Abordri contemporane i provocri ale turismului durabil AE

ASPECTE ALE IMPACTULUI CRIZEI ECONOMICE I FINANCIARE ASUPRA

PLANIFICRII STRATEGICE N AGENIILE DE TURISM

Claudia E. uclea1, Drago C. Vasile2, Andreea F. chiopu3 i Monica Marin4

1) 2) 3) 4)
Academia de Studii Economice din Bucureti, Romnia

Rezumat
Aceast lucrare i propune s exploreze comportamentul strategic al ageniilor de
turism din Romnia i procesul de elaborare a strategiei nainte de nceperea, dar i n
timpul crizei economice actuale.
Folosind 88 de interviuri n profunzime cu manageri romni ai unor agenii de
turism de dimensiuni diferite, am urmrit nelegerea msurii n care aceti manageri
practic managementul strategic, rolul managementului strategic n conducerea ageniilor
de turism nainte de, dar i n timpul crizei, i modificrile adoptate n procesul de
planificare strategic impuse de criz. De asemenea, cercetarea i-a propus s identifice
cum percep acetia efetul crizei asupra mediului de afaceri i asupra comportamentului
competitorilor.
Rezultatele sugereaz c, la nceput, ageniile de turism au urmat un proces
informal de planificare strategic, cu un accent mare pe obiectivele pe termen scurt, avnd
n vedere turbulenele din mediul afectat de criza economic. Acest lucru s-a tradus ntr-un
accent mai puternic pe msurile financiare i cele legate de reducerea costurilor. Criza
prelungindu-se, managerii au redescoperit rolul strategiei, ncercnd s gseasc noi
modaliti de a crea valoare pentru clieni, reconsidernd rolul avantajului concurenial.
Lucrarea ofer o imagine asupra proceselor de management strategic ale ageniilor
de turism i asupra schimbrilor n comportamentul i direcia strategic a acestora ca
urmare a crizei financiare i economice, abordnd o nevoie teoretic i practic bine
definit.

Cuvinte-cheie: strategie, planificare strategic, agenie de turism, avantaj concurenial,

criza economic i financiar

Clasificare JEL: M10

Introducere

Aceast lucrare reflect rezultatele unei cercetri calitative care i propune s

exploreze comportamentul strategic al ageniilor de turism din Romnia i procesul urmat
de acestea pentru dezvoltarea strategiei nainte i n timpul crizei economice actuale.

Autor de contact, Claudia uclea - claudia.tuclea@com.ase.ro

Vol. XVI Nr. Special 8 Noiembrie 2014 1007

AE Aspecte ale impactului crizei economice i financiare
asupra planificrii strategice n ageniile de turism

Obiectivele principale ale lucrrii s-au axat pe nelegerea msurii n care

managerii ageniilor de turism practic managementul strategic, rolul managementului
strategic n conducerea ageniilor de turism nainte de, dar i n timpul crizei, i modificrile
adoptate n procesul de planificare strategic impuse de criz.
Un ultim obiectiv al cercetrii a fost identificarea felul n care managerii percep
efectele crizei asupra mediului de afaceri i asupra comportamentului competitorilor i, n
consecin, asupra modificrilor petrecute pe plan concurenial ca rezultat al crizei.
Studiul nostru ncepe cu o trecere n revist a literaturii relevante pentru tema
cercetrii abordat de noi. ntr-o lucrare de evaluare a modului n care tematica
managementului strategic este reprezentat n literatura de specialitate de turism,
Harrington i Ottenbacher (2011) arat c exist numeroase zone insuficient acoperite, ce
trebuie mai bine abordate, mai ales problematica incertitudinii generate de turbulena epocii
actuale. n acest sens, impactul crizei financiare i economice asupra turismului trebuie
cercetat cu mult atenie i sub o multitudine de aspecte, astfel c studiul nostru rspunde
unei necesiti teoretice i practice bine definite.

1. Literatura referitoare la crizele n sectorul turism

Criza n turism implic n general manifestarea unor evenimente perturbatoare, cu

impact semnificativ asupra organizaiilor din sector, cum ar fi schimbri economice
nefavorabile, dezastre naturale, atacuri teroriste, instabilitate politic i ameninri
bioteroriste (Hall, 2010). Aceste evenimente pot fi clasificate n funcie de severitatea i
frecvena lor (Malhorta i Venkatesh, 2009). Recenta criz economic i financiar care s-
a manifestat mai intens n Europa nc din 2008 iar n Romnia din 2009 - a reprezentat o
schimbare nefavorabil grav a mediului extern, afectnd aproape toate sectoarele de
activitate. Se consider c a fost generat de problemele ipotecare din Statele Unite n 2007,
de unde s-a rspndit prin intermediul pieelor financiare globale n aproape toate rile din
lume (Chan, 2011). Anumite trsturi o difereniaz de alte crize: (1) probleme grave de
lichiditate ale bncilor, care au devenit puin tolerante la riscul de acordare a creditelor,
(2) globalizarea economiei internaionale, cu puternice interdependene ntre economiile
naionale i (3) impactul asupra finanelor publice ale statelor, cu efecte negative pentru
afaceri i pentru cererea de consum de bunuri i servicii (Lowth, Prowle i Zhang, 2010).
Alte caracteristici sunt detaliate de Stiglitz (2009), care menioneaz: diminuarea creditrii,
consumatori mai ateni la preuri, reducerea cheltuielilor efectuate de consumatori, creterea
omajului i eficientizarea costurilor.
Toate fenomenele negative menionate au nsemnat reduceri ale numrului de
turiti i ale ncasrilor la nivel global, precum i la nivel naional. Anul 2009 a fost foarte
dificil pentru turismul internaional, Organizaia Mondiala a Turismului nregistrnd
880 milioane de sosiri de turiti n 2009, sub nivelul de 920 milioane din 2008 i ncasri de
852 miliarde USD n 2009, cu 5,2% sub nivelul din 2008 (UNWTO Word Tourism
Barometer, 2010), ceea ce sugereaz c oamenii cheltuiesc mai puini bani ntr-o cltorie,
chiar dac ei continu s cltoreasc (World Travel & Tourism Council, 2012). Tendine
similare au fost nregistrate n Romnia, unde sosirile vizitatorilor strini au fost de
7,57 milioane n 2009, sub nivelul de 8.86 milioane n 2008 (National Institute of Statistics,
2010, p. 93) iar numrul turitilor cazai n unitile de turism a sczut de la 7.12 milioane
n 2008 la 6,14 milioane n 2009 (Jaliu, 2012). Dup debutul crizei economice, numrul
ageniilor de turism din Romnia a sczut cu 10%, iar cifra de afaceri a ageniilor de turism

1008 Amfiteatru Economic

Abordri contemporane i provocri ale turismului durabil AE
s-a redus n 2009 (Iftime i Podina, 2013). Totui, sectorul ageniilor de turism pare c a
fost mai puin afectat comparativ cu alte sectoare (Ispas, 2010).
Cunoaterea clar a mediului de operare este necesar pentru orice firm, ca un
prim pas pentru formularea unei strategii coerente, iar rspunsul eficient la criz este
esenial pentru supravieuirea organizaiilor, inclusiv a celor din sectorul ageniile de voiaj
din Romnia, care au trebuit s fac schimbri de strategie pentru a-i asigura aceast
supravieuire.
Interesul cercettorilor i practicienilor cu privire la impactul crizelor n turism a
crescut de-a lungul timpului, fiind elaborate numeroase studii pe aceast tem nc nainte
de recenta criz financiar i economic, cum ar fi cele care examineaz impactul atacurilor
teroriste - sub impulsul creterii gradului de contientizare public a ameninrilor teroriste
la nivel mondial, n special n urma atacurilor din 11 septembrie -, al dezastrelor naturale,
influena schimbrilor climatice, implicaiile pentru turism ale sindromului respirator acut
sever i aa mai departe (Page, Song i Wu, 2012). n general, aceste studii s-au ocupat de
impactul unei singure crize, n izolare, dar sunt i cercettori care au propus un demers de
examinare a dou evenimente simultane; de exemplu Page, Song i Wu (2012) se ocup de
efectele asupra cererii de turism din Marea Britanie att ale crizei financiare i economice
internaionale, ct i ale pandemiei de grip porcin.
Numrul substanial de lucrri despre impactul crizelor asupra afacerilor n turism
este un aspect pozitiv, dar, cu toate acestea, domeniul este nc nou, cu relativ puine studii
sistematice privind rspunsul oferit de sector, de ageniile guvernamentale i de organizaii
pentru a face fa efectelor crizei (Ghanderi i Mat Som, 2012). Aa cum arat Sheldon i
Dwyer (2010, p.4), rmn decalaje de cunoatere privitor la strategiile firmelor sub
condiii de stres financiar.

2. Managementul strategic i criza n sectorul turism

Specialitii au oferit de-a lungul timpului mai multe definiii pentru conceptul de
management strategic. O definiie recent a fost elaborat de Nag, et al, (2007) i este
destul de cuprinztoare, incluznd ase elemente: managementul strategic se ocup de
(1) iniiativele intenionate i emergente, (2) adoptate de directorii generali n numele
proprietarilor, (3) implicnd utilizarea resurselor (4) n scopul de a mbunti performana
(5) afacerilor (6) n mediul lor extern (Nag, et al, 2007, citat n Harrington i Ottenbacher,
2011, p. 441). O component esenial a managementului strategic este planificarea
strategic, concept care poate fi definit prin modalitile deliberate i sistematice de
includere a unor factori i tehnici de ndeplinire a sarcinilor ce ofer direcie i asigur
resurse adecvate la locul i n momentul potrivit n vederea realizrii obiectivelor
(Aldehayyat, 2011). Mai mult dect att, planificarea strategic favorizeaz i susine luarea
deciziilor strategice pe o baz de continuitate, ceea ce presupune un proces de dezvoltare
strategic (Dyson, et al., 2007).
Cele mai multe organizaii, indiferent de dimensiune i de sector, adopt anumite
strategii de afaceri, chiar dac nu se bazeaz pe proceduri i documente specifice oficiale
(Lowth, Prowse i Zhang, 2010). n linii generale, acestea abordeaz probleme de genul:
identificarea factorilor de mediu relevani, poziionarea afacerii pe un orizont de timp
mediu i lung, definirea valorilor i ateptrilor factorilor de interes, asigurarea resurselor,
determinarea mijloacelor prin care organizaia poate performa mai bine dect concurenii.
Strategia de afaceri reclam un proces deliberat de planificare formal, pentru c
ntreprinderile trebuie s reflecteze i s planifice nainte de a aciona, dar, n cele din urm,

Vol. XVI Nr. Special 8 Noiembrie 2014 1009

AE Aspecte ale impactului crizei economice i financiare
asupra planificrii strategice n ageniile de turism

strategia efectiv combin elementul intenional cu direcii strategice emergente, ce i au

originea cel mai adesea n interaciunea organizaiei cu mediul su (Mintzberg, 1978).
Deoarece sectorul ageniilor de turism este dominat de ntreprinderile mici i
mijlocii (IMM), este necesar s subliniem c practica managementului strategic este
important nu numai pentru ntreprinderile mari, ci i pentru cele mici, chiar dac exist
percepia c acestea din urm nu se angajeze n planificarea strategic (Wang, Walker i
Redmond, 2007). ntr-adevr, exist unele bariere ridicate, n general, de lipsa de timp, de
resurse, de expertiz sau din cauza mediului extern imprevizibil, dar exist, de asemenea,
dovezi consistente c planificarea strategic duce la o performan crescut a firmei (Wang,
Walker i Redmond, 2007). S-a demonstrat c firmele mici i mijlocii din turism implicate
n procese formale de planificare strategic i-au mbuntit activitatea de luarea deciziilor
(Baird, Lyles i Orris, 1994), iar o explicaie poate fi faptul c activiti cum ar fi
monitorizarea mediului extern, formularea obiectivelor, utilizarea resurselor sau
monitorizarea performanei, chiar dac nu sunt efectuate n mod optim, prin procese
formale, sunt de natur s dezvolte o serie de competene specifice. n cele din urm, este
procesul de planificare, nu numai planul n sine, ceea ce are importan (Baird, Lyles i
Orris, 1994, p. 56).
n condiiile perioadei de recesiune generat de cea mai recent criz financiar i
economic, organizaiile au fost forate s ia msuri i s realizeze schimbri de strategie
pentru a face fa impactului negativ al acestui fenomen. n general, criza a impus
managerilor firmelor din Romnia o schimbare a strategiilor de afaceri. Literatura de
specialitate despre crizele din industria turismului a dezvoltat dou perspective: (1) o
abordare orientat spre management i (2) o abordare orientat spre consumator (Bronner i
de Hoog, 2012). Prima are n vedere nelegerea crizelor, astfel nct managementul s
poat concepe strategii pentru a le nltura sau reduce impactul, pentru a-i adapta
organizaia la mediul extern n schimbare. Cu privire la rspunsurile industriei turismului la
crize sunt abordate unele teme cum ar fi: implicaiile crizei i managementul riscului,
prognoze, estimrile de impact sau relaiile publice (Hall, 2010), definirea unor indicatori
de criz i monitorizare acestora (Sausmarez, 2007), strategii de redresare de marketing
(Scott, Laws i Prideaux, 2008). Cea de-a doua perspectiv investigheaz comportamentul
turistului individual n condiii de criz; de exemplu, studiul lui Bronner i de Hoog (2012)
concluzioneaz c n timpul crizei economice strategia turitilor individuali este de a-i
reduce cheltuielile, dar nu de a renuna la vacana devenit o necesitate pentru viaa lor
foarte ocupat.
Organizaiile sunt obligate s rspund prompt i adecvat la presiunile mediului i,
totodat, s se ngrijeasc de obiectivul de a-i asigura avantajul competitiv, n acord cu
cele dou coli principale de gndire despre strategie. O coal se concentreaz pe
realizarea potrivirii strategice ntre organizaie i mediul extern, prin modelarea i
adaptarea organizaiei la schimbrile de la acest nivel. Cealalt, n sensul ideilor lui C.K.
Prahalad, acord atenie avantajului competitiv generat de resursele aflate la dispoziia
organizaiei i de competenele sale cheie, izvorul nesecat pentru noi dezvoltri ale afacerii
(Prahalad i Hamel, 1990). Realitatea este c nu exist o anumit strategie care s garanteze
supravieuirea i succesul organizaiilor, iar rspunsurile acestora sunt diferite.
IMM-urile din turism, aa cum se caracterizeaz cele mai multe dintre ageniile de
voiaj, s-au confruntat cu provocri importante n timpul crizei financiare i economice, aa
cum rezult dintr-un sondaj efectuat de Comisia European dup declanarea acesteia, n
2009. Printre acestea s-au nscris scderea cererii turistice (n special din partea
consumatorilor din alte ri dect ara proprie a IMM-ului), schimbri n modele de consum

1010 Amfiteatru Economic

Abordri contemporane i provocri ale turismului durabil AE
(ex.: clieni mai sensibili la pre i/sau la calitate), dificulti de acces la finanare i altele.
Ca urmare, turoperatorii i ageniile de turism au putut adopta strategii de restrngere, prin
reducerea costurilor, dezinvestire etc. sau, dimpotriv, pot privi criza ca pe oportunitatea de
a-i spori eforturile de investiii, inovarea i diversificarea pieei, ori, n fine, pot realiza o
combinaie a acestor dou abordri. Studii mai recente din literatura de specialitate scot n
eviden tendina spre combinarea restrngerii i investirii, a schimbrilor defensive i
proactive atunci cnd organizaiile i revizuiesc strategia n contextul crizei financiare i
economice. Lowth, Prowse i Zhang (2010) arat c IMM-urile acord importan att
reducerii costurilor fixe, ct i mbuntirii eficienei operaiunilor, inovrii i dezvoltrii
de noi produse. Aciunile strategice defensive ale companiilor includ reducerea costurilor
operaionale, concedieri sau sistarea angajrilor, reducerea costurilor de instruire (Wilson i
Eilertsen, 2010); modificri proactive sunt reprezentate de introducere de noi produse i
servicii, extinderea pe noi piee, schimbarea politicii de pre, investiii n noi capaciti sau
creterea bugetului de marketing (Wilson i Eilertsen, 2010).
Planificarea strategic poate juca un rol important n modelarea rspunsului
organizaiilor la ocul sever al recentei crize financiare i economice internaionale.
Companiile care se bazeaz mai mult pe principiile i practicile de planificare strategic
pentru luarea deciziilor par s-i asume o poziie mai degrab proactiv (Wilson i
Eilertsen, 2010). Aceasta este o bun premis pentru a percepe criza ca pe o oportunitate de
cretere, mai degrab dect ca pe o ameninare. Deoarece punerea n aplicare a planurilor
necesit un efort constant de monitorizare a realizrii obiectivelor, sistemul de msurare a
performanei este, de asemenea, extrem de important (Kunc i Bhandari, 2011). Aa cum
arat Dyson i alii (2008), msurarea performanei relev comportamentul strategic al
organizaiei.

3. Metodologie i date

Cercetarea din aceast lucrare a presupus realizarea de interviuri n profunzime cu

88 de manageri romni de la agenii de turism de dimensiuni diferite din cadrul sectorului.
Dup proiectarea iniial i revizuirea ntrebrilor, interviul fa n fa a fost selectat ca
modalitate de interaciune cu respondenii. Am contactat prin telefon un numr de 128 de
manageri, din care 88 au acceptat s participe la studiu.
Interviurile cu managerii respectivi s-au desfurat n Bucureti, n ultimul
trimestru al anului 2012 i au vizat abordrile lor cu privire la managementul strategic i
schimbrile pe care le-au considerat necesare n scopul de a face fa crizei. Mai mult dect
att, cercetarea i-a propus s identifice cum percep acetia efectul crizei asupra mediului
de afaceri i asupra comportamentului competitorilor.
n primul rnd, o cercetare calitativ solicit conceperea unui model mai general i
mai puin restrictiv dect metodele tradiionale (Bickman i Rog, 2009).
Acest studiu a fost conceput pentru a colecta date de la companii reprezentative
pentru sectorul turismului, astfel nct cercettorii au ncercat s implice oameni de la
agenii de diferite dimensiuni, inclusiv unele dintre cele mai importante prin prisma poziiei
lor pe pia, cifr de afaceri i rezultate financiare. n scopul de a evalua impactul crizei
asupra managementului strategic, am cerut respondenilor s menioneze dac i-au
schimbat direcia strategic i procesele ca o reflectare a schimbrilor provocate de criza n
sectorul de afaceri. Din moment ce ne-am referit la variabile ce presupun abordrile
strategice ale organizaiilor, respondenilor li s-a garantat confidenialitatea deplin. Chiar
dac eantionul este mic (88 de respondeni), autorii apreciaz c valoarea respondenilor
dat de poziia lor de manageri responsabili pentru procesele de dezvoltare strategic -
compenseaz numrul mic de rspunsuri.

Vol. XVI Nr. Special 8 Noiembrie 2014 1011

AE Aspecte ale impactului crizei economice i financiare
asupra planificrii strategice n ageniile de turism

Noi apreciem c eantionul este reprezentativ pentru procesul de generare a unui

rspuns strategic la criz n ageniile de turism pentru un numr de motive.
n primul rnd, respondenii au fost manageri avnd cunotine de prim mn
despre procesele strategice i reaciile la criz n cadrul ageniilor de turism respective. n al
doilea rnd, avnd n vedere faptul c n Bucureti exist 1183 din cele 3108 agenii de
turism naionale liceniate (Agenia Naional de Turism, 2013) i c aici se afl
principalele sedii ale celor mai importani juctori de pe pia, rspunsurile cadrelor de
conducere constituie o bun ilustrare a ceea ce se petrece n acest sector cu privire la
managementul strategic i la schimbrile fcute n timpul sau dup criza recent. Pentru a
ne susine aceast apreciere i putem cita pe Bickman i Rog (2009) care atrag atenia
asupra faptului c n cercetarea calitativ eantionarea nu este nici probabilistic, nici de
convenien, ci dirijat n funcie de scopul urmrit, eantionare n care condiii, persoane
sau evenimente particulare sunt selectate n mod deliberat ca urmare a informaiei
importante pe care o dein i care nu poate fi obinut la fel de bine din alte surse (p. 235).
Aceast eantionare poate fi folosit pentru a obine reprezentativitatea n studiile calitative
prin selectarea sistematic pentru specificitate i omogenitate.
Am optat pentru aceast metod de cercetare bazat pe faptul c este mai bogat n
coninut dect sondajul i mai flexibil, oferind posibilitatea de a cere clarificri i
informaii suplimentare la sfritul interviului. Modul implicit de nelegere n cercetarea
calitativ implic idei alternative privind cunoaterea social, sensul, realitatea i adevrul
n cercetarea tiinelor sociale, nemaifiind vorba de date obiective de cuantificat, ci de
relaiile semnificative ce trebuie interpretate (Kvale, 1996). Mai mult, mediul de afaceri
manifest o apeten mai mare pentru rezultate inovatoare, care solicit noi perspective
asupra metodologiilor de cercetare folosite. Cooper i Schindler (2014, p.7) amintesc:
ntreprinderile dovedesc o dorin nestvilit pentru rezultate dramatice i metode mai
eficiente pentru a le obine. Companiile care experimenteaz un progres tehnologic i
schimbri sociale rapide caut cercettori care le pot ajuta nu doar s menin ritmul
schimbrii ci, mai ales, s l conduc. Tehnici i metodologii mai vechi care erau limitate la
cercetarea exploratorie i calitativ ctig acum o acceptabilitate mai larg n privina
rezolvrii unei arii mai cuprinztoare de probleme manageriale.
Interviurile sunt mult mai flexibile, indiferent de structura lor variind de la
ascultarea fr intervenii n conversaie i pn la punerea de ntrebri n situaii reale de
via, cu programarea standardizat a nregistrrilor, din cercetrile de pia (Gillham,
2005). Relaia dintre intervievator i intervievat este interactiv, permind un anume grad
de adaptare i clarificare. Mai mult dect att, valoarea datelor culese prin interviu este
conferit de faptul c acestea sunt cel mai adesea edificatoare i convingtoare (Gillham,
2005). Avnd n vedere faptul c noi ne-am propus s nelegem efectele semnificative ale
crizei asupra managementului strategic aplicat n ageniile de turism, am ajuns la concluzia
c metoda interviului era cea mai potrivit.
Elementul cheie pentru o cercetare eficace const n flexibilitatea i disciplina
abordrilor (Wright, 1996). Prin urmare, pentru a facilita colectarea de date comparabile i
identificarea temelor i tiparelor, persoanele intervievate au primit aceleai ntrebri
deschise, n aceeai ordine. Operatorii au avut un rol important n colectarea datelor astfel
nct s fie eliminate din studiu posibile disfuncionaliti i influenri. Interviurile au fost
realizate de ctre masteranzi, instruii i pregtii pentru aceast etap a procesului astfel
nct s fie n msur s respecte ordinea i coninutul ntrebrilor, s faciliteze
interaciunea cu managerii i s sprijine colectarea de date de nalt calitate. Ei tiau nu
numai cum s realizeze interviul n sine, ci cunoteau de asemenea importana studiului.
Pentru a gsi rspunsuri i a ndeplini obiectivele cercetrii, managerii au fost
ntrebai despre practicile i procesele strategice aplicate, despre ateptrile i rspunsuri lor

1012 Amfiteatru Economic

Abordri contemporane i provocri ale turismului durabil AE
la criz. Un interes major a vizat nelegerea gradului n care ageniile de turism i
managerii au fost pregtii pentru a face fa crizei, natura rspunsului lor, factorii
determinani ai modelului lor de rspuns, caracteristicile modificrilor proprii de
comportament, dar i ale concurenilor lor. Mai precis, ntrebrile au fost mprite n dou
pri principale. n primul rnd, s-a cerut managerilor s vorbeasc despre cum neleg ei
strategia, procesul de planificare strategic i avantajul competitiv n general i s-i
exprime punctul de vedere privind necesitatea unei strategii n perioada de criz sau nevoia
de schimbare a strategiei curente ca rspuns la criz. n al doilea rnd, am solicitat
gndurile lor privind efectele crizei asupra mediului de afaceri i asupra comportamentului
competitorilor, mai ales cu privire la strategia adoptat, precum i la implicarea guvernului
pe pia i propria estimare a amplorii economiei ascunse total sau parial nainte i
dup criz.
Ne-am ateptat ca studiul s releve faptul c aceast criz a pus mai mult presiune
asupra managerilor pentru a controla situaia financiar a ageniilor de turism i i-a
determinat s-i ajusteze strategia de afaceri.

4. Rezultate i discuii

Aceast seciune prezint rezultatele interviurilor, urmnd structura ghidului de

interviu, dup cum a fost descris n seciunea metodologie.

4.1 nelegerea rolului strategiei nainte de criz

Pentru nceput ne-am propus s aflm ce semnificaie acord managerii ageniilor

de turism conceptului de strategie. Este de remarcat c toi managerii intervievai au
ncercat s dea o definiie a strategiei, dei nu li s-a solicitate n mod expres acest lucru.
ntrebarea a fost: Ce nelegei prin strategie? Rspunsul putea fi dat ca o secven de
elemente considerate ca fcnd parte din strategie. Cei mai muli dintre managerii
intervievai (58%) pun semnul egal ntre strategie i plan. Redm mai jos cteva dintre
rspunsurile cu cea mai mare rat de recuren.
... Un plan clar de msuri, aciuni i termene limit, pe termen lung. ... Planuri
i aciuni care ne conduc la obinerea de rezultate pentru o perioad determinat (2-5 ani).
... Un plan foarte bun prin care putem trece peste obstacole i s cretem ct mai mult
posibil pe pia. Strategia are ca scop realizarea obiectivelor ... Strategia este un plan de
lupt care conine principalele direcii de aciuni i msuri concrete prin care o companie i
utilizeaz cu nelepciune resursele existente, pentru a asigura succesul n condiii nu att de
favorabile, cum ar fi criza economic.
Alte rspunsuri acord strategiei urmtoarele semnificaii: toate msurile i
deciziile viitoare, scopul i direcia n care o organizaie dorete s mearg, orientarea
pe termen mediu.
O scurt analiz a acestor rspunsuri ne conduce la urmtoarele concluzii: ntre
strategie i plan nu exist o diferen semnificativ; planul include msuri i aciuni i
trebuie s fie de bun calitate; este prezent ideea de orizont de timp (termenul lung apare
n 45% din rspunsuri; perioada determinat apare n 37% din rspunsuri); strategia are ca
scop s obin rezultate concrete: eficientizarea activitilor afacerii (21% din rspunsuri),
maximizarea rezultatelor (53% din rspunsuri) i obinerea de profit (86% din rspunsuri);
un numr semnificativ mai mic de rspunsuri (17%) a fcut referire la resursele implicate i
la termenele limit (13%). Doar doi respondeni au afirmat c strategia este un mijloc prin
care se poate ctiga btlia cu ali concureni. ntr-un numr important de rspunsuri
(49%) s-a observat utilizarea conceptelor de strategie i tactici ca fiind sinonime. Niciun

Vol. XVI Nr. Special 8 Noiembrie 2014 1013

AE Aspecte ale impactului crizei economice i financiare
asupra planificrii strategice n ageniile de turism

manager nu a fcut referire la necesitatea de a construi un avantaj concurenial, nici

explicit, nici implicit.
Dei cei mai muli managerii neleg strategia ca un plan, totui numai 25% dintre
ei au declarat c au dezvoltat un plan scris. Acetia au indicat un interval de timp de 3 la 5
ani. Ceilali manageri au declarat ca nu au elaborat planuri scrise, dar au urmrit anumite
obiective, n funcie de oportunitile sau ameninrile din mediul nconjurtor. Dintre
acetia, trei au recunoscut c nu au urmat, de fapt, o strategie, ci mai degrab unele tactici
adoptate din mers. Urmtoarea afirmaie a aprut, ntr-o form similar, n cea mai mare
parte a rspunsurilor negative: Noi nu avem o eviden clar, n scris, cu privire la
strategiile pe care le-am urmat sau le vom urma. Practic, planurile pe care le-am discutat
sunt pentru termene scurte.
Atunci cnd managerii au fost ntrebai dac s-au gndit n mod explicit la
construirea unui avantaj concurenial, cei mai muli dintre ei au rspuns da. Dei ei nu au
numit tipul de avantaj, cei mai muli manageri au avut n vedere diferenierea fa de ceilali
concureni. Sursele de difereniere sunt diverse: construirea de parteneriate serioase cu
furnizorii de servicii de turism (44%), resursele umane au devenit tot mai importante - ghizi
alei dup o selecie atent i bine instruii i conductorii auto care tiu cum s comunice
cu pasagerii pentru a le oferi o stare de confort psihologic (61%).
O alt surs de difereniere invocat de manageri este furnizarea propriilor oferte,
chiar dac aceasta implic asumarea unui risc mai mare pentru agenie (38%).
Se observ, n acelai timp, c a existat i preocuparea de a gsi surse de reducere
a tarifelor. Cum tendina general a pieei a fost de a reduce uor preurile, managerii au
cutat surse de reducere a tarifelor, fr a pierde prea mult profit. Astfel, au fost concepute
oferte speciale, adresate diferitelor categorii sociale, cum ar fi: elevi, pensionari sau oameni
de afaceri. Faptul c rezervrile sunt fcute pentru un numr mai mare de persoane
genereaz o scdere a preurilor individuale; ca urmare, pentru clieni, rezervare prin
ageniile de turism se transforma ntr-o ofert mai avantajoas, att calitativ ct i financiar.
La ntrebarea: Ce fel de obiective strategice ai urmrit nainte de criz?, fiecare
manager de indicat mai multe obiective. A fost nregistrat un total de 500 rspunsuri, ceea ce
nseamn c fiecare manager de subliniat, n medie, 5 sau 6 obiective (a se vedea tabelul nr.1).

Tabel nr. 1: Obiectivele urmrite nainte de criz

Rspunsuri
Tipuri de obiective
Numr % din total respondeni (88)
Creterea numrului de clieni 88 100
Cretere vnzrilor / cifrei de afaceri 88 100
Creterea profitului 88 100
Intensificarea dezvoltrii resurselor 57 65
umane
Eficiena utilizrii resurselor 53 60
Reducerea costurilor 48 55
Diversificarea gamei de servicii 34 39
Creterea reputaiei/ mbuntirea 26 30
imaginii ageniei
Creterea competitivitii 18 20
Sursa: realizare proprie

1014 Amfiteatru Economic

Abordri contemporane i provocri ale turismului durabil AE
Se poate observa c dou dintre cele trei obiective menionate n unanimitate sunt
obiective economice (cretere vnzrilor i creterea profitului).
n ceea ce privete modul de elaborare a strategiei nainte de criz, o treime dintre
manageri a spus c obinuiau s elaboreze strategii mpreun cu ali manageri din
subordine; 45% au afirmat c au stabilit strategia singuri, iar 22% au declarat c au
dezvoltat viziunea fr ajutor, dar detalii au fost stabilite cu ali angajai de ncredere (nu
neaprat manageri).
Toate aceste aspecte ne conduc la concluzia c, n ceea ce privete elaborarea
strategiei nainte de criz, ne confruntm cu o abordare clasic a strategiei, mai degrab
caracterizat de planificarea corporativ, care a fost un precursor al gndirii strategice
moderne (Rowe, 2008).

4.2 Strategia n timpul crizei

Urmtorul obiectiv al interviului a fost aflarea modului n care managerii se refer

n prezent la strategie. Numai opt manageri au spus c n prezent obiectivul lor este s
supravieuiasc i nu au nevoie de strategii sofisticate. Supravieuirea este obinut prin
ajustarea din mers a activitii la noile condiii de pia.
Pe de alt parte, cei mai muli manageri (80 din 88) au declarat c nc elaboreaz
strategii, deoarece acestea sunt foarte utile n vremuri de criz. Reproducem cteva dintre
argumentele invocate n favoarea elaborrii strategiei n prezent. Noi crem strategii legate
de timpul n care trim. Nu este suficient s supravieuim, i n timpul crizei putem face cel
mai mare progres. Trebuie s existe o strategie care poate fi modelat de factorii contextuali
n pia. Vom dezvolta mereu strategii i, desigur, este de ajutor n vremuri de criz. Ne
ajut nu doar s supravieuim, ci i s cretem, s ne dezvoltm afacerea. Prerea mea
este c strategiile sunt de ajutor n vremuri de criz, aa c nu ncetm s le folosim.
Supravieuirea nu este, n opinia noastr, strategia ctigtoare n timp de criz.
Din rspunsurile managerilor s-a ajuns la concluzia c ceva s-a schimbat n modul
n care este elaborat strategia n comparaie cu perioada de pre-criz. De cnd a nceput
criza, strategiile noastre au fost elaborate n mod diferit i au vizat probleme diferite fa de
anii anteriori.
Managerii au devenit mai contieni de impactul indicatorilor macroeconomici
(inflaie, ratele de schimb etc.), de reacia pieei i, n special, de cererea clienilor; strategia
a nceput s fie ndreptat ctre toate segmentele pieei pentru a satisface toate cerinele
clientului, pentru a-l fideliza i consolida relaia cu el.
Managerii ageniilor au neles c adaptarea este necesar i poate fi de succes. Ei
se bazeaz pe faptul c, n ciuda crizei, turismul este o parte a stilului de via i nu se
poate renuna la el; dificultile economice schimb modul n care oamenii cltoresc - ei
vor ncerca s gseasc ofertele mai puin costisitoare - dar vor continua s cltoreasc.
Managerii ageniilor de turism cred c efectele crizei nu s-au simit la fel de
puternic n industria turismului aa cum a fost n alte sectoare. Cu toate acestea, criza a
nceput s fie simit n urm cu doi sau trei ani (77% din respondeni). Ali 12 manageri
(aproximativ 14%) au declarat c au fost afectai de criz ncepnd cu 2012, iar 8 manageri
(9%) au declarat c nu au fost deloc afectai de criz.
Chiar dac nu toi managerii au afirmat c ageniile lor au fost afectate de criz, cu
toate acestea, toi managerii au luat decizii de a contracara criza. Primele aciuni
ntreprinse, chiar i n scop profilactic, sunt prezentate n tabelul. nr. 2.

Vol. XVI Nr. Special 8 Noiembrie 2014 1015

AE Aspecte ale impactului crizei economice i financiare
asupra planificrii strategice n ageniile de turism

Tabel nr. 2: Primele msuri luate pentru a contracara efectele nedorite

ale crizei economice
Tipuri de msuri Rspunsuri
Numr % din total respondeni (88)
ncetarea plii bonusurilor de sfrit de an 88 100
Reducerea bugetelor pentru info-excursii 86 98
Scderea salariilor i gratuitilor
86 98
angajailor
Reducerea general a costurilor 79 90
Diminuarea costurilor de promovare i
62 70
gsirea unor metode mai puin costisitoare
Reducerea numrului de salariai 43 49
Renegocierea contractelor cu furnizorii 39 44
Scderea preurilor sau meninerea acestora
34 39
la nivelul anului precedent
Sursa: realizare proprie

Este de remarcat caracterul predominant economic al acestor decizii, fapt ce este

n concordan cu natura obiectivelor avute n vedere nainte de criz.
n ceea ce privete efectele acestor msuri, exist puncte de vedere diferite. Astfel,
aproximativ 20% dintre manageri sunt nemulumii de rezultatele (nu am economisit de
ajuns.); o treime consider c rezultatele au fost mai bune dect se preconiza (totul a mers
conform planului i vnzrile au crescut; oamenii au continuat s apeleze la agenia noastr,
n ciuda crizei.).
Aproximativ 47% dintre manageri cred c rezultatele au fost cum era de ateptat.
De exemplu, reducerea bugetelor pentru excursiile de informare a adus economii
semnificative, deoarece aceste bugete au fost iniial ridicate. Alte tipuri de msuri, altele
dect cele de a reduce costurile, genereaz cele mai mari ateptri: Avnd n vedere c ne-
am concentrat pe diversificare, introducerea de noi destinaii i obinerea de tarife
avantajoase, ne ateptm la creteri semnificative ale numrului de turiti, creterea
veniturilor i, desigur, ca urmare, s devenim una dintre cele mai competitive agenii tour
operatoare de pe piaa romneasc.
Trebuie remarcat aici faptul c, n unele cazuri, mai bine dect efectul scontat a
avut o durat limitat, ulterior fiind necesare alte aciuni. Aceti primi pai au fost peste
ateptri la nceput, n special pentru c numrul de clieni i vnzrile au sczut mai trziu.
Dar apoi alte msuri au fost necesare, mult mai complexe i bine fundamentate.
n ceea ce privete performana angajailor, toi managerii au declarat c aceasta a
crescut. Argumentele sunt diferite: unii cred c au reuit s motiveze angajaii non-financiar
mult mai bine dect nainte, cnd s-au bazat aproape exclusiv pe motivare financiar. Cei
care au fcut concedieri au atribuit performana mbuntit faptului c au pstrat cei mai
buni angajai, care au putut ndeplini mai multe sarcini dect nainte, n timp ce alii cred c
angajaii sunt contieni de situaie i s-au strduit mai mult dect nainte.
Se poate trage concluzia c doar msurile de reducere a costurilor au avut un efect
limitat, majoritatea managerilor nelegnd c trebuie s ia msuri mai complexe, de fapt,
mai strategice. Al doilea set de msuri arat c managerii au devenit mai profesioniti,
nelegnd strategia ca o necesitate. Doar 10% dintre ei (9 respondeni), au afirmat c:
Aciunea principal ntreprins n perioada 2009-2012 a vizat reducerea costurilor. Eu cred
c aceast msur a avut o eficien medie.

1016 Amfiteatru Economic

Abordri contemporane i provocri ale turismului durabil AE
Noul set de aciuni incluse (procentele din paranteze indic frecvena fiecrei
msuri n rndul managerilor intervievai):
introducerea de noi programe i destinaii turistice (80%) (de exemplu, turismul
medical. n prezent, cei mai muli strini vin pentru pachete de ngrijire dentar, chirurgie
estetic i intervenii oftalmologice. Clienii fideli medicilor romni sunt francezi, germani
i italieni, iar perioada preferat este din iunie pn n august.)
schimbarea publicului int de la cei cu venituri ridicate i medii la cei cu venituri
medii i reduse (75%);
creterea ariei de responsabilitate a unor angajai (68%);
publicitate mai agresiv dect n trecut (67%);
externalizarea anumitor servicii (41%);
angajarea de noi persoane pentru a crea i diversifica pachetele turistice (36%);
crearea unei aliane strategice cu ali tour-operatori din turism (5%).
Se pot observa unele tendine n ceea ce privete repoziionarea pe pia,
preocuparea firmelor de a se distinge fa de ali concureni (ceea ce poate fi un prim pas n
construirea unui avantaj concurenial bazat pe difereniere), un nou nivel de importan
acordat resurselor umane.

4.3 Efectele crizei asupra mediului de afaceri, aa cum le-au perceput managerii

Cnd au fost ntrebai: Care a fost atitudinea concurenilor n timpul crizei? Vi se

pare c folosesc strategii, sau doar se lupt s supravieuiasc?, managerii au exprimat
punctul de vedere c, n timpul crizei, numrul concurenilor a sczut, dar a nceput s
creasc competitivitatea. Ageniile bine-cunoscute nu nregistreaz nicio lips de clieni, n
ciuda faptului c, n general, a existat o scdere a veniturilor, n timp ce ageniile de turism
mici se confrunt cu o lips acut de clieni. Astfel, unele dintre ageniile mai mici au fost
dezactivate, dar juctorii rmai, n special cei mari, concureaz puternic prin strategii
pentru ctigarea i pstrarea clienilor, precum i prin oferirea de reduceri sau gratuiti, i
i-au diversificat ofertele incluznd noi destinaii i circuite.
Opinia general este aceea c juctorii mari se orienteaz tot mai mult ctre
strategii, n timp ce ageniile mici care nc activeaz sunt mulumite s supravieuiasc cu
firimiturile care cad de la ageniile mari. Un fenomen nou aprut n cadrul ageniilor mici
este acela de a negocia tarifele cu fiecare client care solicit acest lucru. Aceasta pare a fi
una din supapele de supravieuire, dei nu este o strategie n adevratul sens al cuvntului,
i nu poate asigura supravieuirea pe termen lung. Aspectul negativ pe care concurena tot
mai intens l implic este c, n aceast perioad de criz, cele mai multe agenii de turism
utilizeaz ca principal instrument concurenial reducerea preurilor, fapt care afecteaz n
mod negativ profitul i dezvoltarea viitoare a afacerii.
Pe ansamblu, managerii au afirmat c rivalitatea, poate, s-a diminuat numeric, dar
a crescut n termeni de calitate, concurenii rmai pe pia ncercnd s ia cele mai bune
decizii pentru a atrage clienii.
Cnd li s-a cerut s vorbeasc despre sprijinul acordat de guvern firmelor de
turism pentru a depi mai uor criza economic, toi managerii, la unison, au declarat c
statul nu a acordat niciun sprijin. mi pare ru s spun asta, dar este evident lipsa de
implicare sau nivelul sczut de implicare a Guvernului n sprijinul turismului. Taxele i
impozitele sunt nc mari, ageniile lupt s depeasc aceast perioad pe cont propriu.

Vol. XVI Nr. Special 8 Noiembrie 2014 1017

AE Aspecte ale impactului crizei economice i financiare
asupra planificrii strategice n ageniile de turism

Acest lucru nu s-a ntmplat deoarece multe companii au dat faliment i muli antreprenori
au plecat din ar.
Consecina imediat a lipsei de sprijin din partea Guvernului a fost - apreciaz
managerii intervievai - faptul c economia subteran a crescut n dimensiuni, deoarece
companiile recurg la munca nedeclarat (la negru) sau declarat parial (la gri) pentru a
supravieui pe pia.
Aspectele cele mai frecvent menionate ale economiei subterane au fost: munca la
gri, evaziunea fiscal, i munca la negru. Paisprezece manageri au indicat toate cele trei
dimensiuni ale economiei ascunse, 52 au indicat dou dimensiuni i 22, doar o dimensiune.
n general, au fost fcute 168 de alegeri (a se vedea tabelul nr. 3).

Tabel nr.3: Aspecte ale economiei subterane, aa cum au fost percepute de manageri
Aspecte ale economiei Numr total de alegeri Procent din numrul
subterane total de alegeri
Munc la gri 62 37
Evaziune fiscal 60 36
Munc la negru 46 27
Sursa: realizare proprie

Convingerea general este c, n ciuda msurilor luate de Guvern, economia

subteran va crete, n special n privina fenomenului muncii la gri sau la negru.
ntr-un context n care oportunitile de ctig sunt mici, companiile vor face tot ce este
posibil pentru a-i crete profitul.

Concluzii

n linii mari, n timpul unei crize, organizaiile pot adopta strategii de restrngere,
prin reducerea costurilor, dezinvestiii etc. sau, la polul opus, pot privi criza ca pe o
oportunitate de a spori eforturile de investiii, inovare i diversificare a pieei, sau pot
realiza o combinaie a acestora. n acelai timp, organizaiilor li se cere nu numai s
rspund prompt i adecvat la presiunile mediului, dar, de asemenea, s urmreasc
obinerea unui avantaj concurenial.
Datorit faptului c industria turismului este dominat de ntreprinderi mici i
mijlocii, este necesar s subliniem c practicile de management strategic sunt importante nu
numai pentru ntreprinderile mari, ci i pentru cele mici, chiar dac exist o anumit
percepie c ntreprinderile mici nu se angajeaz n planificarea strategic (Wang, Walker i
Redmond, 2007). Lipsa de timp, de resurse i de expertiz, precum i mediul extern
imprevizibil acioneaz ca bariere, dar exist, de asemenea, dovezi considerabile c
planificarea strategic duce la creterea performanei firmei (Wang, Walker i Redmond,
2007).
Pe baza interviurilor, s-a constatat c majoritatea ageniilor de turism, indiferent de
mrime, au adoptat anumite strategii de afaceri, chiar dac acestea nu s-au bazat pe
proceduri i documente formalizate. n ceea ce privete elaborarea strategiei nainte de
criz, ne-am confruntat cu o abordare clasic a strategiei, mai degrab caracterizat de
planificarea corporativ, care a fost un precursor al gndirii strategice moderne. Totui,
criza a schimbat ceva n modul n care strategia a fost perceput de manageri. Ei continu
s considere strategia folositoare, dar au devenit mai contieni de impactul presiunilor
macroeconomice (inflaie, rata de schimb etc.), al reaciei pieei i, mai ales, al cererii
clienilor; strategia a nceput s fie ndreptat ctre toate segmentele de pia i s

1018 Amfiteatru Economic

Abordri contemporane i provocri ale turismului durabil AE
ndeplineasc toate cerinele, pe baza unei relaii mai strnse cu clienii. Managerii
ageniilor au neles c adaptarea este necesar i poate fi de succes.
Managerii ageniilor de turism cred c efectele crizei nu s-au simit la fel de
puternic n industria turismului precum n alte sectoare. Cu toate acestea, toi managerii au
luat decizii de contracarare a crizei. Primele aciuni ntreprinse au fost predominant
economice, dar msurile de reducere a costurilor au avut un efect limitat, majoritatea
managerilor nelegnd c este nevoie s ia msuri mai complexe, n fapt, mai strategice,
cum ar fi introducerea de noi programe i destinaii turistice, intirea unui alt segment de
clieni, creterea publicitii sau valorificarea superioar a abilitilor angajailor. Acest
lucru ne-a determinat s concluzionm c, pe msur ce criza s-a prelungit, aceasta a
solicitat managerilor s devin mai profesioniti, s redescopere rolul profund al strategiei,
ncercnd s gseasc noi modaliti de a crea valoare pentru clieni i s reconsidere rolul
avantajului concurenial.

Bibliografie

Aldehayyat, J.S., 2011. Organisational characteristics and the practice of strategic planning in
Jordanian hotels. International Journal of Hospitality Management, iss. 30, pp.192-199.
Avci, U., Madanoglu, M. i Okumus, F., 2011. Strategic orientation and performance of
tourism firms: Evidence from a developing country. Tourism Management, 32,
pp. 147-157.
Baird, I. S., Lyles, M. A. i Orris, J. B., 1994. Choice of international strategies for small
businesses. Journal of Small Business Management, 32(1), pp. 48-59.
Bickman L. i Rog D. J., 2009. The SAGE Handbook of Applied Social Research Methods.
Second Edition. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications, Inc.
Bourletidis, K., 2013. The strategic management of market information to SMEs during
economic crisis. Procedia - Social and Behavioral Sciences, iss. 73, pp. 598-606.
Brockner, J. i James, E.H., 2008. Toward an understanding of when executives see crisis
as opportunity. The Journal of Applied Behavioral Science, 44(1), pp. 94-115.
Bronner, F. i de Hoog, R., 2012. Economizing strategies during an economic crisis. Annals
of Tourism Research, 39(2), pp. 1048-1069.
Chan, V.K.Y., 2011. The impact of the global financial crisis on the entertainment tourism
industry: a financial engineering case study of Macao from 2007 to 2010. Systems
Engineering Procedia, iss. 1, pp. 323-329.
Chen, M.H., 2007. Interactions between business conditions and financial performance of
tourism firms: Evidence from China and Taiwan. Tourism Management, iss. 28,
pp. 188-203.
Cooper, D. i Schindler, P., 2014. Business Research Methods. 12 Ed. New York, NY: Mc
Graw-Hill, Higher Education Division.
Dyson, R. G., Bryant, J., Morecroft, J., i OBrien, F., 2007. The Strategic Development
Process. In: O'Brien, F. A. i Dyson, R. G., eds., 2007. Supporting strategy.
Frameworks, methods and models. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. Ch.1.
Ghaderi, Z. i Mat Som, A. P., 2012. Impacts of Global Economic Crisis on Tourism. South
Asian Journal of Tourism and Heritage, 5(1), pp. 40-46.
Gillham, B., 2005. Research Interviewing: The Range of Techniques. Milton Keynes: Open
University Press in assoc. with McGraw-Hill Education, England.

Vol. XVI Nr. Special 8 Noiembrie 2014 1019

AE Aspecte ale impactului crizei economice i financiare
asupra planificrii strategice n ageniile de turism

Hall, C.M., 2010. Crisis events in tourism: subjects of crisis in tourism. Current Issues in
Tourism, 13(5), pp. 401-417.
Harrington, R.J. i Ottenbacher, M.C., 2011. Strategic management. An analysis of its
representation and focus in recent hospitality research. International Journal of
Contemporary Hospitality Management, 23(4), pp. 439-462.
Hociung, I.G. i Frncu, L.G., 2012. Globalization tourism communication,
competitiveness triangle on the market affected by the economic crisis. Theoretical and
Applied Economics, XIX (7), pp. 133-146.
Iftime, S. i Podina, P.C., 2013. Adaptation of the tourism in Romania to the new economic
context imposed by the global economic crisis (in 2010). Theoretical and Applied
Economics, XX (1)(578), pp. 141-148.
Ispas, A., 2010. Implications of the financial crisis on the European tourism. Bulletin of the
Transilvania University of Braov, 3(52), pp. 213-220
Jaliu, D. D., 2012. Eficacitatea politicilor publice i fondurilor structurale n facilitarea
dezvoltrii turismului. Cazul Romniei. Economie teoretic i aplicat,XIX (12),
pp. 35-49.
Kalantaridis, C., 2004. Internationalization, Strategic Behavior, and the Small Firm: A
Comparative Investigation. Journal of Small Business Management, 42(3), pp. 245-262.
Kapiki, S., 2012. The impact of economic crisis on tourism and hospitality: Results from a
study in Greece. Central European Review of Economics and Finance, 2(1), pp. 19-30.
Kazozcu, S.B., 2011. Role of strategic flexibility in the choice of turnaround strategies: A
resource based approach. Procedia Social and Behavioral Sciences, iss. 24, pp. 444-459
Kunc, M. i Bhandari, R., 2011. Strategic development processes during economic and
financial Crisis. Management Decision, 49(8), pp. 1343-1353.
Kvale, S., 1996. Interviews: An Introduction to Qualitative Research Interviewing,
Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Lowth, G., Prowle, M. i Zhang, M., 2010. The impact of economic recession on business
strategy planning in UK companies. Research executive summary series, 6(9).
Malhotra, R. and Venkatesh, U., 2009. Pre-crisis period planning: lessons for hospitality
and tourism. Worldwide Hospitality and Tourism Theme, 1(1), pp. 66-74.
Mintzberg, H., 1978. Patterns in Strategy Formation. Management Science, 24(9),
pp. 934-948.
Naidoo, P., Ramseook-Munhurrun, P. i Seetaram, A.K., 2011. Marketing the hotel sector
in economic crisis evidence from Mauritius. Global Journal of Business Research, 5(2),
pp. 1-12.
National Institute of Statistics, 2010. Roumanian tourism. Statistical abstract. Bucharest:
National Institute of Statistics.
Oxford Economics, 2010. The travel gold rush 2020. Pioneering growth and profitability
trends in the travel sector. London: Oxford Economics in partnership with Amadeus.
Ozcan, S., Erbiyik, H. i Karaboga, K., 2012. The effects of European economic crisis on
the tourism travel companies in Turkey. Procedia - Social and Behavioral Sciences, iss.
58, pp. 987-994.
Page, S., Song, H. i Wu, D.C., 2012. Assessing the impacts of the global economic crisis
and swine flu on inbound tourism demand in the United Kingdom. Journal of Travel
Research, 51(2), pp. 142-153.

1020 Amfiteatru Economic

Abordri contemporane i provocri ale turismului durabil AE
Pollard, D. i Hotho, S., 2006. Crises, scenarios and the strategic management process.
Management Decision, 44(6), pp.721-736.
Prahalad, C.K. i Hamel, G., 1990.The core competence of the organization. Harvard
Business Review, 68(3), pp. 79-91.
Priporas, C.V. i Poimenidis, I., 2008. Services managers awareness of crisis management:
attitudes and preparation. Innovative Marketing, 4(3), pp. 37-45.
Rowe, J., 2008. Studying Strategy. s.l: Jim Rowe & Ventus Publishing ApS
Sausmarez, N., 2007. Crisis management, tourism and sustainability: the role of indicators.
Journal of Sustainable Tourism, 15(6), pp. 700-713.
Scott, N., Laws, E. i Prideaux, B., 2008. Tourism Crises and Marketing Recovery
Strategies. Journal of Travel & Tourism Marketing, 23(2), pp. 1-13.
Sheldon, P. and Dwyer, L., 2010. The Global Financial Crisis and Tourism: Perspectives of
the Academy. Journal of Travel Research, 49(1), pp. 3-4.
Spillan, J.E., Parnell, J.A. i de Mayolo, C.A., 2011. Exploring crisis readiness in Peru.
Journal of International Business and Economy, 12(1), pp. 57-83.
Stiglitz, J.E., 2009. The current economic crisis and lessons for economic theory. Eastern
Economic Journal, iss. 35, pp.281-296.
Tassiopoulos, D., De Coning, T. and Smit, E., 2010. Investigating strategic behaviour in
Small, Micro and Medium tourism enterprises in South Africa. 2010 International
Council for Small Business World Conference. Cincinnati, Ohio, USA, 24-27 June
2010.
Tourism National Agency, 2013. Lists of licensed tourism agencies (actualized 20 iunie
2013) [online] Disponibil la: <http://turism.gov.ro/informatii-publice/>, [Accesat
25 iunie 2013]
UNWTO, 2010. World Tourism Barometer. [online] Disponibil la: <www.hatta.gr/
LinkClick.aspx?fileticket=tVGKDjFUPCI%3D&tablid=196&language=en-US>
[Accesat 2 iulie 2013]
Valackiene, A., 2011. Theoretical Substation of the Model for Crisis Management in
Organization. Inzinerine Ekonomika-Engineering Economics, 22(1), pp. 78-90.
Vorzsk, M. i Coros, M.M, 2007. Aspects regarding SMEs strategic management. Studia
Universitatis Babes-Bolyai, Negotia, LII(1), pp.110-124.
Wang, C., Walker, E. A., i Redmond, J. L., 2007. Explaining the lack of strategic planning
in SMEs: The importance of owner motivation. International Journal of Organisational
Behaviour, 12(1), pp. 1-16.
Wilson, J.W. i Eilertsen, S., 2010. How did strategic planning help during the economic
crisis?. Strategy & Leadership, 38(2), pp.5-14.
World Travel & Tourism Council, 2012. Benchmarking Travel & Tourism. Global
summary. London:WTTC, [online] Disponibil la: <http://www.wttc.org /site_media/
uploads/ downloads/ WTTC_Sector_Summary_v6_1.pdf> [Accesat 2 iulie 2013]
Wright, L. T., 1996. Exploring the in-depth interview as a qualitative research technique
with American and Japanese firms. Marketing Intelligence & Planning, 14(6),
pp. 59-64.

Vol. XVI Nr. Special 8 Noiembrie 2014 1021