MANAGEMENT COMPARAT INTERNATIONAL

CURS 1
 STRUCTURA CURSULUI

INTRODUCERE

C 1. MANAGEMENTUL IN JAPONIA

C 2. MANAGEMENTUL IN STATELE UNITE

C 3. MANAGEMENTUL IN UNIUNEA EUROPEANA

C 4. CONSIDERATII TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL COMPARAT

C 5. METODOLOGIA MANAGEMENTULUI COMPARAT

DEFINIREA MANAGEMENTULUI COMPARAT INTERNATIONAL
William Newman: managementul comparat se ocupă de studiul
similarităţilor şi diferenţelor din practica managerială locală din
diferite ţări
Raghu Nath: în mod larg, managementul comparat se
concentrează asupra similarităţilor şi deosebirilor dintre sistemele
de management şi economice din diferite contexte
Edwin Miller: managementul comparat se ocupă cu studiul
fenomenelor de management pe o bază multinaţională, axându-
se asupra detectării, identificării, clasificării, măsurării şi
interpretării similarităţilor şi deosebirilor privitoare la elemente
cum ar fi procesele, conceptele şi tehnicile de management
Definitie: Managementul comparat este ştiinţa care studiază
procesele şi relaţiile manageriale din organizaţii ce funcţionează
în contexturi culturale naţionale diferite, axându-se asupra
identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor
manageriale, în vederea favorizării transferului internaţional de
know-how managerial şi a creşterii funcţionalităţii, eficacităţii şi
eficienţei organizaţiilor
CARACTERISTICI DEFINITORII

 Obiectul comparaţiei îl constituie numai elementele de

management
Viziunea culturală multinaţională
Abordarea comparativă se concentrează asupra reliefării
similarităţilor şi diferenţelor dintre practicile sau elementele
teoretice de management
Scopul final este transferul internaţional de know-how
managerial, amplificarea eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor
CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL JAPONEZ

CARACTERISTICI GENERALE ALE CULTURII JAPONEZE

ELEMENTE ECONOMICO-SOCIALE SPECIFICE CONTEXTULUI NAŢIONAL
NIPON
TRĂSĂTURI DEFINITORII PENTRU IAMBAS - MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR
JAPONEZE
 CARACTERISTICI GENERALE ALE MANAGEMENTULUI ŞI CULTURII JAPONEZE

AMAE o stare specifică de dependenţă şi întrajutorare între membrii unei colectivităţi

PATERNALISM, GRUPISM SAU FAMILIARISM
OYABUN- KOBUN
IE o persoană trebuie să-şi sacrifice interesul personal pentru interesul grupului din care
face parte
MURA o modalitate japoneză de a realiza unitatea socială
DOZOKU ansamblu de gospodării sau de familii între care se stabilesc relaţii economice
IEMOTO reprezentă un sistem de valori care reflectă angajamentele dintre master
(stăpân) şi discipol, exprimate în termeni de autoritate şi disciplină
ON expresia obligaţiilor şi îndatoririlor care derivă din schimburile sociale voluntare
gama larga de acţiuni de petrecere a timpului liber în comun
larga proliferare a “grupuleţelor” şi a “clicilor
ELEMENTE ECONOMICO-SOCIALE SPECIFICE CONTEXTULUI NAŢIONAL NIPON

1. O societate bazată mai mult pe morală decât pe drept

Keuri = drept
arta de a trăi în grup, prin care se urmăreşte să se împiedice dezlănţuirea agresivităţilor şi să se
apere interesul pe termen lung, prin intermediul regulilor, acţiunilor şi valorilor comune, fondate pe
experienţă şi adevăr, insuflate prin educaţie şi asigurate printr-un control social
2. Importanţa acordată organizaţiilor profesionale (ZAIKAI)
Keidanren
Japon Chamber of Commerce and Industry
Nikkeiren
Keizei Doyukai
3. Organismele guvernamentale se implică puternic în dirijarea şi desfăşurarea activităţilor
întreprinderilor japoneze
MITI
TRĂSĂTURI DEFINITORII PENTRU IAMBAS - MANAGEMENTUL
ÎNTREPRINDERILOR JAPONEZE
1. STRUCTURĂ DUALĂ A ECONOMIEI, marile grupuri economice, denumite
zaibatsu sau kairetsu, coexistând cu un mare număr de întreprinderi mici
Sumitomo, Mitsui, Mitsubishi, Yasuda

Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa şi Dai Schi Kongya

Kigyō shūdan (企業集団 grup diversificat pe orizontala
Seisan keiretsu (生産系列 retea de productie vertical
Ryūtsū keiretsu (流通系列 retea de distributie verticala
TRĂSĂTURI DEFINITORII PENTRU IAMBAS - MANAGEMENTUL
ÎNTREPRINDERILOR JAPONEZE

2. VIZIUNE SPECIFICĂ ASUPRA ORGANIZAŢIEI

prioritatea dimensiunii sale sociale
3 obsesii:
Informaţiile, cunoştinţele, învăţarea
Acceptarea ambiguităţii şi haosului
Grupismul şi munca în echipă
Anshinkan asigurarea siguranţei şi protecţiei clienţilor
MANAGEMENT COMPARAT INTERNATIONAL

CURS 2+3+4
TRĂSĂTURI DEFINITORII PENTRU IAMBAS - MANAGEMENTUL
ÎNTREPRINDERILOR JAPONEZE
1. STRUCTURĂ DUALĂ A ECONOMIEI, marile grupuri economice, denumite
zaibatsu sau kairetsu, coexistând cu un mare număr de întreprinderi mici
Sumitomo, Mitsui, Mitsubishi, Yasuda

Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa şi Dai Schi Kongya

Kigyō shūdan (企業集団 grup diversificat pe orizontala
Seisan keiretsu (生産系列 retea de productie verticala
Ryūtsū keiretsu (流通系列 retea de distributie verticala
TRĂSĂTURI DEFINITORII PENTRU IAMBAS - MANAGEMENTUL
ÎNTREPRINDERILOR JAPONEZE

2. VIZIUNE SPECIFICĂ ASUPRA ORGANIZAŢIEI

prioritatea dimensiunii sale sociale
3 obsesii:
Informaţiile, cunoştinţele, învăţarea (sindromul NIH)
Acceptarea ambiguităţii şi haosului
Grupismul şi munca în echipă
Anshinkan asigurarea siguranţei şi protecţiei clienţilor
STRUCTURA MARILOR GRUPURI
INDUSTRIALE - ZAIBATSU

Componentele majore ale unui zaibatsu

Fabrici şi uzine
Banca proprie
Compania generală comercială
RELATIILE OYABUN- KOBUN
ADOPTAREA DECIZIILOR PRIN CONSENS/ RINGISEI

1. Formularea propunerii decizionale

2. Vehicularea şi dezbaterea propunerii decizionale
3. Aprobarea deciziei
4. Implementarea deciziei

•gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea

competenţei decizionale între un număr mare de manageri şi de
numeroase intervenţii informaţionale şi decizionale
•frecventele implicări ale cadrelor de conducere pe parcursul
procesului decizional, prin propuneri care nu sunt însă în mod
automat acceptate
•îmbinarea comunicării formale cu cea informală, ultima având, nu
rareori, rolul decisiv
•rolul crucial pe care îl au cadrele de conducere de nivel mediu în
realizarea consensului necesar adoptării deciziei
MODALITĂŢI SPECIFICE DE COMUNICARE INTER
ŞI INTRAGRUPURI DIN ÎNTREPRINDERE
Ponderea mare a aspectelor simbolistice, nonverbale, ritualistice
ale comunicării
Comunicarea în cadrul grupului primar
Comunicarea la nivelul reprezentanţilor de grupuri primare
PARTICULARITĂŢI ALE STRUCTURILOR ORGANIZATORICE
funcţionale, pe divizii şi matriceale
rolul decisiv îl au cadrele de conducere de nivel mediu
Resursele umane in companiile japoneze
MANAGEMENT COMPARAT INTERNATIONAL

CURS 4
TRĂSĂTURI DEFINITORII PENTRU IAMBAS - MANAGEMENTUL
ÎNTREPRINDERILOR JAPONEZE
1. STRUCTURĂ DUALĂ A ECONOMIEI, marile grupuri economice, denumite
zaibatsu sau kairetsu, coexistând cu un mare număr de întreprinderi mici
Sumitomo, Mitsui, Mitsubishi, Yasuda

Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa şi Dai Schi Kongya

Kigyō shūdan (企業集団 grup diversificat pe orizontala
Seisan keiretsu (生産系列 retea de productie verticala
Ryūtsū keiretsu (流通系列 retea de distributie verticala
TRĂSĂTURI DEFINITORII PENTRU IAMBAS - MANAGEMENTUL
ÎNTREPRINDERILOR JAPONEZE

2. VIZIUNE SPECIFICĂ ASUPRA ORGANIZAŢIEI

prioritatea dimensiunii sale sociale
3 obsesii:
Informaţiile, cunoştinţele, învăţarea (sindromul NIH)
Acceptarea ambiguităţii şi haosului
Grupismul şi munca în echipă
Anshinkan asigurarea siguranţei şi protecţiei clienţilor
STRUCTURA MARILOR GRUPURI
INDUSTRIALE - ZAIBATSU

Componentele majore ale unui zaibatsu

Fabrici şi uzine
Banca proprie
Compania generală comercială
RELATIILE OYABUN- KOBUN
ADOPTAREA DECIZIILOR PRIN CONSENS/ RINGISEI

1. Formularea propunerii decizionale

2. Vehicularea şi dezbaterea propunerii decizionale
3. Aprobarea deciziei
4. Implementarea deciziei

•gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea

competenţei decizionale între un număr mare de manageri şi de
numeroase intervenţii informaţionale şi decizionale
•frecventele implicări ale cadrelor de conducere pe parcursul
procesului decizional, prin propuneri care nu sunt însă în mod
automat acceptate
•îmbinarea comunicării formale cu cea informală, ultima având, nu
rareori, rolul decisiv
•rolul crucial pe care îl au cadrele de conducere de nivel mediu în
realizarea consensului necesar adoptării deciziei
MODALITĂŢI SPECIFICE DE COMUNICARE INTER
ŞI INTRAGRUPURI DIN ÎNTREPRINDERE
Ponderea mare a aspectelor simbolistice, nonverbale, ritualistice
ale comunicării
Comunicarea în cadrul grupului primar
Comunicarea la nivelul reprezentanţilor de grupuri primare
PARTICULARITĂŢI ALE STRUCTURILOR ORGANIZATORICE
funcţionale, pe divizii şi matriceale
rolul decisiv îl au cadrele de conducere de nivel mediu
Resursele umane in companiile japoneze
 MODALITĂŢI DE EVALUARE A PERSONALULUI
În companiile japoneze se utilizează concomitent atât evaluările de tip informal, cât
şi formal.
Evaluarea informală se efectuează pe bază de experienţă şi intuiţie de
către şefii ierarhici, fiind rezultatul observaţiilor şi constatărilor cotidiene. Evaluarea
formală este realizată de două ori pe an în perioadele anterioare acordării
bonusurilor sau primelor. Principalele criterii de evaluare sunt: experienţa,
personalitatea, capacitatea de a menţine bune relaţii cu alţii, performanţele
obţinute. Dintre elementele mai concrete avute în vedere menţionăm capacitatea de
a raţiona în special în adoptarea deciziilor, simţul responsabilităţii, capacitatea de
a anticipa şi a preveni problemele dificile, potenţialul de a genera cifre şi abordări
coerente. Pentru manageri, se au în vedere cu prioritate aspecte cum ar fi
capacitatea de a conduce (leadership), charisma, potenţialul de a învăţa,
priceperea de a munci în armonie cu alţii şi de a menţine o atmosferă cooperantă şi
destinsă în cadrul grupului. Atunci când sunt manageri de nivel superior se acordă o
atenţie specială şi următoarelor elemente: capacitatea de a realiza obiectivele
întreprinderii, priceperea de a raţiona şi negocia, măsura în care contribuie la
dezvoltarea capacităţii subordonaţilor şi de a le transmite cunoştinţele deţinute.
 SISTEM DE SALARIZARE BAZAT PE PREGĂTIRE ŞI VECHIME
În stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi se are în vedere pregătirea şi vechimea sa în muncă. Diferenţele de salariu între cei cu studii superioare şi
medii sunt însă mici, criteriul determinant în motivarea personalului este vechimea. Numărul de ani lucraţi în companie reprezintă fundamentul principal pentru
a stabili mărimea salariilor, încadrarea pe funcţii şi promovările. De remarcat că salariile cresc foarte rapid, o dată cu vechimea în întreprindere. Ca regulă,
salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare decât la angajare. În S.U.A. această diferenţă este mai mică de circa 3 ori.

Pe lângă salarii, angajaţii companiei japoneze beneficiază de suplimentări sub numeroase forme. Cea mai semnificativă dintre acestea o reprezintă primele
(“bonusurile”). Acestea reprezintă ca mărime în medie de 2 - 3 ori salariul lunar şi se acordă de două ori pe an. Prin intermediul lor se efectuează
diferenţierea între cei cu performanţe bune şi ceilalţi. Mărimea primelor are o dublă determinare: profitabilitatea întreprinderii şi performanţele individuale.

Alături de prime, salariaţii japonezi beneficiază de sporuri pentru munca grea, munca periculoasă şi ore suplimentare. În plus, se primesc suplimentări de
salarii în funcţie de situaţia familială. Potrivit relatării unui specialist american, la nivelul anilor 1987 - 1988, sporurile lunare, într-o întreprindere electronică
unde a făcut un studiu, erau de 20.000 de yeni pentru soţie, 10.000 de yeni pentru primul copil, 5.000 de yeni pentru al doilea copil. La aceasta se adaugă
şi alocaţiile de transport, diferenţiate în funcţie de cheltuielile efective ale salariaţilor.

O altă categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de împrumuturi cu dobândă redusă acordate de întreprinderi salariaţilor săi, dobânzile mari de
care beneficiază salariaţii care îşi depun economiile în firma în care lucrează, atribuirea de case salariaţilor companiei respective de către aceasta etc.

Pentru cadrele de conducere intervine şi altă modalitate specifică de motivare sub forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecărui manager i se fixează un
buget anual de cheltuieli pe care acesta îl utilizează pentru a asigura buna desfăşurare a activităţii în compartimentul condus şi pentru a favoriza relaţiile
întreprinderii cu alte companii. Concret, cadrul de conducere utilizează bugetul pentru a organiza petreceri sau a invita la restaurant colaboratorii, furnizorii,
clienţii şi orice altă persoană care, după opinia lui, poate aduce servicii întreprinderii, pe termen lung sau scurt. Fireşte, în aceste condiţii şi confortul său creşte.

Mărimea bugetului cadrelor de conducere este confidenţială, variind de la o întreprindere la alta şi în cadrul său - între limite foarte mari - de la un manager
la altul. În general, se apreciază că acest buget variază între 500.000 de yeni alocat unui manager de producţie şi 30.000.000 de yeni pentru conducătorii
specializaţi în relaţii cu alte companii. Bugetul este majorabil, în situaţii excepţionale, amplificarea lui fiind substanţială.

Sistemul de pensionare abia în ultimii ani a început să fie introdus în Japonia. Tradiţional, când un salariat se pensionează i se acordă o primă specială a
cărei mărime este de 50 - 60 de ori salariul lunar. În cazul în care salariatul părăseşte întreprinderea, din motive personale, prima este redusă drastic.

Sistemul de motivare prezentat predomină absolut în companiile japoneze, deşi în ultimii ani a început, în special sub influenţa tinerilor licenţiaţi şi a impactului
managementului nord american şi vest european, să se diminueze ponderea vechimii în muncă, acordând o mai largă recompensare performanţelor
individuale deosebite.

Modalităţile de salarizare utilizate în întreprinderile nipone prezintă un dezavantaj principal: insuficienta recompensare a creativităţii şi rezultatelor
deosebite obţinute de salariaţi. Într-o anumită măsură, acestea sunt contrabalansate de eliminarea competenţei individuale, care, adesea, are un caracter
distructiv şi în promovarea unor relaţii de grup mai armonioase.

În ultimul deceniu, salariile în Japonia au crescut foarte mult. Potrivit unor informaţii publicate în Wall Street Journal, în 1995, salariul mediu lunar la firma
Toshiba era de 4.675 de $, iar la Fuji Bank, 5 331 de $. Diferenţele dintre salariile managerilor şi cele ale executanţilor deşi sunt apreciabile, spre exemplu
un preşedinte de companie are rareori un salariu de 10 ori mai mare decât al unui executant -, sunt sensibil mai mici comparativ cu omologii nord americani,
unde se ajunge la diferenţe de sute de ori, şi chiar mai mult .
 PREGĂTIREA PERSONALULUI PRIN ROTAŢIA POSTURILOR
Caracteristică întreprinderilor japoneze este preocuparea intensă pentru pregătirea personalului. Se porneşte de la premisa că produse de calitate superioară nu pot fi
obţinute decât cu oameni de calitate ridicată. Spre deosebire însă de companiile din ţările europene sau nord americane, pregătirea personalului nu-i orientată spre
specializare.

Modalitatea principală de pregătire a personalului o reprezintă rotaţia posturilor. La organisme exterioare întreprinderii, specializate în formularea şi perfecţionarea
cadrelor, se apelează rareori, şi atunci, de regulă, pentru a prezenta cursuri în companie. În schimb, până la pensionare se consideră că ridicarea nivelului de pregătire
profesională constituie o componentă de bază a fiecărui post.

Rotaţia posturilor prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală. Aceasta se efectuează, de obicei, în luna aprilie - când se declanşează un val de angajări şi pensionări -
dublate de rotirea unei părţi a personalului pe posturi şi de promovarea sa. În această perioadă, mobilitatea personalului este foarte ridicată şi schimbările de posturi
frecvente. Pentru a avea o imagine mai exactă asupra conţinutului rotaţiei posturilor, prezentăm în continuare două exemple preluate de la Taieb Hafsi.

Evoluţia tipică pe posturi a unui economist într-o întreprindere industrială prelucătoare este următoarea:

vânzări - 2 ani;

aprovizionare - 3 ani;

expert - 1,5 ani;

contabilitate în Marea Britanie - 2 ani;

finanţe - 3 ani etc.

În schimb, evoluţia unui cadru tehnic în producţie este următoarea:

asamblare - 1,5 ani;

şlefuire - 3 ani;

control de calitate - 2 ani;

fabricaţie - 4 ani;

engineering - 3 ani;

vânzări - 2 ani.

Avantajele utilizării metodei rotaţiei posturilor sunt multiple: cunoaşterea cuprinzătoare de către personal a întreprinderii; formarea de cadre de conducere generaliste
cu o largă experienţă şi perspective asupra companiei; dezvoltarea de largi contacte umane şi de relaţii de prietenie în cadrul companiei, favorabile realizării
consensului; descoperirea activităţilor pentru care salariaţii au cele mai adecvate calităţi şi afinităţi, pornindu-se de la principiul că acestea nu se identifică decât prin
experimente; sporirea receptivităţii personalului la schimbările organizatorice şi la introducerea de noi tehnologii şi echipamente.
 RELAŢIA MANAGEMENT - SINDICATE
În Japonia, ca şi în celelalte ţări, sindicatele se află în relaţii de opoziţie cu managementul.
Organizarea sindicatelor şi modul de lucru cu conducerea întreprinderilor prezintă însă o serie de
elemente specifice.
Organizarea sindicatelor nipone este centrată pe companie şi nu pe profesii, ca în
majoritatea ţărilor dezvoltate. Personalul din cadrul unei întreprinderi, cu excepţia managerilor ce
alcătuiesc eşalonul superior, fac parte din acelaşi sindicat. Cu toate că poziţiile sunt potenţial
adverse, între sindicate şi management predomină dialogul, cooperând pentru a face acorduri şi
previziuni în interesul întreprinderii.
Negocierile dintre sindicate şi managementul întreprinderii, privind salariile pentru
perioada următoare, au loc, de regulă, în luna mai. De obicei, acestea se desfăşoară între liderii
sindicali şi compartimentul personal, care posedă specialişti în acest domeniu. Numai când nu se pot
ajunge la înţelegeri în ciuda eforturilor depuse de cele două părţi se implică în mod nemijlocit
conducerea superioară a întreprinderii.
De remarcat, că disputele dintre conducerea companiei şi sindicat se desfăşoară sub
presiunea contextuală a societăţii către consens. Protestele sindicatelor îmbracă, de regulă, o formă
demonstrativă, evidenţiind faptul că factorii de conducere din întreprindere au eşuat în a satisface
necesităţile salariaţilor. Cel mai frecvent, demonstraţiile au loc în pauzele de masă, când se strigă
lozinci sau se defilează pe culoare şi pe căile de acces interioare cu pancarde de protest şi/sau
repetând lozincile formulate de liderii sindicali. Prin aceste acţiuni se caută să se determine
managementul superior al întreprinderii să fie mai conciliant în negocierile cu sindicatul şi să ia în
considerare într-o măsură mai mare interesele salariaţilor. Rareori se ajunge la grevă, o asemenea
formă de protest fiind un blam moral major pentru conducătorii întreprinderii în cauză şi pentru
liderii sindicali. Un alt aspect demn de relevat este şi acela că sindicatele au în permanenţă în
vedere interesele companiei, pe termen lung, căutând ca acordurile privind salarizarea şi
condiţiile de muncă ale salariaţilor şi acţiunile de protest organizate să nu le prejudicieze. De aceea
sunt mai frecvente “grevele de zel” decât grevele clasice atât de larg utilizate în majoritate ţărilor
lumii.
ABORDĂRI MANAGERIALE ÎN CONDIŢII DE CRIZĂ
MANAGEMENT COMPARAT INTERNATIONAL
managementul in SUA
CURS 7+8
Caracteristici contextuale
Interventia statului
Trecerea la noua economie
Caracteristici politice
Elemente specifice managementului nord- american
MANAGEMENT COMPARAT INTERNATIONAL
Managementul in SUA
CURS 9+10
 MANAGERUL GENERAL - PRINCIPALUL AGENT AL SCHIMBĂRILOR INFORMATICO-
MANAGERIALE
Firmele nord-americane, ca de altfel cvasitotalitatea firmelor din ţările dezvoltate,
înregistrează în ultimele decenii o perioadă de intense schimbări. Rolul determinant
în realizarea lor îl are managerul sau directorul general care reprezintă
principalul agent al schimbărilor. În raport cu schimbările din cadrul organizaţiei,
managerul general se poate afla în una din următoarele două ipostaze:
iniţiator original al schimbărilor, şi în această situaţie i se recomandă să aibă în
vedere ca “ţintă” ansamblul grupurilor sau subsistemelor implicate din cadrul
organizaţiei; trebuie evitată tendinţa de a implica numai anumite persoane după
care ceilalţi să apeleze la imitarea primilor;
fortificator al schimbărilor iniţiate de alţii atunci când acestea sunt orientate
adecvat; întotdeauna pentru succesul schimbărilor este necesară implicarea
puternică a managerului general, autoritatea sa formală şi informală, prestigiul său
având un important efect pozitiv.
O mare parte a schimbărilor majore din firmele nord-americane se produc în strânsă
legătură cu introducerea, modernizarea sau înlocuirea elementelor informatice. De
aici importanţa viziunii, cunoştinţelor şi atitudinilor managerilor vizavi de informatică.
Într-o foarte interesantă lucrare, E. Schein prezintă rolurile pe care le au managerii
ca agenţi ai schimbării şi factorii care le influenţează.
 Tabelul nr. 4. Tipologia managerilor generali, în funcţie de abordarea T.I.

Nr. crt. Tipul de manager Succintă prezentare a caracteristicilor sale

1 Idealistul utopic 1. sesizează numai avantajele ce derivă din introducerea T.I. în cadrul firmei pentru organizaţie şi
individual pentru propria persoană;
2. este posibil să nu vadă “aceste avantaje în perioada actuală”, dar este convins de ele că se vor
obţine în decursul timpului.

2 Utopicul realist 1. sesizează marile avantaje potenţiale ale T.I., dar nu este sigur că toate vor putea să fie obţinute
datorită costurilor ascunse implicate şi rezistenţei anumitor persoane;
2. percepe şi alte surse de dificultăţi, ce nu sunt proprii T.I., dar care apar în procesele implementării
sale.

3 Ambivalentul 1. percepe avantaje în anumite domenii şi dezavantaje sau dificultăţi potenţiale în altele şi/sau
consideră că pot fi superioare beneficiilor;
2. doreşte să avanseze cu introducerea T.I., dar, în acelaşi timp, manifestă precauţie sau chiar teamă.

4 Scepticul realist 1. prezintă îndoieli majore privitoare la avantajele pe termen scurt sau lung ale T.I.;
2. sesizează, concomitent, că introducerea T.I. va însemna un plus în funcţionarea firmei;
3. controlează cu grijă tot ceea ce se implementează în vederea minimalizării efectelor negative în
cadrul organizaţiei.

5 Scepticul utopic 1. crede că introducerea T.I. este în primul rând dezavantajoasă întrucât “subminează” alte procese
manageriale eficace;
2. apreciază că T.I. nu este numai costisitoare de implementat, dar generează dificultăţi.
 O investigaţie bazată pe studii de caz efectuată în SUA asupra 84 de firme a relevat că managerii
generali, cel mai frecvent - 55 % - se încadrează în categoria utopicilor realişti, 23 % sunt ambivalenţi,
20 % idealişti utopici şi numai 2 % sceptici realişti. Predomină deci managerii care se aşteaptă la
obţinerea de rezultate pozitive, ca urmare a efectuării schimbărilor apelând la T.I., majoritatea
considerând o probabilitate ridicată de producere a lor. Se poate, astfel, concluziona - şi practica
managerială din SUA o demonstrează din plin - că managerii generali de firmă acţionează cel mai
adesea ca intenşi agenţi ai schimbării, chiar dacă apare şi o doză apreciabilă de idealism.
Un element principal ce determină amploarea şi eficacitatea schimbărilor în organizaţie îl
constituie puterea pe care o posedă managerul general, definită ca fiind capacitatea sa de a-şi
exercita voinţa în cadrul firmei. John Child a argumentat că în efectuarea alegerilor strategice puterea
managerului general are un rol central. Puterea managerului este quatro dimensională aşa cum a
evidenţiat cu mulţi ani în urmă cunoscutul specialist american John March. Aceste dimensiuni sunt:
structurală, ce reflectă poziţia managerului în ierarhia firmei;
proprietate, ce decurge din acţiunile managerului în cadrul firmei şi de reprezentant promotor al
intereselor acţionarilor;
de expert, ce reflectă competenţa profesională ce corespunde activităţilor firmei;
prestigiul, ce decurge din calităţile sale personale şi din statutul social pe care şi l-a construit.
Reunirea de către un manager general a acestor patru dimensiuni sau faţete ale puterii la un
nivel înalt îi conferă o mai mare capacitate de a schimba.
În nu puţine firme, managerii generali recurg, aşa cum arată profesorul Sidney Finkelstein, la
constituirea de coaliţii dominante pentru a reuşi schimbări ample şi eficace. O asemenea coaliţie
reuneşte toţi sau o mare parte din managerii de nivel superior din firmă.
Acţionând ca un grup informal, de regulă, sub autoritatea managerului general, coaliţia
dominantă se comportă ca un “task force” cu o puternică coeziune interioară, care, apelând la o gamă
variată de modalităţi, elimină rapid rezistenţele individuale şi de grup la schimbări şi sporesc
receptivitatea personalului managerial şi de execuţie din subordinea lor faţă de mutaţiile iniţiate.
PREDOMINANŢA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE PIRAMIDALE
a) Structura pe domenii sau funcţiuni, utilizată de regulă în întreprinderile ce fabrică un
singur produs sau o familie de produse. În fruntea sa se află un singur manager, ce poartă
diverse denumiri - preşedinte executiv, director general etc. În subordinea sa directă se află
mai multe departamente, fiecare fiind specializat pe un anumit domeniu; cel mai frecvent,
departamentele sunt profilate pe producţie, finanţe, marketing, vânzări şi personal, fiind
conduse de un director sau un şef de departament. Specific acestui tip de structură din punct
de vedere funcţional este faptul că fiecare departament asigură expertiza specifică
domeniului său pentru întreaga întreprindere.

b) Structura organizatorică pe produs, folosită în companiile ce fabrică mai multe familii sau
grupe de produse. Se organizează pentru fiecare familie de produse sau produs mai
complex, un departament sau o fabrică condus de un manager general, în subordinea căruia
se află, pe lângă compartimentele de producţie necesare, şi compartimente funcţionale pe
domenii. La nivelul întregii întreprinderi se află conducătorul acesteia, căruia îi sunt
subordonaţi managerii generali ai departamentelor şi/sau fabricilor componente. În funcţie
de gradul de descentralizare, directorul general poate să dispună şi de câteva servicii
centrale, cel mai adesea de finanţe şi resurse umane, care-l ajută în dirijarea şi controlarea
ansamblului activităţilor întreprinderii.

c) Structura organizatorică geografică se utilizează în întreprinderile producătoare care

efectuează şi distribuirea produselor sau în companiile comerciale mari. Cel mai frecvent,
activitatea acestora este structurată pe divizii de producţie şi/sau comerciale care se ocupă
de o anumită piaţă. Tipică pentru companiile mari din S.U.A. este crearea de divizii pentru
pieţele estică, vestică, centrală şi sudică. Frecvent, acest tip de structură se combină cu
precedentele. Concret, se foloseşte structurarea geografică pe pieţe a activităţilor de
marketing şi vânzări - deci cele comerciale - şi pe produs sau domenii a celorlalte activităţi.
d) Structura organizatorică matriceală este întrebuinţată în special în companiile promotoare ale
progresului tehnic şi care apelează la realizarea de proiecte pentru a-l genera şi valorifica.
Specific acestui tip de structură organizatorică este că, în cadrul său, pe lângă compartimentele
clasice specializate pe domenii se organizează aşa-numitele proiecte. Un proiect este o grupă de
persoane care primesc sarcina să se ocupe de generarea unui produs sau tehnologii noi şi/sau de
fabricarea unui produs colateral, nespecific companiei. Fiecare proiect este dirijat de un conducător.
În consecinţă, fiecare membru al echipei ce realizează proiectul este subordonat concomitent şefului
de proiect şi conducătorului său ierarhic din departamentul din care face parte. Avantajul major al
acestui tip de organizare rezidă în facilitarea coordonării desfăşurării simultane a două categorii
de activităţi: curente şi de înnoire a producţiei şi tehnologiilor. Apar însă dificultăţi pe planul
comunicării, controlului etc., datorită dublelor subordonări.

e) Structura organizatorică de tip reţea, conturată recent, în ultimul deceniu, are drept
caracteristică principală crearea unei mici organizaţii centrale, de fapt o întreprindere de sine
stătătoare care se ocupă de furnizarea unui produs sau a unui serviciu anumitor clienţi. Specific ei
este faptul că această întreprindere nu desfăşoară activităţi de producţie sau comerciale, ci
contează pe alte companii care realizează respectivele activităţi, în funcţie de cererile sale. Deci,
obiectul său de activitate îl constituie armonizarea contribuţiilor mai multor companii - piese,
subansamble, studii de marketing, vânzări, cumpărări, operaţiuni financiare - pentru a satisface
comenzile anumitor clienţi. Definitorie pentru structura organizatorică tip reţea este centrarea sa pe
“public relations”, mijloacele de acţiune fiind în cvasiexclusivitate telefonul, telefaxul, xeroxul,
telexul, redactarea de materiale, organizarea de întâlniri de afaceri, vizite protocolare şi de lucru,
cultivarea prieteniilor în diverse cercuri etc. Se pare că este una din structurile organizatorice ale
viitorului.

f) Structura organizatorică de tip familial este cea clasică, fiind utilizată în întreprinderile mici.
Patronul este conducătorul organizaţiei, fiindu-i subordonaţi direct cei câţiva salariaţi. Conducerea
acesteia are un pronunţat caracter informal, el fiind nu numai manager, ci şi executant, volumul şi
complexitatea relativ reduse ale muncii de conducere neridicând probleme deosebite.
MULTIDIMENSIONALITATEA ROLURILOR MANAGERILOR
O cercetare de teren efectuată de Pavett si Lau, la care au răspuns 448 cadre de conducere din întreprinderi private şi publice,
a relevat ierarhizarea rolurilor de conducere, prezentată în continuare. Menţionăm că datele se referă separat şi la manageri
grupaţi în funcţie de mai multe caracteristici - sectorul în care lucrează (public şi privat) - şi domeniul în care muncesc - cercetare
- dezvoltare (C - D) şi alte domenii. Mediile cuprinse în tabel au fost calculate în baza unei scale de la 0 la 7,0 acordându-se 0
atunci când cei chestionaţi au apreciat elementul considerat ca neprezentând nici o importanţă, iar 7, pentru importanţă maximă.
Din examinarea informaţiilor cuprinse în tabel, rezultă că rolul apreciat ca cel mai important pentru un manager este acela de
alocator sau distribuitor de resurse, aspect major al funcţiei de decident a managerului. Prin aceasta se înţelege, potrivit lui
Mintzberg, adoptarea sau aprobarea tuturor deciziilor majore din întreprindere, care, în mod obligatoriu, implică şi repartizări
de resurse umane, materiale, informaţionale şi/sau financiare. Cu aproape aceeaşi intensitate se exercită şi rolul de leader,
adică de motivare a subordonaţilor, de încadrare, pregătire şi celelalte elemente de conducere sub aspect uman.

Urmează alte roluri, care prezintă, practic, aceeaşi intensitate. Este vorba de diseminator de informaţii şi de mânuitor al
disfuncţionalităţilor din companie. Primul rol de diseminator se referă la transmiterea informaţiilor primite de la cei în
subordine sau de persoane din afara domeniului condus, celorlalţi componenţi ai întreprinderii. Se are în vedere atât informaţia
privind aspectele concrete, cât şi de interpretare şi integrare a activităţilor realizate. Rolul de mânuitor de disfuncţionalităţi se
rezumă la acţiunile corective necesare eliminării deficienţelor în desfăşurarea activităţilor.

Cu o intensitate ceva peste medie se exercită rolurile de întreprinzător şi de monitor (control) al activităţilor. La o distanţă
apreciabilă faţă de acestea se situează rolurile de expert tehnic, contactor de persoane, purtător de cuvânt şi de reprezentare
în public a colectivului condus. La o distanţă apreciabilă, pe ultimul loc, se manifestă rolul managerului de negociator.

Dacă adâncim analiza în funcţie de sectorul în care se încadrează întreprinderile în care lucrează respectivele cadre de
conducere, constatăm că:

a) singura diferenţă notabilă între ierarhia rolurilor în întreprinderile din sectorul public faţă de cea globală rezidă în trecerea
rolului de monitor (de controlor) înaintea celui de întreprinzător, situaţie pe deplin explicabilă ţinând cont de specificul
întreprinderilor publice;

b) în întreprinderile private diferenţele sunt ceva mai mari, comparativ cu situaţia de ansamblu, cele mai semnificative constând
în: situarea rolului de leader pe primul plan, cu un plus de medie apreciabil faţă de rolul de alocator de resurse; plasarea
expertizei tehnice pe penultimul loc, situaţie ce se explică prin redusa implicare a managerilor din întreprinderi în problemele
tehnice, ei preocupându-se de cele de management şi economice. Managerii din întreprinderi, care nu lucrează în activităţile de
cercetare-dezvoltare, îndeplinesc, comparativ cu cei din acest domeniu, într-o măsură mai mare, rolurile de leader, întreprinzător
şi purtător de cuvânt al grupului pe care îl conduc.
 Sectorul Domeniul
Nr. Nivelul public privat cercetare-dezvoltare celelalte domenii
crt. Rolurile de mediu Nivel Poziţia în Nivel Poziţia în Nivel Poziţia în Nivel Poziţia în ierarhie
conducere mediu ierarhie mediu ierarhie mediu ierarhie mediu

Rolurile managerilor
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Alocator de resurse 5,20 5,57 1 4,85 2 5,31 1 5,14 2

2 Leader 5,16 5,31 2 5,03 1 5,07 2 5,22 1

3 Diseminator 4,86 5,00 3 4,73 4 4,97 3 4,79 4
4 Mânuitor de 4,82 4,85 4 4,78 3 4,70 4 4,83 3
disfuncţionalităţi

5 Întreprinzător 4,15 3,96 7 4,33 5 3,76 7 4,40 5

6 Monitor (controlor) 4,04 4,28 5 3,80 6 4,27 8 3,89 6

7 Expert tehnic 3,38 4,14 6 2,63 10 4,57 5 2,63 10

8 Contactor de 3,31 3,52 8 3,10 9 3,49 9 3,19 8
persoane

9 Reprezentare a 3,24 3,43 10 3,05 8 3,27 10 3,22 7

grupului

10 Purtător de cuvânt 3,21 3,52 9 2,91 9 3,47 8 3,05 9

11 Negociator 2,56 2,72 11 2,41 11 2,73 11 2,46 11

Pe ansamblu, se poate aprecia însă că diferenţele între managerii nord-
americani în funcţie de domeniu şi de tipul întreprinderii sunt relativ mici,
datorate specificităţii muncii de conducere şi similitudinii coordonatelor
contextuale în care companiile şi managerii îşi desfăşoară activitatea.
Referitor la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile cadrelor de conducere,
cercetarea a relevat că cele mai importante se referă la latura umană a
managementului, având în vedere elemente cum ar fi comunicarea
verbală şi în scris, flexibilitatea comportamentală, aptitudinea de a
asculta pe ceilalţi şi stăpânirea de sine în condiţii de stress. Pe plan
secund, se situează abilităţile conceptuale, urmate de cele tehnice,
ultimele fiind cele politice.
Din punct de vedere al caracteristicilor muncii de management se
apreciază că definitorii pentru managerii americani sunt conciziunea,
varietatea abordărilor şi fragmentarea pronunţată a zilei de muncă.
Aşa se explică, după părerea lui Pavett şi Lau, preferinţa puternică a
managerilor pentru comunicaţiile verbale - convorbiri telefonice, întâlniri
informale etc. -, care tind să aibă câştig de cauză faţă de serviciile
sistemului informaţional al managementului (MIS). O altă dominantă a
muncii de conducere o constituie orientarea predilectă spre soluţionarea
problemelor curente, ceea ce are ca efect acordarea de timp insuficient
pentru studiu şi autodezvoltare. Relativ frecvente sunt situaţiile de criză
pe care sunt chemaţi să le soluţioneze managerii, de unde importanţa şi
ponderea laturii umane a conducerii, a leadership-ului în special, a
planificării pe termen lung şi a perfecţionărilor organizatorice.
 NIVELUL RIDICAT AL VENITURILOR DIRECTORILOR DE COMPANII
Nivelul veniturilor directorilor de întreprinderi din SUA se situează, după opinia specialiştilor, pe
primul loc în lume. La marile companii, acesta este deosebit de ridicat. Având în vedere
importanţa deosebită pe care o are motivarea directorilor pentru evoluţia companiilor,
prezentăm succint câteva elemente mai importante privind structura veniturilor, evoluţia lor în
timp, factorii principali care le influenţează şi nivelul lor actual.
Înainte însă de a aborda problema motivării managerilor din SUA, considerăm oportun să
precizăm că aceştia - mai ales atunci când deţin posturi de conducere superioară - posedă, pe
lângă o pregătire de bază într-un anumit domeniu - juridic, economic sau tehnic -, şi o formaţie
specială în calitate de conducători. O mare parte dintre ei au o diplomă de “master business
degree” şi/sau de doctorat în management. Datele conţinute într-un studiu recent sunt
edificatoare în acest sens. Mai mult de jumătate din directorii generali a 1500 de mari firme din
SUA posedă o diplomă avansată de doctor sau licenţiat (master) în domeniul managementului. În
proporţie de 1/5, aceştia au obţinut diploma la Harvard University. Alte universităţi cu mulţi
absolvenţi printre cadrele de conducere de nivel superior sunt: Yale, Princetown, Columbia,
Standford, University of Chicago, Northwestern, Cornell, MIT, New York University, University of
Michigan ş.a.
Un element nou intervenit în pregătirea managerilor nord-americani îl reprezintă licenţa (master)
în domeniul managementului şi producţiei numit MMM (master degree in management and
manufacturing). Începutul a fost făcut în bine cunoscuta Sloan School de la MIT, cu sprijinul unor
mari companii: Boeing, Eastman Kodak, Johnson & Johnson, Polaroid. Primii absolvenţi au fost
angajaţi cu salarii anuale între 50 000 şi 100 000 de $, doar puţini dintre licenţiaţii în business
fiind încadraţi cu sume mai mari.
 Raporturile dintre mărimea veniturilor şi performanţele
Veniturile Raportu-rile
companiilor pe care le conduc
Nr. crt. Numele companiei Directorul companiei IQ efective (mii $ normale conform dintre veniturile reale
SUA) modelului şi normale în %
(mii $ SUA)

1 A$P J. Wood 105 28160(2) 3240 +769

2 Reebok International P. Fireman 100 14610(4) 1770 +725
3 Paramount M. Davis 102 17160(3) 2250 +663
4 Walt Disney M. Eisner 114 35410(1) 7280 +386
5 Nat’l Medical Ent. R. Eamer 99 13840(5) 3600 +284
6 Coca-Cola R.Goizereto 108 10640 3220 +230
7 Bear Stearns A.Greenberg 99 4530 1540 +194
8 Morgan Stanley S.P. Gilbert 108 7170 2930 +145
9 Bristol Myers R. Gelb 105 6590 2770 +138
10 H. I. Heinz A. O’Reilly 106 103360 4420 +138
.
.
.
191 Super Value Stores M. Wright 101 1160 3230 - 64

192 Ryder System M. Burns 98 1410 4010 - 65

193 Amerade Hess L. Hess 94 300 930 - 68
194 Motorola G. Fisher 98 1180 3680 - 68
195 Winn Dixie Stores A. Doxis 102 530 1660 - 68
196 Aetna Sifer Casualty J. Lynn 98 1450 4590 - 68
197 Navistar International J.Cotting 94 590 1980 - 69
198 MCA L.Wasserman 101 560 2280 - 75
199 Wal-Mart Stores D. Glass 109 840 3490 - 76
200 Nash-Finch H.Finch Jr 102 380 1720 - 78
Desigur, problema care se ridică este cea a factorilor care determină evoluţia veniturilor directorilor. Cercetarea efectuată de Greef
Crystal asupra a 200 de companii din rândul primelor 500 companii industriale şi 500 de companii de servicii din SUA, pe baza analizei de
regresie multiplă, a arătat că 5 sunt principalii factori care au influenţat asupra veniturilor directorilor.
Mărimea companiei reprezintă un prim factor, constatându-se că o sporire cu 10% a acesteia determină o amplificare a veniturilor
directorilor cu 25%. Creşterea mărimii întreprinderii are în vedere trei elemente - volumul vânzărilor, al fondurilor fixe ale companiei şi
numărul de persoane utilizat.

Performanţele companiei simbolizate prin IQ, al doilea factor de influenţă, au fost determinate de o manieră destul de complexă în funcţie
de evoluţia următorilor indicatori: volumul câştigului investitorilor în perioada de când persoana respectivă este director de companie,
evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei, evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei, nivelul mediu pe ultimii 5 ani al
preţului acţiunilor companiei la valoarea de catalog, creşterile din ultimii cinci ani ale vânzărilor şi activelor companiei, ritmicitatea
amplificărilor pe cinci ani a vânzărilor şi activelor companiei, veniturile medii pe cinci ani pentru deţinătorii de acţiuni, evoluţia pe cinci ani a
veniturilor deţinătorilor de acţiuni. Pentru creşterea IQ cu 10 puncte în performanţă (media grupului celor 200 fiind 100), se constată o
sporire a veniturilor directorilor cu 24%.

De reţinut, însă că se produce în timp o diminuare a corelaţiei dintre nivelul performanţelor companiei şi nivelul câştigurilor directorilor. În
1987, la o creştere a IQ de 10 puncte, nivelul veniturilor sporea cu 31%, iar în 1988, cu 24%. La concluzii similare ajung şi autorii unui alt
studiu, profesorii Michael Jensen şi Kevin J. Murphy, publicat în Harvard Business Review. Datele din tabelul nr. 3 argumentează cu putere
această concluzie. Se constată diferenţele mari care apar în plus pentru cei mai bine plătiţi directori de companii şi în minus pentru cei mai
puţin plătiţi comparativ cu suma care li s-ar fi cuvenit în funcţie de nivelul performanţelor realizate.

Intensitatea riscurilor asumate de companie este un alt factor de influenţă al veniturilor directorilor. Când Beta, indicatorul utilizat în mod
obişnuit în SUA pentru a măsura “volatilitatea” preţului acţiunilor, sporeşte de la 1 la 1,1, veniturile anuale ale directorilor cresc cu circa 4%.

Vechimea în post a directorilor are în mod surprinzător o influenţă negativă asupra veniturilor acestora. S-a constatat că, în medie, o
prelungire cu 5 ani a perioadei de angajare ca director are ca efect o diminuare relativă a veniturilor acestora cu circa 6%.

Amplasarea sediului companiei îşi pune, de asemenea, amprenta asupra câştigu–rilor conducătorilor de companii. Situarea acestora în
centrele economice ale oraşelor - în cities - se reflectă în substanţialele sporiri ale veniturilor. Spre exemplu, s-a constatat că întreprinderile cu
sediul în Manhattan, centrul New York-ului, îşi plătesc directorii - ceilalţi factori fiind aproximativ egali - cu 33% mai mult decât cele
amplasate în afara lui.
Toate aceste influenţe însă explică doar 45% din variaţia veniturilor directorilor. Pentru celelalte 55% din variaţie nu s-a găsit o corelaţie cu
variabilele care, logic, ar trebui să influenţeze mărimea veniturilor. De aici, concluzia pe care o formulează Greef Crystal - “Piaţa muncii
pentru directorii de companii este haotică”.

Un alt studiu , care are în vedere nu numai veniturile directorilor, ci ale cadrelor de conducere în general, ajunge la concluzii parţial diferite.
Se constată că mărimea veniturilor managerilor este puternic influenţată de performanţele pe termen scurt, în special profitul obţinut.
Cu cât acestea sunt mai mari sporesc şi veniturile managerilor, în special premiile. Rezultatul acestei abordări este încurajarea managerilor să
se preocupe de obţinerea profitului pe termen scurt, fiind premiaţi pentru amânarea investiţiilor pe termen mediu şi lung, a diminuării
cheltuielilor cu cercetare - dezvoltarea, cheltuieli de întreţinere a utilajelor şi pentru dezvoltarea resurselor umane. Elementele prezentate în
acest studiu pot explica, după opinia noastră, într-o mare măsură, slaba corelaţie stabilită de cercetările lui Crystal între performanţele pe
termen lung ale întreprinderii şi veniturile directorilor de companii.
 PRELUĂRI SEMNIFICATIVE DIN MANAGEMENTUL NIPON

Cercurile de calitate constituie prima dintre abordările specifice managementului nipon utilizate în prezent în mii de firme
din SUA. Apelarea la cercurile de calitate s-a produs ca urmare a sesizării ascendentului calitativ pe care produsele nipone
îl au adesea faţă de cele nord-americane. Anumite situaţii concrete au fost deosebit de convingătoare pentru întreprinderile
din SUA în ceea ce priveşte eficacitatea cercurilor de calitate. Una dintre cele mai cunoscute s-a petrecut cu ocazia
cumpărării de către Quasar Division, o sucursală a lui Matsushita, a companiei Motorola, producătoare de televizoare.
Rezultatele obţinute pe planul calităţii, folosind practic aceiaşi muncitori, au fost impresionante. La Motorola se constată în
medie 1,7 defecte majore pe un televizor, un procent de 63% remedieri la aparate înainte de livrare din fabrică şi
cheltuieli anuale pentru reparaţii în garanţie de 16 milioane dolari. După preluarea fabricii de către Matsushita şi
aplicarea managementului nipon, inclusiv a cercurilor de calitate, numărul mediu al defectelor majore pe un televizor s-a
redus la 0,0005, procentul aparatelor cu remedieri înainte de livrare la 2, iar cheltuielile anuale cu reparaţiile în perioada
de garanţie se ridică la 1 milion de $. Asemenea rezultate concrete au constituit pledoarii convingătoare pentru utilizarea
metodei cercurilor de calitate.
Prin cerc de calitate - QC - se desemnează un grup de salariaţi constituit pe bază de voluntariat, - care, apelând la o
abordare mai mult sau mai puţin informală, se întâlnesc periodic pentru a examina problemele cu care sunt confruntaţi la
locurile lor de muncă. În urma discuţiilor se identifică cauzele care generează disfuncţionalităţi pe planul calităţii şi care
afectează productivitatea. Pe această bază se formulează sugestii şi recomandări de remedieri sau îmbunătăţiri, care sunt
prezentate conducătorilor ierarhici direcţi şi, mai rar, celor de la nivel de atelier sau secţie. Aceştia, în mod obligatoriu,
comunică membrilor cercurile de calitate poziţia lor faţă de propunerile făcute. De regulă, majoritatea propunerilor se
aplică. În caz contrar, se prezintă membrilor cercurilor de calitate raţiunile pentru care propunerile nu se aplică. În funcţie
de calitatea propunerilor făcute şi de rezultatele obţinute, membrii cercurilor de calitate sunt recompensaţi. Procedându-se
astfel la nivelul locurilor de muncă din sectoarele de producţie se creează o stare de emulaţie la o parte majoră a
muncitorilor, vizând găsirea de soluţii de amplificare a calităţii şi productivităţii. În timp, efectele cumulate ale propunerilor
făcute determină salturi spectaculoase în ceea ce priveşte calitatea produselor şi serviciilor furnizate.
O altă modalitate specific japoneză, utilizată cu frecvenţă sporită în SUA, este aşa-numita gestiune a stocurilor în timp
real (just in time inventoring - JIT). În esenţă, acest sistem constă în dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibili
etc., în strânsă corelare cu necesităţile producţiei. Pe baza utilizării unui sistem informatic perfecţionat se cunoaşte în orice
moment atât mărimea necesităţilor de consum ale producţiei, cât şi a stocurilor de materii prime, care se menţin strict la
nivelul minim, şi în funcţie de sursele de furnizare şi cele de aprovizionare. Aplicarea acestui sistem a dat rezultate
deosebite. Spre exemplu, după introducerea acestui sistem la bine cunoscuta firmă General Motors, s-a obţinut o diminuare
a cheltuielilor anuale ale firmei cu 300 de milioane de $. Se atrage atenţia însă că JIT dă rezultate numai dacă procesele
de aprovizionare şi producţie sunt foarte bine dimensionate şi organizate. Altminteri, poate provoca efecte contrare, unele
chiar dezastruoase.
 RELAŢIILE MANAGEMENTULUI CU SINDICATELE
Caracteristică economiei nord-americane este prezenţa în numeroase ramuri a unor sindicate puternice. La baza
organizării lor se află criteriile ocupaţiei salariaţilor şi ramurii de activitate a companiei. În consecinţă, sindicatele sunt
organizate pe ramuri şi subramuri ale economiei pentru muncitori şi separat pentru celelalte categorii de salariaţi. Cele
mai cuprinzătoare şi mai active sunt sindicatele muncitorilor.
Relaţiile dintre manageri şi liderii sindicali au la bază documentele ce se realizează în urma negocierilor. În mod obişnuit,
negocierile se desfăşoară la două niveluri: negocieri la nivel de ramură, subramură sau domenii, între conducerea
sindicatului respectiv şi reprezentanţii managementului companiilor implicate. Negocierile au în vedere în special nivelul
salariilor, sporurilor şi primelor membrilor de sindicat respectivi. Nu rareori, în baza acestor acorduri, se continuă
negocierile la nivelul întreprinderii între conducerea locală a sindicatului şi reprezentanţii eşalonului superior ai
managementului. Frecvent, întreprinderile au un compartiment reprezentat de unul sau mai mulţi specialişti profilaţi pe
relaţii cu sindicatele. La nivelul companiilor se negociază în special aspecte privind condiţiile de muncă din unitatea
respectivă, precum şi eventuale particularizări ale sporurilor, primelor şi salariilor, în funcţie de specificul lor.
Se apreciază că relaţiile management-sindicate din SUA au un caracter adversial. Relativ frecvent sindicatele recurg,
pentru a-şi impune punctul de vedere, la intense acţiuni de protest, inclusiv la greve de lungă durată. De remarcat, că
sindicatele nord-americane au o mare putere economică. Ca urmare a contribuţiilor membrilor săi au ajuns să deţină
fonduri imense, unele de ordinul zecilor de miliarde de dolari, pe care le gestionează după principii economice. Este o
practică obişnuită ca o mare parte din fondurile sindicatelor să fie investite în acţiuni sau bunuri imobiliare, inclusiv în
companii productive. Aceasta le permite să susţină îndelungate acţiuni de protest atunci când negocierile eşuează, să
finanţeze greve care durează săptămâni sau chiar luni, la care participă mii sau zeci de mii de salariaţi.
Specialiştii consideră că relaţiile pe care managerii americani le au cu sindicatele constituie un punct slab pentru
managementul american. Conflictele de muncă influenţează în mod negativ rezultatele întreprinderilor nord-americane. O
explicaţie a acestei situaţii o constituie şi structurarea sindicatelor pe ramuri, ceea ce are ca efect indirect neglijarea
intereselor companiilor pe termen lung.
În ultimele decenii, potrivit anumitor informaţii, ponderea sindicatelor tinde să se diminueze într-o anumită măsură.
Astfel, în 1980, în sindicate erau cuprinşi numai 24 % din totalul salariaţilor, faţă de 34%, în 1956. De asemenea,
practica creşterii automate a salariilor la anumite intervale de timp, cel mai adesea anual, a început să se diminueze în
ultimă perioadă. Aceasta reflectă scăderea relativă a competitivităţii întreprinderilor nord-americane, ca şi faptul că, în
prezent, salariaţii din SUA au, în medie, cele mai mari venituri din lume.
 PRELUĂRI ŞI ADAPTĂRI ALE ELEMENTELOR MANAGERIALE DIN EUROPA
UN NOU TIP DE ORGANIZAŢIE - ÎNTREPRINDEREA SUPLĂ
Nr. Elemente manageriale
crt.
0 1
1 Sarcinile, competenţele şi responsabilităţile majore sunt
atribuite nu în mod special managerului general, ci
consiliului de conducere
2 Consiliile muncitoreşti sunt obligatorii
3 Planificare pe termen lung - 12 ani
4 Dezvoltare mai lentă a firmei, angajare mai rară de
salariaţi şi subînzestrarea cu personal este “norma”
managerială
5 Programarea unei cantităţi de muncă de realizat mai
reduse în unitatea de timp
6 Se plasează mai mult accent pe exercitarea autorităţii
decât pe relaţii de prietenie sau dorinţa de a fi plăcut de
subordonaţi
7 Stresul în firmă, relaţiile umane şi structura organizatorică
sunt mai puţin rigide
8 Neacceptarea formulării de titluri manageriale potrivit
dorinţelor individuale
0 1
9 Rotaţia salariaţilor pe posturi şi schimbarea de salariaţi
între companii mai puţin frecventă
10 Salariatul trebuie să lucreze o perioadă îndelungată în
firmă înainte înainte de a fi promovat într-o funcţie
managerială superioară
11 Şeful de echipă, supervizorul, este un pedagog, un asistent
şi un proiectant de standarde sau norme
12 Muncitorii ar trebui să-şi menţină o dublă afiliere afectivă
atât la firmă cât şi la sindicat
13 O abordare mai “socială” asupra organizaţiei şi ierarhiei
în cadrul său
Provenienţa Modalităţi de utilizare
2 3
Firmele Partajarea sarcinilor, competenţelor, responsabilităţilor majore, încurajarea
multinaţionale acţiunilor participative la toţi factorii implicaţi şi în toate funcţiunile firmei
Norvegia Acceptarea de către manageri să implice muncitorii în abordarea problemelor
majore care-i privesc
Firmele Concentrarea previziunilor pe perioade lungi, nu numai pe termen scurt
multinaţionale
europene
Europa Evitarea dezvoltării prea rapide pentru a preveni mişcarea într-o direcţie
greşită, generatoare, ulterior, de concedieri masive
Germania Evitarea să fii presat de timp, partajarea superioară a sarcinilor şi
considerarea oamenilor mai importanţi decât programele
Europa Folosirea unei abordări formalizate, oficiale, pentru a diminua tensiunile
interne, mascate în locul unei abordări prietenoase exteriorizate
Europa Evitarea standardizării excesive, a “supraorganizării”, în vederea obţinerii
efortului mare necesar pentru a realiza obiectivele
Europa Evitarea denumirilor de posturi manageriale fără sens şi a unor insatisfacţii din
exercitarea sarcinilor aferente
2 3
Europa Diminuarea specializării posturilor şi compartimentelor astfel încât nu mai sunt
necesare schimbări frecvente
Europa Proiectarea de posturi mai complexe şi acordarea unei ponderi mai mari
experienţei specifice în cadrul firmei respective
Germania Supervizorul ar trebui să fie într-o măsură mai mare un “leader” care să ajute
subordonaţii să-şi realizeze sarcinile decât un “şef”
Germania Încurajarea cooperării între salariaţi, sindicate şi manageri
Franţa, Italia Acordarea unui accent mai mare aspectelor umane, având în vedere că un
manager se ocupă în primul rând cu oameni şi apoi cu sarcini. Autoritatea reală
a unui manager este generată parţial de natura relaţiilor umane şi parţial din
Fundamentele constituirii sale sunt rezumate la două: liniile de producţie flexibile sau suple, dezvoltate iniţial la Toyota şi vectorul
sau curentul valorii. Aşa cum se ştie, o linie de producţie flexibilă elimină toate fazele iniţiale ale procesului de producţie,
constituind un flux de fabricaţie continuă bazat pe recombinarea muncitorilor în echipe interfuncţionale dedicate activităţii lor şi
care, în permanenţă, se străduiesc să perfecţioneze. Practica relevă că o linie de fabricaţie flexibilă poate proiecta, fabrica şi
distribui produsele cu reducerea la mai puţin de jumătate a echipamentelor, spaţiului, eforturilor umane, de timp şi cheltuielilor
generale.

Experienţa celor doi autori, din ultimii ani, a relevat că liniile de fabricaţie flexibilă nu reprezintă punctul final pe acest plan. Se
recomandă ca ele să fie abordate prin prisma vectorului sau curentului valorii. Prin acesta se desemnează lanţul valorilor
alcătuit din activităţi strict ordonate care realizează o succesiune riguroasă de procese ce produc, vând şi asigură service unei
familii de produse, ceea ce are ca efect o sporire substanţială a performanţelor. Pentru a putea realiza această succesiune de
activităţi, ce depăşeşte zona fabricaţiei - situaţia liniilor flexibile de producţie - este necesar un nou model managerial -
întreprinderea suplă. Prin întreprindere suplă se desemnează un grup de persoane, funcţiuni şi firme independente din punct de
vedere juridic, dar armonizate sau sincronizate operaţional. Componentele sale sunt, în fapt, constituentele vectorului valorii.
Misiunea grupului ce formează întreprinderea suplă este ca, în comun, de o manieră participativă, să se analizeze şi concentreze
asupra vectorului valorii astfel încât toate activităţile implicate, de la cercetare - dezvoltare la producţie, întreţinere şi vânzări, să
aducă maximum de valoare clienţilor. De reţinut că, chiar dacă una dintre firmele componente îndeplineşte rolul de leader,
viziunea sistemică centrată pe vectorul valorilor este obligatorie de respectat fiecare companie implicată.

Realizarea unei întreprinderi suple trebuie să ţină cont de cele 3 categorii de necesităţi şi interese specifice principalelor
elemente componente:

ale salariaţilor, ca indivizi, care sunt interesaţi în siguranţa postului ocupat. Pentru a se implica în realizarea noului model
economico-managerial, salariaţii nu trebuie să se simtă ameninţaţi în calitate de titulari de posturi. Modalitatea preconizată este
mutarea accentului şi interesului individual de la post la carieră.

ale activităţilor sau funcţiunilor. Trecerea la firma suplă determină o diminuare a specificităţii şi importanţei în sine a activităţilor.
Ca urmare, specialiştii din domeniile funcţionale îşi simt ameninţate poziţiile şi tind să se opună. Depăşirea acestui obstacol se
poate realiza prin repartizarea specialiştilor funcţionali în echipele multifuncţionale sau prin integrarea activităţilor funcţionale
mai puţin voluminoase, ca timp de muncă, cum ar fi marketingul, în cadrul echipei de fabricaţie a produsului.

ale companiilor componente. Acestea decurg din tendinţa naturală, firească, a fiecăreia, de a fi autonomă şi a avea strategie şi
politici proprii şi din rezervele pe care le are faţă de eliminarea sau diminuarea anumitor activităţi în vederea realizării
vectorului valorii. O raţională diviziune a muncii intercompaniilor implicate, dublată de control şi responsabi–litate oferă soluţia
cadru de depăşire a acestui obstacol.
Prin prisma acestor elemente rezultă că principala problemă care se ridică rezidă în
sincronizarea necesităţilor individuale, funcţionale şi de companie în condiţiile amplificării
oportunităţilor individuale, punctelor forte funcţionale şi a prosperităţii firmelor implicate.
Soluţionarea adecvată a acestor probleme impune, în primul rând, recurgerea la noi
modele de cariere, funcţiuni şi companii componente. Dintre ele menţionăm:
carierele profesionale alternative, care să asigure concentrarea pe un anumit segment
al vectorului valorii, alternativ, cu dedicarea pentru dezvoltarea cunoştinţelor în cadrul
funcţiunilor. Această modalitate a fost folosită în SUA de firma Honda.
transformarea funcţiunilor sau activităţilor în şcoli pentru salariaţi. În întreprinderea
suplă fiecare funcţiune îndeplineşte două roluri principale - de şcoală, de învăţare a
salariaţilor implicaţi pentru a avea cunoştinţele necesare exercitării sarcinilor ce le revin
în echipele multifuncţionale, de elaborare de ghiduri cu cele mai bune practici din
domeniul său.
focalizarea sau specializarea companiilor componente. Se constată că, în prezent,
firmele se ocupă de prea multe, executând necorespunzător o parte dintre activităţi.

Un ultim element major de realizare a întreprinderii suple îl constituie elaborarea unei

strategii specifice, ce este necesar să asigure valorificarea avantajului competitiv
comun. În acest proces, un aspect aparte ce trebuie rezolvat prin strategie se referă la
identificarea de activităţi suplimentare suficient de mari pentru a susţine relaţiile dintre
companii, funcţiuni şi indivizi, generatoare de performanţe competitive. Strategia trebuie
să asigure că firmele ce compun întreprinderea suplă realizează din ce în ce mai mult cu
din ce în ce mai puţine resurse şi procese. Aceasta nu se poate obţine fără o participare
permanentă şi susţinută a fiecărui salariat implicat.
MANAGEMENT COMPARAT INTERNATIONAL

CURS 9+10
CULTURA EUROPEANĂ, COMPLEX DE SIMILARITĂŢI ŞI DIFERENŢE ALE CULTURILOR NAŢIONALE

Europa - continentul forte din numeroase puncte de vedere - se caracterizează prin

coexistenţa a numeroase culturi ale căror caracteristici prezintă concomitent
similarităţi şi diferenţe apreciabile. Rezultatele cercetărilor specialiştilor diferă într-o
anumită măsură.
Cunoscutul cercetător Makridakis făcea constatarea că, deşi, sub nici o formă, nu se
poate trata U.E. ca fiind uniculturală, totuşi, din punct de vedere cultural, popoarele
ce o compun se aseamănă într-o măsură mult mai mare decât se deosebesc între
ele. Ele sunt similare din punct de vedere al credinţelor religioase (practic, ele sunt
toate creştine) şi prezintă sisteme de guvernare de acelaşi tip.
Cercetările efectuate de o echipă de trei specialişti englezi au relevat existenţa
următoarelor valori comune, referitoare direct la satisfacţiile din procesele muncii, şi
anume:
- accent pe oportunităţile de dezvoltare personală la locul de muncă;
- atenţia acordată aspectelor afective şi plăcute la nivelul postului ocupat şi al
mediului în care lucrează;
- importanţa majoră pe care o au securitatea şi recompensele individuale (salariul
bun, siguranţa locului de muncă şi şansele personale de promovare).
Pe un plan mai general, spaniola Isabelle Orgogaza apreciază că, dată fiind influenţa indo-europeană din trecut, în
ţările europene se constată elemente culturale de grup tip castă, un anumit dispreţ faţă de munca manuală şi
admiraţia pentru muncile brahmanice mai elevate (învăţământ, sănătate) şi războinice.
Fireşte, între ţările ce compun U.E. există numeroase şi notabile diferenţe. Makridakis evidenţiază aceste diferenţe,
grupând aceste ţări în două categorii principale: nordice, cu culturi de tip germanic, şi mediteraneene, cu culturi de tip
latin. Diferenţele dintre culturile ţărilor ce compun U.E., luate independent şi grupate în funcţie de valorile apropiate
ale unor parametri culturali importanţi, apar mai pregnant în bine cunoscute grafice (hărţi) ale lui Geert Hofstede.
Desigur, se pot releva şi comenta numeroase diferenţe între ţările U.E. Spre exemplu, traversarea Europei occidentale
de la nord la sud relevă necesităţi referitoare la muncă, organizaţii şi societate destul de diferite. Astfel, toleranţa
scăzută faţă de incertitudine în viaţă şi muncă, şi predispoziţia pentru ierarhie explică de ce birocraţia în firme şi
administraţie este atât de extinsă şi apreciată chiar în ţări ca Franţa, Italia şi Spania. Sau structurile şi valorile în
ţările din sud, cum ar fi Italia, Spania sau Portugalia, sunt mai puţin individualiste, comparativ cu ţările nordice -
Marea Britanie, Olanda, Germania sau Danemarca. Cu toate acestea, în unele ţări din nord - Suedia, Danemarca şi
Olanda - a purta de grijă altora şi a avea un mediu plăcut şi curat sunt considerate mai importante decât munca şi
cariera proprie.
Existenţa diferenţelor culturale nu reprezintă un obstacol major în calea integrării europene, ci, dimpotrivă, abordate
adecvat, aceste diferenţe pot deveni sursa a numeroase avantaje competitive pentru U.E.
Investigaţiile realizate de mai mulţi specialişti, au relevat însă că în Europa se manifestă o tendinţă de convergenţă
în planul valorilor. Aceasta se manifestă prin:
a)Descreşterea valorii religiei ca sursă a obligaţiilor morale. Se manifestă o amplificare a participării indivizilor,
grupurilor şi organizaţiilor la dezbaterea şi reformularea regle-mentărilor de natură morală, concomitent cu un
cuprinzător proces de democratizare a valorilor şi normelor cu impact asupra vieţii politice, sociale şi economice.
Acest proces este mai avansat în partea nordică a Europei, mai dezvoltată din punct de vedere tehnic şi economic.
b) Dezvoltarea de sisteme politice democratice. În Europa Occidentală aceste sisteme sunt stabile, noi forme de
participare individuală şi de grup, inclusiv acţiuni de tip neconvenţional, fiind încorporate în sistemele politice.
TRĂSĂTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI ÎN GERMANIA, FRANŢA, MAREA
BRITANIE, ÎNTR-O VIZIUNE COMPARATIVĂ
 ORGANIZAREA DE ANSAMBLU A SISTEMULUI MANAGERIAL AL FIRMELOR
Funcţionalitatea şi performanţele unei firme depind în mare măsură de configuraţia de ansamblu a
sistemului său managerial. Pe acest plan se constată diferenţe apreciabile de la o ţară la alta.
O mare parte dintre companiile britanice iau forma holdingurilor, filialele lor fiind de regulă,
specializate pe produs. Gradul de descentralizare a activităţilor manageriale este apreciabil, la nivelul
conducerii holdingului funcţionând un aparat managerial alcătuit dintr-un număr redus de persoane ce
se ocupă, în special, de elaborarea politicilor de ansamblu şi exercitarea controlului financiar.
Problemele principale care afectează funcţionalitatea lor constau în scăzuta integrare laterală a
compartimentelor funcţionale şi comunicaţiile deficitare
Firmele germane sunt de cele mai multe ori organizate pe divizii sau funcţiuni. Gradul de centralizare
a deciziilor este ridicat. În acest scop se dotează la nivelul eşalonului de vârf cu un numeros grup de
specialişti şi funcţionari care, pe lângă controlarea activităţii componentelor firmei, realizează
numeroase lucrări şi furnizează servicii subdiviziunilor organizaţionale. Structura organizatorică
predominantă este de tip orizontal, formalizarea şi implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse
decât în firmele din Franţa sau Marea Britanie. Aceasta se reflectă şi în calitatea comunicaţiilor. Contrar
a ceea ce se crede adesea, discuţiile informale şi negocierile sunt mai frecvente decât şedinţele oficiale,
fiind un indiciu semnificativ al flexibilităţii sistemului organizatoric. Deciziile majore se adoptă, de
regulă, în mod participativ de către echipa managerială care ia forma consiliului managerial.
În Franţa, firmele sunt structurate, cel mai frecvent, pe funcţiuni prezentând un grad ridicat de
formalizare. Procesele decizionale sunt centralizate, apelându-se, în acest scop, la un număr apreciabil
de specialişti şi funcţionari. Gradul de centralizare decizională este chiar mai ridicat decât în
Germania, datorită tendinţei preşedintelui sau directorului general al firmei de a monopoliza
adoptarea deciziilor majore. Frecvent, pentru managementul francez, se foloseşte epitetul de
“birocratic”, al cărui suport principal este ierarhia puternic dezvoltată, structurile organizatorice fiind
alcătuite din numeroase niveluri ierarhice. Un asemenea sistem managerial încărcat este confruntat cu
numeroase probleme de comunicaţii ce afectează moralul personalului, mai ales la nivelul eşaloanelor
inferioare. În plus, cheltuielile generale ale firmei sunt destul de ridicate.
Continuarea analizei comparative la nivelul eşaloanelor medii şi inferioare ale
managementului oferă o imagine mai completă asupra structurii şi funcţionalităţii
sistemelor manageriale ale firmelor din ţările examinate.

În firmele britanice diferenţierea pe orizontală între personalul tehnic şi cel de

supervizare şi funcţionăresc, pe de o parte, şi între muncitorii din sectoarele de
producţie şi cei de la întreţinere şi reparaţii, pe de altă parte, este foarte netă.
Personalul managerial, tehnic, funcţionăresc şi administrativ este relativ numeros, dar
mai redus decât cel din firmele franceze. În cadrul ultimelor se constată, de
asemenea, o pronunţată diviziune a muncii, atât pe orizontală cât şi pe verticală. În
sfârşit, organizarea din firmele germane diferă apreciabil. Pe fondul unui personal
numericeşte relativ redus se constată o mai mare fluiditate şi flexibilitate a normelor
organizatorice de constituire şi funcţionare a firmei.
 MANAGEMENTUL PARTICIPATIV ŞI ADOPTAREA DECIZIILOR
În Germania, managementul participativ se bazează pe codeterminare (leitbestimming) sau coparticipare decizională a muncitorilor în
abordarea problemelor ce prezintă interes major pentru ei. Codeterminarea se poate realiza la două niveluri:
- prin constituirea de consilii ale muncii la nivelul compartimentului (atelier, secţie) de producţie; înfiinţarea lor s-a decis în 1952 şi a fost
perfecţionată în 1972, în prezent peste 10 milioane de muncitori sunt reprezentaţi în aceste organisme;

- prin includerea reprezentanţilor muncitorilor în consiliul de supervizare şi, mai rar însă, în consiliul managerial, unde decid acţionarii.

Privit din alt unghi, managementul participativ german, fundamentat pe codeterminare îmbracă două forme. În firmele private de dimensiuni
mici de până la 500 de salariaţi - muncitorii sunt reprezentaţi într-un singur organism managerial (consiliul de supervizare). În firmele publice
şi/sau private de mari dimensiuni, salariaţii pot fi reprezentaţi în două organisme manageriale.
Consiliul de supervizare posedă competenţe largi, în special de control al consiliului managerial. Dintre competenţele sale menţionăm numirea
şi demiterea managerilor de vârf, stabilirea veniturilor acestora şi controlul activităţii pe care ei o depun.

În Franţa, managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat. Deşi, prin reformele lui Auroux, de sorginte socialistă, s-
au introdus forme organizate de participare a salariaţilor, influenţa lor reală se pare că nu este prea mare. Majoritatea firmelor franceze
posedă un consiliu de administraţie format de 3-12 directori, condus de un preşedinte - director general (PDG) ales de către aceştia. PDG i
se deleagă sarcini, competenţe şi responsabilităţi foarte largi. În marile firme se produce o separare de funcţii - preşedintele dirijează
consiliul de administraţie, iar pentru managementul curent se desemnează un director general. În firmele de dimensiuni mari se instituie şi un
consiliu de supervizare.

Salariaţii constituie, într-o parte din firme, comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi, de regulă 2, în consiliile de supervizare sau când acestea
nu sunt, în consilii de administraţie. În schimb, în firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 1/3 reprezentanţi ai guvernului,
salariaţilor şi managerilor. Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe de expresie în care muncitorii, la nivelul
compartimentelor de producţie, îşi exprimă direct interesele şi doleanţele adresate conducerii.
În Marea Britanie, la nivelul managementului de vârf, formele participative nu sunt foarte precis delimitate. Spre deosebire de Germania şi
Franţa, se practică însă numai sistemul cu un singur organism participativ - consiliul managerial. Alcătuit atât din directori, cât şi din
reprezentanţi ai acţionarilor, acest consiliu reprezintă formal principalul organism decizional al întreprinderii. De reţinut, că salariaţii nu au
reprezentanţi în consiliul managerial. Frecvent, preşedintele consiliului este directorul executiv al firmei.
O interesantă investigaţie comparativă în cele trei ţări pe bază de chestionar a relevat gradul diferit de influenţa pe care-l au în adoptarea
deciziilor diversele grupuri din firma şi eşaloane manageriale.
Concluziile din analiza datelor au fost sintetizate de specialistul britanic astfel:
•În firmele din cele trei ţări, cu cât eşalonul ierarhic este mai mare cu atât şi
influenţa decizională este superioară, situaţie pe deplin explicabilă şi normală;
•Participarea “de facto” a reprezentanţilor la decizii este mai redusă decât cea
instituţională;
•În Germania, intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor este
mai mare, fiind pe locul secund în Europa, după Suedia;
• Gradul de influenţă a salariaţilor în Franţa şi Marea Britanie este apropiat şi la o
distanţă semnificativă de cel înregistrat în Germania.

Se poate concluziona că managementul participativ este o prezenţă

semnificativă în firmele din cele trei ţări, luând însă forme şi intensităţi parţial
diferite, derivând, însă din aceeaşi abordare managerială modernă, fiind şi o
expresie a democraţiei industriale la care se referă atât de frecvent reprezentanţii
U.E.
 INTENSITATEA ŞI FORMELE EXERCITĂRII PREVIZIUNII
Studiile efectuate de specialişti au abordat previziunea mai ales în funcţie de orizontul temporal
acoperit, respectiv, pe termen lung şi scurt.
Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice în Marea Britanie, comparativ cu Germania
şi Franţa. Frecvent, au în vedere perioade relativ îndelungate, de 5 ani, şi implică în elaborare un
număr apreciabil de persoane atât la nivel de subdiviziuni operaţionale, cât şi de top
management. Cu toate acestea, datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt, previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung. La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun. De altfel, adesea, directorii
generali refuză să se implice în formularea previziunilor privind producţia.
În Germania, firmele folosesc, de asemenea, previziunile pe termen lung, elaborând strategii şi
politici, de regulă, pe perioade mai scurte, de 2 - 3 ani. Frecvent, acestea sunt mai puţin
formalizate, la elaborarea lor fiind antrenate un număr mai redus de persoane.
Situaţia în Franţa este sensibil diferită, previziunile pe termen lung acoperă, de regulă, perioade
mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut, comparativ cu celelalte două ţări.
Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la metode cantitative.
În ceea ce priveşte previziunile pe termen scurt, se constată o diferenţă fundamentală între
abordarea predominantă, în firmele germane, şi cele din întreprinderile britanice şi franceze. La
firmele din Germania în elaborarea previziunilor anuale se constată o largă participare a
grupurilor de salariaţi în viziunea centrelor de costuri. Previziunile au o pronunţată fundamentare
financiară, pentru fiecare echipă de muncă stabilindu-se sarcini cantitative ce favorizează acţiunea
şi performanţă. Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează în Marea
Britanie. Întreprinderile franceze se află într-o situaţie intermediară, cu pronunţate inegalităţi de la
o firmă la alta, dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor.
MOTIVAREA PERSONALULUI
Fără îndoială, una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului, motivarea, se realizează cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite
în ţările U.E. Informaţii bazate pe investigaţii empirice arată că, în planul motivării
salariaţilor, managerii din Spania, Portugalia şi Grecia sunt cel mai puţin eficace, la
polul opus situându-se omologii lor din Danemarca şi Germania. Managerii din
Franţa şi Marea Britanie se află la o distanţă apreciabilă, cu precizarea că
britanicii sunt mai aproape de grupul celor mai puţin performanţi manageri. Fireşte,
ne-am referit numai la ţările din U.E., altminteri ar fi trebuit să remarcăm potenţialul
motivaţional al managerilor din Japonia şi Elveţia.

Aprofundarea analizei, pentru managerii din cele trei ţări de care ne ocupăm,
relevă elemente motivaţionale deosebit de interesante în ceea ce priveşte felul
recompenselor, mărimea lor şi modul de folosire, diferenţiate pe eşaloane
manageriale. Managerii de vârf din Germania acordă o atenţie deosebită
motivaţiilor intrinseci, adică cele de natură morală. Ca mărime absolută, motivaţiile
extrinseci primite se situează la un nivel superior, comparativ cu Franţa şi Marea
Britanie. Se practică pe scară largă acordarea de bonusuri ridicate.
La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizează o gamă largă de motivaţii. Baza acordării lor o
constituie nivelul de calificare, experienţa şi performanţele. Pentru ultimele se acordă bonusuri de merit, ţinând
cont de rezultatele evaluării, care, în Germania, prezintă un grad ridicat de transparenţă. La stabilirea şi
utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile muncitoreşti participă substanţial. Concluzia, în Germania, sistemul de
motivare este bazat în cea mai mare măsură pe performanţele salariaţilor, începând cu top managerii şi
continuând până la executanţi. Este un sistem pronunţat meritocratic.
În Franţa, top managerii, la fel ca în Germania, preţuiesc foarte mult motivaţiile intrinseci. La acest nivel se
consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi performanţa economică este contra
modului de gândire francez. Cu toate acestea, ei beneficiază de prime substanţiale, ceva mai reduse decât în
Germania, ca mărime absolută, dar cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară. La nivelurile de jos
ale ierarhiei, în Franţa se foloseşte cel mai diferenţiat sistem de venituri, diferenţele dintre veniturile muncitorilor
calificaţi şi cei necalificaţi fiind cele mai mari. Se acordă o atenţie apreciabilă loialităţii şi supunerii, care se
răsplătesc cu prime apreciabile şi promovări în poziţii manageriale de supervizare. În general, acordarea
premiilor este în întregime la discreţia managerilor, recompensându-se mai curând vechimea decât performanţa.
În concluzie, motivarea în formele franceze se bazează pe diferenţieri mari, fiind mai puţin meritocratică decât
în Germania, folosirea motivaţiilor fiind în mare măsură la discreţia managerilor, lăsându-le deci un spaţiu
apreciabil de manipulare a salariaţilor.
Abordarea motivării în Marea Britanie este sensibil diferită. Managerii de vârf sunt înclinaţi să aprecieze
satisfacţiile postului ocupat într-o măsură mai mare în termeni extrinseci, deci în funcţie de veniturile
suplimentare salariului pe care le primesc şi de promovările de care beneficiază. Preţuirea mare a motivaţiilor
extrinseci se explică şi prin faptul că, raportat la standardele internaţionale, salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse, deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor din
Germania şi Franţa. Este drept că, în ultimii ani, pe fondul integrării în U.E., se manifestă o tendinţă de creştere
mai accelerată a salariilor managerilor britanici. Mărimea şi frecvenţa folosirii bonusurilor în firmele britanice
sunt sensibil mai reduse decât în cele germane. Atât la nivelurile ierarhice superioare, cât şi inferioare, se
manifestă, urmare a tradiţiei acţiunilor sindicale engleze, chiar o anumită tendinţă de egalitarism
contraproductivă în planul performanţelor economice, ceea ce se reflectă cu pregnanţă în ritmul dezvoltării
acestei ţări din ultimele decenii. Diferenţele între muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse, iar între muncitorii
calificaţi la niveluri diferite, practic, nu se prea diferenţiază venitul. La această situaţie, o contribuţie majoră a
avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi.
În final, putem concluziona că, în Marea Britanie, se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia
firmei, insuficient centrate pe performanţe. Aceasta reflectă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării, cu
efecte pozitive limitate în planul rezultatelor economice, datorită persistenţei unor modele de status social uzate
moral.