Documente comune şi specifice activităţii de turism

Sunt numeroşi cei care au afirmat că cei care pot realiza schimbarea reală, schimbarea
mentalităţii la nivelul întregii societăţi, dar mai ales la viitorii conducători ai activităţilor de
servicii şi în mod special a celor din domeniul prestărilor de servicii turistice. Este momentul, ca
şi în materie de management al prestaţiilor româneşti, să se producă această transformare.
Schimbarea implică responsabilizarea factorilor de decizie, eliberarea imaginaţiei, flexibilitate
reală şi normală, nesecată dorinţă de a acumula experienţă şi curajul de a te lansa în propria
afacere. Mai mult decât în oricare domenii, în turism este locul afacerilor personale, private sau
familiare, de tip asociativ de orice formă, cazul şi studiului din lucrarea prezentată.
Aparent, toată lumea crede că se pricepe la turism şi drept urmare există concepţia că nu
este greu să fii manager într-o firmă de turism, în realitate însă managerul din domeniul turism
servicii trebuie să posede cunoştinţe din numeroase domenii: informatică, limbi străine, relaţii
publice, marketing, geografie şi multe altele. Introducerea unui sistem de management al calităţii
serviciilor hoteliere în România are ca scop îmbunătăţirea calităţii serviciilor prestate de unităţile
hoteliere pentru a creşte nivelul de satisfacţie a clienţilor, precum şi posibilitatea utilizării acestui
simbol pentru promovarea şi recunoaşterea hotelurilor pe plan naţional şi internaţional.
Activitatea de turism servicii este desfăşurată de către şi pentru oameni. Unii în calitate de
prestatori, iar alţii de beneficiari. Unii ce îşi doresc să obţină maximum de calitate la cel mai bun
preţ, ceilalţi dorind să ofere cele mai bune servicii şi să obţină fidelizarea clientului, satisfacţia sa
şi cât mai mult din bugetul său de vacanţă.
Se consideră că un bun manager este cel care reuşeşte să îmbine arta de a conduce cu tactica unui
general. În mod evident, există un anumit risc în tot ceea ce face care trebuie evaluat şi pe care
trebuie să şi-l asume. Însăşi asumarea acestui risc face ca activitatea managerului din orice
domeniu al serviciilor turistice să-i ofere satisfacţia reuşitei sau să-i sancţioneze incompetenţa.
Prima definiţie a turismului, acceptată pe plan mondial, este a lui W. Hunziker, din
1940: Turismul este ansamblul de relaţii şi fenomene care rezultă din deplasarea şi
sejurul persoanelor în afara domiciliului lor, atâta timp cât sejurul şi deplasarea nu
sunt motivate printr-o stabilire permanentă şi o activitate lucrativă oarecare. Aşadar,
prin turism se înţelege, în primul rând, ansamblul de activităţi prin care omul îşi
petrece timpul liber, călătorind în altă localitate sau ţară pentru a vizita oameni şi
locuri, monumente şi muzee, pentru a-şi îmbogăţi cunoştinţele generale, pentru a
se distra şi a face sport, pentru odihnă sau tratament etc , iar în al doilea rând
industria creată pentru satisfacerea tuturor serviciilor solicitate de turişti la locul de
1
 destinaţie, la un înalt nivel calitativ, şi în condiţiile protecţiei şi conservării
resurselor turistice, în special, şi a mediului înconjurător, în general. Turismul poate
fi definit ca o industrie bazată pe servicii, care înglobează o serie de componente
tangibile şi intangibile. Din categoria elementelor tangibile fac parte:
1. Serviciile de transport;
2. Serviciile de ospitalitate - cazare şi alimentaţie;
3. Serviciile conexe (complementare) - bancare, asigurare şi securitate.

Funcţiile turismului
Privit în corelaţie cu ansamblul economiei naţionale, turismul acţionează ca
un element dinamizator al sistemului economic global. Astfel, se pot identifica
următoarele funcţii pe care le îndeplineşte turismul în cadrul unei economii naţionale:
1. Funcţia economică - presupune contribuţia turismului la:
Dezvoltarea economică a zonelor turistice - resursele naturale ale
zonelor respective (formele de relief, climatul, fondul forestier, de floră şi de faună) şi
antropice (monumente istorice, culturale, muzee, edificii religioase etc.) reprezintă
„materia primă" pentru turism şi ca atare, zonele sau localităţile care dispun de acestea
atrag fluxuri turistice, chiar dacă sunt sărace în alte resurse. Pentru ele turismul
reprezintă o alternativă pentru dezvoltarea economico-socială şi contribuie la
atenuarea dezechilibrelor intra-regionale.
Dezvoltarea altor ramuri ale economiei naţionale - turismul stimulează
dezvoltarea agriculturii, construcţiilor, transportului, comerţului etc , deoarece unele
ramuri ale economiei naţionale participă la crearea şi dezvoltarea bazei tehnico-
materiale a turismului, iar altele reprezintă părţi ale produsului turistic, contribuind la
satisfacerea cererii turiştilor. Efectul multiplicator al turismului poate fi exemplificat
prin repercusiunile cheltuielilor primare ale turiştilor într-o unitate turistică. Atunci
când un voiajor achită nota de plată la un hotel, direcţia hotelului va utiliza banii
primiţi pentru a achita diversele datorii pe care le-a contractat sau pentru a realiza
investiţii noi de care vor beneficia viitorii clienţi ai hotelului. La rândul lor, furnizorii
acestor bunuri sau servicii vor utiliza sumele de bani primite pentru a-şi achita
propriile datorii şi pentru a-şi acoperi nevoile personale. în acest sens, banii primiţi
de la turist pot fi cheltuiţi de câteva ori şi se repartizează între diferitele sectoare ale
economiei naţionale.

Orice unitate monetară ce intră în economia unei ţări, a unei regiuni sau a unei zone
cu destinaţie turistică, indiferent sub ce formă a fost înregistrată - investiţii, alocaţii

2
bugetare, transferuri de bani, sponsorizări sau cheltuieli turistice - are impact stimulativ
asupra economiei şi nu o singură dată. Particularizate la specificul economiei turismului,
intrările de valori, de acest gen, generează efectul multiplicator al cheltuielilor turiştilor.
Dezvoltarea şi diversificarea activităţii de turism se va resimţi şi în activităţile desfăşurate
de aceste ramuri economice, contribuind la creşterea volumului de activitate, crearea
de noi locuri de muncă, creşterea veniturilor pe ramură etc.
Funcţia socio-culturală - presupune că turismul poate contribui la:

Refacerea capacităţii de muncă a populaţiei - determinată de dorinţa şi nevoia

umană de odihnă, recreere, cunoaştere, refacere fizică şi mentală, foarte necesare
în condiţiile civilizaţiei actuale
Utilizarea corespunzătoare a timpului liber - în etapa actuală de dezvoltare a
economiei mondiale, se manifestă tot mai pregnant tendinţa de creştere a timpului
liber, fapt ce ridică probleme privind organizarea şi utilizarea eficientă a acestuia.
Ridicarea nivelului de instruire, cultură şi civilizaţie a oamenilor - prin
sistemul de valori, turismul favorizează şi facilitează o îmbogăţire a orizontului
cultural, informaţional, atât pentru turişti, cât şi pentru populaţia din zona respectivă,
contribuind la formarea lor intelectuală.

Intensificarea legăturilor între naţiuni - în condiţiile actuale ale circulaţiei

turistice se poate aprecia că turismul tinde să devină tot mai mult una dintre formele
principale de legătură directă între oameni, pe plan intern şi, mai ales, pe plan
internaţional.
Funcţia ecologică - se concretizează în menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii
mediului. în procesul consumului turistic, mediul, de regulă, se deteriorează, motiv
pentru care este absolut necesară identificarea unor soluţii care să vizeze diminuarea
sau chiar eliminarea impactului negativ al turismului asupra mediului.
În concluzie, organizaţia hotelieră va asigura, aşa cum se poate observa în figura
de mai jos, o serie de servicii de bază, care definesc activitatea hotelieră: primirea
clienţilor, cazare, divertisment, alimentaţie, informare, la care se adaugă o
diversitate de servicii: schimbul valutar, păstrarea obiectelor de valoare, spălatul şi
călcatul lenjeriei clientului, curăţirea hainelor şi a încălţămintei, transportul bagajelor,
parcarea automobilelor, dotarea camerelor cu inventar suplimentar etc , care formează
activităţile hoteliere complementare, cu rol de a îmbunătăţi gradul de confort în unitatea
de cazare.
Tipuri de organizaţii în industria hotelieră şi principalele lor caracteristici
3
 Diversitatea de servicii oferite, care s-au adăugat în timp, pe parcursul
dezvoltării industriei hoteliere, a condus la formarea unei varietăţi de unităţi pe piaţa
hotelieră creând deseori confuzie în rândul voiajorilor. Astfel, plasarea unui hotel într-
un anumit grup cu caracteristici comune nu este deloc uşoară. în acest sens au fost
stabilite, la nivel mondial, o serie de criterii de clasificare şi segmentare a unităţilor
hoteliere. Pe baza acestora se pot lua în discuţie la prezentarea afacerii hoteliere
mai multe aspecte, respectiv cine este şi ce vrea hotelul pe piaţă, cine sunt clienţii
actuali, pe cine ar putea să atragă în viitor, cum să facă lucrul acesta etc.
Principalele criterii sunt:
a. caracteristicile fundamentale:
- unităţi hoteliere şi similare acestora;
- unităţi extrahoteliere /complementare;
b. amplasarea:
- în oraşe mici sau mari;
- în mediul rural;
- pe litoral;
- la munte;
c. legătura cu mijlocul de transport:
- de-a lungul căilor rutiere (motel);
- în apropierea gărilor (hotel de gară);
- lângă aeroporturi (hotel de aeroport);
d. scopul vizitei:
- vacanţă, turism;
- business;

- convenienţă;
e. regimul de funcţionare:
- deschise permanent;
- sezoniere.
În România numai 57,3% din capacitatea de cazare a unităţilor cu activitate
hotelieră au funcţionare permanentă. Restul se află în staţiunile de pe litoral şi doar 6%
dintre aceste hoteluri au funcţionare permanentă.
f. forma de exploatare:
- individuală;
- asociere (lanţuri hoteliere voluntare);
- societăţi sau grupuri (lanţuri hoteliere integrate);
4
 g. durata de şedere:
- de tranzit;
- rezidenţiale;
h. nivelul de confort:
- de lux (nivel superior);
- de nivel mediu;
- categoria economică (servicii limitate);
i. capacitatea de cazare:
- exploatare familială (până la 49 de camere);
- capacitate medie (50-150 de camere);
- exploatare de tip industrie hotelieră (peste 150 de camere).
Desigur, aceste criterii de clasificare şi tipologia unităţilor hoteliere ne ajută să
înţelegem care este poziţia pe care o ocupă un hotel în piaţă, ce doreşte el să asigure ca
servicii, care este strategia de dezvoltare, de ce aplică anumite politici la nivelul firmei.
Astfel, un hotel poate fi caracterizat din punctul de vedere al mai multor criterii fiind
în acelaşi timp un hotel cu servicii de nivel mediu, situat într-un oraş, cu un număr de
80 de camere, care se adresează în principal oamenilor de afaceri aflaţi în tranzit. Pentru
a înţelege mai bine diferenţierile care pot apărea între unităţile hoteliere, atât la nivel de
servicii oferite, dar şi la nivel de administrare a afacerii hoteliere, sunt prezentate în
continuare câteva particularităţi pentru unele tipuri de hoteluri.
Hotelul de tip comercial

Odată cu intensificarea deplasărilor între oraşe, în interiorul ţării, a crescut tot mai
mult nevoia de cazare în unităţi hoteliere amplasate în cadrul oraşelor, în centrul
acestora, în apropierea zonelor cu acces la mijloace de transport sau în zone puternic
dezvoltate industrial. Astfel se pot caracteriza hotelurile de tip comercial. Acestea, în
unele oraşe, devin centre sociale ale comunităţii locale. Ele s-au dezvoltat în timp,
devenind cele mai mari grupuri hoteliere care au ca principală categorie de clienţi
voiajorii de business. în ciuda acestui fapt, datorită amplasării de convenienţă, au
atras şi grupurile de turişti sau turiştii individuali sau grupurile mici de business
interesate în organizarea de întâlniri de afaceri sau prezentări şi conferinţe de
dimensiuni reduse. Un alt aspect al acestora este durata redusă de şedere, respectiv 1,7
înnoptări în medie, astfel că acestea fac parte din categoria hotelurilor de tranzit.
Serviciile pe care le asigură în mod complementar pentru clienţi sunt determinate
de segmentul ţintă căruia i se adresează: ziare şi reviste, posibilitatea de a suna gratuit în

5
oraş, calculator şi fax, cablu TV, servicii de închiriere auto, servicii de transport de la sau
la aeroport, servicii de alimentaţie la restaurant sau cafe-bar etc. Majoritatea
acestora dispun de săli de conferinţe, apartamente, asigură serviciu de cameră (room-
service) şi organizarea de întâlniri şi mese festive. De asemenea, pot oferi servicii de
spălătorie, dispun de centre de relaxare, magazine de incintă, saună, piscină şi centre
sportive.
Hotelul de aeroport

Anii '50-'70 marchează apariţia şi dezvoltarea acestui tip de hotel şi are la bază
intensificarea turismului pe rute mai lungi, cu utilizarea transportului aerian.
Popularitatea lor s-a datorat în primul rând amplasării acestora, care asigură o
convenienţă din punctul de vedere al deplasării. Piaţa ţintă spre care s-au îndreptat
unele hoteluri din această categorie se constituie din voiajorii de business, pasagerii
transportului aerian care din variate motive rămân o perioadă mai lungă pe
aeroport, respectiv de 8-10 ore (în special peste noapte) şi personalul liniilor aeriene.
Acest tip de hotel oferă, de obicei, transport gratuit între aeroport şi hotel, linie
telefonică directă cu aeroportul pentru rezervare şi transport. Ponderea mare a
segmentului de business în cadrul transportului aerian a influenţat hotelurile de
aeroport în direcţia dezvoltării de facilităţi specifice întrunirilor de afaceri şi mini-
conferinţe, astfel încât clienţii să fie atraşi de posibilitatea reducerii timpului
petrecut în călătoriile de afaceri. Atractivitatea acestor hoteluri este dată de reducerea
semnificativă a costurilor.
Hotelul rezidenţial (hotel-apartament)

Acest hotel asigură cazarea clienţilor pe o perioadă lungă de timp sau

permanentă, în mediul urban sau suburban. Dacă el este amplasat în cadrul unor
zone sau staţiuni turistice atunci apare închirierea apartamentelor pentru sejururi mai
lungi, de unde şi numele de rezidenţă. Structura camerei este uşor modificată oferind
o sufragerie (salon), o bucătărie compactată (chicinetă) sau cel puţin un colţ amenajat
corespunzător cu veselă, frigider şi serviciul de băuturi, un dormitor separat şi grup
sanitar propriu. în ultimii 10 ani, în Franţa, capacitatea de cazare a rezidenţelor de
turism s-a triplat. în Grecia acest gen de aranjament este amintit sub numele de
studiouri sau apartamente în regim self-catering. Atractivitatea acestora se manifestă
pentru un segment principal de voiajori, şi anume turiştii care optează pentru sejururi
mai lungi, grupuri familiale care doresc intimitate, dotări sau facilităţi diferite de
standardele hoteliere. întrucât durata de şedere este mult mai ridicată, 14,4 înnoptări
6
în medie, tipurile acestea de hoteluri încearcă să asigure clienţilor posibilitatea de
a interacţiona social prin furnizarea serviciului de mic dejun şi organizarea de
activităţi de divertisment, serate sociale etc.
Hotelul de zonă balneară (tip SPA)

Aceste tipuri de hoteluri au ca şi caracteristică definitorie faptul că sunt

amplasate în zone recunoscute ca obiective turistice pentru persoanele care doresc să
beneficieze de anumite resurse naturale favorabile sănătăţii (ape termale, izvoare
minerale, nămol, aeroionizare etc). Hotelul asigură, în primul rând, pentru clienţi
o bază materială necesară pentru furnizarea serviciilor de tratament specifice resursei
naturale de care dispune. Astfel, conform unui concept modern dezvoltat pentru un
astfel de hotel, acesta trebuie să dispună de următoarele centre de servicii:
- centru de sănătate, cu vocaţie medicală prin aplicarea unor cure de sănătate;
- centru de recuperare, cu vocaţie medico-sanitară pentru aplicarea unor cure
profilactice secundare şi de recuperare medicală;
- centru de bunăstare şi înfrumuseţare;
- centru de primire, divertisment şi cultural.
Pentru serviciile de tratament pe care le oferă, hotelul va constitui baza de tratament
cu personal medical şi paramedical propriu sau va încheia contracte de parteneriat cu
alte unităţi specializate, ce au personalitate juridică. Hotelul trebuie să asigure o
alimentaţie pe diete, corespunzătoare regimurilor alimentare stabilite de personalul de
specialitate. în plus, se acordă o atenţie deosebită deplasării interioare şi exterioare a
clienţilor, fiind vorba de clienţi cu nevoi speciale. Durata sejurului mediu într-un
astfel de hotel este influenţată de durata tratamentului urmat de client şi este, în general,
de circa 18-20 de zile. Din acest motiv, la nivel naţional rata de înnoptare în cadrul
acestui hotel este mai mare decât la alte hoteluri. Media de vârstă căreia i se adresează
aceste hoteluri este mai ridicată, în general media de vârstă fiind de 56 de ani,
fiind vorba în majoritate de pensionari, acest lucru influenţând în mare măsură
serviciile pe care se hotărăşte să le includă în ofertă.
Hotelul de vacanţă (resort)

Acest tip de hotel se adresează în principal persoanelor care au ales să îşi petreacă
vacanţa în zona turistică. Poate fi amplasat la mare, în zonele montane, în unele locaţii
exotice, cât mai departe de zonele urbane aglomerate. Voiajorii fiind în vacanţă,
concediu, doresc să îşi petreacă majoritatea timpului pentru activităţi recreative. Astfel,
hotelul trebuie să pună la dispoziţia turiştilor a gamă cât mai variată de servicii de
7
distracţie şi agrement, sportive, de alimentaţie, de îngrijire a copiilor etc. Majoritatea
acestor hoteluri tind să se poziţioneze ca o destinaţie în cadrul unei destinaţii. De
aceea, se apreciază ca fiind extrem de importante reclama sau recomandările făcute din
gură în gură de către clienţi.

Organizarea hotelului
Este un obicei des întâlnit în cadrul industriei hoteliere ca managerul general
să schimbe oamenii de la un loc de muncă la altul, dintr-un departament în altul pentru
a asigura cea mai bună potrivire a abilităţilor profesionale şi personale ale oamenilor
cu atribuţiile locului de muncă. Un avantaj al acestei politici este faptul că
oamenii vor cunoaşte mai bine problemele cu care se confruntă societatea şi se
poate crea foarte uşor spiritul de echipă necesar pentru obţinerea de rezultate
satisfăcătoare. De asemenea, unele decizii necesită consultarea mai multor
persoane specializate în domenii diferite. într-un cuvânt, cheia organizării în
industria hotelieră este flexibilitatea.

Elementele structurii organizatorice

Scopul principal al managementului este de a selecta structura cea mai potrivită
în contextul obiectivelor şi caracteristicilor organizaţiei. Prin structură
organizatorică trebuie să înţelegem ansamblul de posturi şi compartimente de muncă
care compun organizaţia, modul de constituire, grupare şi subordonare a acestora,
precum şi principalele legături care se stabilesc între ele în vederea asigurării
îndeplinirii în cele mai bune condiţii a obiectivelor organizaţionale.
Structura managerială a unui hotel adună toate poziţiile caracterizate de
responsabilitate şi autoritate existente în cadrul unităţii. în general în vârful
structurii se vor afla departamentele importante în cadrul unităţii hoteliere, care
se consideră parte integrantă a managementului organizaţiei. Pe un al doilea nivel
se vor afla departamentele care sunt responsabile de asigurarea sprijinului şi
consultanţei pentru angajaţii din cadrul unităţii hoteliere.
Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice:
organigramă şi fişa postului. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de
comportament şi a dispoziţiilor privitoare la disciplina muncii tuturor angajaţilor, se
întocmeşte regulamentul de ordine interioară.
Structura este dată, în mod normal, de activităţile societăţii. Aldag şi Stearn (1987)
au stabilit 4 elemente esenţiale necesare managerilor pentru a alcătui structura:

8
 Specializarea muncii

În momentul în care este nevoie de mai mult de o persoană pentru a realiza

o activitate, managerul trebuie să ia în considerare decizia de a împărţi sarcina între
mai multe posturi sau locuri de muncă. O extremă ar fi cazul nonspecializării, când un
singur angajat este responsabil pentru toate sarcinile impuse de locul său de muncă. De
exemplu, bucătarul unui mic restaurant care va pregăti singur mâncarea pentru 20 de
clienţi. Motivarea în acest caz este foarte uşor de realizat datorită rezultatelor
atribuite efortului unitar. Problema apare atunci când cererea creşte şi devine dificil
pentru indivizi să îşi crească rezultatele. De aceea, sarcina managerului este de a
determina la care dintre activităţi sau locuri de muncă ar trebui să realizeze
specializarea. Pe de altă parte, împărţirea locurilor de muncă în subunităţi determină o
creştere a necesităţii de coordonare. Un dezavantaj al acestei situaţii ar putea fi
reprezentat şi de faptul că o specializare excesivă conduce la locuri de muncă atât de
înguste încât angajaţii îşi pierd interesul şi motivarea în realizarea muncii.
Compartimentarea

Atunci când o societate începe să crească ca şi mărime, număr de angajaţi

şi activităţi, managerul general se confruntă cu nevoia de a grupa locurile de
muncă pentru a asigura o coordonare mai eficientă şi un control mai bun al
activităţilor. Cele mai multe restaurante au ales, de exemplu, o compartimentare pe două
componente: pregătirea preparatelor şi servirea acestora. Este cea mai practică soluţie,
creând în acest sens două compartimente funcţionale. De cele mai multe ori se optează
pentru departamente funcţionale, respectiv gruparea unor locuri de muncă care
îndeplinesc aceeaşi funcţiune, activitate sau sarcină în cadrul unităţii.
Există în general 5 principii, care conduc la formarea unor compartimente,
departamente de muncă. Şi în industria hotelieră se regăsesc utilizate unele dintre
aceste elemente, în funcţie de mărimea organizaţiei, gradul de dezvoltare a unui
serviciu sau obiectivele pe care le urmăreşte în dezvoltarea sa. Aceste principii ne
conduc la formarea unor structuri diferite, şi anume:
1. Funcţia - reprezintă un element des întâlnit în compartimentarea unităţilor
din industria ospitalităţii, care presupune ca în cadrul fiecărei unităţi de muncă,
compartiment să se desfăşoare acelaşi tip de activităţi. Din cauză că organizaţia este
împărţită în unităţi ce au sarcini distincte, compartimentarea funcţională uşurează
folosirea tehnologiei producţiei de masă în organizaţiile producătoare. De exemplu,
în cadrul unui restaurant se poate folosi compartimentarea funcţională rezultând un
9
compartiment ce se ocupă cu pregătirea mâncării, unul de servire şi un compartiment
sanitar, ce asigură curăţenia.
2. Produsul sau serviciul - şi acest element este unul clasic de compartimentare,
prin care se ajunge la compartimente formate pe baza liniilor de produse. în aceste
condiţii, unui singur manager, denumit şi manager de produs, îi este delegată
autoritatea asupra tuturor activităţilor necesare să producă şi să vândă acel produs sau
serviciu pentru care îşi asumă responsabilitatea. Cea mai bună exemplificare la nivelul
unui hotel ar fi: compartimentul de camere, alimentaţie, servicii telefonice etc. Această
compartimentare asigură o coordonare mult îmbunătăţită pentru realizarea unui produs,
încurajează responsabilitatea pentru atingerea unui nivel de performanţă ridicat, se
poate obţine o mai bună gestionare a costurilor şi organizaţia este capabilă să
răspundă mult mai rapid la schimbările apărute în mediul organizaţional.

3. Zona geografică - element utilizat atunci când organizaţia operează într-o

largă arie geografică, în special internaţională. De exemplu, la nivelul lanţurilor
hoteliere se utilizează împărţirea autorităţii la manageri zonali, care sunt responsabili
pentru unităţile dintr-o anumită zonă geografică. Folosind acest sistem, organizaţia
are ca avantaj o adaptare la nivelul nevoilor şi obiceiurilor consumatorilor locali şi,
de asemenea, scurtează liniile de comunicaţie între organizaţie şi clienţi.
4. Clientul, consumatorul - element utilizat în compartimentare de unele
organizaţii care deservesc grupuri de consumatori ce pot fi bine segmentaţi din punctul
de vedere al caracteristicilor produselor/serviciilor pe le oferă clienţilor. De
exemplu, o compartimentare stabilită pe baza operaţiilor realizate în funcţie de tipul
de consumatori ar fi: grupurile business, clientela de afaceri, clienţii educaţionali,
cum ar fi serviciile de alimentaţie oferite colegiilor şi universităţilor şi
compartimentul de sănătate în care sunt specifice serviciile oferite clienţilor cu nevoi
speciale.
5. Procesele - elemente utilizate în momentul în care pentru anumite activităţi apare
necesitatea divizării datorită operaţiilor diferite pe care le impune. De exemplu,
în cadrul unui hotel, compartimentul de servicii de alimentaţie se poate diviza în
compartimentul de restaurant şi cel de organizare de mese festive, banchete, recepţii
etc.
Nici unul dintre aceste elemente nu asigură la nivelul organizaţiei cea mai
bună compartimentare. Practic, acestea se adoptă în funcţie de nevoile pe care le are
organizaţia şi de considerentele de eficienţă la nivelul organizării activităţilor. Astfel,
de exemplu, în cadrul unui motel de capacitate redusă, un manager poate să îşi asume
10
responsabilitatea managerului de vânzări şi de personal, precum şi responsabilitatea
coordonării operaţiilor legate de camerele de hotel.
Autoritatea
Autoritatea desemnează un drept limitat de folosire a unor resurse, delegat la o
poziţie din cadrul structurii unei firme. Autoritatea formală îşi are fundamentul
în sistemul juridic de răspundere în faţa legii. De fiecare dată când managerul
restructurează un loc de muncă sau un compartiment trebuie să se gândească la cât
de multă autoritate în adoptarea deciziilor va acorda indivizilor, managerilor sau
departamentelor.
Linia de autoritate se formează pe baza unor relaţii de comandă directă între
posturile, poziţiile pe care le conexează. Ea arată foarte clar cine şi cui se raportează.
Zona de control
Strâns legat de stabilirea liniilor de autoritate şi respectarea principiului unităţii
comenzii o altă problemă apărută în cadrul construirii structurii organizatorice este
stabilirea ponderii ierarhice, respectiv a zonei de control managerial. Acesta
element defineşte numărul de angajaţi care se raportează direct la un manager
stabilit.
Structura organizatorică a hotelului
Activităţile specifice hotelului sunt structurate, în general, în două mari grupe,
pornindu-se de la cele două servicii de bază pe care le oferă hotelul: cazarea şi
restauraţia. De asemenea, în divizarea activităţilor din hotel un criteriu important îl
constituie contactul cu clientul, respectiv prestarea directă a serviciilor hoteliere.
Astfel, personalul care lucrează în aceste două compartimente, îşi desfăşoară
activitatea predominant în faţa clientului, chiar dacă nu toate sectoarele
componente prestează constant activităţi cu acest specific.
Celelalte activităţi, importante pentru funcţionarea optimă a hotelului, cum ar fi
aprovizionarea, gestiunea-contabilitatea, resursele umane, marketingul sunt grupate în
compartimente specializate.
În continuare, vom identifica câteva din sarcinile şi atribuţiile care se
regăsesc la nivelul activităţilor specifice hoteliere.
Cazarea
Principalele activităţi care asigură prestarea şi furnizarea serviciului de cazare se
grupează în funcţie de contactul direct cu clienţii în două mari sectoare: front-Office
şi back-Office (sectorul de etaj, tehnic, de pază şi securitate, marketing)

11
 Front-Office (recepţia)

Prin sectorul de recepţie se promovează şi se vinde produsul cazare.

Activităţile specifice recepţiei sunt:
S Rezervarea camerelor şi planificarea ocupării acestora;
S Promovarea şi vânzarea produsului de cazare;
S Evidenţa exploatării camerelor şi a fluxului clienţilor;
S Gestionarea cheilor camerelor;
S înregistrarea consumurilor clienţilor şi încasarea contravalorii acestora;
S Colaborarea cu celelalte sectoare şi compartimente de activitate.

Sectorul de etaj (housekeeping)

Rolul acestui sector este de a asigura igienizarea, dotarea şi amenajarea spaţiilor

hoteliere. Alte activităţi specifice se referă la întreţinerea şi gestionarea lenjeriei
hoteliere precum şi la efectuarea serviciilor suplimentare specifice
Sectorul tehnic

Asigură la nivelul unităţii hoteliere funcţionalitatea instalaţiilor şi a mobilierului din

camere. în aria de competenţă intră şi întreţinerea dotărilor bucătăriei, barului,
restaurantului etc , precum şi a spaţiilor comune pentru clienţi şi personal.
Sectorul de pază şi securitate
O componentă a ospitalităţii, extrem de importantă pentru a asigura confortul
clienţilor în unitatea de cazare, este asigurarea deplină a securităţii clientului în hotel.
Securitatea se asigură prin grija personalului hotelier, care este coordonat şi instruit de
personal specializat, la care se adaugă echipament specializat şi uneori chiar personal
calificat.
Sectorul marketing
Activitatea acestui sector este extrem de importantă în cadrul unui mediu extrem
de dinamic şi competitiv. Principalele activităţi ale sectorului sunt:
S Prospectarea pieţei;
S Analiza segmentelor de piaţă;
S Cunoaşterea caracteristicilor clientelei;
S Elaborarea unui plan de marketing;
S Organizarea de acţiuni promoţionale;
S Negocierea şi încheierea de contracte.

12
 Restauraţia

Sectorul se implică prin toate activităţile sale în procesul de prestare a unui serviciu
de bază în industria ospitalităţii. Activităţile specifice sunt:
S Producţia culinară;
S Servirea produselor;
S Catering;
S Organizarea de banchete.
Sectorul financiar-contabil

Scopul principal al acestui sector de activitate este de a asigura o gestiune judicioasă

a resurselor financiare ale unităţii hoteliere. între activităţile care sunt incluse în cadrul
acestui sector amintim: realizarea planului de afaceri şi planificarea mijloacelor
financiare necesare, evidenţa şi controlul plăţilor şi încasărilor, calculaţia costurilor
şi a tarifelor, înregistrarea şi evidenţierea valorică a resurselor utilizate şi întocmirea
bilanţului contabil. Activitatea acestuia este strâns legată de celelalte două sectoare care
comercializează produsul hotelier: cazarea şi alimentaţia. în unele structuri
personalul de la recepţie, casierul şi recepţionerul de noapte (night auditor) fac parte
şi din acest compartiment, având dublă subordonare.
Sectorul comercial
În cadrul acestuia sunt cuprinse toate activităţile legate de asigurarea resurselor
materiale, cum ar fi: aprovizionarea tehnico-materială, gestiunea şi controlul stocurilor.

Resursele umane
Activitatea acestui sector are o contribuţie hotărâtoare la asigurarea nivelului
calitativ al serviciilor oferite de unităţile hoteliere. Principalele activităţi se referă la:
determinarea necesarului de personal, planificarea, recrutarea şi selecţia resursei
umane, instruirea şi motivarea personalului, evaluarea şi recompensarea acestuia.
Activitatea hotelieră prezintă un număr de caracteristici specifice care formează o
serie de restricţii la nivelul organizării muncii, precum şi constrângeri majore pentru
cei care lucrează în acest domeniu.
Hotelul trebuie să fie la dispoziţia clientului 24 de ore din 24. Practic,
programul de funcţionare este permanent, nu poate fi vorba de zile din săptămână în
care hotelul să fie închis. în cazul activităţii sezoniere, închiderea hotelului se face
pentru o perioadă relativ lungă, de mai multe luni.
Imposibilitatea stocării prestaţiilor determină o atenţie deosebită acordată
variaţiilor cererii. Adaptarea ofertei se face prin ajustarea numărului de personal în
13
funcţie de nivelul activităţii. Variaţiile cererii şi programul permanent de
funcţionare, inclusiv prelungirea orarului de desfăşurare a unor activităţi, au
repercusiuni asupra programului de lucru pe zile şi pe ore pentru un număr important
de angajaţi.
Timpul productiv este acela în care executantul efectuează lucrările necesare
pentru realizarea unei sarcini de muncă şi trebuie să aibă ponderea principală în cadrul
timpului de muncă.
Timpul neproductiv este timpul în cursul căruia au loc întreruperi în
munca executantului sau în care acesta efectuează acţiuni ce nu sunt necesare pentru
realizarea sarcinii de muncă.
În funcţie de legătura dintre munca efectuată şi obiectul ei, timpul productiv se
defalcă în timp de pregătire şi încheiere, timp operativ şi timp de deservire a locului de
muncă.
Timpul de pregătire şi încheiere este timpul în cursul căruia, executantul înainte
de începerea unei activităţi creează la locul de muncă condiţiile necesare efectuării
acesteia, iar după terminarea ei, aduce locul de muncă în starea iniţială.
Timpul operativ este timpul în care angajatul efectuează sau supraveghează
lucrările necesare pentru transformarea materiilor prime în produse sau prestarea
serviciilor către clienţi.
Timpul de deservire este timpul pe parcursul căruia angajatul asigură, pe
întreaga perioadă a schimbului de muncă, atât menţinerea în stare normală de funcţionare
a utilajelor sau maşinilor cu care lucrează, cât şi organizarea, aprovizionarea,
ordinea şi curăţenia locului de muncă, conform sarcinilor de muncă ce îi sunt stabilite.
Programul de muncă normal

Durata zilei de muncă în România a fost stabilită la 8 ore, iar durata normală a
timpului de muncă este tot de 40 ore pe săptămână. în cazul tinerilor în vârstă de
până la 18 ani durata timpului de muncă este de 6 ore pe zi şi de 30 de ore pe
săptămână. în durata normală a timpului de muncă nu intră timpii consumaţi cu
echiparea-dezechiparea la începutul şi sfârşitul programului. Programul de muncă
normal are câteva caracteristici:
- Executanţii sunt încadraţi pe bază de contract de muncă pe durată nedeterminată;
- Activitatea se desfăşoară în timpul zilei, iar orele de începere şi de închidere
a programului de muncă sunt bine precizate;
- Angajaţii lucrează 8 ore pe zi, de luni până vineri.

14
 Dintre avantaje amintim: standardizarea programului, uşurinţa în înregistrarea
timpului lucrat şi în calcularea plăţii acestuia şi antrenarea consecventă a executanţilor.
Programul prezintă însă şi câteva dezavantaje: necorelarea orelor de muncă
normale cu orele de activitate ale clienţilor şi cu perioadele de cerere maximă,
precum şi rigiditatea orarului faţă de cerinţele angajaţilor
Programul de muncă redus, fracţionat

Presupune prezenţa angajaţilor la lucru într-un număr de ore mai mic, fracţionat.
Printre avantajele acestui sistem amintim: reducerea costurilor salariale, asigurarea
cu personal pentru orele de vârf şi oferirea unui program flexibil pentru angajaţi.
Dintre dezavantajele sistemului în primul rând se remarcă veniturile mai mici pentru
angajaţi. Un tip special al programului redus este programul parţial care presupune
împărţirea postului, prin divizarea sarcinilor unui post.
Programele individuale de lucru

Stabilirea unor programe inegale, ture sau schimburi, care, prin însumare, ajung
la o durată normală de 40 ore pe săptămână.
Pentru programarea timpului de muncă a managerilor, se aplică următoarele
reguli generale:
- stabilirea corectă a priorităţilor, reducerea la minim a şedinţelor;
- alocarea unui interval de timp raţional pentru rezolvarea unor probleme ce
necesită un efort şi o concentrare sporită şi plasarea acesteia în prima parte a zilei
de muncă;
- prevederea în ziua de muncă a unor intervale de timp tampon pentru rezolvarea
unor probleme neprevăzute;
- gruparea sarcinilor mai puţin pretenţioase, care nu necesită o concentrare
deosebită, la sfârşitul zilei de muncă;
- rezolvarea unor probleme esenţiale pentru departament în cadrul întâlnirilor
cu subalternii, în mod participativ.
Ca şi tehnici sau instrumente de programare a activităţii manageriale amintim:
1. Agenda de lucru - este utilizată pentru ordonarea memoriei şi cuprinde
informaţii privind acţiunile ce trebuie întreprinse zilnic. îndeplineşte şi funcţiile
de informare, organizare a muncii, control şi evaluare. Acţiunile sunt înscrise în
agendă în ordinea în care apar şi sunt bifate pe măsură ce sunt rezolvate.
2. Fişele individuale pe probleme şi grupuri de acţiuni - cuprind probleme prioritare
pe care managerul trebuie să le rezolve zilnic şi care sunt ordonate după anumite
15
 criterii:urgenţă, importanţă, interes, costuri etc. Aceste priorităţi se trec în
programele de activitate sau graficele de muncă săptămânale.
3. Dosarul pentru probleme - instrument ce cuprinde întreaga documentaţie aferentă
unei probleme complexe. După rezolvarea problemei dosarul se arhivează.
4. Programul de activitate - cuprinde acţiuni ce trebuie rezolvate pe zile, dacă
este săptămânal, sau pe ore, dacă este zilnic.
5. Graficul de muncă - poate fi zilnic sau săptămânal şi reprezintă programul
de desfăşurare a activităţii managerului, cu limite de timp şi gradul de rezolvare în
care sarcinile cele mai importante se găsesc pe primul plan. Spre deosebire de
programul de activitate, în grafic vor apărea, alături de acţiunea prevăzută şi măsurile
pregătitoare pe care managerul trebuie să le adopte în vederea îndeplinirii
cantitative şi calitative a acţiunilor. Dat fiind specificul muncii de management,
se consideră că un grafic de muncă şi-a atins scopul, dacă este respectat în proporţie
de 60-70%.
Pentru stabilirea modului de prezentare la muncă în cadrul industriei ospitalităţii
se întocmesc grafice de muncă pentru fiecare activitate în parte. Activitatea
practică a generalizat întocmirea a trei tipuri de grafice de muncă:
- Permanente - folosite în unităţile în care activitatea este constantă şi nu diferă
prea mult de la o perioadă la alta, în cursul zilelor din săptămână;
- Sezoniere - folosite atunci când activitatea diferă ca volum şi structură de la
un sezon la altul;
- Speciale sau ocazionale - folosite în cazul unor acţiuni sau proiecte
unice, în funcţie de perioada de timp la care se referă se întocmesc:
- Grafice zilnice - realizate în funcţie de specialitatea fiecărui loc de muncă, ce au
ca scop acoperirea cu personal a programului zilnic de muncă;
- Grafice săptămânale sau lunare - se întocmesc pentru stabilirea zilelor libere şi
a persoanelor care vor fi chemate la posturile de muncă;
- Grafice anuale - se întocmesc pentru a stabili concediile de odihnă, precum
şi persoanele care vor acoperi aceste absenţe.
Ciclul clientului în hotel
Principala funcţie a compartimentului de front-office este de a sprijini şi
asigura realizarea tuturor tranzacţiilor şi serviciilor către client. Din acest motiv
operaţiile specifice acestui compartiment al hotelului depinde într-o mare măsură de
numărul şi volumul tranzacţiilor care au loc pe parcursul perioadei de cazare a
clientului. Factorii de succes ai derulării activităţii de front-office ţin de proiectarea
16
şi utilizarea eficientă a spaţiului de muncă, a echipamentelor şi a regulamentelor
aplicate în acest domeniu.
În perioada de cazare a clientului se pot identifica mai multe tranzacţii financiare
care determină un flux tranzacţional ce poate fi divizat în 4 mari etape:
- pre-cazarea;
- cazarea;
- ocuparea;
- plecarea.
a) Pre-cazarea
Este etapa în care voiajorii îşi aleg hotelul. Alegerea lor este influenţată de o serie
de factori care includ: experienţa anterioară, reclama, politica companiilor de
turism, recomandarea agenţiilor de turism, a prietenilor sau partenerilor de afaceri,
amplasarea sau reputaţia hotelului etc. Această decizie poate fi favorizată, de
asemenea, de modalitatea simplă de realizare a rezervării şi informaţiile pe care le
primesc clienţii cu privire la descrierea hotelului, a serviciilor şi utilităţilor, a tarifelor
practicate etc.
Din acest motiv biroul rezervări din cadrul hotelului joacă rolul unui compartiment
de vânzări, iar angajaţii de aici trebuie să fie orientaţi spre vânzări şi să prezinte o
imagine puternică, favorabilă a hotelului. Această atitudine a angajaţilor are o
influenţă majoră la nivelul potenţialilor clienţi.
b) Cazarea
Etapa de cazare include primirea, înregistrarea şi serviciile legate de atribuirea
camerei. După sosirea voiajorilor personalul compartimentului de front-office
va încerca să stabilească o serie de relaţii de afaceri şi să monitorizeze tranzacţiile
financiare încheiate cu aceştia. La acest nivel se face o primă selectare a voiajorilor în
funcţie de statutul rezervării, respectiv a clienţilor care şi-au făcut rezervare şi a celor
noi intraţi. Clienţii fără rezervare, denumiţi şi walk-in, reprezintă o oportunitate
pentru hotel, pentru care personalul de la recepţie trebuie să joace rolul de vânzător
al cazării. Din acest motiv, este necesară cunoaşterea de către aceştia a
disponibilităţilor camerelor, a tipurilor de cameră, a tarifelor practicate şi a serviciile
ataşate cazării şi a oferirii unei descrieri cât mai favorabile a condiţiilor oferite.
Pentru atribuirea camerelor, este indispensabilă cunoaşterea în fiecare moment a
stării fiecărei camere: ocupată, disponibilă pentru închiriere, eliberată şi necurăţată sau
aflată în curăţenie, blocată pentru o rezervare etc.

17
 c) Ocuparea
Reprezintă etapa cea mai importantă pentru formarea unei experienţe
favorabile a clientului în cadrul perioadei de cazare la hotel. Practic, angajaţii din
compartimentul de front-office interacţionează cu clienţii şi sunt responsabili pentru
coordonarea tuturor operaţiilor prestatoare de servicii către clienţi. în primul rând
oferirea unor informaţii şi furnizarea unor produse sau servicii la timp şi în mod
adecvat pentru a asigura satisfacţie maximă clienţilor. Aici sunt incluse serviciile de
concierge. Activitatea compartimentului concierge nu se reduce doar la lucrătorul
concierge, care asigură primirea clienţilor, înmânează şi primeşte cheia camerei,
asigură mijloacele de transport pentru clienţi. O imagine a tuturor activităţilor
specifice este oferită de simpla enumerare a funcţiilor aferente: lucrător concierge,
paznic de noapte, poştaş, şofer, însoţitor, ghid local de transfer, portar, bagajist, liftier,
garderobier, comisionar etc.
d) Plecarea
Toate aspectele legate de serviciile oferite clienţilor şi tranzacţiile financiare
angajate se integrează în ultima etapă a ciclului clienţilor, respectiv plecarea. Ultima
verigă din acest lanţ de operaţii şi activităţi este de a realiza procesul de eliberare a
camerei şi crearea unei fişe cu istoricul cazării clientului. Detaliată, această etapă
presupune: eliberarea camerei de către client, primirea notei de plată, a facturii
pentru toate serviciile prestate în timpul şederii, returnarea cheii camerei şi părăsirea
hotelului. în această scurtă perioadă de timp personalul de front-office trebuie să
stabilească dacă clientul a fost sau nu satisfăcut de serviciile oferite şi să îl încurajeze
să se reîntoarcă la hotel.
Cu cât hotelul deţine mai multe informaţii legate de client, cu atât mai bine îi va
putea anticipa şi satisface într-o modalitate mai eficientă cerinţele sau va putea dezvolta
o serie de strategii de marketing pentru creşterea vânzărilor. Din acest motiv se
recomandă utilizarea unei fişe de încetare a înregistrării pentru a construi o evidenţă a
istoricului clienţilor. Prin analiza acestor date şi informaţii se poate identifica un profil
al clientului hotelului şi se pot dezvolta strategii de marketing specifice acestuia.
Activităţile de facturare şi casierie propriu-zisă sunt grupate într-un singur
compartiment. Casierii fac parte şi din serviciul de contabilitate, dar din punctul de
vedere al programului de lucru şi al raporturilor cu clienţii, se află sub controlul front-
office-ului. Obiectivul major al întregului compartiment de front-office este de a
încuraja o repetare a vizitei. Menţinerea unei relaţii favorabile cu clienţii impune o
comunicare constructivă şi eficientă la nivelul echipei de front-office, precum şi cu
18
 celelalte departamente din cadrul hotelului.
Conceptul de ospitalitate, respectiv furnizarea generoasă şi cordială de
servicii clienţilor, este principiul fundamental al industriei. Ospitalitatea este un concept
subiectiv şi de gradul în care un client consideră că a fost tratat cu ospitalitate
depinde şi succesul financiar general al hotelului. Clienţii care simt că nu au fost trataţi
corespunzător sau nu au primit valoarea totală corespunzătoare tarifelor plătite vor căuta
alţi ofertanţi.
Ospitalitatea este extrem de importantă atât pentru client cât şi pentru
întreprinzător. Fiecare client se aşteaptă şi merită să primească un tratament
ospitalier. Furnizarea de ospitalitate conform nevoilor şi dorinţelor clienţilor implică nu
numai o atitudine pozitivă ci şi o zonă mai largă de servicii diferenţiate care să facă
sejurul clientului plăcut.
Serviciul prestat clienţilor este o combinaţie a două componente: una cantitativă,
cu caracter preponderent material, evaluabilă pe o bază obiectivă şi una calitativă,
respectiv comportamentală. Cele două componente sunt dozate diferit în funcţie de
sistemul utilizat în prestarea serviciului. Componenta cantitativă este mai uşor de
definit, de măsurat, de comparat şi de conştientizat.
Elementele determinante sunt: echipamentele tehnice, decorul, alimentele, metodele
de lucru, sarcinile rutiniere, numărul resurselor umane antrenate, informaţiile. Ceea
ce îşi doreşte însă clientul nu este o procedură de funcţionare. Componenta calitativă
este prea des neglijată de către managerii unităţilor hoteliere. Chiar în cadrul
cursurilor de formare, accentul se pune pe metodele de lucru şi pe sarcinile
rutiniere. Relaţia cu clientul dă conţinut calităţii emoţionale, care nu poate fi
copiată, spre deosebire de componenta cantitativă. Totuşi, în situaţia unui bun nivel
al componentei comportamentale, anumite insuficienţe ale componentei cantitative
pot fi trecute cu vederea. Un comportament profesional adecvat poate contracara
unele neîmpliniri ale componentei cantitative. în concluzie, în relaţia personal-
client, comportamentul personalului, atitudinea acestuia, modul de a acţiona şi de
a reacţiona reprezintă criterii esenţiale de apreciere a calităţii serviciilor în ansamblul
lor, elemente care generează mulţumirea şi satisfacţia clientului.
Documente şi formulare specifice utilizate în activitatea de turism
1. Factura - Act contabil sau comercial care indica cantitatea, calitatea si pretul
marfurilor sau a serviciilor executate.
2. Facturarea serviciilor de turism are următoarea specificitate:
3. - un document anexat trebuie să evidenţieze costurile serviciilor turistice

19
 4. - TVA-ul nu se scrie valoric ci “TVA inclus”
5. - TVA-ul se calculează la comisionul agenţiei de turism, care rezultă din scăderea
costurilor din totalul sumei facturate
Reglementarea legala a regimului special din Codul fiscal
 Din punct de vedere legal, regimul special aplicabil agenţiilor de turism este reglementat
de următoarele dispoziţii din Codul fiscal:
 - Art. 152 alin. (1) ... defineşte agenţia de turism ca agenţia care intermediază sau oferă
servicii turistice ... cazare la hotel, excursii organizate sau alte servicii turistice ...;
 - Art. 152 alin. (2) toate serviciile achiziţionate de agenţia de turism in numele calatorului
formează un serviciu unic ...;
 - Art. 152 alin. (4) baza de impozitare a serviciului unic va fi marja profitului, adică
diferenţa dintre costul de achiziţie si preţul de vânzare către beneficiarul final;
 - Art. 152 alin. (9) agenţiile de turism nu au dreptul sa înscrie separat taxa în mod distinct
în facturi sau alte documente transmise călătorului pentru serviciile unice cărora li se
aplică regimul special, în acest caz înscriind distinct în documente menţiunea ,,TVA
inclus”.

Chitanţa (fizică sau electronică).

 Serveşte ca:
 document justificativ pentru depunerea unei sume
în numerar la casieria unităţii;
 document justificativ de înregistrare în registrul de
casă şi în contabilitate.
 Se întocmeşte în două exemplare, pentru fiecare
sumă încasată, de către casierul unităţii şi se semnează de acesta pentru primirea sumei.
 Circulă la depunător (exemplarul 1, cu ştampila unităţii).
 Exemplarul 2 rămâne în carnet, fiind folosit ca document de verificare a operaţiunilor
efectuate în registrul de casă.

20
  Se arhivează la compartimentul financiar-contabil, după utilizarea completă a carnetului
(exemplarul 2).

POS-dispozitivul pentru plata prin card

OP - (ordinulde plată).
 Ordinul de plata reprezinta un instrument de plata de credit care circula de la unitatea
bancara a clientului platitor catre unitatea bancara a clientului beneficiar.
 Efectul utilizarii acestui instrument este debitarea contului clientului platitor si creditarea
contului clientului beneficiar
 Pentru plăţi prin virament bancar documentul justificativ este copia verde a OP-ului
(ordinuluide plată).

ASIGURAREA MEDICALA DE CALATORIE

 Obiectul asigurării constă în preluarea cheltuielilor medicale de urgenţă precum şi a altor
cheltuieli de asistenţă ale asiguratului, ca urmare a producerii evenimentelor asigurate,
respectiv accidente sau îmbolnăviri imprevizibile ale acestuia, în timpul perioadei
asigurate, conform clauzelor conţinute în prezentele condiţii de asigurare.
Asigurarea poate fi încheiată numai de
persoane fizice, avand domiciliul stabil sau
rezidenţă în România, cu vârsta de până la 80
ani, şi care călătoresc în scop turistic sau de
afaceri.

Storno – asigurarea de anulare a

călătoriei
 Asigurarea de anulare a călătoriei, cunoscuta generic sub numele de Asigurare STORNO,
vine in sprijinul agenţiilor de turism şi a clienţilor acestora, oferindu-le protecţie ambilor
în cazul unor evenimente absolut imprevizibile.

21
  Obiectul asigurării constă în suportarea de către Asigurător a penalităţilor in tot sau in
parte care îi revin Asiguratului conform clauzelor de anulare sau retragere a turistului, aşa
cum sunt impuse de tour-operatorul extern sau prevăzute în contractul de comercializare a
serviciilor turistice, ca urmare a anulării călătoriei datorita apariţiei unui eveniment
asigurat.

Contractul cu turistul
 Ordinul nr. 516/12.04.2005 pentru aprobarea contractului – cadru de comercializare
pachete de servicii turistice, conţine şi prevederi obligatorii referitoare la contractul
încheiat între agenţia de turism vânzătoare şi agenţia de turism organizatoare a pachetului
de servicii turistice, precum şi la chemarea in garanţie a agenţiei organizatoare a
pachetului de servicii turistice pentru plata eventualelor despăgubiri solicitate de turişti, ca
urmare a neexecutării obligaţiilor contractuale din vina organizatorului.
În contractul încheiat între agenţia de turism vânzătoare şi agenţia de turism organizatoare a
pachetului de servicii turistice este obligatoriu sa fie prevăzută o clauză prin care sa se stabileasăa
răspunderea agenţiei organizatoare fata de agenţia vânzătoare cu privire la buna executare a
pachetului de servicii turistice.
Prestaţiile turistice se încasează de regulă anticipat în scopul utilizării integrale a
bazei tehnico-materiale. Din aceste motive, se utilizează uneori instrumente de plată cu caracter
internaţional care garantează încasarea serviciilor prestate: cărţi de credit, efecte de comerţ etc.
Condiţiile diferite de angajare a prestaţiilor turistice determină diferenţieri în modul de
decontare a serviciilor şi de evidenţă a veniturilor şi cheltuielilor.
În turismul organizat decontările se fac de regulă prin intermediul băncilor, iar cheltuielile
şi veniturile se evidenţiază numai la unitatea contractantă chiar dacă participă şi alte unităţi
prestatoare.

22
 În turismul neorganizat are loc încasarea anticipată, urmând să se regularizeze sumele
încasate sau să se restituie serviciile neefectuate. Cheltuielile şi veniturile se reflectă în
contabilitatea unităţii care organizează şi încasează serviciile turistice.
Participarea mai multor unităţi de turism la realizarea unei acţiuni turistice face ca una
dintre unităţi să îndeplinească rolul de unitate organizatoare, iar celelalte de unităţi prestatoare.
Cheltuielile efectuate de unităţile prestatoare se evidenţiază ca şi cheltuieli ale activităţii din
prestaţii turistice urmând să se recupereze de la unitatea solicitantă. De asemenea veniturile se
constituie ca venituri ale activităţii de prestaţii turistice urmând a se recupera de la unitatea
solicitantă.
Astfel, veniturile şi cheltuielile activităţii de turism se evidenţiază numai în contabilitatea
unităţii organizatoare iar preţul serviciilor turistice este recuperat de către unitatea prestatoare de
la cea organizatoare (de regulă agenţii turistice). Unităţile prestatoare primesc pentru unele
prestaţii un comision din care îşi acoperă cheltuielile proprii şi îşi asigură un profit.

Documentele şi evidenţa operativă a activităţii de turism

Principalele documente utilizate în turismul intern sunt:
 biletele de tratament şi odihnă;
 programul excursiei;
 dosarul acţiunii turistice;
 analiza de preţ;
 acte care dovedesc efectuarea plăţilor: factura, ordin de plată, dispoziţia de plată
sau încasare etc.
În cazul turismului internaţional apar în plus: graficele excursiilor externe, paşapoartele
turiştilor, decontul excursiei.
Operaţiile privind realizarea acţiunilor de odihnă şi tratament necesită evidenţierea
valorificării lor, constituirii veniturilor, efectuării şi decontării cheltuielilor şi rezultatului financiar
obţinut.
Principalele conturi utilizate sunt:
 472 „Venituri înregistrate în avans" pentru trimiteri la tratament şi odihnă care înregistrează
preţul serviciilor de tratament şi odihnă încasat anticipat. încasările anticipate se constituie
ca venituri în acelaşi exerciţiu financiar, la începutul perioadelor de sejur, conform locurilor
efectiv valorificate;
 704 „Venituri din lucrări executate şi servicii prestate" care reflectă veniturile constituite la
începutul sejurului;
 conturi de cheltuieli utilizate pentru colectarea cheltuielilor unităţii organizatoare;

23
  conturi de trezorerie pentru efectuarea decontărilor.
Activitatea de cazare presupune două categorii de operaţiuni:
 operaţiuni de rezervare şi închiriere spaţiilor de cazare;
 operaţiuni de urmărire şi încasare a tarifelor pentru serviciile prestate.
Rezervarea spaţiilor de cazare se face pe baza comenzii fiecărui turist sau a comenzii de
rezervare întocmită de agenţiile de turism, comenzi în care se înscriu: date de identificare a
unităţii solicitante, numele şi numărul solicitanţilor, durata cazării.
Comenzile se înscriu în Registrul de evidenţă al comenzilor. În momentul cazării,
recepţionerul completează datele de identificare a turiştilor în cartea de imobil şi întocmeşte
diagrama grupului cu scopul de a repartiza locurile de cazare. Pe această bază se întocmeşte
situaţia prestaţiilor şi a decontărilor care cuprinde: tariful, numărul de zile. suma de încasat,
numărul de persoane.
Pentru celelalte categorii de servicii secţiile prestatoare transmit recepţiei bonuri de
servicii care se înscriu în situaţia prestaţiilor şi decontărilor. Pe baza situaţiei întocmite se emite
nota de plată şi apoi factura.

Evidenţa operativă a activităţii de cazare se realizează cu ajutorul următoarelor documente:

 diagrama locurilor libere şi ocupate care urmăreşte situaţia spaţiilor de cazare;
 situaţia prestaţiilor şi decontărilor care reflectă în orice moment sumele datorate de turişti şi
încasarea lor pe tipuri de servicii;
 raportul de gestiune care stabileşte zilnic situaţia încasărilor distinct pe servicii prestate şi
modalităţile de încasare.
Pe lângă documentele specifice, unităţile de cazare întocmesc şi alte documente comune şi
altor activităţi cum sunt: factura, nota de recepţie, chitanţa, bon de consum, stat de salarii, fişa
mijlocului fix, situaţia de calcul a amortizării, ordine de plată etc.

24
 Bibliografie

1. I., Plumb, Reingineria serviciilor, Editura ASE, Bucureşti, 2004

2. N., Vasile., Managementul turistic şi al serviciilor turistice, Editura Sylvi
3. Nicolai, Moria, Managementul unităţilor de comerţ şi de turism, Editura Fundaţiei
Universitare „ Dunărea de Jos”, 2004
4. P. Nistoreanu şi N. Tudorescu, Managementul prestaţiei turistice, Editura Cargo, Turnu-
Severin, 2002
5. Radu, Emilia, Gabriela, Tigu,Olimpia, State, Laur, Emilian, Fundamentele managementului
firmei, Editura ASE, Bucureşti, 2004
6. Teoader, Moga, Valentina, Rădulescu, Fundamentele managementului, Editura ASE,
Bucureşti, 2004
7. Tiberiu, Floriş, Doru, Dima, Manual de formare managerială în turism, Editura Psimedia,
Sibiu, 2000.
8. Legea 571/2003, privind codul fiscal, cu modificările şi completările ulterioare

25