Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Promoţia 2008-2009
1
Planul temei
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1
LOCUL ŞI ROLUL TURISMULUI ÎN ECONOMIA NAŢIONALĂ
3
Analizele întreprinse pentru măsurarea incidenţelor globale ale cheltuielilor turiştilor
asupra unei economii naţionale au surprins acest fenomen sub denumirea de „efectul
multiplicator al turismului”. Într-adevăr studierea acestui efect a condus la constatarea că
avem de-a face cu mai multe momente, aparent distincte între ele, dar, până la urmă, foarte
strâns interconectate.
Este vorba în primul rând, despre un aşa numit efect direct, care constă în creşterea
veniturilor în sectorul turistic (salarii, profituri ale hotelurilor, restaurantelor, tur-operatorilor)
ca urmare a cheltuielilor efectuate de turişti în decursul unei anumite perioade de timp, de
obicei un an. În al doilea rând, avem în vedere efectul indirect, care vizează impactul creşterii
cheltuielilor pentru serviciile turistice asupra ramurilor producătoare de bunuri de consum la
care firmele turistice apelează în mod inevitabil pentru a-şi susţine oferta turistică la
parametri competitivi. În fine, poate fi urmărit şi un efect indus asupra întregii economii
naţionale, deoarece atât veniturile celor care lucrează nemijlocit în turism, cât şi cele care
revin sectorului producător de bunuri de consum sunt reinvestite în vederea procurării altor
mărfuri şi servicii de care au nevoie. Asistăm, astfel, la un proces de multiplicare a cererii
agregate la scara macro-economică.
Detaliind cele trei efecte menţionate mai sus, se poate afirma că ele îşi găsesc
reflectarea în următoarele transformări pozitive:
- creşterea produsului intern brut ca urmare a impulsului generat de sporirea cu o
unitate bănească a veniturilor obţinute din activitatea turistică;
- sporirea volumului vânzărilor rezultate din tranzacţiile economice (cu excepţia
stocurilor);
- multiplicarea veniturilor ca urmare a unei cantităţi adiţionale de cheltuială
turistică;
- crearea de noi locuri de muncă în aproape toate ramurile economiei naţionale cu
care turismul se află în legătură directă sau indirectă;
- efectul multiplicator al turismului asupra comerţului exterior, îndeosebi a celui
invizibil.
În ultimul timp s-au intensificat eforturile specialiştilor de a măsura prin diferite
metode efectul multiplicator al turismului. Se apreciază, în acest sens, că atunci când un
vizitator achită nota de plată la un hotel, direcţia hotelului va utiliza banii pentru a achita
diverse datorii pe care le-a contractat, sau pentru a realiza noi investiţii (echipamente,
instalaţii, construcţii) de care vor beneficia alţi turişti în perioadele imediat următoare. La
rândul lor, beneficiarii vor utiliza banii primiţi pentru a achita propriile lor datorii şi a-şi
acoperi propriile lor trebuinţe. Banii iniţiali ai turismului pot fi astfel cheltuiţi de câteva ori în
4
economia naţională, fiind reportaţi între diferite sectoare şi provocând, de fiecare dată, noi
venituri. Această serie neîntreruptă a transformărilor banilor constituie tocmai efectul
multiplicator.
Încercările de a determina funcţia de factor multiplicator al turismului trebuie să
pornească de la o definiţie a acestuia. Potrivit Organizaţiei Mondiale a Turismului, efectul
multiplicator poate fi definit ca fiind „volumul suplimentar de venituri realizat de o unitate de
cheltuieli a turismului, care va fi utilizat în economie” 1. Din cele prezentate, rezultă că
efectul multiplicator este un concept dinamic. Cu alte cuvinte, prin el se urmăreşte
determinarea gradului în care sursele de venituri obţinute din activitatea turistică vor fi
folosite în circuitul economic.
Deşi multiplicatorul prezintă o importanţă practică deosebită, calculul lui întâmpină
unele limite. În primul rând, avem în vedere insuficienţa datelor. Turismul se caracterizează
printr-un număr mare de produse. În consecinţă, pentru determinarea multiplicatorului avem
nevoie de un volum mare de date, care, de cele mai multe ori, sunt greu de adunat fără erori
inerente. Totodată, nu putem trece cu vederea faptul că, în sistemul acestor legături este
implicat un mare număr de ramuri şi de subramuri economice, fiecare cu un anumit specific.
În al doilea rând, asupra multiplicatorului exercită o mare influenţă înclinaţia
marginală spre consumul turistic. Acesta se poate modifica la intervale scurte de timp, ori,
fără cunoaşterea exactă a înclinaţiei marginale spre consumul turistic, este dificil să obţină
rezultate corecte în ceea ce priveşte dimensiunile reale ale multiplicatorului. De asemenea, o
importanţă aparte prezintă evoluţia ratei inflaţiei. Aceasta poate oferi o imagine distorsionată
asupra efectului multiplicator în economie. Inflaţia înregistrată în sectorul turistic se
răspândeşte foarte repede în celelalte sectoare, îndeosebi în economia statelor aflate în curs
de dezvoltare.
În fine, unele limite sunt determinate de inelasticitatea ofertei. Toate studiile cu
privire la multiplicator pornesc de la ipoteza că oferta este elastică în toate sectoarele
productive, cu alte cuvinte producţia lor creşte în aceeaşi măsură în care creşte şi cererea
turistică. Totuşi, creşterea ofertei în unele sectoare productive nu este posibilă, fie datorită
unor factori de producţie (cu ar fi capitalul sau forţa de muncă de o anumită calificare), fie ca
urmare a ineficienţei, respectiv a insuficienţei productivităţii.
Una din cele mai importante funcţii ale turismului constă în rolul său reconfortant, în
calitatea sa de a contribui la regenerarea capacităţii de muncă a populaţiei, atât prin formele
de odihnă, cât şi prin formele de tratamente balneo-medicale. Din acest punct de vedere,
turismul realizează raporturi noi între activitatea productivă şi timpul liber, între folosirea în
scopuri productive şi turistice a teritoriului naţional. În acest sens, în literatura de specialitate
5
s-au făcut încercări de cuantificare a efectelor profilactice ale turismului, de protejare a
sănătăţii oamenilor, prin metode experimentale care urmăresc să stabilească legătura între
starea de sănătate a unei unităţi economice şi creşterea productivităţii.
Pe lângă aspectele specifice enumerate mai înainte, valabile în primul rând pentru
turismul intern, turismul internaţional al unei ţări are şi o importantă funcţie economică
internaţională, materializată soldul activ sau pasiv al încasărilor şi plăţilor în valută, cu
repercursiuni directe asupra balanţei de plăţi externe a unei ţări. În scopul cuantificării
acestei funcţii de regulă în statistica internaţională se determină mai întâi ponderea turismului
unei ţări în volumul total al circulaţiei turistice mondiale.
Dacă se are în vedere că munca vie şi munca materializată care intră în componenţa
produselor turistice sunt consumate de turiştii străini în timpul sejurului lor, atunci se poate
aprecia că turismul internaţional se identifică, în substanţa sa, cu o formă de „export vizibil”
deosebit de avantajos. Câştigul provine din faptul că putem vinde turiştilor străini unele
produse în ţară, evitând taxele vamale, uneori prohibitive. Aşa se explică faptul că, de multe
ori, turismul asigură muncii un randament mai mare decât o face exportul clasic de mărfuri.
De altfel, anumite produse consumate de turişti la locul sejurului nici nu ar putea fi
valorificate prin export, pe pieţele externe, fie datorită perisabilităţii lor, fie ca urmare a
cheltuielilor ridicate de transport, sau datorită exigenţelor foarte mari pe care le revendică
anumite pieţe de tip închis.
Marile mutaţii care caracterizează ritmurile ascendente ale turismului internaţional,
pun în evidenţă şi mai mult rolul acestei activităţi în intensificarea şi diversificarea legăturilor
între naţiuni pe plan mondial. Într-adevăr, alături de comerţul propriu-zis, turismul
internaţional tinde să devină una din formele principale de legătură între oameni situaţi pe
continente diferite. După toate probabilităţile, călătoriile turistice spre destinaţii tot mai
îndepărtate (în alte ţări decât cele vecine) şi vizitarea a două-trei ţări în timpul unei singure
vacanţe au perspectiva să devină caracteristice pentru circulaţia turistică viitoare. Ca rezultat,
turismul va contribui din ce în ce mai mult la sensibilizarea fiinţei umane faţă de realităţile
din locurile vizitate, la cultivarea unui climat de înţelegere reciprocă între popoare, tocmai
prin forţa de convingere de care este capabil.
În lumina celor de mai sus, devine mai uşor de înţeles rolul turismului în promovarea
acestui gen specific de consum, constând în cunoaşterea culturii naţionale a altor popoare, de
educare şi apropiere a oamenilor, de lărgire a orizontului cultural. Turismul valorifică, în
6
felul acesta, setea de cunoaştere a oamenilor, care, aşa cum se ştie, reprezintă un atribut al
existenţei umane.
CAPITOLUL 2
PIAŢA TURISTICĂ
Prin termenul de piaţă se poate înţelege un anumit loc geografic, un punct fizic unde,
la anumite ore şi în anumite zile, se întâlnesc cumpărătorii şi vânzătorii pentru a cumpăra şi a
vinde bunuri, acesta fiind un mod restrâns de abordare de piaţă în mod concret, real.
Astăzi însă, în economiile dezvoltate, prin piaţă nu se mai înţelege un punct ce poate
fi localizat fizico-geografic, ci ansamblul relaţiilor reprezentanţilor cererii şi ofertei pentru un
anumit produs, aceasta reprezentând abordarea pieţei în mod larg, abstract.
Concluzionând, în prezent, piaţa, în sens abstract, este o relaţie economică generală
între producătorii — vânzători, purtători ai condiţiilor de producţie în contextul economiei de
piaţă şi cumpărătorii — consumatori, purtători ai trebuinţelor umane însoţite de capacitatea
oamenilor de a cumpăra mărfurile oferite şi care se dovedesc a fi convenabile pentru ei, ale
căror graniţe nu sunt în mod necesar definite numai prin arie geografică şi nici prin
clasificările convenţionale de produse.
Privită prin prisma naturii lucrurilor ce formează obiectul tranzacţiilor comerciale,
piaţa bunurilor sub formă de fluxuri are ca obiect atât produsele fizice substanţiale (grâu,
maşini etc.), cât şi produse nonsubstanţiale (servicii, informaţii).
O dată cu dezvoltarea turismului s-a format şi o piaţă caracteristică, şi anume piaţa
turistică. În sensul economic al noţiunii, piaţa turistică reprezintă locul de interferenţă în care
9
produsul turistic se materializează sub forma ofertei turistice, iar nevoile de consum turistic
sub forma cererii turistice. În cadrul acestui spaţiu are loc o confruntare permanentă a ofertei
cu cererea, produsele şi serviciile turistice, legăturile fiind realizate prin intermediul actelor
de vânzare — cumpărare.
Rezultă, aşadar, că în cadrul pieţei turistice se situează, ca personaj principal, turistul,
consumatorul potenţial al produselor turistice. Vorbim de consumator potenţial deoarece,
deşi produsul turistic se adresează întregii populaţii, sfera consumatorilor potenţiali nu se
identifică întru totul cu ansamblul populaţiei. Din diferite considerente, o parte din populaţia
totală nu poate participa, într-o perioadă dată, la acţiunile turistice. De fapt, această parte de
populaţie neconsumatoare este foarte eterogenă şi instabilă. Anumite grupe de populaţie sunt
absolut neconsumatoare de produse turistice (de exemplu populaţia care se încadrează în
anumite limite extreme de vârstă), sau absolut neconsumatoare pentru anumite produse
turistice (materiale de schi dacă nu a schiat niciodată şi nici nu doreşte acest lucru, reţinerea
pentru anumite forme de turism contraindicate pentru sănătate, ş.a).
Într-adevăr, într-o perioadă dată, o parte din populaţie nu este în măsură să se
manifeste în calitate de turişti. Am mai dat exemplul persoanelor de vârstă înaintată înainte.
Alături de acestea mai pot fi trecute persoanele handicapate (care necesită supraveghere şi
îngrijire permanentă), familiile cu copii mici, familiile cu copii de vârstă şcolară (care ar
putea călătorii cel mult în perioadele vacanţelor şcolare), persoanele bolnave care nu pot
suporta călătoriile şi schimbarea condiţiilor de climă, precum şi alte persoane care prin
atribuţiile lor de serviciu, profesionale, nu pot părăsi localităţile de reşedinţă.
Din cele arătate mai sus, rezultă că proporţia populaţiei neconsumatoare de servicii
turistice diferă foarte mult de la o perioadă la alta, ea putând fi amplificată sau nu şi de
influenţa conjugată a unor factori economici, sociali sau psihologici, precum gradul de
urgenţă al trebuinţelor turistice, puterea de cumpărare a populaţiei, manifestarea anumitor
aspiraţii, preocupări etc.
Cererea turistică evoluează în permanenţă dând naştere la noi manifestări, uneori
strict individualizate, pentru care oferta turistică, mult mai rigidă, nu asigură suficiente
condiţii de satisfacere. Această parte de cerere turistică căreia, într-o perioadă dată nu-i
putem găsi o ofertă echivalentă, reprezintă cererea fără piaţă. În egală măsură, poate să
existe şi o ofertă care nu va putea fi valorificată parţial sau integral datorită insuficienţei
cererii solvabile, constituind aşa numita piaţă fără cerere.
Evident, cererea turistică se manifestă diferenţiat ca volum şi structură, atât în timp
cât şi în spaţiu, în funcţie de formele de turism practicate, de destinaţia călătoriilor, durata
sejurului, gradul de individualizare a preferinţelor pentru servicii şi mărfuri, ş.a. Analiza ei în
10
funcţie de toţi aceşti factori i-au determinat pe unii cercetători să observe, nu fără temei, că
volumul valoric mediu al consumului de mărfuri şi servicii este mai mare în timpul
călătoriilor şi vacanţelor decât în celelalte perioade obişnuite ale anului (adică valoarea medie
a consumului zilnic al populaţiei din localităţile de reşedinţă permanentă). Din această cauză
trebuie să se facă distincţie între cererea turistică şi consumul turistic. Acesta, respectiv
consumul turistic propriu-zis, este privit ca fiind cererea turistică satisfăcută şi apare în urma
confruntării cererii cu oferta numai după ce turiştii s-au deplasat de la reşedinţa lor
permanentă la locul de destinaţie al călătoriilor.
În funcţie de tipologia consumului turistic, piaţa turistică, în ansamblul ei, poate fi
delimitată şi din punct de vedere spaţial. De regulă, distingem piaţă turistică naţională,
limitată de teritoriul naţional al unei ţări, şi piaţă turistică internaţională, cuprinzând
teritoriile naţionale ale statelor cu care s-au stabilit sau urmează să se stabilească relaţii
turistice.
În cazul pieţei turistice naţionale, se are în vedere oferta şi cererea turistică a
populaţiei unei ţări (turismul intern). În acest caz, consumul turistic se realizează în interiorul
graniţelor naţionale. Dimpotrivă, în cazul pieţei turistice internaţionale, fiecare ţară apare în
raport cu o altă ţară atât ca ofertantă de produse turistice cât şi ca ţară solicitantă. Pentru ţările
ofertante de produse turistice, pieţele turistice de unde provin consumatorii străini de servicii
turistice sunt pieţe active (adică generatoare de fluxuri turistice), iar pentru ţara emiţătoare,
pieţe externe, de destinaţie, spre care se îndreaptă fluxurile de turişti apar ca pieţe pasive.
Pornind de la aceste considerente, precum şi de la faptul că prestările de servicii
pentru turiştii străini (exportul turistic) reprezintă o formă a exportului invizibil, fiecare ţară
este interesată să asigure o ofertă turistică naţională cât mai atractivă şi diversificată, care să
atragă un număr mai mare de turişti străini. În acest scop, sunt întreprinse anumite studii de
marketing care, printre altele, urmăresc cel puţin următoarele aspecte:
a) stabilirea trăsăturilor caracteristice ale pieţei turistice;
b) poziţiile câştigate de ceilalţi ofertanţi concurenţi;
c) poziţiile câştigate pe piaţă de produsele proprii şi ponderea pe care o deţin în
consumul mondial sau regional;
d) capacitatea de absorbţie a pieţei interne şi externe pentru produsele turistice;
În legătură cu primul aspect, organizatorii de turism şi prestatorii de servicii trebuie să
cunoască, în vederea orientării serviciilor turistice oferite, care produse sunt solicitate, ce
caracteristici calitative minime trebuie să întrunească pentru a fi acceptate, volumul cererii
probabile, tendinţele preţurilor şi tarifelor. Tot atât de importante se dovedesc a fi şi alte
aspecte când urmărim pătrunderea pe piaţa turistică a unei alte ţări. Aşa, de pildă, prezintă o
11
mare importanţă legislaţia privind acordarea vizelor, eventualele restricţii valutare, cursul
oficial de schimb valutar şi tendinţele acestuia, unele aspecte conjuncturale în vederea
lansării pe piaţă a unor noi produse etc.
Fără îndoială, succesul sau eşecul unei acţiuni de pătrundere cu un produs turistic pe o
piaţă sunt condiţionate de atitudinea şi poziţia pe respectiva piaţă a ofertanţilor concurenţi.
Din această cauză, lupta de concurenţă ne obligă să întreprindem analize minuţioase asupra a
tot ceea ce fac ceilalţi concurenţi, atât pe plan intern, cât şi pe plan extern. Aceste analize au
ca scop evaluarea propriilor posibilităţi, completarea propriei iniţiative, individualizarea
categoriei de turişti cărora ne putem adresa, evaluarea veniturilor probabile de care aceştia
vor dispune. În funcţie de toate aceste aspecte, ne vom putea da seama mai bine unde se
situează produsele proprii pe piaţa turistică şi vom putea marca mai exact poziţia obţinută la
un moment dat.
Determinarea limitelor de absorbţie a unui produs turistic, pe o anumită piaţă, are o
importanţă tot atât de mare pentru că, pornind de la aceasta se poate stabili necesarul de
consum. În consecinţă, analiştii acestui fenomen operează cu trei concepte şi anume: piaţa
turistică teoretică, piaţa turistică potenţială şi piaţa turistică efectivă.
Piaţa turistică teoretică, numită şi capacitatea teoretică a pieţei, reflectă tocmai
limitele de absorbţie ale unui anumit produs turistic pe o piaţă determinată. Aceste limite pot
fi stabilite pe baza următoarei formule de calcul:
Pt=k x y
Unde:
• Pt - piaţa turistică teoretică analizată;
• k - totalul consumatorilor potenţiali ai produsului teoretic analizat;
• y - capacitatea medie de consum sau intensitatea medie a solicitării produsului
teoretic analizat.
Piaţa turistică potenţială reprezintă cererea totală pentru un anumit produs turistic,
luând în considerare un anumit nivel determinat de preţuri şi tarife. Potenţialul pieţei este de
fapt sinonim cu cererea solvabilă, adică partea din cerere care are acoperire bănească. Se
înţelege că potenţialul pieţei este mai mic decât capacitatea ei, adică decât piaţa turistică
teoretică. Aceasta deoarece pot exista întotdeauna trebuinţe pentru anumite produse turistice
12
care nu pot fi satisfăcute într-o perioadă analizată fiindcă nu există posibilităţi de plată, sau
nu există timp disponibil pentru a călători.
Piaţa turistică reală marchează, în fond, trecerea efectivă de la cererea turistică la
consumul turistic propriu Piaţa turistică reală reprezintă totalul produselor turistice vândute
efectiv pe o piaţă, într-o perioadă determinată de timp. Piaţa turistică reală este, de regulă,
mai mică decât piaţa turistică potenţială pentru că modificările în comportamentul turiştilor
sunt determinate de o serie de factori economici şi sociali care pot provoca fie lărgirea, fie
restrângerea limitelor turistice reale. În realitate, raportul dintre piaţa turistică reală şi piaţa
turistică potenţială reflectă gradul de saturaţie al pieţei. Astfel, putem spune că o piaţă
turistică este saturată dacă volumul ei este egal cu potenţialul pieţei, respectiv dacă cererea
solvabilă pentru produsele turistice este satisfăcută în întregime prin vânzările realizate
efectiv. Dimpotrivă, piaţa este nesaturată dacă volumul ei este mai mic decât potenţialul
pieţei, respectiv pe piaţa analizată există încă trebuinţe, pentru un anumit produs turistic, care
nu au fost integral satisfăcute datorită ofertei insuficiente sau neatractive.
Piaţa turistică reală marchează, în fond, trecerea efectivă de la cererea turistică la
consumul turistic propriu-zis; mai concret, trecerea de la o manifestare pasivă spre o acţiune
concretă, aceea de cumpărare.
Decizia de cumpărare este decizia cea mai importantă spre care întreprinderile
ofertante îşi dirijează cea mai mare parte a eforturilor de marketing. La rândul ei, decizia de
cumpărare este determinată de motivaţia de cumpărare ca formă de manifestare a unei
trebuinţe, dorinţe. Depistarea acestei motivaţii şi crearea altora face parte din strategiile de
marketing folosite de firmele comerciale turistice. Cu cât depistarea diferitelor motivaţii are
loc mai devreme, cu atât şansele ca finalizarea procesului de cumpărare să fie mai
avantajoasă pentru ofertant. Trebuie, însă, să precizăm că simpla depistare a motivaţiei de
cumpărare nu este suficientă. Ea urmează să fie susţinută, după aceea, printr-o intensă
activitate de informare a clientelei potenţiale.
Evaluarea cantitativă a pieţei turistice presupune cunoaşterea următoarelor noţiuni:
- capacitatea pieţei;
- potenţialul pieţei;
- volumul pieţei produsului turistic;
- locul pe piaţă al unui anumit produs turistic.
13
Capacitatea pieţei turistice semnifică necesitatea, exprimată sau nu, pe o anumită
piaţă pentru un produs turistic, independent de nivelul preţurilor produsului şi al veniturilor
consumatorilor. Se calculează după formula:
Cpt = Nc x Kc
Unde:
Cpt - capacitatea pieţei turistice;
Nc - numărul consumatorilor potenţiali,
Kc - capacitatea medie de consum.
n
CT = ∑ Ci × p
i =1
Unde:
CT - cererea totală (potenţialul pieţei turistice) pentru produsul turistic analizat;
Ci - cererea de consum individual în funcţie de preţurile (tarifele) practicate pentru un anumit
produs turistic şi de veniturile clienţilor turişti;
n - numărul de clienţi turişti;
p - preţul.
Astfel se calculează cererea solvabilă pentru un produs turistic.
14
n
Vpt = ∑Ti
i =1
Unde:
Vpt - volumul pieţei produsului turistic;
Ti - nivelul cantitativ al unei tranzacţii individuale;
N - numărul de tranzacţii intr-o anumită perioadă.
Când Vpt = CT, deci când volumul pieţei tinde până la egalizarea potenţialului ei
(cererea solvabilă totală) avem de-a face cu starea de saturare a pieţei.
Locul pe piaţă al unui anumit produs turistic
Cuprinde acea parte a volumului pieţei acoperită prin vânzările realizate pentru
respectivul produs.
Această mărime indică poziţia unui produs turistic în raport cu altele sau poziţia unui
întreprinzător în raport cu concurenţii săi pentru produsul turistic în cauză.
După cum a rezultat din cele menţionate până aici, gama serviciilor pe care un turist
le poate solicita în timpul unei călătorii turistice este foarte variată, ea depinde de:
- forma de turism practicată;
- durata sejurului;
- formele de transport;
- modalităţile de cazare;
- structura serviciilor oferite;
- gusturile, preferinţele, aspiraţiile turistului;
- sursele financiare care-i stau la dispoziţie şi puterea lor de cumpărare;
Datorită acţiunii conjugate a tuturor acestor factori, cererea turistică, în comparaţie cu
cererea de mărfuri obişnuită, prezintă o serie de caracteristici. Acestea sunt:
a) în primul rând, cererea de servicii turistice nu se identifică în totalitate cu
consumul turistic; acest lucru se explică prin faptul că acele categorii de populaţie care, din
diferite motive, nu-şi părăsesc localitatea de reşedinţă în timpul concediilor, nu se manifestă
ca solicitanţi de servicii turistice, deşi ar avea nevoie de ele cel puţin într-o formă potenţială;
b) dacă în consumul de mărfuri obişnuit se poate stabili o anumită ierarhie a
formelor de manifestare a cererii pentru diferite grupuri de mărfuri, cererea turistică nu
15
se caracterizează printr-un consum periodic al aceluiaşi produs turistic oferit la aceeaşi
destinaţie a călătoriilor turistice; periodicitatea cererii turistice trebuie înţeleasă ca o funcţie
de durata timpului liber şi a sezonalităţii activităţii turistice (de exemplu, turismul în
staţiunile pentru sporturile de iarnă, turismul estival în staţiunile de pe litoral, turismul de
vânătoare şi pescuit etc);bineînţeles că aici tăcem abstracţie de unele forme impuse ale cererii
turistice, precum, recomandările medicale pentru anumite proceduri de tratament, repetate la
anumite intervale de timp, în aceeaşi staţiune turistică;
c) cererea turistică are un grad mai ridicat de spontaneitate, generat în special de
tendinţa de creştere a turismului individual, pe cont propriu;
d) cererea turistică este mult mai sensibilă la modificarea veniturilor populaţiei şi a
tarifelor pentru serviciile turistice; astfel, o dată cu scăderea veniturilor reale ale populaţiei,
cererea pentru serviciile turistice se reduce în mod drastic, în ritmuri mult mai mari decât
pentru mărfurile obişnuite;
e) motivaţia turistică (înclinaţiile, preferinţele, prejudecăţile) care stă la baza cererii
turistice este întotdeauna profund personală; din această cauză, clasificările făcute
motivaţiilor turistice în literatura de specialitate nu sunt unitare; astfel, o clasificare prea
rigidă o motivaţiilor turistice prezintă riscul şablonizării, cu toate acestea, potrivit unor studii,
clientela turistică poate fi grupată în cinci categorii: turiştii psihocentrici, turiştii
cvasipsihocentrici, turiştii mediocentrici turiştii cvasialeocentrici turiştii aleocentrici.
Prima categorie, turiştii psihocentrici, se caracterizează prin faptul că preocupările lor
sunt mărunte, cu caracter strict personal. Ei manifestă un interes limitat spre lumea
exterioară. De aceea, solicitările lor se rezumă la servicii cât mai apropiate condiţiilor din
localităţile de reşedinţă, servicii de agrement general acceptate, o odihnă sedentară, destinaţii
uşor accesibile, călătorii bine programate şi atent organizate, în fine, echipamente turistice
tradiţionale. Ultima categorie, situată la extrema primea, şi anume turiştii aleocentrici, este
alcătuită din persoanele care se interesează de un număr mare de atracţii turistice, cât mai
variate şi inedite, curioase să descopere lumea înconjurătoare, zone mai puţin dezvoltate din
punct de vedere turistic, să trăiască experienţe noi, se mulţumesc cu forme simple de cazare,
preferă contactele cu populaţia locală şi nu agreează excursiile organizate. Între aceste două
categorii se situează majoritatea turiştilor potenţiali, ponderea cea mai mare revenind,
desigur, turiştilor mediocentrici.
f) uneori cererea turistică manifestă o puternică tendinţă de concentrare în spaţiu, la
nivelul destinaţiilor turistice (anumite ţări, anumite staţiuni), ceea ce, în funcţie şi de
sezonalitate, antrenează utilizarea intensivă, sau chiar saturarea spaţiului turistic.
16
Măsurarea cererii turistice
Această structură are o valoare relativă, existând o varietate largă de combinaţii între
ponderile elementelor componente şi în interiorul acestora, în funcţie de specificul naţional al
consumatorului, categoria socio-economică a consumului, situaţia conjuncturală etc.
În scopul cererii potenţiale care s-ar putea transforma în cerere efectivă, o metodă des
utilizată este cea a coeficientului de elasticitate a cererii Astfel, utilizând formule clasice de
măsurare a elasticităţii cererii în funcţie de anumiţi factori cum ar fi veniturile şi preţurile
produselor turistice, vom avea:
∆C ∆V
Ev = :
C V
∆C ∆P
ep = :
C P
∆C ∆Pi
ep = :
C p
Unde:
• C - cererea;
• ∆C - modificarea (creşterea sau scăderea) cererii;
17
• ∆V - modificarea (creşterea sau scăderea) venitului consumatorului de produse
turistice;
• ∆P –modificarea preţului propriu al produsului;
• ∆Pi -modificarea preţului produsului substituibil;
• Eυ - coeficientul de elasticitate în funcţie de venit;
• ep - coeficientul de elasticitate în funcţie de preţuri.
Evident, valorile pe care le vor îmbrăca aceşti coeficienţi de elasticitate vor depinde
de natura produsului turistic şi de categoria cumpărătorilor ale căror venituri sunt luate în
considerare. Din această cauză, valoarea coeficientului de elasticitate a cererii diferă de la un
produs la altul, de la o perioadă la alta şi de la o ţară la alta. Cunoscând, însă, valoarea
coeficientului de elasticitate se poate determina modificarea probabilă a cererii turistice.
Astfel, pornind de la prima relaţie, obţinem:
Ev × ∆v × C
∆C =
V
∆C ∆V
= Ev ×
C V
În felul acesta se poate stabili o relaţie directă între creşterea anuală a unui factor,
coeficientul de elasticitate a unui produs şi efectul anual asupra creşterii pentru un produs
turistic. De pildă, să presupunem că înregistrăm o creştere anuală a venitului real pe locuitor
de 2,8%. Dacă, în acelaşi timp, coeficientul de elasticitate a unui produs turistic este de 1,3 şi
nu se modifică de-a lungul întregului an, atunci efectul total asupra creşterii cererii pentru
acel produs va fi de 3,64%.
18
2.3. OFERTA TURISTICĂ ŞI CARACTERISTICILE EI
Oferta turistică este formată din ansamblul atracţiilor care pot motiva vizitarea lor de
către turişti. Practic, oferta turistică a unei ţări, zone turistice, staţiuni etc., cuprinde
totalitatea elementelor turistice care pot fi puse în valoare la un moment dat prin stimularea
cererii turistice.
În linii mari, oferta turistică se împarte în ofertă turistică primară care cuprinde
totalitatea valorilor (resurselor) naturale şi oferta secundară care include ansamblul resurselor
create de om, care mai este cunoscută şi sub denumirea de potenţial turistic antropic.
Obiectivele turistice naturale pot fi urmărite pe cel puţin două planuri şi anume:
1) Elemente de geografie a locului care cuprind la rândul lor clima, elemente de
geografie fizice cum ar fi relieful (munte, dealuri, depresiuni, chei etc), apele (mări cu plaje,
lacuri, ape curgătoare, delte etc), elemente de biogeografie unde avem în vedere fauna şi
flora, în fine alte elemente de geografie (ape minerale, nămol terapeutic, saline etc);
2) Elemente excepţionale de geografie a locului cum ar fi: parcuri şi rezervaţii
naturale, monumente ale naturii (adică elemente rare de relief, faună şi floră), peşteri,
formaţiuni carstice deosebite etc.
Potenţialul turistic antropic creat de-a lungul a peste două mii de ani de către poporul
nostru reprezintă de asemenea un patrimoniu cultural foarte variat şi bogat. În cadrul lui
includem:
- vestigiile antichităţii;
- monumentele istorice, de artă şi de arhitectură medievală;
- muzeele de interes naţional şi general;
- bogăţia de obiceiuri şi datini, folclorul şi portul popular.
Ansamblul ofertei primare şi secundare care constituie oferta turistică potenţială a
unei ţări, nu se poate transforma în ofertă reală decât în măsura în care se vor dezvolta
condiţiile necesare de primire a turiştilor şi de petrecere a sejurului lor în ambianţa
caracteristică a cadrului natural şi antropic. Acesta înseamnă dezvoltarea unei baze tehnico-
materiale adecvate turismului şi infrastructurii sale generale. Din acest punct de vedere, baza
tehnico-materială a turismului cuprinde:
- mijloace principale de cazare (hoteluri, moteluri, hanuri, pensiuni, vile);
- mijloace complementare de cazare (popasuri turistice, cămine, sate de vacanţă);
- mijloace intermediare de cazare (campinguri, locuinţe particulare etc.);
- capacităţile destinate alimentaţiei publice (restaurante, cantine);
19
- capacităţi destinate întreţinerii sănătăţii (sanatorii, case de odihnă, policlinici,
dispensare etc);
- construcţii şi instalaţii necesare prestării unor servicii curente şi administrative
(magazine pentru comerţ, spălătorii, frizerii, oficii bancare, agenţii de voiaj etc.);
- baza tehnico-materială pentru agrement şi cultură (parcuri, terenuri şi săli de sport,
cinematografe, săli de concerte, cazinouri, cluburi de noapte, mijloace de transport pentru
excursii etc).
La toate acestea trebuie să mai adăugăm o serie de elemente de infrastructură tehnică
pentru funcţionarea bazei tehnico-materiale propriu-zise. O parte din ele se găsesc în
proprietatea unităţilor turistice, altele nu fac parte din patrimoniul lor. Dintre elementele de
infrastructură care se pot găsi în proprietatea societăţii comerciale cu profil turistic amintim:
unele garaje, ateliere-service, avioane, elicoptere, nave maritime şi fluviale, instalaţii de
telecomunicaţii de alimentare cu apă şi energie electrică, reţele de canalizare, instalaţii de
încălzire şi condiţionare a aerului, instalaţii frigorifice, laboratoare, depozite, oficii poştale,
clădiri pentru asigurarea cazării personalului propriu etc.
Toate elementele bazei tehnico-materiale împreună cu cele ce aparţin infrastructurii
aflate în proprietatea unităţilor turistice întregesc oferta turistică, alături de patrimoniul
natural şi antropic.
20
b) rigiditatea ofertei turistice poate genera o serie de fenomene negative, unele de
amploare, care se propagă, prin legăturile turismului cu alte ramuri productive, în aproape
toată economia naţională; de pildă, sub utilizarea elementelor funcţionale de cazare turistică
atrage după sine prelungirea duratei de amortizare a investiţiilor, uzura morală a mijloacelor
fixe şi încetinirea ritmului de înnoire a capacităţilor de producţie;
c) ca o replică a rigidităţii ofertei turistică se manifestă o altă caracteristică a
acesteia; este vorba de existenţa, în anumite limite, a efectului de substituire a unui tip de
ofertă cu altul, complementar sau înrudit, care satisface motivaţii din cele mai diverse, de
exemplu, dacă oferta turistică antrenează doar o mică parte din oferta de turism de afaceri, de
congrese etc.;prin accentuarea posibilităţii de substituire a unei oferte turistice prin alta se
impune ca elementele funcţionale să aibă un oarecare caracter poli funcţional, adică să poată
satisface mai multe alternative de consum fără a fi nevoie de investiţii suplimentare;
d) unele componente ale ofertei turistice, precum resursele turistice primare
(naturale) şi resursele antropice nu se consumă în procesul derulării fluxurilor turistice. În
acelaşi timp, însă, serviciile turistice se consumă integral, pe măsura prestării lor, oferta
potenţială de servicii nevalorificate într-o perioadă echivalentă cu o pierdere definitivă ca
urmare a diminuării coeficienţilor de utilizare a bazei tehnico-materiale; de aceea, producţia
turistică, deci şi oferta turistică, are un caracter ferm, dar efemer, existând atât timp cât se
manifestă consumul;
e) diversitatea serviciilor turistice, caracterul lor eterogen, particularizat de specificul
mediului în care sunt prestate, precum şi de individualizarea la nivelul fiecărui turist fac
imposibilă standardizarea ofertei turistice; totodată, există posibilitatea ca lărgirea gamei
sortimentale a serviciilor turistice să devină aproape nelimitată o dată cu diversificarea
trebuinţelor consumatorilor şi cu posibilităţile oferite de sectorul terţiar al economiei;
f) apartenenţa turismului ca activitate economică la sectorul terţiar îl face dependent
de volumul şi dinamica acestuia; drept urmare, unele componente ale sectorului terţiar
reprezintă premise şi factori pentru dezvoltarea ofertei turistice; avem în vedere serviciile de
transport, serviciile de ocrotire a sănătăţii etc, care deşi sunt destinate satisfacerii unor
trebuinţe individualizate ale tuturor membrilor societăţii, participă şi la constituirea ofertei
turistice;
g) pe alocuri, specificul domeniului turistic imprimă ofertei şi un caracter artizanal;
aceasta presupune existenţa unui mare număr de întreprinderi mici şi mijlocii care oferă
prestaţii turistice particularizate, bazate pe o pornire mai importantă a muncii vii. Din această
cauză, serviciile turistice, volumul forţei de muncă, precum şi calitatea ei se constituie ca
elemente ale ofertei turistice;
21
h) în turism nu se poate vorbi de "comportamente standard" ale clientelei ci numai de
suma comportamentelor particulare, a unor exigenţe şi motivaţii deosebit de eterogene şi
complexe, riguros orientate; în consecinţă, gradul general de satisfacţie obţinut în urma
consumului turistic nu constă în simpla însumare a consumurilor parţiale de servicii; în mod
cert aprecierea nivelului calitativ al întregii oferte de servicii s-ar putea să fie negativ
influenţată de calitatea necorespunzătoare a uneia sau alteia din componentele ofertei; cu alte
cuvinte, dacă din anumite motive, subiective au obiective, la un moment dat, sau într-un loc
determinat, una din verigile lanţului de servicii nu corespunde solicitărilor turistului, intern
sau străin, nemulţumirea provocată acestuia nu are numai efecte de moment, ci poate
deforma imaginea întregii oferte; de aceea, toate serviciile trebuie să fie ireproşabile; de
pildă, în zadar serviciile de primire la hotel se vor dovedi a fi fără cusur, dacă între timp,
turistului îi vor dispărea din cameră anumite obiecte de uz personal; el va păstra, pentru mult
timp, imaginea acestei întâmplări nefericite.
22
CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL ÎN TURISM
Subsistemul organizatoric
23
Subsistemul informaţional
26
decisivă asupra funcţionalităţii şi eficacităţii managementului Principalele metode generale
de management sunt:
a) managementul prin obiective, reprezintă un sistem de management bazat pe
determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă
nemijlocit la stabilirea lor, şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi respectiv a
sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite;
b) managementul prin proiecte, este un sistem cu o durată de acţiune limitată, cel mai
adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, dar definite
precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei game largi de diverşi
specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi temporar într-o reţea
organizatorică autonomă;
c) managementul prin bugete, este un sistem de management ce asigură
previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale
componente, procesuale şi structurale, cu ajutorul bugetelor,
d) managementul prin excepţii, este un sistem simplificat de management, bazat pe
vehicularea ascendentă selectivă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de
toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor mai buni manageri şi specialişti în zone
decizionale şi operaţionale cheie pentru competitivitatea firmei;
e) managementul participativ, constă în exercitarea principalelor procese de
management prin implicarea unui grup de proprietari şi/sau de manageri şi executanţi,
utilizând o gamă variată de modalităţi, între care organismele participative
instituţionalizate ocupă o poziţie centrală;
f) managementul pe produs, acest sistem este rezultat al accelerării înnoirii
produselor sub impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice şi intensificării concurenţei pe piaţă,
al dependenţei din ce în ce mai pronunţate a eficienţei firmelor de capacitatea de a
proiecta, asimila, fabrica şi comercializa produse cu anumite caracteristici în perioade
relativ limitate.
28
Principiul eficienţei
Dimensionarea, structurarea şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale
este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile şi
necuantificabile ale firmei în vederea asigurării unei competitivităţi ridicate.
Previziunea
Reprezintă ansamblul de muncă prin intermediul cărora se determină principalele
obiective ale organizaţiei şi componentelor sale, precum şi principalele mijloace necesare
realizării lor.
Planificarea
Este o funcţie care vizează adoptarea deciziilor referitoare la îndeplinirea obiectivelor
viitoare ale organizaţiei şi mijloacele necesare pentru atingerea acestora. Este funcţiunea
organizaţiei prin care se definesc posibilităţile şi modalităţile de atingere a acestora, în
funcţie de orizontul de timp, planificările pot fi:
- prognoze - se fac pe un orizont de timp de minim 10 ani;
- planuri - cu un orizont cuprins între 5 ani şi o lună;
- programe - cu orizont redus de timp.
Organizarea
Este funcţia ce desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul
cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele
lor, precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente, şi atribuirea
lor personalului în funcţie de anumite criterii economice tehnice şi sociale în vederea
realizării obiectivelor previzionale.
Ea vizează acţiunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor,
precum şi a acţiunii de coordonare efectivă a resurselor de către manageri. De asemenea, este
funcţia de combinare a resurselor organizaţiei la nivelul tuturor structurilor componente, a
responsabilităţilor şi modalităţilor de realizare a obiectivelor.
Deci, funcţia de organizare răspunde la întrebările: cine şi cum contribuie la realizarea
obiectivelor. Răspunsul este o combinaţie nemijlocită a resurselor umane cu cele materiale,
informaţionale, financiare, la nivelul locurilor de muncă sau compartimentelor din firmă.
Delimităm aici două subdiviziuni principale:
29
• organizarea de ansamblu a firmei, concretizată în stabilirea structurii
organizatorice şi a sistemului informaţional al firmei; această parte este exercitată de
managementul superior al firmei, şi de eficienţa procesului de management din organizaţie;
• organizarea principalelor componente ale organizaţiei; specific acesteia este
faptul că realizarea sa la nivelul managementului mediu şi inferior predomină cantitativ, dată
fiind necesitatea luării în considerare a specificului proceselor de execuţie şi de management
supuse organizării, şi de volumul de muncă implicat.
În societatea modernă, această funcţie înregistrează o dezvoltare deosebită. Este o
situaţie dată şi de conturarea organizării ca o disciplină de sine stătătoare ce înglobează mai
multe concepte specifice şi un bogat evantai operaţional. Menţionăm aici analiza postului,
organigrama, drumul critic ş.a. Şi organizarea, ca şi previziunea are dublu caracter: este o
funcţie a managementului şi, în acelaşi timp, este o disciplină.
Trecerea la o economie de piaţă, presupune o organizarea cu un puternic caracter
creativ, flexibil şi dinamic, menit să asigure diferenţierea sa în funcţie de caracteristicile
agenţilor economici şi cele ale mediului ambiant ale organizaţiei.
Coordonarea
Constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi
acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale în cadrul previziunilor şi a
sistemului organizatoric stabilite anterior. Rezultă deci necesitatea de mobilizare şi implicare
a personalului organizaţiei pentru îndeplinirea obiectivelor propuse.
Este funcţiunea de "permanentă stare de veghe" în relaţia organizaţie - mediu, cu
scopul menţinerii eficienţei maxime în condiţiile unui dinamism al factorilor endogeni şi
exogeni ai organizaţiei Deci, coordonarea este o organizare în dinamică, fapt ce rezultă din
dinamismul agenţilor economici şi al mediului ambiant, imposibil de reflectat total în
previziune şi organizare, precum şi din complexitatea, diversitatea şi, parţial, ineditul
reacţiilor personalului şi a tuturor subsistemelor firmei
Pentru asigurarea unei coordonări eficace, este necesară existenţa unei comunicări
adecvate la toate nivelurile manageriale, prin comunicare înţelegând transmiterea de
informaţii, mesaje, dar şi partea de percepere sau recepţie integrală a mesajului transmis.
Asigurarea unei comunicări eficace depinde de un complex de factori ce reflectă atât
calitatea managerului (de exemplu realismul obiectivelor sau stilul managerial), cât şi al
executanţilor (nivelul de pregătire, interesul faţă de soluţionarea problemelor implicate,
receptivitatea la nou etc).
30
În principal coordonarea îmbracă două forme:
- bilaterală,
- multilaterală.
Coordonarea bilaterală este cea care se derulează între un manager şi un subordonat,
asigurând preîntâmpinarea filtrajului şi a distorsiunii, deci un bun feed-back. Principalul ei
dezavantaj este însă consumul mare de timp.
Coordonarea multilaterală implică un proces de comunicare concomitentă între un
manager şi mai mulţi subordonaţi. într-o firmă modernă, ponderea coordonării multilaterale
creşte ca urmare a profilării managementului participativ.
În concluzie, coordonarea este o funcţie a managementului ce depinde într-o măsură
foarte mare de latura umană, a potenţialului managerilor, ale cărei efecte dificil de evaluat
sunt condiţionate foarte strâns de conţinutul celorlalte funcţii ale managementului
Antrenare – comandă
Reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care componenţii organizaţiei sunt
determinaţi să contribuie la determinarea şi stabilirea obiectivelor previzionate, luând în
considerare şi factorii ce îi motivează. În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor
personalului, motivaţiile pot fi:
a) pozitive, rezultă prin amplificarea satisfacţiilor personalului din participarea la
procesul de muncă şi ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul
sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorităţii executanţilor,
b) negative, cum ar fi: ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu
realizează obiective al căror nivel este inaccesibil unei părţi a executanţilor.
Pentru ca antrenarea să fie mai eficace, trebuie îndeplinite câteva cerinţe, dintre care
cele mai importante sunt:
• antrenarea să fie complexă, având la bază utilizare combinată a mai multor tipuri de
stimulente (materiale şi morale);
• antrenarea să fie diferenţiată, în sensul luării în considerare a caracteristicilor
specifice fiecărei persoane în parte şi fiecărui grup;
• antrenarea să fie graduală, în sensul satisfacerii în mod succesiv a necesităţilor
personalului în strânsă legătură cu aportul pe care îl aduce fiecare.
Motivarea şi, implicit, antrenarea, este concepută pe baza aşa — ziselor scări
motivaţionale. Cea mai importantă este scara motivaţională a lui Maslow, care presupune
cinci categorii de necesităţi: fiziologice - elementare, de securitate şi siguranţă, contacte
umane şi afiliere la grup, statutul social şi stimă, auto realizare.
31
Caracteristici comune ale managementului organizaţiilor de succes sunt:
• înclinaţia spre acţiune, formă cât mai simplă şi personal puţin;
• contactul permanent cu clienţii şi interesul pentru satisfacerea dorinţelor acestora;
• participarea angajaţilor la fixarea ţelurilor sau obiectivelor organizaţiei şi
participarea lor independentă pentru atingerea acestor obiective;
• autonomia operaţională a managerilor de la diferite niveluri ale organizaţiei;
• accentul pus pe funcţiile cheie sau pe o valoare cheie în cadrul acestor organizaţii;
• accentul pus pe excelenţă, controlul strict asupra variabilelor cheie care
condiţionează eficienţa activităţii organizaţiei.
Evaluare - control
Reprezintă ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei, subsistemelor
şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite
iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constante şi integrării abaterilor pozitive. Implică
acţiuni prin care se stabilesc standardele de performanţă ale membrilor organizaţiei, se
compară performanţele curente cu standardele şi se adoptă acţiuni corective în cazul
constatării abaterilor fată de standarde.
32
3.3. CULTURA MANAGERIALĂ A FIRMEI. TIPURI DE MANAGERI
33
Mediul
Cultura naţională Oameni
econimic
Mediul economic
Mediul economic
ra naţională
Cultură econimică
Cultură organizaţională
Cultura organizaţională
Intrări Ieşiri
Management
Cultura managerială
Activitate Misiune Personal
economică
Structura organizaţională
34
Intrări
distribuirea autorităţii şi motivaţiilor în cadrul sistemului social, în gradul de centralizare a
sistemelor manageriale;
2) Evitarea mare/mică a riscului, delimitată prin prisma poziţiei şi a reacţiei oamenilor
faţa de faptul că timpul se scurge într-o singură direcţie, iar viitorul este nesigur şi dificil de
anticipat, culturile cu un grad mare de evitare a riscului pun accentul pe realizarea de sisteme
organizatorice bine definite, asigurarea de ierarhii puternice, promovarea planificării ca
mijloc de anticipare şi pregătire a viitorului etc; în culturile cu un grad mic de evitare a
incertitudinii, atât planificarea cât şi organizarea sunt mai puţin intense şi detaliate; se pune
accent pe creativitate şi pe crearea sentimentului de siguranţă şi continuitate în cadrul
organizaţiei;
3) Individualism/colectivism, ţinând cont de intensitatea legăturilor dintre
componenţii unei colectivităţi; prin prisma acestui criteriu, se delimitează culturi de tip
individualist, în care legăturile dintre oameni sunt mai puţin intense, manifestându-se un grad
mare de libertate de decizie şi acţiune individuală, oamenii preocupându-se în cvasitotalitate
de realizarea obiectivelor individuale; în cultura de tip colectivist, relaţiile dintre oameni sunt
foarte puternice, se manifestă o îmbinare între urmărirea realizării obiectivelor individuale şi
de grup, problemele sunt abordate şi soluţionate frecvent într-o viziune morală;
4) Masculinitate/feminitate, în funcţie de diviziunea morală a rolurilor,în organizaţie;
în culturile de tip masculin, diviziunea rolurilor este pronunţată, se manifestă o diferenţiere
accentuată între bărbaţi şi femei, se pune un mare accent pe elementele material - financiare,
pe situarea în prim plan a performanţelor; în culturile de tip feminin, diviziunea rolurilor este
sensibil mai redusă, diferenţele dintre statutul bărbaţilor şi al femeilor mai mici, preocuparea
pentru latura afectivă a relaţiilor umane mai pronunţată etc.
În final este important să reţinem că prin complexitatea şi implicaţiile sale, cultura
managerială se manifestă ca un element determinant al culturii organizaţionale. În condiţiile
profesionalizării managementului şi ale inelectualizării crescânde a activităţilor firmei,
impactul culturii manageriale asupra funcţionalităţii şi rezultatelor de ansamblu ale agenţilor
economici se amplifică tot mai mult.
35
3.3.2 Tipuri de manageri
37
manifestă prin sugestiile, sfaturile, remarcile, informaţiile pe care persoana respectivă le
furnizează.
Între grupele informale, ca şi în cadrul lor, se formează o reţea de relaţii care reprezintă
sistemul relaţiilor informale, ce constituie elementul dinamic prin care se manifestă acţiunile şi
influenţele grupelor. În cadrul lor se pot delimita mai multe tipuri de legături informale:
• legături şuviţă, care implică trecerea informaţiilor între membrii grupului succesiv, de la
prima până la ultima persoană;
• legături margaretă, în care o persoană foarte activă, în fapt conducătorul grupului informai,
comunică cu fiecare din membrii grupului,
• legături necoerente, întâlnite arareori, se caracterizează prin aceea că informaţiile circulă
între membrii grupului potrivit teoriei probabilităţilor;
• legături ciorchine, prin care conducătorului grupei comunică cu anumite persoane selectate,
care, la rândul lor, transmit informaţii altor indivizi, selectaţi şi ei.
Între organizarea fomală şi informală ale unei firme există o strânsă interdependenţă. Pe
de o parte, organizarea formală, prin încadrarea personalului în compartimente şi stabilirea
relaţiilor în cadrul lor şi între ele, creează bază pentru cristalizarea ansamblului organizării
informale. Pe de altă parte, organizarea informală influenţează elementele organizării formale,
determinând apariţia unor abateri care pot fi evidenţiate prin cercetări sociometrice. Spre
exemplu, în organigrama din figura 3 sunt reprezentate cele două structuri: cea formală (cu linii
continue), şi cea informală dintr-un compartiment al unei firme.
Cunoscând faptul că în orice firmă organizării formale îi este asociată una informală,
sarcina principală a unui manager este de a găsi mijloace pentru a integra obiectivele organizării
informale cu cele ale organizării formale. În acest scop, la încadrarea personalului în diferite
compartimente sau introducerea unor noi metode de muncă este necesar să se ia în considerare
organizări informale, astfel încât să evite apariţia unor tensiuni şi să faciliteze creşterea coeziunii
grupelor de muncă, scurtarea fluxurilor de comunicaţii etc. Pentru aceasta, este necesar să se
cunoască bine situaţia şi necesităţile personalului, managerii trebuie să fie accesibili
executanţilor, iar repartizarea sarcinilor, competenţelor, sancţiunilor şi recompenselor să fie
judicioasă.
38
Manager
economic
Contabil
şef
Şef
birou
Figura 3: Organigrama cuprinzând elemente organizatorice informate din cadrul unui sector
al firmei.
Resursa umană reprezintă o resursă importantă pentru orice societate comercială. Rolul
managementului resurselor umane este esenţial pentru asigurarea şi motivarea acestora.
Managementului resurselor umane îi revine un rol important în implementarea cu succes a unui
sistem de asigurare a calităţii şi de promovare a unor politici de calitate.
Acceptând ideea că în turismul românesc se impune asigurarea unor servicii de calitate,
atunci prioritară devine problematica resurselor de muncă. Competenţa, educaţia şi pasiunea
personalului care activează dau întreaga măsură calităţii produsului turistic, instruirea şi
perfecţionarea personalului constituind pârghia principală prin care unităţile turistice reuşesc să
se afirme.
Experienţa arată că acolo unde serviciile turistice sunt realizate la parametrii calitativi
superiori, oferta turistică este mai solicitată. Mai mult, solicitudinea din partea personalului care
activează în unităţile turistice reprezintă actorul principal în asigurarea prestigiului şi succesului
produsului turistic în rândul potenţialilor solicitanţi De obicei, se adaugă produsului sau
serviciului o "încărcătură psihică", iar consumatorul plăteşte bucuros pentru acest avantaj
intangibil. În aceste condiţii, personalul unităţilor de turism trebuie să fie caracterizat printr-o
39
fiabilitate remarcabilă. Erorile, neglijenţele, lipsa de politeţe a personalului pot provoca pagube
unităţilor de turism, iar forţa prosperităţii vine de la calitate, de la comportamentul personalului.
În vederea asigurării calităţii prestaţiilor turistice, din punct de vedere al resurselor de
muncă, trebuie îndeplinite următoarele condiţii:
40
• personal de bază fără calificare 40%.
După sex şi grupele de vârstă, populaţia ocupată în turism este preponderent feminină
şi relativ tânără, diferenţiindu-se net de situaţia înregistrată la nivelul economiei naţionale.
Din acest punct de vedere, dezvoltarea turismului la nivelul potenţialului de care dispunem
ar reprezenta o şansă pentru reducerea şomerilor din rândul populaţiei feminine şi a tinerilor,
ceea ce nu poate fi decât benefic.
Din punct de vedere al statutului profesional, în turism, situaţia se prezintă în felul
următor:
• angajaţi cu statut de salariaţi 90%;
• angajaţi cu statut de patroni 7%;
• lucrători pe cont propriu 3%.
Paralel cu asigurarea necesarului de forţă de muncă, turismul este interesat şi de formarea
sa profesională. Profesiile în turism, îndeosebi în turismul hotelier, se disting prin următoarele
caracteristici:
• consum superior de muncă vie comparativ cu alte ramuri de dimensiuni şi/sau
producţie apropiate; necesarul de muncă la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate,
ceea ce presupune un număr mare de lucrători şi conduce la o productivitate mai reducă, aceasta
deoarece mecanizarea şi automatizarea au o sferă de aplicare relativ limitată;
• marea mobilitate a forţei de muncă, chiar dacă activitatea respectivă nu este
sezonieră, au loc frecvente fluctuaţii ale gradului de antrenare a forţei de muncă, ceea ce necesită
utilizarea personalului suplimentar ocazional pentru zilele de maximă intensitate turistică;
• munca în contra timp faţă de programul obişnuit de muncă (weekend-uri, sărbători,
concedii etc.) provoacă mari dificultăţi de recrutare a forţei de muncă, în special a persoanelor
tinere;
• dimensiunea largă a zilei de muncă, în sensul că munca în turism presupune
angajarea întregului timp disponibil pe parcursul unei zile, provocând pe plan familial şi social
consecinţe serioase;
• oboseală fizică şi nervoasă, în perioadele de maxim aflux turistic;
• constrângeri psihologice, în sensul că personalul care intră în contact cu clientela
turistică trebuie să aibă stăpânire de sine, bună dispoziţie şi răbdare;
• un nivel ridicat şi complex de pregătire, apropiat de cel al clienţilor mai ales pentru
acei lucrători care intră în contact direct cu turiştii (cunoaşterea unei limbi de circulaţie
internaţională, să poată oferi informaţii de largă utilitate, comportament civilizat etc);
41
• răspundere materială şi morală ridicată, prin implicarea nemijlocită a unei părţi
importante a lucrătorilor din turism în procesul servirii consumatorilor.; răspunderea materială
este determinată de valorile materiale pe care le au în grijă, le gestionează şi le maniplează
lucrătorii, la care se adaugă şi responsabilitatea pentru bunurile turiştilor aflaţi în unităţile de
cazare hotelieră şi similară; răspunderea morală se manifestă prin realizarea unor elemente de
ordin cantitativ (volum de servicii prestate, număr de turişti/clienţi serviţi), cât şi a unor ceriţe de
ordin calitativ, cum sunt cele legate de nivelul servirii sau gradul de satisfacere a nevoilor
consumatorilor.
Aceste caracteristici ale profesiilor în turism îşi pun amprenta asupra activităţii de
recrutare şi permanentizare a personalului, cât şi asupra procesului de formare profesională.
Activitatea de formare profesională a forţei de muncă are drept scop stabilirea unui raport între
formarea profesională şi utilizarea sa, rolul învăţământului în formarea personalului din
domeniul turismului fiind prioritară, îndeosebi a celui de conducere şi cu activitate permanentă.
În acest scop, în domeniul formării şi desăvârşirii personalului în turism se preconizează:
• perfecţionarea pregătirii manageriale a cadrelor din turism, prin Institutul Naţional
de Formare şi Management în Turism şi cu colaborarea experţilor străini;
• stimularea ridicării nivelului calitativ al pregătirii profesionale prin seminalii şi
concursuri organizate la nivel naţional, pe specializări;
• accelerarea procesului de restructurare, privatizare şi modernizare a învăţământului
turistic;
• asigurarea reconversiei forţei de muncă disponibilă din alte ramuri prin recalificare
în turism
Pe categorii profesionale, necesităţile de pregătire includ:
1. Pentru manageri:
- modul de operare în economia de piaţă, tehnici de formare profesională astfel
încât aceştia să joace un rol important în formarea forţei de muncă;
- managementul personalului şi problemele de marketing;
2. Pentru supraveghetori
- concepţii privitoare la modul de oferire a serviciului;
- formarea profesională în cadrul unităţii;
3. Pentru lucrătorii calificaţi:
- formarea profesională specializată;
- tehnici de formare profesională la locul de muncă;
42
4. Pentru lucrătorii operativi:
- formarea profesională funcţională pe sistem policalificare.
Cunoaşterea limbilor de circulaţie internaţională, pentru toate categoriile de personal,
constituie o necesitate prioritară, deoarece permite intrarea cu uşurinţă în contact cu turiştii din
alte ţări.
Formarea forţei de muncă pentru activităţile de calificare medie sau superioară revine
fiecărei unităţi turistice prestatoare, ceea ce reclamă organizarea de cursuri eficiente de formare
a formatorilor. Introducerea de noi tehnologii afectează formarea forţei de muncă, îndeosebi în
activităţile de catering şi de gestiune hotelieră, fiind necesară, periodic, operaţiunea de
recalificare.
CAPITOLUL 4
CONCEPTE MODERNE PRIVIND CALITATEA
ISO 9000/2000 stabileşte şi definiţiile pentru “client” : organizaţia sau persoana care
primeşte un produs”.Clienţii la rândul lor sunt de două feluri :
44
CLIENT
EVALUARE
FURNIZOR PRODUS
Fig. 2 – Factorii calităţii şi relaţiile dintre ei.
Clienţi externi, care înseamnă nu numai utilizatorul final, ci şi prelucrătorul
intermediar, ca şi cel care comercializează produsul.
Clienţi externi, care înseamnă nu numai celelalte compartimente ale firmei care
sunt aprovizionate cu componente pentru un ansamblu, dar şi alte compartimente care
participă, într-un fel sau altul la circuitul parcurs de produs.
Aceeaşi serie de standarde stabileşte şi definiţia pentru noţiunea de produs.
Produsul reprezintă rezultatul unui proces, şi se pot identifica trei categorii
de produse :
1. Bunuri ( calculatoare, manuale şcolare,etc)
2. Software ( programe pentru calculatoare, norme de utilizare, etc)
3. Servicii ( se includ atât cele proprii – secretariat, întreţinere, dar şi cele externe
firmei – transporturi, asigurări, etc)
45
Ca evoluţie, conceptul de “calitate” a avut urmatoarele etape principale1 :
a) La începutul secolului XX obiectivul îl constituia identificarea defectelor iar
metodele principale erau supravegherea şi inspecţia.
b) În perioada 1930 - 1950 obiectivul îl constituie controlul calităţii finale iar
metodele principale utilizate sunt eşantionarea, metrologia şi metodele statistice.
c) Între 1950 – 1970 obiectivul devine construirea sistematică a calităţii
intermediare şi finale iar metodele principale folosite se bazează pe procedurile
organizaţionale şi tehnice.
d) După 1980 se pune accentul pe managementul adecvat strategiei calităţii
toatale.
Conceptul modern al calităţii se bazează pe patru reguli fundamentale:
Zero defecte, care semnifică faptul că procesele devin capabile şi anume, asigură
condiţii pentru a nu se depăşi riscuri definite anterior ca acceptare.
Îmbunătăţirea permanentă a performanţelor proceselor şi a capabilităţii acestora constituie
unul dintre semnele eficiente ale managementului.
Ideal ar fi fost ca cele trei cercuri să se suprapună complet. Sunt şi situaţii când
acestea nu se intersectează deloc!
Definirea calităţii, materializată prin specificaţii, clauze contractuale, stabilirea cu
clientul a unor relaţii care să conducă la satisfacerea continuă şi totală a exigenţelor
acestuia.
Prevenirea, care presupune corecţia neconformităţilor constatate şi vizează
eliminarea cauzelor şi nu doar a defectelor acestora. Atitudinea preventivă reduce
considerăbil costurile generate de lipsa de calitate.
Măsurarea, care presupune cunoaşterea stării lucrurilor, evaluarea realizărilor şi
stabilirea tendinţelor.
46
Managementul calităţii totale este un sistem de activităţi desfăşurate în scopul de
a mulţumi clienţii, a creşte puterea angajaţilor, a asigura rate înalte de revenire şi costuri
mai mici. Conform definiţiei cuprinse în standarde, managementul calităţii totale reprezintă
un mod de management al unei organizaţii concentrate asupra calităţii, bazat pe
participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează un succes pe termen lung prin
satisfacerea clientului, precum avantaje pentru toţi membrii organizaţiei.
Managemntul calităţii totale reprezintă o abordare a calităţii în scopul de a
imbunătăţi eficacitatea şi flexibilitatea afacerilor ca un întreg. Managementul calităţii totale
este în mod esnţial un mod de a organiza şi implica întreaga organizaţie: fiecare
compartiment, fiecare activitate, fiecare persoană şi fiecare nivel. Calificativul total
înseamnă, în primul rand, că toate compartimentele firmei vor fi implicate în obtinerea
calităţii produselor/serviciilor, deci şi compartimentele cu funcţii administrative, de
vânzare, financiar – contabil etc. ; toţi angajaţii din cadrul fiecărui compartiment devin
responsabili de calitatea muncii pe care o îndeplinesc. Se poate spune că managementul
calităţii totale constituie un nou mod de cultură ( prin cultura firmei se înţelege modul în
care sunt abordate problemele şi deciziile în diferite situaţii din firmă şi în relaţiile dintre
angajaţii acesteia).
Sistemul managementului calităţii are ca obiective principale stabilirea
ansamblului de cerinţe prescrise ale produselor/serviciilor, măsurarea performanţelor faţă
de cerinţele prescrise dezvoltarea programului de îmbunătaţire a calităţii. Managementul
calităţii totale se realizează prin urmatoarele funcţii :
• Planificarea calităţii ;
• Organizarea activităţilor referitoare la calitate ;
• Selectia şi instruirea personalului ;
• Monitorizarea calităţii în procesul de fabricatie ;
• Controlul calităţii.
47
Fig. 3 - Importanta mentinerii calitatii
48
Imagine
Misiune
Importanta
Cercetarea pietei
Analiza SWOT
CAMERISTE
CHELNERI
Costurile calităţii
Evaluare şi Feedback
49
politicilor şi obiectivelor calităţii, planificarea pentru calitate, controlul calităţii, asigurarea
calităţii şi îmbunătăţirea calităţii.
Top managementul trebuie să aleagă abordarea pentru implementarea unui sistem
de calitate în organizaţie. Abordările obişnuite sunt:
• normalizarea; organizarea ţinteşte să satisfacă un set de norme care include
condiiţile necesare şi liniile directoare generale care trebuie să coordoneze activităţile
legate de calitate ale unei organizaţii. Practicienii adesea percep standardele de calitate cum
ar fi seria ISO 9000 ca furnizând un cadru pentru auditul calităţi. Mulţi autori au arătat că,
deşi reprezintă o unealtă utilă pentru a sprijini îmbunătăţirea calităţii, asfel de standarde nu
cuprind pe deplin principiile şi practicile managementului calităţii totale.
• modelul oferit de un expert; fiecare dintre abordările propuse de marii experţi din
domeniu ( Deming, Juran, Ishikawa etc.) au fost enunţate într-un anumit context şi cu
scopul de a răspunde unei anumite probleme.
• un model de premiu de calitate; o astfel de abordare va viza nu numai elementele
tradiţionale legate de calitate, ci va şi oferi o perspectivă amplă a unui sistem de calitate.
Premiile de calitate cum ar fi Deming Prize, Baldrige Award şi premiile EFQM au încercat
să cuprindă mai deplin TQM, lărgind perspectiva dincolo de sistemul de calitate propriu-
zisă către o cultură a calităţii. Cu toate acestea s-a spus că aceste abordări au tendinţa de a fi
orientate către fabrica de produse, cadrele pe care se sprijină aceste premii fiind destul de
dificil de aplicat serviciilor. Premiile de calitate au fost de asemenea criticate pentru că nu
reuşesc să garanteze nici superioritatea produsului sau serviciului şi nici reuşita afacerii.
Ele intenţionează doar să identifice excelenţa în afaceri, şi organizaţiile câştigătoare, mai
degrabă, decât să înfăţişeze elementele constitutive al managementului calităţii totale asfel
încât să uşureze un studiu empiric al implementării acestuia în diferite contexte
operaţionale.
50
1. Identificarea informaţiilor şi pregătirea acţiunilor. Se identifică şi se
colectează informaţii asupra organizaţiei, în privinţa domeniului de primă importanţă în
care pot fi aduse îmbunătăţiri ale calităţii şi care pot avea un imact maxim asupra
perormanţelor firmei. Este necesar să fie înţelese opiniile clienţilor, furnizorilor,
managerilor şi angajaţilor.
Deosebirile dintre opiniile acestora, vor indică amploarea problemelor calităţii
şi sarcinilor de viitor.
2. Înţelegerea obiectivelor calităţii totale de către managerii de nivel superior
şi angajarea acestora în implementarea TQM. Din momentul în care managerii de nivel
superior stăpânesc principiile şi practica noului tip de management ei pot demonstra
angajarea şi implicarea lor totală pentru a conduce procesul de îmbunătăţire a calităţii.
3. Elaborarea schemei de îmbunătăţire a calităţii. Trebuie identificate
problemele referitoare la calitate, în fiecare subunitate şi compartiment precum şi în
întreaga organizaţie. După identificare, diferitele aspecte ale problemelor calităţii, tebuie să
fie rezolvate prin implicarea tuturor managerilor şi supraveghetorilor într-o schemă
adecvată de instruire pentru îmbunătătire.
4. Analiza critică. După realizarea obiectivelor iniţiale, trebuie elaborată o analiză
a modului de lucru.
51
Înregistrările calităţii: documente care furnizează dovezi obiective ale
gradului de satisfacere a condiţiilor referitoare la calitate.
Succesul implementării unui sistem de management al calităţii nu poate fi garantat.
Modelul şi implementarea aleasă de fiecare organizaţie va determina dacă aceasta va fi
competitivă sau nu.
De asemenea, nu există o reţetă generală valabilă pentru implementarea
unui sistem al calităţii, pentru fiecare organizaţie, la un anumit moment este unică
datorită mediului său intern şi extern.
Mai mult, fiecare organizaţie implementează managementul calităţii totale pornind de
la un anumit nivel de înţelegere şi motivare care va influenţa decizia de a pune un mai
mare accent pe anumite aspecte.
Cu tote acestea, deşi fiecare organizaţie va dezvolta Managementul calităţii totale în
medii diferite, pot fi stabilite anumite principii generale care ar trebui luate în
cosiderare:
Concentrarea pe satisfacţia clientului. Organizaţia trebuie să înţeleagă care îi
sunt clienţii şi să determine care sunt nevoile şi aşteptările acestora. Satisfacţia
clienţilor devine cel mai important obiectiv al organizaţiei.
Dezvoltarea proceselor. Organizaţia trebuie să fie orientată pe procese ( atât
tehnice cât şi de suport) în ocuparea de funcţii. Echipa managerială trebuie să
definească procesele din organizaţie şi interacţiunile dintre ele şi de asemenea să-şi
canalizeze eforturile spre o continuă îmbunătăţire a acestora.
Importanţa sistemului calităţi. Deşi sistemul calităţi nu trebuie să devină un
obiectiv în sine, sunt necesare totuşi o serie de documente care să conţină politicile,
obiectivele, procedurile, instrucţiunile de muncă ce vor permite asigurarea calităţii unui
produs sau serviciu.
52
Fig. 5 - Ciclul P.D.C.A
53
Importanţa resursei umane. Angajaţii trebuie antrenaţi, implicaţi, motivaţi şi
controlaţi.
Introducerea managementului calităţii totale poate însemna de cele mai multe
ori schimbări importante pentru angajaţi; asfel de schimbări pot fi legate de sentimentul de
ameninţare şi de frică. În astfel de situaţii pot apărea teama de pierdere a controlului,
sentimentul nepotrivirii, frica de eşec, frica de necunoscut, teama de schimbare a
obiceiurilor curente, teama de dezmembrare a grupului social, lipsa de înţelegere şi lipsa de
identificare cu organizaţia.
Pentru a preîntâmpina apariţia obstacolelor de acest fel (sau cel puţin a reduce
efectele acestora) şi a reduce rezultatele negative angajaţilor, echipa managerială trebuie să
pornescă implementarea managementului calităţi totale cu suficiente informaţii şi strategii
specifice pentru a determina o participare cât mai activă din partea angajaţilor şi o angajare
a energiilor acestora în direcţia sprijinirii calităţii ca modalitate de creştere a eficienţei şi
eficacităţii organizaţiei1.
Proceduri specifice resurselor umane sunt necesare pentru sprijinirea
managementului calităţii totale. Printre instrumentele cele mai importante sunt implicarea
angajaţilor în deciziile operaţionale, măsurătorile potrivite şi recompensarea realizărilor2.
54
• Se poate inspecta calitatea unui proces. Se poate încerca inspectarea şi
eliminarea produselor neconforme- dar cea mai eficientă modalitate este să se prevină sau
să se limiteze pe cât posibil apariţia acestora.
Uneori, un parteneriat strategic, cu cooperare între doi sau mai mulţi furnizori din lanţ
poate fi cel mai bun mod de asigurare a calităţii furnizate.
CAPITOLUL 5
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE ÎN SERVICII
56
În sens strict al caracteristicilor de calitate, unii specialişti au identificat
urmatoarele dimensiuni ale calităţii serviciilor: fiabilitatea, capacitatea de răspuns,
competenţa, acces, curtuazie, comunicare, credibilitate, securitate, înţelegerea/ cunoaşterea
clientului, tangibilitatea.
Ulterior, autorii au recurs la 6 caracteristici ale calităţii servicilor: tangibilitatea,
viabilitatea, capacitatea de raspuns, asigurare, empatie, revalorizarea serviciilor care
au provocat insatisfacţie clienţilor.
Semnificaţia acestor caracteristici poate varia considerăbil, în funcţie, de
natura serviciilor şi de utilizatorii acestora, asfel încât, în evaluarea calităţii
serviciilor, ponderea acordată diferitelor caracteristici depinde de coordonatele
spaţiale şi temporale concrete ale fiecărui serviciu.
Standardul ISO 900-2 recomandă definirea clară a cerinţelor referitoare la
servicii, în termenii unor caracteristici observabile de către client şi susceptibile de a fi
evaluate de către acesta.
În acelaşi timp, este necesară definirea proceselor corespunzătoare serviciului,
prin intermediul unor caracteristici care nu sunt întodeauna observabile de către client, dar
care influenţează în mod direct performanţa seviciilor.
În acest scop, standardul propune luarea în considrare a urmatoarelor caracteristici
ale serviciilor:
• Facilităţi (instalaţii şi echipamnte), capacitate, efectivul de personal şi
materiale
• Timpul de aşteptare, durata prestării serviciului, durata proceselor
• Igiena, securitatea, fiabilitatea
• Capacitatea de reacţie, accesibilitate, curtoazie, confort, estetica mediului,
competenţa, siguranţă în funcţionare, precizie, completitudine, nivelul tehnic, credibilitate,
comunicare eficace.
Controlul calităţii face parte intrergată din implementarea procesului prestării de
servicii. Acesta include:
• măsurarea şi verificarea activităţilor cheie ale procesului pentru a evita
apariţia tendinţelor nedorite şi nemulţumirii clientului
• autocontrolul efectuat de către personalul însărcinat cu prestarea serviciului
considerăt ca parte integrantă a măsurilor procesului
• evaluarea finală a interferenţei cu clientul, efectuată de către furnizor, în
scopul obţinerii propriei imagini a calităţii serviciului furnizat.
57
Evaluarea efectuată de client constituie măsura absolută şi finală a calităţii
serviciului. Reacţia clientului poate fi imediată sau întarziată şi retroactivă. Evaluarea
serviciului de către client se reduce, adesea, numai la evaluarea subiectivă. Clienţii
comunică rareori, în mod spontan, organizaţiei de servicii aprecierile lor privind calitatea
serviciului.
De regulă, clienţii nemulţumiţi încetează să mai utilizeze sau să mai achiziţioneze
seviciul în cauză, în absenţa anunţării unor măsuri colective adecvate.
Limitarea la reclamaţiile clienţilor, pentru a măsura satisfacţia acestora poate
conduce la concluzii eronate.
Satisfacţia clientului trebuie să fie compatibilă cu standardele şi etica profesională
specifice organizaţiei de servicii.
Organizaţia de servicii trebuie să stabilească un mod de evaluare şi de măsurare
permanentă a satisfacţiei clienţilor. În cadrul acestor evaluări trebuie identificate reacţiile
atât pozitive, cât şi cele negative, precum şi coincidenţa lor probabilă asupra viitoarelor
activităţi ale organizaţiei.
Evaluarea satisfacţiei clientului trebuie să indentifice, în principal, gradul de
adecvare a ,,documentului nedescriptiv al serviciului’’, a specificaţiilor şi a procesului
prestării de serviciu în raport cu cerinţele clientului. Adeseori, o organizaţie de servicii
consideră ca acestea sunt de bună calitate, deşi clienţii au o părere contrară. Acest dezacord
indică inadecvarea specificaţiilor proceselor sau masurilor.
Evaluarea efectuată de către client şi autoevaluarea realizata de organizaţia de
servicii trebuie să fie comparate în scopul aprecierii compatibilităţii celor două măsuri ale
calităţii, ca şi al identificării necesităţii unei acţiuni adecvate, în scopul ameliorării calităţii
serviciilor.
58
5.2 Aspecte specifice ale Managmentului Calităţii Totale în servicii
59
5.3 Managementul resurselor umane.
Resursa umană este cea care face ca toate celelalte resurse (capital, tehnologie,
informaţie etc.) să fie productive.
Acest lucru este în mod special adevărat în organizaţiile furnizoare de servicii
datorită faptului că interacţiunea dintre furnizorul de servicii şi consumator este atât de
mare încât determină eventual percepţia calităţii şi nivelul satisfacţiei clienţilor.
În acest sens primii paşi care trebuie făcuţi sunt selectarea şi recrutarea
persoanelor potrivite fiecărui post capabile să-şi pună calităţile în slujba îndeplinirii
obiectivelor organizaţiei şi motivarea acestora pentru a realiza acest lucru prin
recompensare sau delegarea de autoritate.
Benchmarking
Inspirându-se din aspectele abordate în benchmarking pentru produse, se pot
realiza analize care scot în evidenţă poziţia faţă de principalii competitori în ceea ce
priveşte unele caracteristici ale serviciilor, proceselor, costurilor, strategiilor. De asemenea
în afară de concentrarea pe serviciul furnizat şi pe procesele pe care acest lucru le
presupune, organizaţia trebuie să se concentreze pe compararea satisfacţiei clientului
relativă la serviciile primate, la satisfacţia angajaţilor, chiar la programele de training, la
estetica mediului în care se furnizează serviciul etc.
Prin benchmarking, organizaţia încearcă să răspundă următoarelor întrebări1:
• Cât de bine stăm în comparaţie cu alţii?
• Cât de buni vrem să fim ?
• Cine este cel mai bun de pe piaţă?
• Prin ce mijloace reuşeşte leader-ul de piaţă să fie leader?
• Cum putem adopta ceea ce face leader-ul la instituţia noastră ?
• Cum putem să ne depăşim performanţele?
Procedurile de benchmarking pot fi considerate în 4 paşi: planificarea
studiului, conducerea studiului, analiza datelor şi adaptarea.
61
Deming a scos în evidenţa importanta inbunatatirii continue spunad:’’
Imbunatateste constant şi permanent sistemul de productie sau servicii, pentru a
inbunatatii calitatea şi productivitatea şi astfel cresc în mod constant costurile’’.
Managementul nu trebuie să devina preocupat de calitatea organizaţiei numai
atunci când activitatea devine nerentabila, când cerinţele clientului se schimba, când
apare o noua tehnologie etc; calitatea trebuie să fie o preocupare continua a leader-ilor
organizaţiei.
62
procese cheie în organizaţie şi construirea unei hârti pe cinci nivele pentru implementarea
TQM:
1. Îmbunătăţirea sub-proceselor operationale;
2. Îmbunătăţirea proceselor în sine;
3. Îmbunătăţirea modului în care procesele interactioneaza;
4. Reproiectarea proceselor ;
5. Reconceperea de la zero a proceselor.
63
Cele mai importante discrepanţe între nivelul calităţii percepţiei de către clienţi şi
de către manageri vin din:
• diferenţe între aşteptările clienţilor şi percepţia managerilor asupra acestor
aşteptări.
• diferenţe între percepţia top managementului referitor la aşteptările clienţilor şi
standardelor de calitate oferite.
• diferenţe între specificaţiile de calitate ale serviciului şi serviciul oferit (în
realitate).
• diferenţe între serviciul furnizat şi ceea ce se comunica în exteriorul
organizaţiei (în special către clinti).
64
5.9 Responsabilitatea socială.
Orice organizaţie are o mare responsabilitate faţă de societatea în mijlocul căreia
operează. Fără îndoială organizaţiile economice de orice tip există pentru a realiza un
profit, dar nu cu orice preţ. Ele trebuie să se dezvolte şi să-şi construiască o bună imagine,
adică să-şi îndeplinească obligaţiile sociale şi cele datorate comunităţii.
Acest lucru se referă la comportamentul etic al organizaţiilor, tratarea
nepreferenţial a clienţilor, furnizarea de servicii de calitate la preţuri rezonabile etc.
Servicescapes
Mediul fizic influenţează comportamentele şi creează o mare parte din imaginea
percepută de client despre organizaţie şi angajaţii acesteia, datorită faptului că în general
serviciile sunt ,, produse’’ şi consumate în acelaşi timp.
În aceeaşi măsura faţetele tangibile ale furnizării de servicii (spaţiul în care
organizaţia pune la dispoziţia clientului serviciile sale, condiţiile de ambient
(temperatură, ventilaţie, zgomot, miros), tehnologiile folosite, felul cum se îmbracă
angajaţii) îi afectează şi pe clienţi.
Organizaţiile trebuie să urmărească ca locul primirii serviciului de către client să
fie placut, curat şi confortabil atât pentru client cât şi pentru angajaţi.
Cultura organizaţiei
Această cultură oferă posibilitatea susţinerii unei viziuni comune a organizaţiilor
şi ţelurilor acesteia şi leagă diferitele funcţii ale organizaţiei către aceste obiective generale
comune , prin aceasta asigurând conectarea potrivită şi durabilă a proceselor care contribuie
la oferta unui serviciu superior.
Cultura organizaţiei reflectă gradul în care angajaţii de la toate nivelurile
conştientizează că ,, scopul existenţei lor este să servească şi să se afle la dispoziţia
consumatorului’’, măsură în care angajaţii cred ca TQM joacă un rol vital în întărirea
capacităţii organizaţiei de a face faţă cu succes competitiei, rezistenţa angajaţilor la
schimbare. La fel, încrederea, deschiderea şi bunele relaţii între angajaţi, spiritul de echipă
sunt semene ale unei culturi organizaţionale sănătoase.
Un alt aspect important legat de cultura organizaţiei este în gradul în care
organizaţia reuşeşte să răspundă cu promptitudine cerinţelor clientului sprijinindu-se pe o
structură care are strictul necesar ca birocraţie şi nivele ierarhice.
O cultură organizaţională puternică este de aşteptat să conducă către o mai bună
interacţiune angajaţi- clienţi, deci la o îmbunătăţire a calităţii servicilor oferite şi de aici la
un nivel mai ridicat al calităţii percepute de către clienţi.
65
CAPITOLUL 6
STUDIUL DE CAZ: Amenajarea turistica a parcurilor
naţionale europene
6.2 Obiective
1. Evaluarea capacităţii de suport a ariilor protejate pentru desfăşurarea activităţilor şi
amenajărilor turistice
2. Evidenţierea favorabilităţilor şi a restrictivităţilor pentru utilizarea turistică a zonelor
funcţionale sau de amenajare delimitate în cadrul parcurilor naţionale
3. Analiza mijloacelor de acţiune prin care managerii parcurilor naţionale facilitează
agrementul în aer liber în perimetrul şi proximităţile acestora
66
a) Capacitatea de suport ecologic se referă la pragul limită de toleranţă biologică şi
fizică a ecosistemelor supuse activităţilor recreative; acest prag limită vizează unul, două
sau toate componentele care alcătuiesc ecosistemul; din perspectiva amenajării turistice,
într-un parc naţional pragul de toleranţă este net inferior, comparativ cu cel al spaţiilor
neprotejate destinate agrementului; toate elementele care constituie un ecosistem trebuie
luate în considerare, atât în ceea ce priveşte specificitatea fiecăruia, cât şi interrelaţiile
dintre acestea; nivelul pragului de toleranţă va fi stabilit astfel încât, inserţiile antropice să
nu afecteze componentele inedite sau deosebit de fragile ale ecosistemelor. Este indicat ca
studiile destinate analizei potenţialului ecologic al ariilor protejate să aibă în vedere atât
diagnoza cât şi prognoza evoluţiei ecosistemelor, cu atât mai mult cu cât dinamica acestora
este dependentă de intensitatea intervenţiei umane; de asemenea, se recomandă ca aceste
studii să se extindă şi asupra proximităţilor ariilor protejate, întrucât o serie de activităţi
desfăşurate în aceste spaţii îşi pot proiecta impactul asupra componentelor ecosistemice din
perimetrele protejate.
b) Capacitatea de suport psihologic şi social a unui sit recreativ trebuie să ţină cont
imperativ de utilizatorii săi. În acest context, Richard R. Forster (1973) defineşte
capacitatea de suport social ca nivelul impactului uman, dincolo de care se produce
deteriorarea calităţii experienţei de destindere în aer liber.
Practicile, atenţiile şi percepţiile asupra aceluiaşi ecosistem sunt diferite, funcţie de nivelul
cultural şi social, de motivaţiile conştiente sau subconştiente ale vizitatorilor, de numărul
de persoane şi de densitatea acestora. Pe de altă parte, dimensiunea socială a capacităţii de
suport este strâns legată de caracteristicile geografice şi peisagistice ale teritoriului utilizat;
astfel, spre exemplu, un spaţiu împădurit, va limita considerabil pragul de suprapopulare;
dimpotrivă, o suprafaţă deschisă, prin facilităţile pe care le oferă, (de exemplu,
îndepărtarea mai lejeră de maşină, datorită posibilităţii sporite de supraveghere a acesteia,
utilizarea ca teren de joacă, spaţiu de picnic etc.), va atrage fluxuri turistice importante. În
abordarea unui spaţiu recreativ, factorii distanţă şi durată sunt strâns corelaţi. Pornind de la
acest considerent, administratorii Parcului Naţional Dunes de Kennemer (Ţările de Jos) au
ţinut cont în amenajarea teritoriului de corelaţia distanţă – durată: în locurile permise băilor
marine, au fost amenajate parcări şi căi de acces în interiorul plajelor, care să atragă masele
importante de turişti indiferenţi faţă de spectacolul naturii, atraşi în mod special de
agrement. În acest mod, s-a urmărit diminuarea presiunii antropice asupra siturilor care
adăpostesc obiective aflate în regim de protecţie şi conservare. Studiile efectuate asupra
capacităţii de suport social a parcurilor naţionale au confirmat necesitatea unei gestionări
67
diferenţiate a zonelor funcţionale ale acestora şi a utilizării unor tehnici care să permită
orientarea fluxurilor turistice către itinerarii menite să diminueze interesul faţă de
perimetrele strict protejate.
c) Capacitatea de suport (portantă) pentru amenajări
În numeroase cazuri, există probleme de incompatibilitate între utilizările multiple pe care
le poate suporta teritoriul unei arii protejate, astfel încât pragurile critice ale echilibrului
ecologic sunt net depăşite (de exemplu, în cazul Parcurilor Naţionale Circeo – Italia şi
TANAP – Slovacia, unde amenajările realizate au favorizat practicarea pe scară largă a
activităţilor turistice, neţinând cont de impactul acestora în peisaj). În aceste condiţii,
punerea în practică a planurilor de amenajare a ariilor protejate trebuie precedată de studii
de impact, care vor clasifica amenajările propuse pentru teritoriul analizat, în: indezirabile,
permise, cu condiţia asigurării unei permanente monitorizări şi întreţineri şi dezirabile, prin
vocaţia de punere în valoare a resurselor perimetrului protejat.
68
c) Zona strict protejată sau de protecţie integrală, destinată activităţilor de cercetare
ştiinţifică; activităţile turistice nu sunt permise decât cel mult în scop instructiv-educativ
Acest model de amenajare este dependent de dimensiunea parcului, putând fi aplicat cu
deosebire pe teritorii întinse, cu peisaje relativ omogene. În Parcul Naţional Plitvice de
exemplu, a putut fi uşor realizată protecţia unei suprafeţe întinse, acoperită cu vegetaţie
forestieră densă, greu accesibilă; activităţile turistice au fost orientate către lacurile
spectaculoase care de altfel, reprezintă principalul pol de atracţie al parcului; de asemenea,
instalarea de panouri cu „sens interzis” pe toate drumurile de acces în păduri sau către
unele exploataţii agricole izolate au rolul de a descuraja conducătorii auto, în special pe cei
străini.
În afară de zonarea spaţială, pentru a face faţă agrementului în aer liber, gestionarii
parcurilor dispun de patru tipuri principale de mijloace de acţiune pe care le pot utiliza
separat sau combinat:
• sporirea spaţiului disponibil deschis vizitatorilor
• controlul şi limitarea numărului de turişti
• diminuarea impactului vizitatorilor asupra ecosistemelor
• sporirea durabilităţii resurselor
69
b) Controlul şi limitarea numărului de vizitatori se impun în cazul unor parcuri
naţionale integral sau parţial suprasolicitate din punct de vedere turistic. Posibilităţile de
diminuare a fluxului turistic pe care administratorii parcului le au la dispoziţie rezidă în:
• interzicerea uneia sau a mai multor activităţi recreative, cu deosebire a acelora care
alterează cel mai mult calitatea mediului natural;
• limitarea accesului către spaţiile fragile;
• stoparea amenajării şi întreţinerii căilor de acces, potecilor, drumurilor;
• introducerea de taxe pentru parcare;
• limitarea duratei sejururilor (spre exemplu, în Parcul Naţional Plitvice se eliberează
bilete de intrare, cu o valabilitate de trei zile);
70
• ameliorarea întreţinerii şi a performanţei materialelor şi echipamentelor puse la
dispoziţie, ceea ce presupune suplimentarea resurselor financiare şi de personal;
• substituirea anumitor activităţi recreative cu altele, mai puţin agresive: descurajarea
practicării schiului de pistă în favoarea celui de fond, diminuarea şi chiar suprimarea
accesului autoturismelor individuale şi încurajarea utilizării transportului în comun;
încurajarea înlocuirii transportului cu mijloace motorizate de către mersul călare,
mijloacele cu tracţiune animală sau cu trenul, după caz; pot fi utilizate de asemenea cu
succes echipamente care, iniţial, au avut altă destinaţie (telefericele şi telescaunele pot fi
utilizate vara, pentru a evita tasarea sau degradarea anumitor suprafeţe sensibile);
• dezvoltarea educaţiei şi sensibilizarea faţă de problemele naturii şi în acest mod,
ameliorarea comportamentului vizitatorilor; în acest demers, un rol important revine
muzeelor, centrelor de informare, conferinţelor de specialitate, şcolii, care are sarcina de a
dezvolta simţul civic şi respectul pentru natură în rândul tinerilor.
Sporirea durabilităţii resurselor naturale se poate asigura prin:
• protejare şi gestionare superioară;
• plantarea de specii vegetale cu rezistenţă superioară;
• amenajările artificiale, bazate pe utilizarea unor materiale exterioare (beton, nisip,
zgură etc.) pentru protejarea spaţiilor intens frecventate;
• activităţi de renaturare, restructurare sau reconstrucţie ecologică.
Aceste măsuri trebuie realizate cât mai discret, utilizând la maximum resursele
locale şi speciile vegetale indigene şi permiţând amenajări cu un caracter cât mai rustic.
Problemele cu care se confruntă parcurile naţionale, în special în ceea ce priveşte
valorificarea turistică, pot fi mai uşor surmontate în condiţiile unei bune cunoaşteri
ştiinţifice a spaţiilor- parcuri, atât în domeniul geoecologiei, cât şi în cel al ştiinţelor
sociale, în recrealogie, etologie (ştiinţa comportamentului), comunicare, domenii uneori
neglijate în cazul ariilor protejate. În acest sens, este foarte indicată prezenţa unui Consiliu
ştiinţific consultativ cu reprezentare pluridisciplinară în cadrul structurilor de administrare
ale parcurilor naţionale. Acest consiliu poate oferi sprijinul metodologic necesar în
elaborarea unui model teoretic şi general, materializat printr-o organigramă (fig.3) care să
indice algoritmul operaţiilor şi evaluările necesare amenajării şi gestionării unui parc
naţional (evaluarea impactului amenajărilor, evidenţierea disfuncţionalităţilor, asigurarea
monitorizării ştiinţifice a gestionării parcului).
6.3 Rezumat
71
Capacitatea turistică portantă a peisajului teritoriilor protejate este definită de: capacitatea de
suport ecologic; capacitatea de încărcare socială şi psihologică; resursele proprii de tehnici
de amenajare, care modifică considerabil pragurile limită; compatibilitatea între utilizările
multiple ale peisajului natural
Pentru parcurile naţionale europene, sunt propuse în general trei zone principale de
amenajare:
a) zona de acces pentru turişti, desfăşurată la periferia parcului şi pe văile care favorizează
accesul în interiorul ariei protejate
b) zona intermediară sau tampon se caracterizează printr-o infrastructură foarte redusă:
c)zona strict protejată sau de protecţie integrală, destinată activităţilor de cercetare
ştiinţifică; activităţile turistice nu sunt permise decât cel mult în scop instructiv-educativ
În afară de zonarea spaţială, pentru a face faţă agrementului în aer liber, gestionarii
parcurilor dispun de patru tipuri principale de mijloace de acţiune pe care le pot utiliza
separat sau combinat:
a) sporirea spaţiului disponibil deschis vizitatorilor
b) controlul şi limitarea numărului de turişti
c) diminuarea impactului vizitatorilor asupra ecosistemelor
d) sporirea durabilităţii resurselor
Bibliografie
72
1. Alex. Roşu “Geografia fizică a României”, editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1980
2. Berbecaru ,,Strategia promoţională în turism’’, Editura Sport-Turism, Bucureşti 1975
3. ,,Curierul de Vâlcea’’, 18 iunie 2005, p.5, Silviu Humă
4. Florina Bran, Dinu Marin, Tamara Simon ,,Economia turismului şi mediului
înconjurător’’ , Editura Economică, Bucureşti,1998
5. Ion Mac, “Marcaje turistice în Carpaţi”,editura Academiei,Bucureşti, 1985;
6. Legea nr.11/1994 în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr.75/1994
7. Mihaela Diaconu, Nina Hanciuc, Carmen Iordache ,,Marketing în turism’’, Editura
Independenţa Economică, Piteşti, 2003
8. Munteanu L. “Ghidul staţiunilor balneoclimaterice din România” editura Sport-
Turism, Bucureşti, 1986
9. Nicolae Ciangă, “Turismul din Carpaţii Orientali”, editura Presa Universitară
Clujeană, 1998;
10. Nicolae Ciangă,” ROMÂNIA-Geografia Turismului” (partea I), editura Presa
universitară clujeană, Cluj Napoca, 2001
11. Nina Hanciuc, Carmen Iordache, Aurel Gabriel Simionescu ,,Economia şi
managementul serviciilor’’, Editura Independenţa Economică, Piteşti 2006
12. Pompei Cocean, “Geografia turismului”,editura Focul Viu, Cluj Napoca, 1999;
13. Vintilă Mihăilescu, “Dealurile şi câmpiile României”,editura Stiinţifică. Bucureşti,
1966;
14. Snak , Economia şi organizarea turismului’’, Editura Sport-Turism,Bucureşti 1976
15. Oscar Snack, Petre Baron, NicolaeNeacşu ,,EconomiaTurismului’’, Editura Expert,
Bucureşti 2003
16. Rodica Minciu ,,Economia turismului’’, ediţia a III-a, Editura Uranus, Buc. 2005
17. Rodica Minciu, P. Baron, N. Neacşu ,,Economia turismului’’, Ediţia a II-a, Editura
18. Studiu realizat de INCDT - Probleme actuale ale cererii de forţă de muncă din
turismul românesc în contextual aderării la Uniunea Europeană, 2005
19. Universităţii Independente,,D.Cantemir’’, Bucureşti 1993
20. V. Olteanu -,,Marketingul serviciilor , Teoria şi Practică’’, Editura Uranus, Bucureşti
1999
73