COMPARATIE INTRE MANAGEMENTUL JAPONEZ SI

MANAGEMENTUL CHINEZ

MANAGEMENTUL JAPONEZ

1.Caracteristici generale ale managementului i culturii japoneze

Un element specific, care se afl la baza comportamentului i managementului japonez, este aa-
numitul amae starea specific de dependen i ntrajutorare care exist ntre componenii oricrei
organizaii. Relaiile interpersonale presupun un anume ataament emoional, astfel nct persoana dependent
are un comportament specific, evitnd s i asume responsabiliti individuale n ntreprinderea de aciuni
proprii, ateptnd ca eful de care depinde s aib iniiativ i s-l protejeze. Amae prezint o importan vital
pentru psihicul i stabilitatea emoional a japonezilor, el impregnnd ntreaga structur social, devenind o
dominant a mentalitii i comportamentului nipon.
O alt caracteristic major a managementului i activitii organizaiilor n Japonia este larga
proliferare a grupuleelor i clicilor, n cadrul lor, cum sunt denumite n japonez habatsu. Rezultant a
specificitilor de mentalitate i comportament nipone, grupuleele sunt componente funcionale de baz ale
organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor ntreprinderi, etc. Cele mai frecvente criterii de
constituire sunt absolvirea acelorai universiti, legturi de cstorie i munca n comun n cadrul aceluiai
colectiv. Grupuleele protejeaz interesele membrilor i asigur, totodat, un sistem de contacte i echilibre n
cadrul fiecrui sistem.

2. Elemente economico-sociale specifice contextului naional nipon

Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relev un complex sistem de management ce

funcioneaz la nivel naional, care combin elementele decizionale i organizatorice formale i informale, a
cror rezultant o reprezint elaborarea strategiei economice nipone i coordonarea principalilor factori
implicai n implementarea sa. Caracteristica dominant a activitii lor o constituie cooperarea intens i pe
scar larg dintre guvern i cercurile economice japoneze.
Organismele guvernamentale se implic puternic n dirijarea i desfurarea activitilor ntreprinderilor
japoneze. Pentru aceasta se stabilesc prioritile naionale privind industriile, produsele i tehnologiile de
importan strategic pentru Japonia. Obiectivul prioritar urmrit n ultimele decenii l-a constituit punerea la
punct a unor industrii competitive pe plan extern. Se acioneaz concomitent att pentru ajutorarea i stimularea
financiar a sectoarelor prioritare, ct i pentru protejarea industriilor i corporaiilor care se confrunt cu
probleme dificile. Principalele modaliti de aciune sunt:
- formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive pe piaa extern;
- reducerea capacitilor de producie excedentare prin stimulente financiare i de alt natur;
- diminuarea surplusului de for de munc din anumite sectoare prin implicarea organelor
guvernamentale n transferarea sa n companiile aflate n expansiune;
- selecia firmelor necesare s supravieuiasc datorit importanei lor pentru economia nipon;
- finanarea unor activiti de cercetare-dezvoltare;
- acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse;
- furnizarea de capital pentru noile investiii;
finanarea programelor de pregtire i reprofilare a muncitorilor.
 3. Trsturi definitorii pentru managementul ntreprinderilor japoneze

Economia nipon are structur dual, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau kairetsu,
coexistnd cu un mare numr de ntreprinderi mici.
n prezent, exist ase mari grupuri economice, bine cunoscute pe plan mondial: Mitsui, Mitsubishi,
Sumitomo, Fuji, Sonwa i Dai Schi Kongya.
Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici. Alctuite, potrivit legislaiei nipone, din mai puin de
100 salariai, ntreprinderile mici i mijlocii reprezint circa 98% din totalul ntreprinderilor japoneze.

A. Viziunea specific asupra organizaiei

Specific firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Majoritatea japonezilor au dou
familii: una acas, cea clasic, cealalt fiind colectivitatea n care se integreaz n cadrul firmei. Ambele
prezint o importan esenial pentru ei, formnd un univers echilibrat, n care li se deruleaz viaa.

B. Structura marilor grupuri industriale - zaibatsu

Fiecare zaibatsu prezint o structur complex (fabrici i uzine, banc i compania general
comercial). Elementele specifice pe planul managementului posed ndeosebi banca i compania general.

C. Angajarea pe via a salariailor

Personalul ntreprinderilor nipone se divide n 3 mari categorii: permanent, care este angajat pe via;
semipermanent sau recrui experimentali; muncitori temporari. Angajaii permaneni reprezint elita companiei.

D. Sistemul de salarizare bazat pe pregtire i vechime

n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vedere pregtirea i vechimea sa n

munc. Diferenele de salariu ntre cei cu studii superioare i medii sunt ns mici, criteriul determinant n
motivarea personalului este vechimea n funcie de numrul de ani lucrai n compania respectiv, reprezint
fundamentul principal pentru a stabili mrimea salariului, ncadrarea pe funcii i promovrile.
MANAGEMENTUL CHINEZ

1. Caracteristici generale ale managementului i culturii chineze

Republica Popular Chinez este o ar aflat de circa 25 de ani ntr-o puternic expansiune
economic. n prezent este o mare putere asiatic, iar peste 20 de ani va deveni cu siguran o mare putere
mondial. ncepnd cu anul 1992, ratele anuale de cretere economic depesc, n medie, 10%, ceea ce asigur
o puternic
evoluie a economiei, n ansamblu i a industriei, n special, dar care genereaz alte probleme, cu
profunde implicaii sociale: poluarea, creterea numrului de omeri, aglomerarea urban excesiv.

2. Contextul socio-economic chinez

Transformrile puternice de natur economic i social petrecute n China n ultimele dou decenii
au reuit s modifice substanial structura proprietii i structura economiei. n prezent, n China, structura
proprietii este urmtoarea: 50% proprietate de stat, 20% proprietate privat i 30% diverse forme de
proprietate mixt, aceasta nsemnnd proprietate mixt a statului chinez i a altor state sau proprietate privat
mixt ntre chinezi i investitori strini. n acest context, se poate afirma c exist o economie complex, n care
ponderea sectoarelor tradiionale are o structur specific: 18% din PIB1 este generat de sectorul primar
al economiei - agricultura, piscicultura, silvicultura, creterea animalelor; 50% din PIB provine din sectorul
secundar al economiei industrie, construcii; 32% din PIB este asigurat de sfera larg a serviciilor, al
treilea sector al economiei.

3. Particulariti ale managementului chinez

In China predomin, din punct de vedere numeric, firmele mici, familiale sau individuale, n
numr de circa 20 milioane, dispersate pe ntregul teritoriu locuibil al rii. Calitatea produselor sau a serviciilor
oferite
aceste firme este sczut din cauza insuficientei lor puteri economice; acestea reprezint ns un
debueu pentru omerii provenii de la firmele de stat aflate n reorganizare. Dei economia Chinei se dezvolt
alert, iar PIB
este pe locul apte n lume, n clasamentul primelor 500 de firme din lume nu apare dect Banca
Naional a Chinei. Cele mai rspndite grupuri economice din China sunt grupurile industriale
i holdingurile naionale.
Grupurile industriale chineze acioneaz n domeniul extraciei, transportului, prelucrrii i
distribuiei energiei electrice, petrolului, crbunelui, precum i n domeniul producerii ngrmintelor chimice.
Toate acestea sunt domenii strategice, aflate sub controlul guvernului. Strategia grupurilor industriale
urmrete fidel i servete realizrii orientrilor de ansamblu ale economiei chineze.
Sistemul de impozitare a profiturilor practicat n China este conceput astfel nct s stimuleze
activitile de producie ale firmelor care realizeaz exporturi sau ale firmelor care beneficiaz de investiii
strine
considerabile. Exist o gam variat de cote de impozit, dar i scutiri de impozite pentru firmele de
producie sau pentru cele care acioneaz n domeniul tehnologiei avansate. Diferenele in cont i de criteriul
geografic.
 4. Structura forei de munc

Difer de structura economiei, mai ales datorit numrului mare de persoane ocupate n sectorul agricol,
n ferme de stat, pe terenuri ale statului sau n ntreprinderi familiale pe terenuri nchiriate de la stat. n acest
sector lucreaz circa 40% din populaia activ, n industrie 30%, iar n servicii 30%.

Sistemul de salarizare practicat n China are urmtoarele componente:

- salariul de baz, stabilit, de regul, pe criterii de senioritate;
- indemnizaii (acordate mai ales n organizaii de stat), care difer de la ocompanie la alta, n funcie de
politica acesteia i de contractul de munc. Exist numeroase asemenea indemnizaii/ajutoare (pentru transport,
alimente, locuin, deplasare, educaie, copii, nclzire, tuns, splat, clcat, via scump);
- prime (de tipul salariului al 13-lea sau al 14-lea);
- comisioane

5. Perspective ale managementului chinez

- Accentuarea reformei din sistemul economic impune, n scopul creterii nivelului de trai, acordarea
unei atenii deosebite problemelor din regiunile rurale, rezolvate parial prin crearea de ferme agricole,
piscicole, zootehnice, n care agricultorii lucreaz n comun. Terenul utilizat n acest scop este nchiriat de la
stat, n baza unui contract forfetar ncheiat pentru 30 de ani.
- Concedierea masiv a personalului excedentar a permis firmelor de stat dar i unor firme private n
care statul este acionar, s se orienteze n activitilor lor spre cerinele economiei de pia.
- Deschiderea societii chineze spre economia mondial a permis dezvoltarea unui sector economic
neglijat pn n anul 1995: turismul. Cele mai mari companii turistice din China se afl n proprietatea statului.
Ele dein
hoteluri, restaurante, sli de spectacole; standardele de calitate sunt cele occidentale, ns tarifele sunt
inferioare celor practicate pentru servicii similare n ri dezvoltate din punct de vedere economic.

In concluzie, fiecare tara are propriile strategii si viziuni asupra managementului.

VIGH ANCA ALEXANDRA

MANAGEMENT ANUL III