Strategia globala a corporatiei Whirlpool

We want to be able to take the best capabilities we have and leverage them in all
our companies worldwide David Whitman, Whirlpool CEO 1994
In anul 1989, Whirlpool a inceput o ambitioasa strategie globala cu obiectivul de a
deveni lider pe piata mondiala de electrocasnice. Incepand prin a cumpara un
pachet majoritar al unei companii detinute de Philips, firma de electronice olandeza,
Whirlpool a cumparat un alt pachet majoritar al unei firme din India, a stability joint
ventures in China si a facut investitii semnificative in America Latina.
Cu toate acestea, la mijlocul anilor 90, au aparut serioase probleme in operatiounile
internationale ale companiei. In anul 1995, profitul european al companiei a scazut
cu 50% , iar in 1996 compania a raportat o pierdere de 13 milioane de dolari in
Europa, iar situatia in Asia a fost si mai grava. In Brazilia, in 1997 si 1998 , Whirlpool
a fost victima unor cresteri dramatice ale ratelor dobanzii.
Pentru a rezolva aceste probleme, Whirlpool pune in aplicare un plan de
restructurare global. In septembrie 1997, compania a anuntat ca va reduce cu 10%
forta de munca la nivel global in urmatorii zece ani si va renunta la doua joint
ventures din China. In America Latina, 3 500 de locuri de munca au fost eliminate.
Acum ne intrebam ce s-a intamplat cu strategia globala a companiei dupa succesul
de la inceputul anilor 90. A fost Whirlpool prea ambitioasa sau a existat o intelegere
gresita a modului de creare a unei strategii globale integrate ?

Industria electrocasnicelor la sfarsitul secolului 20

Aproximativ 120 de milioane de electrocasnice sunt vandute in tarile dezvoltate in

fiecare an.
Industria in America de Nord
Cu toate ca a fost estimate ca 46 de milioane de electrocasnice vor fi vandute in
America de Nord annual, se astepta ca piata sa creasca putin la sfarsitul anilor 90.
Nivelurile de saturatie erau mari, iar aproape 100% din gospodarii aveau frigidere si
aragaze si 70% aveau masini de spalat. Datorita oportunitatilor de crestere limitate,
competitia a fost apriga. In Statele Unite, existau in anii 1998 patru concurenti
important: Whirlpool, General Electric, Electrolux si Maytag. Acestea detineau 80%
din piata. Avand in vedere aceasta situatie, a fost essential ca firmele sa se
concentreze pe reducerea costurilor, eficienta productive si calitatea produselor.
Inovarea de produs a fost de asemenea esentiala, cu toate ca putine inovatii
aparusera in ultimii ani. Aceste firme de electrocasnice au segmentat produsele in
functie de nevoile diferite ale consumatorilor si fiecare s-a straduit sa obtina
economii de scara mai mari. Insa, la sfarsitul anilor 90 profiturile marginale ale
firmelor au continuat sa scada, iar saturatia pietei a determinat ca distribuitorii sa

se focalizeze in principiu pe achizitii de inlocuire si achizitii pentru dezvoltarea de

noi locuinte.

Industria in Europa
La inceputul anilor 80, erau aproximativ 350 de producatori de electrocasnice in
Europa, insa pana la sfarsitul perioade mentionate, numarul s-a redus cu aproape
100. Pana la inceputul anului 1995, a fost estimat ca 5 dintre companii, inclusiv
Electrolux, Philips Bauknecht si Bosche-Siemens detineau peste 70% din piata.
Industria era puternic industrializata, unde multe dintre companii produceau un
numar limitat de produse pentru o zona geografica specifica.
Piata europeana era alcatuita din mai mult de 320 de milioane de consumatori ale
caror preferinte variau in functie de tara si de regiune. De exemplu, suedezii
preferau masini de spalat galvanizate pentru a rezista la aerul sarat si umed,
britanicii spalau mai des decat italienii si voiau masini mai silentioase.
Distributia de electrocasnice in Europa a fost diferita de cea din Statele Unite.
Majoritatea electrocasnicelor erau vandute prin distribuitori independenti, care
devenisera organizati in grupuri sau in lanturi de magazine. Un canal mai mic a fost
prin intermediul specialistilor independenti care vindeau pachete complete de
bucatarie, inclusiv electrocasnice.