ELECTROLUX

PREDA A. ANDREEA-ALEXANDRA
PREDA N. IONELA- DANIELA
STRÎMBEI DIANA-ALINA
TOPOLNICEANU M. TUDOR
TRIPĂDUȘ B S. TUDOR- BOGDAN

 FAPTE REALE O P IN II, Z V O N U R I

strategie bazată pe economia de scară, având o producție
standardizată,
până în anii ’ 70 s-a concentrat pe producția și comercializarea mulți analiști au considerat că Electrolux a făcut oferta lui
aspiratoarelor, Granges, datorită unor zvonuri despre Beijerinvest,
expansiune internațională ( Europa, SUA, Canada etc) alții au susținut că trebuia să își continue expansiunea orientală
din 1978 a intrat pe piața motoferăstraielor, devenind unul din cei mai internațională, ca în anii ’ 70,
mari producători, președintele Electrolux, a declarat ca această strategie de
aproximativ 50 de achiziții în anii ’ 70, consolidare a industriei nu va permite o creștere mult mai mare
în 1980 a oferit 175 milioane de dolari pentru Grages ( cel mai prin noi achiziții de firme de electrocasnice
important producător de metale din Suedia, 50% din vânzările sale în unii analiști au pus întrebarea, dacă Electrolux poate continua
afara Suediei), să facă atât de multe achiziții,
între 1980-1986 a achiziționat Zanusii, din Italia, cu scopul de a deține Electrolux miza că stilurile de viață din țările dezvoltate vor fi
23% din piața de electrocasnice din Europa, din ce în ce mai asemănătoare
în 1986 a cumpărat White Consolidated Industries, devenind cel mai
mare producător de aparatură electrocasnică din lume pentru scurt
timp,
strategia predominantă a fost de a cumpăra ieftin firme cu
performanțe slabe și apoi de a cheltui masiv pentru a le face
performante,
în 1990, Electrolux a recunoscut dificultatea sa în eficientizarea
operațiunilor
Numai în Europa avea 40 de mărci diferite de frigidere cu 120 de
modele de bază în 1500 de variante, iar compania adăuga noi modele
pentru zona profesională
 Problema

eficientizarea
operațiunilor, având
standardizarea
în anul 1990, numai în
internațională a
Europa 40 de mărci
-dimensiunile diferite
modelelor. diferite de frigidere
a bucătăriilor de la o
țară la alta,
cu 120 de modele de
-a devenit producător bază în 1500 de
global variante

Efecte negative
Cauze

SOLUȚIA 1
Firma să vândă numai în țările
care au preferințe
asemănătoare, pentru a-și
minimiza varietatea de produse
și mărci.
- competiție acerbă cu brand-urile naționale.
AVANTAJE
- reducerea costurilor de producție,
- riscuri scăzute,
- axarea pe anumite modele și mărci,
- creșterea calității produselor
determină avantaje competitive pe piața
electrocasnicelor.
DEZAVANTAJE
- pierderea potențialilor mari cumpărători,


SOLUȚIA 2
Să încheie contracte cu firmele
locale din țările în care
compania este nevoită să își
standardizeze produsele
conform cerințelor
consumatorilor.
- asumarea unor riscuri mai mari.
AVANTAJE
- Electrolux nu va mai fi nevoit să studieze,
în amănunt, piața din țările respectiv
- firmele locale vor ușura producția și
birocrația companiei Electrolux
- forța de muncă redusă.
DEZAVANTAJE
- necesitatea de monitorizare constantă a
firmelor locale,

 AVANTAJE
- creșterea vânzărilor ,
- șansa de a se menține în top,
SOLUȚIA 3 - ar putea realiza o gamă mai largă de
Să mențină strategia de a produse și mărci, datorită cifrei de afaceri.

continua vânzarea produselor

pe toate piețele în mod D E Z A V

A N T A J E
- costuri de producție mari,
independent
- costuri cu educația angajaților

- producția în masă duce la riscuri
tehnice

- poluarea ridicată a mediului.

Soluția optimă
VARIANTA UNU
 DEZAVANTAJELE
REDUCEREA SOLUȚIEI 3
COSTURILOR DE costuri cu educația angajaților
PRODUCȚIE costuri de producție mari

 DEZAVANTAJUL SOLUȚIEI
AXAREA PE ANUMITE 2
MODELE ȘI MĂRCI
problema riscurilor asumate

 PIERDEREA COMPETIȚIE ACERBĂ CU

POTENȚIALILOR MARI BRAND-URILE NAȚIONALE
CUMPĂRĂTORI

perfecționarea anumitor
reducea numărul modelelor de
la 120 la un număr mai mic produse
IMPLEMENTAREA SOLUȚIE
OPTIME
- crearea unui site exclusiv pentru țările cu
preferințele diferite
- companii și colaborări cu branduri naționale