Sunteți pe pagina 1din 4

Timpul este considerat a fi cel mai important factor generator de stressi, desi in cantitate

mica are efect de motivare, in combinatie cu nemultumirea pe plan profesional, a fost asociat
cu diferite afectiuni precum hipertensiunea, hipercolesterolemia si imbatranirea prematura.

Timpul este cea mai important surs de stres. S-a demonstrat c exist importante legturi ntre prezena
stresorilor datorai timpului i nemulumirea pe plan profesional i o serie de afeciuni, cum sunt:
hipertensiunea, nivelul crescut al colesterolului, mbtrnirea prematur i altele. n situaia unui
management defectuos al timpului, stresul se manifest subtil, persoanele supuse la stres tinznd s-i
accentueze comportamentul uzual : cele retrase devin i mai retrase i necomunicative iar cei care prefer
singurtatea vor evita pe ct posibil i mai mult compania altor persoane. Iar cei care vor lucra pn trziu
vor lucra i mai mult, cu un orar prelungit. Se pot aduga dereglrile de somn, izolarea fa de ceilali
membri ai organizaiei, abuzul de medicamente. Toate acestea au drept consecin scderea eficacitii i
chiar adncirea proastei gestionri a timpului.

Managementul timpului te ajuta sa:

Atingi scopul urmarit;


Sa stabilesti prioritatile;
Sa obtii o vedere de ansamblu asupra tuturor sarcinilor tale;
Sa obtii mai multe rezultate intr-un timp mai scurt;
Sa pastrezi un echilibru intre viata personala si cea profesionala;
Sa faci fata schimbarilor;

Managementul timpului sau Time Management se refera la un set de principii, practici,


aptitudini si sisteme, utilizate pentru a controla perioada de timp petrecuta pentru indeplinirea
unor activitati specifice, cu scopul de a spori eficienta sau productivitatea muncii.

2 Cauze ale managementului ineficient al timpului Cu toate acestea, muli dintre factorii de decizie se
ghideaz nc dup idei preconcepute, care pe ct par de rezonabile, pe att sunt de false: Sunt tot timpul
ocupat, asta nseamn c sunt extrem de eficient; Cu ct dedic mai mult timp unei anumite sarcini, cu att
mi va iei mai bine sau O s-mi fac timp de restul mai trziu. Sursa problemelor este ns una complex.
Cauzele pot fi grupate n trei categorii distincte: 1) cauzele exterioare, care sunt determinate de lipsa de
organizare: timpii prea scuri alocai iniial activitilor programate, ntreruperile (inclusiv telefoanele)
venite din partea membrilor din organizaie sau din exteriorul acesteia, urgenele neprevzute (dac este
cazul), nepregtirea din timp a ordinii de zi a edinelor/reuniunilor; 2) cauzele care in exclusiv de persoana
managerului, de felul su de a fi i de a se comporta sau de situaia particular cu care se confrunt
(oboseala, depresia, anxietate, probleme personale - preocupri financiare sau de familie); 3) cauzele care
in de angajaii proprii i/sau partenerii de afaceri: lipsa de punctualitate a acestora sau faptul c acetia
trag de timp, prelungind discuiile, faptul c intervin cu o problem complicat i greu de rezolvat pe
moment sau din contra, prezint informaii nerelevante sau eronate, lipsa de competen i plasarea n
responsabilitatea managerului a rezolvrii problemelor care cad n sarcina lor.

Cele mai frecvente erori n utilizarea timpului [Ceauu, 1999, 116] sunt:

1. S munceti mai mult sau mai repede (n cadrul unei activiti ce se desfaoar ntr-un interval de timp
determinat)
; 2. S reduci timpul dedicat anumitor activiti, considernd c aceste activiti sunt mai puin importante
dect altele;

3. S realizezi diferite sarcini n acelai timp, considernd c astfel utilizezi timpul n mod optim;

4. Dac eti tot timpul ocupat, ai senzaia c n acest mod vei obine cele mai bune rezultate;
Managementul timpului sau tehnici i instrumente pentru a economisi timpul 171 5. Dac ai o
responsabilitate mai mare crezi c trebuie s munceti mai mult pentru a da exemplu; 6. S acorzi mai mult
timp lurii unor decizii si astfel deciziile vor fi mai bine fundamentate

Managerii care se plng c nu au suficient timp reprezint mai degrab un caz de eec al organizrii sau al
muncii proprii. Cei mai importani membri ai personalului care trebuie organizai sunt ei nii. Pentru muli
manageri care par ntotdeauna a fi ocupai, un birou ticsit i o agitaie continu reprezint semne vizibile ale
ineficacitii lor. Problema este c astfel de manageri s-ar putea s fie prea ocupai s fac pentru a mai
medita la ceea ce ei i personalul subordonat ar trebui s fac sau cum ar trebui s fac [Mullins, 1996, 480].

Managementul timpului prezint numeroase avantaje pentru manageri. Acesta i favorizeaz:

s ating scopul urmrit;

s stabileasc prioritile;

s obin o vedere de ansamblu asupra sarcinilor de realizat;

s comunice mai bine; s obin mai multe rezultate pe unitatea de timp;

s delege sarcini;

s pstreze echilibrul n viaa profesional i personal;

s-i dezvolte creativitatea;

s reziste i s se adapteze mai bine schimbrilor;

s participe la mbuntirea calitii vieii tuturor membrilor organizaiei.

Exist foarte multe tehnici care pot canaliza managerii s-i utilizeze timpul disponibil ntr-un mod ct mai
eficient

5.1. Zece instrumente pentru un management al timpului eficient 1. Stabilirea cu claritate a scopului i a
termenului de realizare a acestuia. Managerii se las deseori prini n activiti n asemenea msur nct
nu-i mai pun problema care este motivul acestor activiti. Din cnd n cnd ei trebuie s reflecteze care
sunt obiectivele pe termen scurt i care sunt strategiile care sunt necesare pentru atingerea acestora.
Managementul timpului sau tehnici i instrumente pentru a economisi timpul 173 2. Alctuirea unei liste de
lucru i organizarea activitii zilnice prin intermediul acesteia. Listele nseamn putere! Concomitent este
necesar evidenierea duratei fiecrei activiti n calendar. 3. Notarea n agend: reprezint o modalitate
de a nu uita dar i o surs eliberatoare de stres. Multe dintre ideile i informaiile referitoare la desfurarea
unei activiti importante acapareaz toat energia managerului iar abilitatea de a gndi concentrat se
diminueaz semnificativ. Managerul se va simi tensionat de teama de a nu pierde din detalii. Notarea pe
hrtie va elimina necesitatea memorrii acestora, lsnd cale liber pentru alte proiecte. 4. Impunerea i
respectarea cu rigurozitate a termenelor limit; 5. Clarificarea prioritilor; 6. Angajarea unei secretare
eficiente i a unui asistent manager care s preia o parte din responsabilitile mai puin importante. Faptul
de a avea un asistent va obliga managerul s delege (ceea ce nseamn timp ctigat), iar pe de alt parte i
va impune s stabileasc prioriti privind sarcinile de lucru, s le organizeze att de bine nct altcineva le
va putea prelua total sau parial. Prin aceasta, managerul va putea s-i canalizeze mintea i timpul pe
dezvoltarea afacerii. 7. Aruncarea la coul de gunoi a hrtiilor i rapoartelor neimportante; 8. Punerea la
punct a unui sistem coerent, n cadrul cruia fiecare activitate i are stabilit clar poziia iar fiecare
responsabil tie clar ce are de fcut i este competent s-i ndeplineasc singur sarcinile; 9. Conducerea la
u a musafirilor nepoftii sau care mnnc timpul cu detalii nesemnificative, lungindu-se la vorb; 10.
Evitarea promisiunilor care au anse mari de a nu fi onorate.

Pentru toate acestea exist soluii simple, aplicabile i n mediul de afacere romnesc: 174 DANIELA-
TATIANA CORODEANU

a) Regula celor cinci minute pentru acei angajai care nu au darul de a fi succini i tranform cea mai
simpl discuie ntr-o conversaie mult prea lung, pregtete o surpriz. Managerul poate s-i anune
foarte clar c nu are la dispoziie dect cinci minute. Prin aceast metod angajaii i vor mbunti
aptitudinea de a fi succini i ntrevederea va lua sfrit dup ce se vor scurge cele cinci minute. Regula
celor 5 minute la dispoziia angajatului este o metod excelent, atta timp ct nu este un mod de lucru
constant cu toii angajaii, ci ia n consideraie tipul de problem i relaia anterioar cu subordonatul
b) . b) Regula orei de linite chiar i managerii care aplic regula uii deschise si permit s i nchid
ua biroului din cnd n cnd. Regula propus de manageri este urmtoarea: dimineaa, ei folosesc
prima or de munc pentru a-i planifica prioritile pe ziua respectiv. Angajaii trebuie s neleag
faptul c acetea nu sunt disponibili n acest or, cu excepia cazurilor urgente.
c) c) Delegarea, ncurajarea angajailor s ia decizii muli dintre managerii care se plng de lipsa
timpului sunt de fapt obsedai s dein controlul i nu se simt n largul lor dac nu particip la luarea
celei mai mici decizii. Acest lucru i face s se simt puternici, indispensabili, dar, pe de alta parte i face
pe angajai sa se simt dependeni de ei i nesiguri pe forele proprii. ns n management,
nelepciunea const n a ncuraja luarea deciziilor, chiar i de ctre cel mai modest angajat. Managerii
nu pierd timpul fcnd treaba subordonailor lor, ci prefer s i investeasc timpul asigurndu-se c
personalul are la dispoziie toate condiiile de munc necesare: training, echipament, cu alte cuvinte i
folosesc timpul conducnd.
d) d) Investirea timpului n explicarea clar a obiectivelor managerii care se grbesc n procesul de
explicare a proiectelor, a obiectivelor i a responsabilitailor economisesc cteva minute, pe care le vor
plti cu vrf i ndesat spre finalizarea proiectelor. Pentru c nu li s-au explicat obiectivele concrete i
paii clari necesari pentru a le atinge, angajaii vor aciona confuz, n direcii greite. Stabilirea exact a
strategiei de lucru va economisi ntreruperi, frustrri, nenelegeri i timp.
e) e) Folosirea e-mail ul pentru a ine legtura cu vorbreii telefonul reprezint un instrument care
faciliteaz o comunicare rapid, dar tot el poate fi generatorul uneo mari pierderi de timp (i bani),
chiar fr s ne dm seama. n cazul n care a telefonat managerul, dialogul poate fi condus conform
obiectivelor pe care i le-a stabilit. Dac el este cel cutat, nu poate fi disponibil n permanen: poate
s planifice zilnic intervale de timp n care s rspund la telefon.
f) f) Stabilirea ntlnirilor la sfritul programului este o soluie salvatoare, mai ales n cazul angajailor
insisteni, care te-ar ntrerupe cu orice ocazie. Cnd intr n biroul tu, explic-le c eti ocupat, dar i
vei primi cu plcere la ora 17.00 (presupunnd c aceasta este ora cnd programul zilnic de lucru ia
sfrit). Dac ora nu le va conveni, propune o ntlnire ziua urmtoare, n timpul orei de mas. Pare o
tehnic destul de dur, dar, n cele din urm, chiar i cei mai versai vampiri ai timpului vor ncepe s
acioneze independent, gsindu-i singuri rspunsurile.
g) g) Evitarea persoanelor care ocup mult timp exist moduri delicate prin care astfel de persoane
pot fi desprinsedin birou. Dorind s ncheie o discuie, unii manageri i sugereaz musafirului nedorit
s mearg s ia o cafea sau un ceai. La ntoarcere, se ofer s l conduc pe angajatul respectiv la biroul
su. O alt metod folosit de manageri este s profite de primirea unui telefon foarte important, care
nu poate fi amnat.

Managementul timpului are regulile sale de aur [PROFILESCAN.RO, 2006]: stabilirea rutinei zilnice,
valorificarea piscurilor de energie pentru a face lucrurile care necesit capacitate maxim, respectarea
nemiloas a termenelor limit, ducerea la capt a problemelor importante chiar dac sunt neplcute,
eliminarea a tot ce nu este important (multe dintre probleme se rezolv de la sine dac nu li se acord o
importan prea exagerat), fixarea de perioade bloc pentru situaiile n care se dorete finalizarea unui
proiect, gruparea activitilor similae, abordarea unei situaii pe ansamblu i nedivizarea exagerat a
acesteia pentru a nu pierde ntregul i pentru a nu pirde timp la reluare, stabilirea pauzelor pentru
momentele n care sunt coborurile de energie, selectarea cu atenie a ceea ce se va accepta pentru a fi
ndeplinit sau a spune un nu hotrt atunci cnd nu pare a fi persoana potrivit pentru activitatea sau
proiectul respectiv, alocarea cu 50% mai mult timp fiecrei sarcini fa de ct se consider c dureaz i a
lsa ceva timp ntre aciunile planificate. La aceasta se adaug regula 60-40: a planifica doar 60% din timp iar
restul de 40% s fie lsat pentru evenimentele surpriz.