Studiu de caz 1: IKEA

Compania IKEA a fost fondată în anii 1940 de către Ingvar Kamprad și a devenit leader în industria de
mobilier și produse de decorațiuni de interior. În anul 2012 IKEA avea 338 de magazine și 154000 de
angajați în 40 de țări și o cifră de afaceri anuală de peste 27.5 miliarde de Euro.

Strategia IKEA se bazează pe vânzarea produselor de mobilier cu un grad ridicat de standardizare, la

prețuri mici, design-ul fiind realizat în Suedia. Clienții IKEA trebuie să își asambleze singuri produsele de
mobilier pe care le achiziționează. Conceptul de afaceri al IKEA se bazează pe oferirea produselor de
mobilier într-o gamă foarte largă la prețuri atât de mici încât un număr mare de consumatori să și le poată
permite. IKEA se adresează segmentului de consumatori reprezentat de familiile tinere, care sunt atente
la prețul produselor și care sunt dispuse să își transporte și asambleze produsele de unii singuri.

La începutul anilor 1960 piața suedeză a început să devină saturată, așa că IKEA s-a decis să își dezvolte
activitățile în afara Suediei. CEO-ul IKEA, Anders Dehlvin, a remarcat: ”Suedia este o țară mică, așa că
extinderea pe piețele internaționale a fost o strategie logică pentru expansiunea companiei. Dimensiunea
pieței naționale a determinat compania IKEA să se extindă și pe alte piețe”.

Primul magazin IKEA deschis în afara Suediei a fost în Norvegia și a avut loc în anul 1963. În anul 1969,
IKEA a deschis al doilea magazin pe plan internațional în Danemarca. Ascensiunea în afara țărilor
scandinave a avut loc în 1973, când IKEA a deschis primul magazin în Elveția, urmat de câte o pătrundere
pe o nouă piață din doi în doi ani. Potrivit strategiei globale implementate de IKEA, furnizorii sunt localizați
în țări unde forța de muncă și materiile prime sunt ieftine, fiind totodată situați în apropierea rețelelor de
distribuție. IKEA are peste 2500 de furnizori în peste 60 de țări. IKEA lucrează îndeaproape cu aceștia
pentru a-i ajuta să-și reducă costurile și pentru a împărtăși expertiza tehnică și know-how-ul necesare
dezvoltării produselor. În felul acesta, IKEA beneficiază de contracte de exclusivitate cu furnizorii, lucru
care îi permite să realizeze produse cu un grad mare de standardizare pentru piețele globale.

Strategia IKEA implementată în țările scandinave și în restul țărilor europene nu a ținut cont într-o foarte
mare măsură de preferințele și gusturile consumatorilor europeni. Doar anumite schimbări au fost agreate
pentru a menține costurile sub control. O adaptare a produselor la preferințele consumatorilor ar fi dus
la costuri mult mai mari de producție, și în felul acesta, la o presiune pentru creșterea prețurilor de
comercializare a produselor. IKEA a aplicat viziunea inițială – de a comercializa produse suedeze de bază
pe orice piață. Pentru a scoate în evidență originile suedeze IKEA apelează la o temă suedeză în campaniile
de promovare și folosește culorile albastru și galben din steagul Suediei în magazinele proprii. Compania
beneficiază de economii de scală de pe urma magazinelor mari pe care le gestionează, precum și de
vânzările produselor similare pe întregile piețe ale lumii. În 1997 vânzările de pe piețele internaționale ale
IKEA reprezentau 89% din totalul vânzărilor. Cifra de afaceri de pe piața germană reprezenta 42.5%, în
timp ce cifra de afaceri de pe piața suedeză reprezenta doar 11%.

Strategia IKEA de a nu ține cont de specificul pieței a funcționat foarte bine în Europa. Prima provocare cu
care compania s-a confruntat a fost momentul în care a pătruns pe piața japoneză în 1974 printr-o
strategie de tipul joint-venture. Principalele probleme cu care IKEA s-a confruntat pe această piață au fost
cauzate de lipsa orientării înspre preferințele consumatorilor. De exemplu, canapelele de trei locuri erau
prea mari pentru apartamentele japonezilor. Totodată, japonezii erau obișnuiți cu un nivel ridicat al servirii
Universitatea Babeș-Bolyai | Facultatea de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor
Strategii de afaceri | Conf. univ. dr. Ovidiu Bordean

Pagina 1 din 3
și nu erau obișnuiți să își asambleze singuri mobilierul. Chiar și firma cu care IKEA a creat acel joint-venture
avea rețineri în privința modelului de afaceri pe care IKEA îl propunea pe piața din Japonia. Într-un final,
IKEA s-a decis să părăsească piața japoneză în 1986.

O altă provocare majoră pentru IKEA a fost dată de pătrunderea pe piața din SUA din 1985. Chiar dacă
IKEA a deschis în perioada 1985-1996 peste 25 de magazine în America de Nord, acestea nu aveau succesul
celor din Europa. La fel ca și în Japonia, IKEA nu a ținut cont de nevoile și așteptările consumatorilor.
Aceștia preferau obiectele de mobilier de dimensiuni mari. De exemplu, paturile suedeze erau cu aproape
15 cm mai înguste decât cele cu care erau obișnuiți consumatorii americani, iar paharele erau prea mici
pentru modalitatea în care americanii preferau să servească băuturile (cu gheață). Consumatorii
americani au cumpărat vaze pentru flori pe care le-au folosit drept pahare, iar pedelele și draperiile
comercializate de IKEA nu erau potrivite ferestrelor caselor americane. Un manager al IKEA a făcut o glumă
pe această temă spunând: ”Americanii nu vor pur și simplu să își micșoreze înălțimea tavanului pentru a
se potrivi cu perdelele noastre”.

IKEA a înțeles că strategia globala implementată în SUA nu are șanse de reușită. Ca urmare, compania a
apelat la o variantă mai flexibilă, arâtând mai mult interes față de nevoile locale ale consumatorilor.
Filialele IKEA din SUA sunt în continuare extensii ale sediului central al corporației și urmăresc
instrucțiunile primite de aici. IKEA pune accent în continuare pe coordonarea activităților globale pentru
a beneficia de economii de scală, precum și de economii de gamă. Sediul central promovează aceleași
valori, proceduri operaționale, soluții de marketing standardizate (catalogul IKEA) și gamă de produse
pentru toate filialele. Experiența de cumpărare trebuie să fie similară atât pentru consumatorii din Suedia,
cât și pentru cei din SUA sau Japonia.

Pe de altă parte, filialelor li s-a oferit mai multă autonomie pentru a putea răspunde într-o mai bună
măsură așteptărilor consumatorilor. Astfel, filialele se pot implica în decizii ce țin de campaniile
promoționale locale, prețul anumitor produse sau managementul resurselor umane. În felul acesta,
filialele pot să își facă stocuri de anumite produse (IKEA China are seturi speciale de cești de ceai pentru
Anul Nou Chinezesc), pot să introducă anumite campanii locale sau pot să decidă asupra amplasării
magazinelor (IKEA China recurge la amplasarea în proximitatea hub-urilor de transport local, în timp ce
majoritatea magazinelor IKEA sunt localizate în afara orașelor).

În 1990, IKEA a recurs la reformularea strategiei pentru piața americană. Un nivel ridicat al standardizării
este posibil ca urmare a dimensiunii semnificative a pieței americane. În perioada 1990-1994, vânzările
IKEA în SUA s-au triplat ajungând la 480 de milioane dolari, iar în 1997 au ajuns la 900 de milioane de
dolari.

IKEA a învățat din greșelile făcute pe piețele americană și japoneză, arătând o preocupare mai mare pentru
nevoile și așteptările consumatorilor fără sacrificarea modelului de afaceri. În 2006, IKEA a reintrat pe
piața japoneză, deschizând cinci magazine în decurs de doi ani. În același timp, piața americană a devenit
cea de a doua piață după Germania raportată la nivelul vânzărilor.

Universitatea Babeș-Bolyai | Facultatea de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor

Strategii de afaceri | Conf. univ. dr. Ovidiu Bordean

Pagina 2 din 3
Întrebări pentru discuții:

1. Care au fost motivele care au dus la expansiunea IKEA pe piețele externe? Ce alți factori determină
companiile să urmărească implementarea unor strategii globale?
2. Arătați cum s-a realizat expansiunea internațională a companiei IKEA? Care sunt caracteristicile
acestei expansiuni?
3. Prin ce diferă strategia utilizată pe piața europeană față de strategia utilizată pe piața americană?
Care sunt avantajele și dezavantajele acestor abordări strategice la care IKEA a recurs?

Sursa: adaptat după Jedrzej George Frynas and Kamel Mellahi, (2015), Global Strategic Management, 3rd
Edition, Oxford University Press.

Universitatea Babeș-Bolyai | Facultatea de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor

Strategii de afaceri | Conf. univ. dr. Ovidiu Bordean

Pagina 3 din 3