Ciolan de porc afumat cu fasole 400 gr. 6,40 lei
Ciolan de porc afumat cu varza la cuptor 400 gr. 6,40 lei
Varza calita la cuptor cu cârnati afumati 400 gr. 6,40 lei
Fasole cu cârnati de casa afumati 400 gr. 6,40 lei
Musaca de cartofi 250 gr. 6,40 lei
Rulada pulpa porc umpluta, la alegere, cu 200 gr. 7,50 lei
cascaval, ficatei, carne tocata, ciuperci
Pulpa de porc la tava 200 gr. 6,50 lei
Pulpa de vita la tava 200 gr. 7,50 lei
Carne de porc la borcan pregatita taraneste
200 gr. 8,50 lei
ca la mama acasa
Costite de porc proaspete cu rozmarin 200 gr. 8,50 lei
Costite de porc afumate la ceaun 200 gr. 8,50 lei
Piftie de porc 400 gr. 6,40 lei
Pastrama de oaie frageda pregatita dupa
100 gr. 5,00 lei
reteta proprie si stinsa cu vin rosu
Pastrama de rata 100 gr. 6,50 lei
Rasol de porc afumat cu hrean 100 gr. 2,00 lei

        

Preparate pasãre Greutate Pret

Pui cu smântâna 400 gr. 6,40 lei
Pui la ceaun transat macelareste cu mamaliguta
100 gr. 2,00 lei
si mujdei
Tochitura piept pui 400 gr. 6,40 lei
Ficatei de pasare la tigaie cu mamaliguta si
400 gr. 6,40 lei
mujdei
Rulada piept pui umpluta, la alegere, cu cascaval,
200 gr. 8,50 lei
ciuperci, ficatei, omleta
Pipote la ceaun cu mamaliguta si mujdei 400 gr. 6,40 lei
Aripioare crocante la ceaun 100 gr. 2,50 lei
Aripioare în fulgi de porumb (mâncare picanta) 100 gr. 3,50 lei
Pulpe pui la ceaun 100 gr. 2,50 lei
Pulpe pui dezosate 100 gr. 3,50 lei
Preparate carne de vitã Greutate Pret
Biftec umplut cu cascaval (muschi de vita
250 gr. 12,50 lei
tocat, cascaval)
Gulas ardelenesc (mâncare picanta) 300 gr. 8,50 lei
Stroganoff de vita 300 gr. 7,50 lei
Escalop de vita 300 gr. 7,50 lei
Muschi de vita tonat (muschi vita, ton,
250 gr. 12,50 lei
copere, maioneza)
Pulpa vita la tava 200 gr. 6,40 lei
Muschi de vita la gratar 200 gr. 12,50 lei
Rasol vitel cu hrean 100 gr. 2,50 lei
Creier de vitel 200 gr. 11,50
Grãtar Greutate Pret
Ceafa de porc la gratar 200 gr. 8,40 lei
Muschi file la gratar 200 gr. 8,40 lei
Muschiulet de porc la gratar 200 gr. 8,40 lei
Pulpa de porc la gratar 200 gr. 6,90 lei
Muschi de vita la gratar 200 gr. 12,50 lei
Piept de pui la gratar 200 gr. 8,40 lei
Pulpe pui dezosate 200 gr. 8,40 lei
Frigarui de pui la gratar 200 gr. 8,40 lei
Mititei la gratar 50 gr. 1,20 lei
Cârnati de casa la gratar 100 gr. 2,80 lei
Creier de vita la gratar 200 gr. 11,50 lei
Garnituri Greutate Pret
Iahnie de fasole 250 gr. 5,00 lei
Fasole batuta 250 gr. 2,50 lei
Piure de cartofi 250 gr. 2,50 lei
Cartofi pai 250 gr. 2,50 lei
Cartofi taranesti (cartofi, ceapa, kaizer,
250 gr. 3,50 lei
cascaval)
Cartofi feliati cu coaja, pane la tigaie 250 gr. 3,50 lei
Cartofi natur 250 gr. 2,50 lei
Orez 250 gr. 2,50 lei
Legume mexicane 250 gr. 3,50 lei
Salate Greutate Pret
Salata de porumb cu ton si lamâie 200 gr. 6,50 lei
Salata a la rus 200 gr. 4,50 lei
Salata orientala 200 gr. 4,50 lei
Gogosari la otet 200 gr. 3,50 lei
Muraturi 200 gr. 2,50 lei
Varza murata 200 gr. 2,50 lei
Conopida murata 200 gr. 2,50 lei
Salata taraneasca (rosii, castraveti, ceapa) 200 gr. 3,50 lei
Bureti murati 200 gr. 4,50 lei
Ardei iuti Buc. 0,50 lei
Hrean 100 gr. 1,00 le
Mujdei 100 gr. 1,00 le
Usturoi 100 gr. 1,00 le
Smântâna 50 gr. 1,00 le
Chifle Buc. 0,30 lei
Mamaliguta 200 gr. 1.00 lei
DESERTURI Greutate Pret
Clatite 250 gr. 3,50 lei
Papanasi 150 gr. 4,00 lei
Înghetata asortata 150 gr. 3,50 lei
Salata de fructe 150 gr. 4,50 lei
CONIAC Greutate Pret
Ovidiu 100 ml 5,00 lei
Veterano 100 ml 9,00 lei
Alexandrion 100 ml 6,00 lei
Metaxa *** 100 ml 12,00 lei
Metaxa ***** 100 ml 15,00 lei
Couture 100 ml 6,00 lei
Baron's 100 ml 20,00 lei
Martel 100 ml 20,00 lei
Miorita 100 ml 10,00 lei
WHISKY Greutate Pret
Teacher's 100 ml 15,00 lei
J.B. 100 ml 20,00 lei
Ballantines 100 ml 15,00 lei
VODKA Greutate Pret
Stalinskaia 100 ml 6,00 lei
Absolut 100 ml 12,00 lei
Finlandia 100 ml 12,00 lei
Cappone 100 ml 4,00 lei
Smirnoff 100 ml 12,00 lei
Palinca 100 ml 7,00 lei
LICHIORURI Greutate Pret
Creme Dekuypir (banane, menta, curacao,
100 ml 8,00 lei
caise, etc)
Campari 100 ml 15,00 lei
Garone 100 ml 5,00 lei
Martini 100 ml 7,50 lei
Cinzano 100 ml 7,50 lei
Angeli Cherry 100 ml 4,00 lei
Havana Club 100 ml 7,50 lei
Rom Old Pascas 100 ml 5,00 lei
GIN Greutate Pret
Bellman's 100 ml 7,50 lei
Gardon's 100 ml 8,00 lei
BERE Greutate Pret
Carlsberg Sticla 5,00 lei
Heineken Sticla 5,00 lei
Skol Sticla 2,50 lei
Ciuc Sticla 2,50 lei
Timisoreana Sticla 2,50 lei
Tuborg Sticla 3,50 lei
Harghita Sticla 2,00 lei
Bergenbier Sticla 3,00 lei
Bergenbier - fara alcool Sticla 3,50 lei
Silva Sticla 3,00 lei
Ursus Sticla 3,00 lei
VINURI Greutate Pret
Vinul casei Litru 8,00 lei
Weisser Sticla 7,00 lei
Husi
Busuioaca Sticla 15,00 lei
Jidvei
Feteasca Neagra Sticla 15,00
Dry Riesling Sticla 22,00 lei
Riesling Sticla 22,00 lei
Cotnari
Tamâioasa Româneasca Sticla 18,00 lei
Feteasca Sticla 18,00 lei
Grasa Sticla 18,00 lei
Frâncusa Sticla 9,50 lei
Murfatlar
Muscat Ottonel Sticla 18,00 lei
Pinot Noir Sticla 18,00 lei
Beciul Domnesc
Riesling Sticla 20,00 lei
Cabernet Suvignon Sticla 20,00 lei
Merlot Sticla 20,00 lei
Feteasca Alba Sticla 20,00 lei
Feteasca Neagra Sticla 20,00 lei
Pinot Noir Sticla 20,00 lei
Muscat Ottonel Sticla 20,00 lei
Vincon    
Vincon 1949 Sticla 36,00 lei
sampanie
Zoresti Sticla 19,00 lei
Bucium Sticla 22,00 lei
BAUTURI RACORITOARE Greutate Pret
Santal Sticla 1/4 4,00 lei
Nectar Prigat Sticla 330 4,00 lei
Suc (Coca-Cola, Fanta, Sprite) Sticla 1/4 2,50 lei
Suc (Coca-Cola, Fanta, Sprite) Bidon 1/2 4,00 lei
Apa minerala    
  Bidon 1/2 2,00 lei
Perla Harghitei Sticla 330 2,00 lei
Perla Harghitei Sticla 750 3,00 lei
Energizant - Red Force Doza 6,00 lei
BAUTURI CALDE Greutate Pret
Cafea mica   2,00 lei
Cafea mare   4,00 lei
Ness   2,00 lei
Cappucino   2,00 lei
Ciocolata calda   2,00 lei
Ceai   1,50 lei
TIGARI Greutate Pret
L.M. Pachet 5,00 lei
Kent Pachet 5,50 lei
Marlboro Pachet 5,50 lei
Parliament Pachet 5,50 lei

         Referitor la activitatea de catering, clientilor le sunt puse la

dispozitie aceleasi produse care se pot servi si în incinta restaurantului.
Pentru a beneficia de produsele restaurantului prin intermediul acestui
serviciu, clientul nu trebuie decât sã sune la restaurant si sã efectueze
comanda. Aceasta este preluatã de chelnerul de la bar de serviciu, care
o predã mai departe la bucãtãrie. Dupã ce produsele sunt gata pregãtite
de la bucãtãrie, acestea sunt împachetate în recipiente de diferite
mãrimi, în functie de ce este necesar. Dupã ce toate produsele sunt
portionate potrivit în recipiente, acestea sunt ambalate în pungi de hârtie,
pe care este inscriptionatã sigla restaurantului. De asemenea înainte ca
comanda sã fie transmisã mai departe, cãtre client, de un capãt din
partea de sus a pungii de hârtie va fi capsat si bonul comenzii. Comanda
este preluatã de unul dintre cei doi soferi si dusã la locul specificat la
telefon. Plata comenzii se face în momentul în care comanda ajunge la
client.

         De asemenea restaurantul organizeazã cine si mese festive pentru

diferite ocazii, la solicitãrile diferitilor clienti.

2.2. Aspecte ale promovãrii produsului

de alimentatie publicã

         Momentan restaurantul “Butucul de vie” nu are în derulare nici o

activitate de promovare.

          Pentru comunicarea media se apeleazã în general la televiziune,

presa cotidianã, reviste, afise, radio, cinema. Având în vedere cã bugetul
la început pentru promovare a fost limitat, s-a exclus  la început reclama
la televizor si în cinematografe.

            Radioul si presa cotidianã au fost singurele elemente media care

au promovat mesajul publicitar al restaurantului “Butucul de vie”. S-a
apelat la posturile de radio locale, iar preturile pentru spoturile publicitare
nu au fost ridicate ceea ce a convenit bugetului  alocat politicii de
comunicare.

         În ceea ce priveste publicitatea în presa cotidianã, acitivitatea de

promovare s-a  orientat spre ziarele distribuite gratuit în Onesti si Bacãu
asigurându-se astfel cã mesajul va fi citit de cea mai mare parte a
populatiei.
           Comunicarea prin mijloacele non-media a fost deosebit de

importanta pentru promovarea restaurantului  având în vedere faptul ca

bugetul alocat comunicarii la început a fost  redus. S-a  apelat asadar la
promotii, precum prima directã (cafeaua oferitã gratuit la prânz si
aperitivul oferit seara), promotiile din interiorul restaurantului (afisele de
pe mese care permit evidentierea unor produse, recomandarea din
partea bucatarului cu privire la un produs, scris pe o tabla, etc.).

          Planuri de viitor în ceea ce priveste activitatea de promovare a

restaurantului constau în: crearea unui site în care sã fie prezentat
restaurantul, tipurile de servicii oferite, diferite meniuri pentru diferite
ocazii, inclusiv preturile acestora, personalul societãtii, si nu în cele din
urmã date de contact.

         De asemenea, fiind la începutul sezonului cald, când se

peesupune cã activitatea oricãrui restaurant înfloreste cel mai bine, s-a
ho