Management Japonez.

Turcanu Cristina GR.4407

"A cunoaste fara a actiona nu
inseamna o adevarata
cunoastere"Confucius
In conjunctura mondiala actuala, natiunile se dezvolta in
corelare in toatedomeniile ca economie, cultura, stiinta si
tehnologie. O natiune nu se poatedezvolta si prospera fara
sa ia in considerare interesele altor state,fie
acestea vecine sau nu. Pacea si stabilitatea mondiala nu
pot fi obtinute fara a tine cont detarile in curs de
dezvoltare, care reprezinta 60% din suprafata Terrei si 80%
dinpopulatia planetei. Aceasta gandire apartine dlui
Kentaro Aikawa,presedintele AOTS.
The Association for Overseas Technical Schoolarship (AOTS), in
traducerelibera "Asociatia pentru Burse Tehnice din Japonia",
a finantat inca din 1959programe pentru training managerial
pentru tarile in curs de dezvoltare. Scopulprincipal al asociatiei
este promovarea cooperarii tehnice in
perspectiva industrializarii tarilor in curs de dezvoltare, dar si
consolidarea relatiilor dintre acestea si Japonia.
 Managementul nipon a cunoscut o dezvoltare
exploziva incepand cu anii1970. Acest miracol
japonez ,cum mai este denumit in mod curent
,prezinta trei trasaturi definitorii:
Argumentul cultural are in vedere valorile
caracteristice contextului japonez, dar siinstitutiile
care avantajaza consensul.
Teoria supraomului in care este explicat faptul ca
japonezul,multumindu-se cu putin,a creat valori mari
numai din dorinta de a fi cel mai bun. Astfel, ia
nastere capacitateaacestuia de a realiza produse
de calitate, de a seimplica in activitatile de crestere
aeficientei economice pe principiul
productiemaxima si consum minim.
Sistemul de management japonez cu un mod de
aplicare a principiilordemanagement adaptat la
caracteristicile sociale, culturale si economice
ale Japoniei cat si la contextul istoric al acestei tari.
 Comportamentul organizational din cultura japoneza isi are
originile in perioada YAYOI cu aproximativ 2000 de ani in urma.
Pentru a descrie relatiile dintre membrii unui grup si pentru
descrierea organizatiei, se utilizeaza doi termeni : IE si MURA.
IE - are semnificatia statului sau a partidului politic intr-un sistem
totalitar, presupunand sacrificarea propriului interes pentru
interesul grupului. In anumite cazuri, acest comportament este
obligatoriu si se mentine prin sanctiuni. In societatea
contemporana japoneza, IE semnifica o familie sau o casa, o
modalitate specifica prin care cineva incearca sa determine
oamenii sa indeplineasca anumite obiective.
MURA - ( comunitate sateasca ) sugereaza o comunitate care ii
pedepseste pe cei care nu se integreaza, dar aceasta integrare
nu solicita neaparat sacrificii.
Traditional, un membru MURA care intra intr-o mica dificultate in
afara comunitatii, va fi protejat de grup. In alte situatii insa, cand
un membru incalca regulile comunitatii, el va fi judecat in cadrul
unei intalniri a tuturor membrilor si in cazuri grave va fi oprit sa
aiba contacte cu ceilalti membri.
Atat timp cat un inamic din afara nu ameninta MURA, grupul nu
are nevoie de un lider, de o persoana care sa asigure WA (
armonie ).
 Cel mai frecvent, o asemenea persoana aplica IE pentru a mentine MURA,
indemnand oamenii cu apeluri folosite de samurai in vechime : 'Ne strangem
impreuna si luptam'.
In afara unor pericole din afara, rolul de baza al persoanei din fruntea MURA
este de a stinge conflictele din interiorul grupei. Este mediator caracterizat
prin judecata si carisma.
DOZOKU - ansamblu de gospodarii, de familii intre care se stabilesc relatii
economice care semnifica mai mult decat un clan sau o comunitate.
Conceptul modern DOZOKU se regaseste la nivelul structurii marilor firme
japoneze in care se stabilesc legaturi intre furnizori si subantreprenori si in care
conducerea executiva isi asuma obligatii pentru intreaga organizatie.
IEMOTO - un sistem de valori care reflecta angajamentele dintre stapan si
discipol, valori exprimate in termeni de autoritate, disciplina si control.
ON - o expresie a obligatiilor si indatoriilor care deriva din schimburile sociale
voluntare. Aceste obligatii ON semnifica faptul ca plata nu este niciodata
completa - GIMU.
 Din punct de vedere moral, ON se exprima
prin GIRI - obligatii morale intre prieteni sau
colegi.
Angajamentele in relatiile si obligatiile
ierarhice sunt caracterizate de relatiile de tip
OYABUN cu KOBUN care sunt relatii de natura
parinte-copil, patron-client si semnifica
dinamica responsabilitatilor sociale si a
obligatiilor.
OYABUN - se situeaza la un nivel ierarhic
superior peste, de obicei o persoana mai in
varsta, cu o vechime mai mare si cu
activitate mai indelungata. El poate avea
mai multi KOBUN pe care ii trateaza in mod
egal
 Organismele guvernamentale se implica puternic
in dirijarea si desfasurarea activitatilor
intreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se
stabilesc prioritatile nationale privind industriile,
produsele si tehnologiile de importanta strategica
pentru Japonia. Obiectivul prioritar urmarit in
ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a
unor industrii competitive pe plan extern. Se
actioneaza concomitent atat pentru ajutorarea si
stimularea financiara a sectoarelor prioritare, cat
si pentru protejarea industriilor si corporatiilor care
se confrunta cu probleme dificile. Principalele
modalitati de actiune sunt:
formarea de carteluri pentru obtinerea de
produse complexe la preturi competitive pe piata
externa;
reducerea capacitatilor de productie excedentare
prin stimulente financiare si de alta natura;
 diminuarea surplusului de forta de munca din
anumite sectoare prin implicarea organelor
guvernamentale in transferarea sa in
companiile aflate in expansiune;
selectia firmelor necesare sa
supravietuiasca datorita importantei lor
pentru economia nipona;
finantarea unor activitati de cercetare-
dezvoltare;
acordarea de subsidii pentru exportul
anumitor produse;
furnizarea de capital pentru noile investitii;
finantarea programelor de pregatire si
reprofilare a muncitorilor;
 Specifica firmelor nipone este prioritatea
dimensiunii sale sociale. Majoritatea
japonezilor au doua familii: una acasa, cea
clasica, cealalta fiind colectivitatea in care
se integreaza in cadrul firmei. Ambele
prezinta o importanta esentiala pentru ei,
formand un univers echilibrat, in care li se
deruleaza viata.
Salariatii firmei nipone prezinta trei "obsesii"
majore:
- grupismul si munca in echipa;
- preocuparea intensa pentru actualizarea si
amplificarea informatiilor si abilitatilor impuse
de activitatile economice ale firmei;
- acceptarea ambiguitatii si haosului
asociate obtinerii de performante
economice.
 La baza activitatii firmelor nipone se afla frecvent
asa-numitul "anshinkan" - asigurarea sigurantei si
protectiei clientilor. Astfel, managementul firmelor
japoneze se concentreaza asupra calitatii, pretului,
livrarii si service-ului, pentru a atrage si pastra clientii
nu numai pretul si calitatea produselor si serviciilor
oferite (modul de a proceda tipic al organizatiilor
nord-americane si vest-europene), dar si livrarea
produsului si service-ul la utilizator, dupa cumparare.
Totodata, se constata o "erodare a practicilor nipone
specifice" in contextul confruntarii actuale a firmelor
japoneze cu anumite probleme pe care
managementul trebuie sa le solutioneze. Printre
problemele de esenta se numara:
pregatirea pentru globalizarea accelerata a
activitatilor economice;
amplificarea serviciilor efective oferite de "white
collar" - specialisti si functionari;
cresterea calitatii muncii in conditiile unui echilibru
superior a relatiei familie/firma.
 Una din cele mai cunoscute si comentate
caracteristici ale managementului japonez este
angajarea pe viata a salariatilor, ce isi are originea in
traditia familiala de tip feudal a marilor grupuri
economice, zaibatsu, totusi procentul salariatilor
japonezi care beneficiaza de o angajare pe viata in
intreprindere variaza intre 25-40%.
Personalul intreprinderilor nipone se divide in 3 mari
categorii: permanent, care este angajat pe viata;
semipermanent sau recruti experimentali; muncitori
temporari. Angajatii permanenti reprezinta elita
companiei.
Avantajele angajarii pe viata a salariatilor, in
conditiile mentalitatii si culturii specifice nipone, sunt:
- intrucat forta de munca costa mult,
managementul intreprinderii acorda o atentie
deosebita formarii ei pe termen lung si utilizarii la
maximum a timpului de lucru;
 - deoarece se stie ca se va beneficia de
aportul angajatilor pana la sfarsitul vietii lor
active, se aloca sume mari pentru pregatirea
lor;
- cunoscand durata utilizarii salariatilor este
usor de stabilit si armonizat curba salariilor de
care acestia beneficiaza;
- realizarea, pe baza sentimentului de
securitate al salariatilor, a unei stari de
armonie si de cooperare in cadrul companiei.
Dezavantajele sistemului de angajare pe
viata al salariatilor sunt:
- rigiditatea si inflexibilitatea sistemului de
recrutare a personalului calificat;
- costuri ridicate cu forta de munca, mai ales
in perioadele de recesiune economica;
 - insuficienta stimulare pentru
perfectionare si dezvoltare a salariatilor;
- generarea de puternice presiuni pentru
amplificarea volumului activitatilor
intreprinderii, ce duce adesea la o
diversificare excesiva a acestora.
 Sistemul de management japonez se
formeaz din 6 subsisteme
1.Top MG.
2.Scopuri
3.Strategia
4.Structura
5.Funcionarii
6.Decizia
MEDIUL
Mediul antreprenorial Japonez, se formeaz.
Mediul politic, nvmntul, social i economic
Mediul politic- 2 partide, conservatorii i liberalii
democraii.
Mediul politic se bazeaz pe serviciul statal care joac
un rol important n activitatea economic de ctre SUA
i MB.
Gestiunea strategic care elaboreaz planuri de lung
durat.
Costurile guvernului Japonez 10% din produsul
naional, SUA 18%, Marea Britanie 20%.
 Mediul economic- activitatea aconomic 10% n an. n 1980
produsul naional alctuia 40% din produsul naional
american.
Locurile slabe: productivitatea muncii n agricultur este mai
mic dect american, ramurile farmaceutice nu sunt
competitive.
Puncte Forte: produsul n mas, tehnologiile intensive.
Acumulrile Japonezilor sunt foarte nalte 20% 7-10% n
SUA.
PROBLEME
Stabilitatea politic
Sistemul de valori se schimb
Limitele internaionale
TOP MANAGEMENT
4 Nivele
1.Nivel.Gestiunea mputernicit
2.Nivel.Gestiune general
3.Nivel.Gestiunea seciei/departamentului
4.Nivel.Lower management
Primele dou nivele -Top management
Funciile- determin sistemul de valori, scopurile organizaiei,
relaia dintre organizaie - mediu, strategia produs-
pia,elaboreaz structura organizaiei , i selecteaz structura
cadrelor.
 La nivelul gestiunii mputernicite sunt dou organe:
consilium de directori i comisia de cenzori, aceste
organe sunt pur formale. De ce?
Departare ntre gestiune i proprietate.
Majoritatea directorilor sunt colaboratori ai
companiei.
Comitetul de gestiune funcioneaz efectiv.
Obinerea profitului nu este efectiv.
n consiliu numrul este nesemnificativ (16 oameni)
34% de companii nu sunt membri externi a
consiliului (Tayota, Cannon) in USA 40% sunt
membrii consiliu extern.
Midl manegement
Este prezentat de 4 tipuri de conductori: director
manager,consiliul administratorilor principali,
adunarea efilor de departament,consiliul de
directori ca organ de gestiune general 70% de
companii au aa form de conducere.
n Cannon 6 din 10 sunt efii departamentelor
Consiliul de directori este organ de primire a
decizei.
Diferena ntre consiliul de directori Japonez,
American, Englez, const n:
 mputerniciri mai largi.
Numrul de directori este mai mare
Decizile primite sunt obligatorii.
La etapa actual n Japonia se ntrete organul superior de
luare a deciziilor cu formarea unui comitet suplimentar n care
intr 5-6 oameni. Acest comitet ia decizii de ordin strategic,
din toate firmele mari japoneze:
40% firme au sistemul de dou grupe;
20%- dou tipuri de consftuiri;
40% - un comitet de dirijare.
n firmele specializate - un comitet.
n firmele diversificate - dou comitete.
 CE NSEAMN DIRECTOR?
n managementul japonez directorul are o anumit nsemntate
ca conductor n ierarhia de sus a firmei. Acest cuvnt
director se refer la:
preedintele conducerii-1/3 de firme au un asemenea post;
preedinte-directorul principal;
directori-administratori - rspund de cteva secii;
directori-efii de secii.
 Principalele aspecte ale abordarii
manageriale nipone pentru iesirea din criza,
concretizate in masive reorganizari, se pot
sintetiza in cateva puncte, astfel:
diminuarea numarului de subdiviziuni
organizatorice;
descentralizarea sistemului managerial;
reconceperea partiala a prioritatilor
managerilor;
modificarea regulilor privind exercitarea
posturilor manageriale;
tratarea functionarilor, specialistilor si
managerilor in functie de productivitatea
proprie si aportul la obtinerea valorii
adaugate de catre firma.
 Efectele scontate prin aceste abordari manageriale sunt
multiple, intre care evidentiem: accelerarea procesului
decizional in conditiile diminuarii birocratizarii, pentru a
face fata ritmului tot mai accelerat de derulare a
activitatilor economice; amplificarea profitului si a
eficientei, utilizarii capitalului pe baza reducerii costurilor si
cresterii aportului efectiv al functionarilor, managerilor si
specialistilor; imbunatatirea comunicatiilor interne si
evitarea eforturilor si actiunilor paralele intre departamente
si celelalte compartimente ale firmei.
K. Kaizen continuu
Kaizenul sau perfectionarea de tip nipon este sensibil de
cea realizata in tarile europene sau americane, termenul
desemnand perfectionarea continua a managementului si
activitatilor organizatiei ce implica fiecare salariat al
organizatiei, incluzand atat managerii, cat si executantii,
inclusiv muncitorii. Conform viziunii kaizen, modul de viata
(la serviciu, acasa, in societate) merita sa fie constant
imbunatatit.
 Kaizen este o abordare multifunctionala. Ea
semnifica, in primul rand, o strategie axata asupra
perfectionarii continue de o maniera participativa
a tuturor activitatilor firmei. Concomitent, kaizen
reprezinta o practica manageriala curenta, potrivit
careia nu trebuie sa treaca nici macar o zi fara ca
o imbunatatire cat de mica sa nu se fi produs in
organizatie. De asemenea, kaizen constituie o
trasatura definitorie a mentalitatii japoneze, de
foarte mult timp.
Managementul nipon prezinta doua componente
majore. Prima o constituie intretinerea
manageriala a firmei, in sensul directionarii
activitatilor si sarcinilor curente de natura tehnica,
manageriala si de operationalizare a standardelor
privind desfasurarea proceselor de munca. A
doua componenta o constituie perfectionarea
manageriala ce se refera la acele procese prin
care se imbunatatesc standardele de munca.
 Dupa recesiunea economica din 1991, managementul
nipon, inclusiv kaizen-ul, se afla intr-o perioada de
modificari ce afecteaza insasi unele din componentele si
caracteristicile sale traditionale. Astfel, sub presiunea
recesiunii, marile firme nipone au redus numarul de
salariati, au trecut la salarizarea predominant in functie de
contributie, modifica modalitatea de evaluare si
promovare, pensionarea se efectueaza la o varsta mai
mica si se amplifica folosirea muncitorilor angajati
temporar. Toate aceste modificari de esenta ale strategiei
manageriale traditionale japoneze "vor crea, probabil, o
economie chiar mai competitiva decat cea dinaintea
recesiunii din 1991".
In concluzie, kaizen-ul se deosebeste de perfectionarile
manageriale utilizate in firmele din alte tari prin: implicarea
fiecarui salariat; cuprinderea tuturor activitatilor din cadrul
organizatiei; se exercita permanent; reprezinta mai mult
decat o abordare manageriala este o stare de spirit, o
caracteristica a culturii firmei.
Bibliografie
http://www.rasfoiesc.com/business/manage
ment/Managementul-Japonez58.php
http://ru.scribd.com/doc/45861916/MANAGE
MENTUL-JAPONEZ
Eugen Burdus Management comparat
international,Editura
economica,Bucuresti,2000
Managementul japonez<br />Coordonate
culturale,sociale,economice<br
/>Particularitati<br />Eleva:Sachelarescu
Ioana Alexandra