Capitolul III Analiza diagnostic a domeniului comercial la S.C. Atto Soft S.R.L.

3.1 Analiza diagnostic

Analiza diagnostic reprezint o investigare larg a principalelor aspecte economice, tehnice,
sociologice, juridice i manageriale ale firmei. a se efctueaz !n scopul eviden"ierii punctelor forte
i ale punctelor sla#e ale activit"ii interne ale organiza"iei, precum i a oportunit"ilor i pericolelor
mediului am#iant e$tern care favorizeaz sau amenin" dezvoltarea acesteia, precum i cauzele care
le%au generat. &etoda se concretizeaz !n recomandri cu caracter de dezvoltare 'pentru
valorificarea punctelor forte i a oportunit"ilor( sau corectiv 'pentru eliminarea sau atenuarea
punctelor sla#e i a pericolelor(.
Ca metod de management, diagnosticarea asigur investigarea firmei i a componentelor sale
procesuale i structurale cu ajutorul unui instrumentar specific !n vedera depistrii cauzale a
principalelor puncte forte i sla#e i, pe aceast #az, formularea de recomandri de amplificare a
poten"ialului de via#ilitate a acesteia.
3.1.1 Caracteristici
% Caracterul post%operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza post%operativ a
derulrii proceselor de management, cu func"ia de control%evaluare a acestora. )n principal, se
compar rezultatele o#"inute cu o#iectivele previzionate pentru aceeai perioad sau cu rezltatele
!nregistrate !n anii preceden"i.
% Caracter previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se !ncheie un studiu de
diagnosticare, prin intermediul crora se preconizeaz o amplificare a poten"ialului de via#ilitate
economic i managerial.
% &ultidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui studiu de diagnosticare este
*produsul+ unei echipe multidisciplinare de specialiti 'ingineri, economiti etc( din afara acesteia.
% Comple$itatea deose#it a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare, argumentat at,t de
comple$itatea domeniului investigat c,t i de aspectele multiple %-economice, manageriale, socio%
umane, tehnice i tehnologice% a#ordate de acestea.
% .imensiunea participativ a diagnosticrii eviden"iat de implicarea activ i responsa#il a
managerilor i e$ecutan"ilor, at,t !n ceea ce privete furnizarea de date i informa"ii solicitate de
/0
realizatorii studiului de diagnosticare, c,t i !n legatur cu definirea principalelor puncte forte i
sla#e, a cauzelor generatoare, a recomandrilor de amplificare a poten"ialului de via#ilitate al
firmei.
% A#ordarea cauzal a punctelor forte i sla#e, situa"ie ce permite conturarea de *solu"ii+
'recomandri( ce iau !n considerare asemenea cauze.
.iagnosticarea este necesar atunci c,nd1
% se dorete o analiz profund a domeniului condus i, pe aceast #az, eviden"ierea cauzal a
principalelor disfunctionalita"i i atuuri-
% se impune fundamentarea i ela#orarea strategiei glo#ale i a strategiilor par"iale'de cercetare%
dezvoltare, comerciale, de produc"ie(-
% se preconizeaz schim#ri manageriale profunde, circumscrise reproiectrii manageriale-
% se impune privatizarea firmei, pentru a eviden"ia critic situa"ia economico%financiar i
managerial a acesteia-
% se dorete restructurarea firmei-
% managementul este pus !n situatia de a derula demersuri strategico%tactice de ansam#lu sau
par"iale-
% se e$ercit func"ia de control%evaluare -
% se ela#oreaz planul de afaceri, diagnosticarea fiind o important component a acestuia-
% se finalizeaz e$erci"iul financiar i se ela#oreaz raportul de gestiune al administratorului-
% se ela#oreaz studii de feza#ilitate, ce e$prim necesitatea i oportunitatea unui demers
investi"ional important pentru firma-
% se schim# echipa manageriala a firmei, orice *preluare de putere+ fiind marcat de o analiz
critic a presta"iei managerilor !nlocui"i, !n principal prin intermediul rezultatelor o#"inute de acetia
3.1.2. Metodologie
Aplica#ilitate1 )n special pentru 2rganiza"ii care au o mrime medie3mare, mai mult de 4 ani de
activitate i deja au incercat 'pe cont propriu( c,teva remedii % care nu au dat rezultatele ateptate.
.oresc s afle un punct de vedere impar"ial i profesionist. 5or s discute cu cineva care a o#"inut
rezultate la alte organiza"ii. .e multe ori % este suficient a se derula un audit a /%6
func"ii3departamente 'ca prima itera"ie, e$1 v,nzri, mar7eting, financiar, resurse umane(. )n
func"ie de rezultate, fie se reia '!n detaliu(, fie se justific e$tinderea la alte funct"i3departamente 'la
!nceputuri % se poate confunda cauza cu efectul(.
/8
Riscuri3Limitri1 Calitatea diagnosticului depinde !n primul r,nd de accesul i calitatea
informa"iilor puse la dispozi"ie, chiar de ctre client, dar i de a#ordarea profesionist a
consultantului 'misiunea consultantului poate fi uor compromis !n situa"ii !n care nici mcar
managementul nu mai reuete s primeasc informa"ii % de la organiza"ie(.
Recomandri1 A se defini c,t mai clar o#iectivele, rolurile i ateptrile pr"ilor, modul de lucru,
duratele, costurile i ceea ce se pred '!n scris(.
Ceea ce se livreaz39eneficii1 Analiza .iagnostic va surprinde n mod profesionist i independent
diferen"ele !ntre ceea ce e$ist i ceea ce ar tre#ui s fie ca i mod de organizare 'per func"ii,
departamente( i derularea proceselor interne, corelat cu un anumit stadiu de dezvoltare al
organiza"iei. )n urma derulrii Analizei diagnostic va rezulta un set de recomandri de !m#unt"ire
pe termen scurt%mediu%lung 'tin,nd cont i de priorita"ile strategice(.
3.2 Analiza diagnostic a domeniului comercial la S.C. Atto Soft S.R.L.
Acest domeniu cuprinde activit"ile menite s concure la realizarea o#iectivelor firmei prin
dezvoltarea produselor soft:are de tip R;, implementarea i asigurarea serviceului lor at,t c,t i
promovarea produselor.
La nivelul S.C. AttoS2<= S.R.L. >ala"i n cadrul func"iei comerciale se deose#esc trei activit"i
distincte1
% acapararea de resurse umane'!n cadrul unei firme de soft:are ele joac un rol de materie
prim(
% analiza'firmelor(, comercializarea, implementarea i adapatarea soft:areului la nivelul
fiecrei firme !n parte c,t i asigurarea #unei funci"onri a acestuia 'asigurarea serviceului(.
% mar7eting
Acapararea resurselor umane se face de pe pia"a local de munc pe #aza unor criterii stricte
deoarece acest tip de activitate necesit supercalificare pe toate domeniile e$istente !n firm.
/?
Activitatea de comercializare vizeaz v,nzarea produselor intern la nivel na"ional. )n acest scop la
S.C. AttoS2<= S.R.L se urmrete1
% incheierea de contracte i constituirea prortofoliului de clien"i. Acestea sunt corelate cu
posi#ilit"ile de dezvoltare ale soft:areului !n func"ie de cerin"a pie"ei.
%ela#orarea programelor de livrare a produselor contractate de ctre #eneficiari'clien"i(. Rezultatul
acestei ac"iuni const at,t !n ela#orarea soft:areului c,t i a fielor de urmrire operativ a analizei
firmei'cruia i se va vinde soft:areul(, implementrii i efctuare anumitor adaptri pe parcurs.
% urmrirea stocurilor de soft:are standard, a stadiului de e$ecu"ie a softului !n proces de
developare c,t i verficarea constant a lui pentru prevenirea erorilor astfel asigur,ndu%se o calitate
superioar a produselor finite.
Aceast ac"iune condi"ioneaz !ndeplinirea continu a o#liga"iilor fa" de #eneficiari1
% eviden"a i raportarea v,nzrilor-
% realizarea unei discipline contractuale ferme, prin urmrirea i verificarea contractelor !n termeni
legali, respectiv trimiterea la #eneficiari a proiectelor de contracte economice semnate de
reprezentan"i legali ai societ"ii comerciale. ;entru !ndeplinirea acestor ac"iuni se urmrete i se
verific respectarea pe c,t posi#il, a clauzelor contractuale, precum i rezolvarea !n termen a
o#iec"iunilor fcute la proiectele de contracte !ntocmite sau la modul !n care sunt respectate
termenele de livrare.
)n acest moment AttoS2<= se situeaz printre primii @A productori de soft din "ara
de"in,nd aceast pozi"ie n urma calit"ii i eficien"ei a tuturor aplica"iilor oferite de firm.
.in analizele noastre rezult deasemenea c S.C. AttoS2<= S.R.L. !i lrgete gama de
produse.
6A
% .in pacte !n pofida dezvoltrii constante a gamei de produse se pot o#serva nite deficien"e ca de
e$emplu nerespectarea termenelor de livrare at,t c,t i !nt,rzierea !n unele cazuri a procesului de
implementare.
% Bn numar mic de persoane care se ocupa de v,nzarea softului !n firme.
Activitaea de mar7eting dupa cum este #ine tiut, pune accent pe cele 4 componente ale sale
'cei 4 ; care alcatuiesc mi$ul de mar7eting si anume1 ;rodus, ;iata, ;ret, ;romovare. ;rintre
principalele deficien"e se numr1
% Cumrul distri#uitorilor este sczut fapt care ne arat c afacerea nu a ajuns la maturitate n
consecin"a neput,ndu%se atingerea o#iectivelor propuse de firm.
% Bn grad !nc redus de dezvoltare a mar7etingului
3.3 Analiza SO!
Bn pas important !n analiza situa"iei dvs este sta#ilirea calittilor firmei dvs, defectele,
oportunit"ile de pia"a i amenin"ri, printr%o analiz SD2=. Acesta este un proces foarte simplu
care poate oferi !n"elegere foarte profund a pro#lemelor poten"iale i critice care pot afecta o
afacere.
=a#el 6.@. Analiza S2D= 1 ;ct.forte3 ;ct. sla#e
;BCC= <2R= CABE <C=
@. ;ozi"ie #un pe pia"a
rom,neasc.
% Calitatea foarte #un a
produselor soft comercializate
% Relatii #une cu #eneficiarii
Continuitatea afacerii !n viitorul
apropiat i !ndeprtat
/. ;ersonal foarte #ine
pregatit'specialiti(.
% Calitaea produselor este direct
legat de pregtirea personalului
Creterea fidelizrii clien"ilor
Renta#ilitate
6@
;BCC= <2R= CABE <C=
6. ;strarea partenerilor
tradi"ionali de ctre firm.
% Rela"ii #une ale societa"ii cu
clien"ii i distri#uitorii.
% Calitatea produselor
comercializate a dus la fidelizarea
clientelei.
% Cunoaterea e$igen"elor
clien"ilor.
% .erularea corespunztoare a
activit"ilor de distri#u"ie.
4.>ama variat a produselor
oferite.
% )ncrederea !n posi#ilit"ile de
dezvoltare pe viitor ale firmei.
% Acoperirea unei cote mai mari
din pia".
PUNCTE SLABE CAUZE EFECTE
@.Cerespectarea !n unele cazuri a
termenelor de implementare.
% Cu sunt gata
modificrile'adaptrile( necesare.
Cresc costurile de prestare a
serviciilor a clientului respectiv.
/. >rad !nc redus de dezvoltare
i organizare a mar7etingului.
% Ceinformarea la timp in cazul
unor pro#leme.
% ;ersonal angajat #ine pregtit dar
insuficient.
Cu se asigur o politic puternic
de promovare a produselor pe
pia".
6. Cumr mic de distri#uitori. )nformare deficitar asupra
evolu"iei programelor soft.
'upgrade i !ntre"inere(
Afectarea consumatorului final
prin !nt,rzieri nejustificate.
4. Cr. &ic de persoane care se
ocup cu v,nzarea softului.
;iata de munc din Rom,nia !nc
sla# dezvoltat pe acest domeniu.
Ceatingerea o#iectivelor #neti
propuse.
=a#el 6./. Analiza S2D=1 2portunit"i3Amenin"ri
6/
2;2R=BC)=A=) CABE <C=
@. .ezvoltarea pie"ei de soft:are
R;.
% Conceptul de nterprise
Resource ;lanning este de a#ia la
nceput !n Rom,nia i va avea un
*922&+ !n dezvoltare !n
urmtorii ani.
% &rirea profitului
/. <onduri europene. % Se vor aloca astfel de fonduri
consumatorilor de soft:are pt. un
mai #un management al afacerilor.
% &rirea portofoliului de clien"i.
6. Concuren"a sczut pe pia"a
intern.
% ;ia"a !nc nedezvoltat pe acest
domeniu.
% )ncercri de ta7eover sau de
cola#orare.
4. &rirea pie"ei datorit aderrii. % 2dat cu aderarea Rom,niei o
noua pia" mult mai competiv ia
natere deci dac e$ist *7no:
ho:+ e$ist pia" la nivel
european.
% .ezvoltarea firmei la nivel
corporativ.
% volu"ie agresiv a profiturilor
AMENINTARI CAUZE EFECTE
@. Creterea concuren"ei odat cu
aderarea.
%Bnele firme din B pot invada
pia"a i lua prin surprindere
afacerea de dezvoltare i
comercializare a soft%ului de tip
R;.
% <alimentul sau ta7eover%ul
corporativ
/. Creterea cheltuielilor cu
salariile
% Creterea preturilor % Scderea poten"ialului pentru noi
investi"ii.
6.Reducerea pie"ei for"ei de munc
n domeniu.
% 2dat cu lrgirea grani"elor mul"i
specialiti vor prsi tara pentru un
loc mai #ine pltit !n tri mai
dezvoltate
% )mposi#ilitaea dezvoltrii
afacerii.
66
2;2R=BC)=A=) CABE <C=
4. ;osi#ilitaea restr,ngerii
segmentului de clien"i.
% 2dat cu concurenta acer# din
B unii clien"i i distri#uitorii
tradi"ionali pot opta pentru alte
produse.
% Scderea puterii firmei si a
influen"ei la nivel na"ional.
3.". Matricea de e#aluare a factorilor e$terni
;entru detalierea diagnosticrii mediului !n care funcioneaz firma, se poate folosi,
conform recomandrilor din lucrrile destinate a#ordrii strategice a firmei, .matricea de
evaluare a factorilor externi.. MEFE.
;rivii su# raportul tendinei de evoluie a mediului, !n special a celui concurenial,
factorii respectivi se manifest ca oportuniti i ameninri ale acestuia. Fn aceste condiii,
notele acordate reflect capacitatea firmei analizate de a rspunde la cerina de valorificare
a oportunitilor i de evitare a pericolelor mediului !n care aceasta opereaz. Astfel, cu c,t
nota propus este mai mare, cu at,t firma are posi#iliti ridicate de a reaciona !n timp util
la oportunitile i ameninrile corespunztoare factorului e$tern evaluat.
=a#el 6.6 &atricea de evaluare a factorilor interni
Cr.
crt.
2;2R=BC)=A=)3A&C)C=AR) Ci Cr Ce ;;
@ .ezvoltarea pie"ei de soft:are R;. A./A C<& 4 A.8
/ <onduri europene. A.@8 C& 6 A.G4
64
Cr.
crt.
2;2R=BC)=A=)3A&C)C=AR) Ci Cr Ce ;;
6 Creterea concuren"ei odat cu aderarea. A.@8 C& 6 A.G4
4 &rirea pie"ei datorit aderrii. A.@/ C& 6 A.6H
G
Reducerea pie"ei for"ei de munc !n
domeniu.
A.@A CS
/
A./A
H
;osi#ilitaea restr,ngerii segmentului de
clien"i pe pia"a intern.
A.? C&
6
A./0
0 Concuren"a sczut pe pia"a intern. A.0 C<& 4 A./8
8 Creterea cheltuielilor cu salariile A.H CS / A.@/
? =otal @ I I 6,@@
%oten&ialul firmei
@. !ntre @ i / Sczut
a. !ntre @ i @,G <oarte mic
#. !ntre @,G &ic
/. !ntre / i 6 &ediu
a. !ntre / i /,G Spre mic
#. !ntre /,G i 6 Spre mare
6. !ntre 6 i 4 Ridicat
a. !ntre 6 i 6,G &are
#. !ntre 6 i 4 <oarte mare
<irma are o capacitate mare de rspuns la cerin"ele mediului e$tern.
6G
3.'. Matricea de e#aluare a factorilor interni
;entru o diagnosticare mai detaliat, domeniile de analiz strategic pot fi e$tinse,
mrindu%se astfel gama factorilor interni luai !n considerare.
valuarea potenialului firmei se particularizeaz !n funcie de natura sectorului !n
care opereaz firma, intensitatea concurenei i criteriile folosite pentru aprecierea acesteia,
factorii care condiioneaz succesul !n cadrul sectorului i pe pieele acestuia, etc.
=a#el 6.4 matricea de evaluare a factorilor e$terni
Cr. crt. Ci Ce Ce ;;
@ ;ozi"ie #un pe pia"a rom,neasc. A./A ;<& 4 A.8
/
;ersonal foarte #ine
pregatit'specialiti(.
A.@H ;<&
4
A.0/
6
Cr. mic de persoane care se ocup cu
v,nzarea softului.
A.@H ;S
/
A.4
4 >ama variat a produselor oferite. A.@4 ;<& 4 A.GH
G
Cerespectarea !n unele cazuri a
termenelor de implementare.
A.@A ;S
/
A./
H
>rad !nca redus de dezvoltare i
organizare a mar7etingului.
A.A8 ;S
/
A.@H
0 Cumar mic de distri#uitori. A.A8 ;S / A.@H
8
;strarea partenerilor tradi"ionali de
ctre firm.
A.A8 ;<&
4
A.6/
? =otal @ $ $ 6,6/
%oten&ialul firmei
@. !ntre @ i / Sczut
a. !ntre @ i @,G <oarte mic
6H
#. !ntre @,G &ic
/. !ntre / i 6 &ediu
a. !ntre / i /,G Spre mic
#. !ntre /,G i 6 Spre mare
6. !ntre 6 i 4 Ridicat
a. !ntre 6 i 6,G &are
#. !ntre 6 i 4 <oarte mare
<irma are o capacitate de raspuns mare !n domeniul comercial.
3.(. R)COMA*+ARII S!RA!),ICO !AC!IC)-
% crearea unui sediu !n alt "ar mem#r B, trimiterea unui team leader care s formeze o echip
t,nra dinamic care s impun repede produsele pe pia".
Costuri de ini"ializare evaluate la /AA.AAA J.
%angajarea mai multor oameni califica"i care s se ocupe de v,nzare chiar dac pentru acest lucru va
tre#ui s *importe+ fort de munc de pe alte piete folosind o firm de KA.KBC=)C>
interna"ional.
Costuri ini"iale @A.AAA J.
% pregtirea firmei pentru invazia firmelor din B prin ncercarea de e$tindere ma$im la nivel
na"ional aceasta presupun,nd crearea de noi sedii i de noi canale de distri#u"ie.
Costuri evaluate ?A.AAA J.
%angajarea de noi specialiti pe domeniul de mar7eting
Costuri ini"iale @A.AAA J
% oferirea de training activ actualilor angaja"i pentru o#"inerea unui #oost de performan" intern.
Costuri evaluate @G.AAA J
60
% perfec"ionarea activita"ii comerciale prin internet
Costuri evaluate //.AAA J
!otal costuri evaluate1 3"../// 0
Creditele se vor contracta de la o banc din exteriorul tarii datorit dobnzilor mai mici
practicate de acestea la ram1ursare 2i datorit3 faptului e$istentei unei perioade tampon p4n3
la nceperea ram1urs3rii pe 1aza unui proiect de dez#oltare pe o perioada de ' ani.
68