MINISTERUL EDUCAȚIEI, CULTURII ȘI CERCETĂRII

AL REPUBLICII MOLDOVA
UNIVERSITATEA de STAT din MOLDOVA

Facultatea de Științe Economice

Departamentul de Administrare a Afacerilor

Studiu individual la disciplina

“Management”

“Identificarea tipului de structură organizatorică

și a modalităților de eficientizare a acesteia”

A elaborat: Zagoreț Marina

A verificat: Jalencu Marian

Chișinău 2022
 1.Definirea și semnificația notiunii de „Structură
Organizatorică”
Structura organizatorică poate fi considerată ca fiind scheletul organismului care
este întreprinderea, buna funcţionare a acesteia fiind dependentă de modul în care sunt
plasate şi utilizate resursele umane de care dispune într-o anumită etapă.La fel ea mai
este definită ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor
dintre acestea, constituite în aşa fel încât să asigure premisele organizatorice adecvate
îndeplinirii obiectivelor stabilite.Structura organizatorică privită în ansamblul ei are două
părţi distincte: structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau
operaţională.
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel încât să asigure
condiţiile economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului
managerial şi a proceselor de execuţie.
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite în scopul realizării directe a
obiectului de activitate al întreprinderii.
Structurile organizatorice pot fi clasificate în şase grupe mari:
 liniară;
 funcţională;
 liniar-funcţională;
 structura de comitet;
 structura de matrice;
 structura de tip program-ţel, program-scop. scop.

1.1.Structura de gestionare liniara

Cea mai simplă structură de control este liniară. Cu o astfel de organizație,

acțiunile de control asupra obiectului operațiunii pot fi transferate numai de o singură
persoană dominantă - șeful, care primește informații doar de la persoanele sale, direct
subordonate și ia decizii cu privire la toate problemele legate de o parte din obiectul pe
care îl administrează. Toate funcțiile de gestionare și subordonare sunt concentrate în
cap, se creează o linie verticală de management și o cale directă de influență asupra
subordonaților. O astfel de organizare a managementului este posibilă numai în divizii
mici ale serviciului de operare, de exemplu, atunci când maistru distribuie direct
instrucțiuni tuturor celor care lucrează în divizie. Odată cu creșterea volumului
activităților operaționale, de exemplu, atunci când se acceptă noi facilități pentru servicii,
numărul personalului de operare și disocierea teritorială a acestora cresc în consecință.
Într-o astfel de situație, contactul operațional direct dintre manager și fiecare angajat
devine aproape imposibil. Prin urmare, se folosește un sistem de management ierarhic
pe mai multe niveluri, în care managerul superior exercită conducerea exclusivă a
managerilor inferiori subordonați acestuia, iar managerii inferiori sunt subordonați unei
singure persoane - managerul superior imediat.
De exemplu, departamentul de reparații și construcții este împărțit în secțiuni de
maistru și atelier. O structură de management liniar pe mai multe niveluri are doar
legături verticale între elemente și este construită conform principiului ierarhiei. Această
structură se caracterizează printr-un management clar al unui singur om. Fiecare
angajat sau manager raportează direct unei singure persoane superioare și prin
intermediul acestuia este conectat cu niveluri superioare de management. Astfel, se
creează o scară ierarhică de subordonare și responsabilitate în aparatul de gestionare.
Principalele avantaje ale unei structuri de management liniare sunt
simplitatea relativă a selecției managerilor și implementarea funcțiilor de management.
O astfel de organizare a managementului asigură promptitudinea adoptării și
implementării deciziilor de management, unitatea și claritatea managementului și
elimină duplicarea puterilor și ordinele contradictorii. Toate responsabilitățile și
autoritățile sunt atribuite în mod clar, ceea ce asigură toate condițiile necesare să
mențină disciplina necesară în echipă. În plus, se asigură o creștere a responsabilității
șefului pentru rezultatele activităților unității conduse de acesta, primirea de către
executori a ordinelor și sarcinilor coordonate, resurse furnizate și responsabilitate
personală pentru rezultatele finale ale activităților din unitatea sa. Structura
organizatorică liniară asigură costurile minime de producție și costul minim al activităților
operaționale.
Dezavantajele acestui tip de structuri includ dezunitatea legăturilor orizontale,
posibilitatea unei rigidități excesive. Atunci când se operează facilități moderne dotate
cu un număr mare de echipamente variate și realizate cu utilizarea unor materiale
extraordinare, este necesar un nivel ridicat de formare universală de la manager, care
la rândul său limitează amploarea unității conduse și capacitatea managerului de a
gestiona eficient aceasta. În plus, o supraîncărcare mare de informații, o multitudine de
contacte cu subordonați, organizații superioare și conexe duce la faptul că timpul
principal al șefului este cheltuit pentru rezolvarea problemelor operaționale și nu se
acordă suficientă atenție problemelor promițătoare. Structura liniară este axată pe o
cantitate mare de informații transferate de la un nivel de control la altul. Inflexibilitatea
sa este motivul limitării inițiativei în rândul lucrătorilor la nivelurile inferioare de
conducere. Toți acești factori îngreunează creșterea și dezvoltarea ulterioară a
întreprinderii care operează. Prin urmare, structurile liniare pot fi recomandate
organizațiilor mici cu până la 500 de angajați cu un nivel ridicat de specializare
tehnologică sau de subiect, în absența unor legături largi de cooperare între organizații.
Acest tip de structură de management organizațional este utilizat în condițiile de
funcționare a întreprinderilor mici cu producție urgentă în absență a legăturilor de
cooperare ramificate cu furnizori, consumatori etc. ... Această structură este utilizată în
sistemul de management al unor divizii mici individuale, site-uri de producție, angajate
în executarea lucrărilor folosind una sau mai multe tehnologii simple.

1.2.Structura de gestionare functionala

O organizatie care isi dezvolta o structura functionala tebuie sa considere ariile
specializate care sunt relevante pentru propriile nevoi. De exemplu, o companie larga
de utilitati cu o proiectare functionala trebuie sa aiba un departament de energie care
este echivalentul departamentului de productie sau de operatii, departament deseori
gasit in alte organizatii, deoarece compania este o companie „inhamata” sa produca
energie. Ea de asemenea trebuie sa aiba un departament de distributie ca o functie
principala din cauza importantei distributiei energiei pentru o utilitate. De asemenea, o
banca cu o structura organizatorica functionala trebuie sa aiba un departament
functional pentru investitii si un altul pentru imprumuturi.

Tab.1
AVANTAJE DEZAVANTAJE

-dezvoltarea profunda a expertizei -raspuns incet privind problemele

-un drum clar al casierei
-folosire eficienta a resurselor
-productie de masa posibila
-coordonare usoara intr-o functie
-avantaj tehnic potential fata de
concurenti
multifunctionale
-decizii restante in topul ierarhiei
-gatuiri datorita sarcinilor secventiale
-viziune restransa privind organizatia
printre salariati
-masurarea inexacta a performantelor
-instruire ingusta pentru managerii
potentiali

Forma functionala a organizatiei are cateva avantaje principale, care sunt

rezumate in tabelul nr. .1. in primul rand ea incurajeaza dezvoltarea expertizei deoarece
salariatii se pot concentra pe gruparea specializarilor intr-o singura functie. De exemplu,
daca vom fi vicepresedinte cu resursele umane intr-o structura functionala, trebuie sa
fim capabili sa dezvoltam specialisti in astfel de domenii ca recrutarea, recompensarea
si instruirea. Un alt avantaj este acela ca salariatii au in mod clar perspectivele carierei
in functia lor principala, oferindu-le astfel incurajarea de perspectiva cu privire la
dezvoltarea expertizei lor. In plus, o structura functionala de obicei faciliteaza folosirea
eficienta a resurselor deoarece este usor sa retrimiti indivizi dintr-un proiect in altul, asa
cum este nevoie, cand ei lucreaza in acelasi departament. Productia de masa poate fi
posibila de asemenea, fie din cauza cantitatilor mari de munca de masurat eficient cand
indivizii se specializeaza sau din cauza ca echipamentul principal poate fi justificat de
volumul de munca. Un avantaj aditional este ca o structura functionala poate facilita
coordonarea in departamente, deoarece activitatile sunt toate legate intr-o modalitate
sau alta cu aceeasi arie specializata. In sfarsit, gruparea in functii creste potentialul
privind dezvoltarea competentelor tehnice specializate care pot constitui un avantaj fata
de concurenti.