Sunteți pe pagina 1din 13

Academia de Studii Economice Facultatea de Cibernetica, Statistica si Informatica economica

Motivaie n munc
Studeni Chebac Cristina Rdoi Cristina Vasilescu Loredana Zpodeanu Anca Profesor: Deac Vasile

Grupa: 1034 Seria: E An: 3 Specializarea: Informatica Economica

Bucuresti, 2011

Motivaie n munc
Noiuni introductive
Motivaia reprezint msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop(Gary Johns). Indiferent de domeniul n care activm avem nevoie de un motiv, un mobil care s ne pun n micare, s vrem s facem mai mult, s ajungem undeva. Fr sa realizm reacionm la un gest, la anumite cuvinte, n faa anumitor dorine. Funcia de motivare are drept scop stimularea angajailor n obinerea de performane. Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ. Motivaia individual este maxim atunci cnd subordonatul este contient de propria sa competen i lucreaz n cadrul unei structuri care i solicit i i pune n valoare abilitile. Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o tratare global, interdisciplinar i profesional a problematicii resurselor umane din cadrul unei organizaii. n prezent, resursele umane sunt percepute i implicit tratate de tot mai muli

conductori drept eseniale i specifice pentru soarta unei organizaii. Eseniale, pentru c sunt resursele fr de care organizaia de fapt nu exist, oamenii care o anim conferind nu numai via celorlalte resurse, ci i dorina de a reui. Adevrata valoare a unei ntreprinderi este dat de know-how-ul personalului su. Specifice, pentru c este vorba de femei i brbai care nu sunt obiectele inerte ale transformrilor, ci actorii, promotorii acestora, ale cror valori, aspiraii i nevoi le dicteaz comportamentul n general, i cel profesional, n special. Problema de baz a unui manager ar trebui s fie cum s reueasc s influeneze performanele oamenilor care muncesc n organizaia condus de el. Rezolvarea acestei probleme st numai n puterea managerilor care pot percepe motivaia comportamentului uman i deci, n ultim instan, n puterea celor care cunosc i nteleg motivaia. La baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcndo mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel una i aceeai influen extern produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale.
2

Tipuri de motivaii
n funcie de elementul generator motivaia poate mbrca mai multe forme. 1. Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte

benefice asupra activitii sau relaiilor interumane. 2. Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii

i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns cu anumite precauii, poate face parte din instrumentarul motivaional. 3. Motivaia intrinsec este solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul

specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. 4. Motivaia extrinsec se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi

negative (reacii de aversiune fa de consecine neplcute cum ar fi : retrogradare, concediere, critic, etc. ) sau pozitive (reacii de satisfacie precum : promovare, salariu mare, prestigiu profesional). 5. Motivaia cognitiv i are originea n nevoia de a ti, a cunoate. Se numete

cognitiv deoarece acioneaz dinuntrul proceselor cognitive, stimulnd activitatea intelectual. Ea i gsete satisfacia n nevoia de a nelege, explica, revolta, ca scop n sine. 6. Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine aprobare din

partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora.

Teoria ierarhiei nevoilor umane


Structura motivaional poate fi apreciat la nivel individual, la nivel de grup sau pe diferite categorii profesionale. Motivaia este afectat de orice relaie manager-subordonat. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii, innd cont de particularitile situaiilor i persoanelor i asupra crora managerii ar putea reflecta sunt factorii nepecuniari. Printre acetia se numr : reuita, comunicarea la locul de munc, achiziia de inteligen i talent. Una dintre teoriile ale motivaiei n munc este teoria ierarhiei nevoilor umane

Nevoile fiziologice sunt nevoile primare generale care deermn existena. n organizaie satisfacerea acestor nevoi are loc prin acordarea unui salariu, a condiiilor bune de munc, a unui restaurant de incint, a aerului condiionat,etc. Nevoile de securitate i siguran devin importante n motivarea individului numai dup ce nevoile au fost satisfcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Acestea implic, la nivelul managementului , o atenie deosebit pentru condiiile de securitate a muncii, pentru creterea salariilor n funcie de inflaie, pentru sigurana existenei unei pensii. Nevoile sociale cuprind nevoia de prietenie, afiliere, satisfacere a relaiilor inter-umane, de a crea legturi puternice cu echipa de munc, de a avea un manager competent ce supravegheaz activitatea, etc. Nevoile de stim se refer la nevoia fiecrui individ de a fi respectat de ceilali, de a i se recunoate prestigiul i realizrile.
4

Nevoile de autorealizare cuprind nevoile de perfecionare a valenelor de creaie i achiziii deosebite n cadrul profesiei. n organizaie aceste nevoi se manifest prin realizri excepionale n munc, creativitate, performan. Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de complexitatea activitii pe care individul o are de ndeplinit. Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt un preios instrument folosit tot mai insistent de manageri pentru obinerea unor performane superioare.

Analiza SWOT Strenghts -cresterea productivitatii -sporirea loialitatii angajatilor -dezvoltarea unor relatii bazate pe incredere intre angajat si angajator Opportunities -atragerea de forte noi de munca Threats -deplasarea personalului spre competitie( daca tehnica de motivare nu raspunde cerintelor angajatului) -restrangeri generate de legislatie tarii Weaknesses -cresterea costurilor pe termen scurt

Prezentarea companiei QAB


Compania Quadrant Amroq Beverages (QAB) a patruns pe piata romaneasca in anul 1991, prin imbutelierea si distributia produselor din gama PepsiCo. In 1992 inaugura prima linie de imbuteliere PET pentru sticlele de 1,5 l, iar in anul urmator lansa prima bautura necarbonata fabricata in Romania, Prigat. QAB este unul dintre cei mai mari investitori americani din Romania, imbuteliatorul autorizat si distribuitorul Pepsi . Quadrant Amroq Beverages S.A. (QAB) este unul dintre cei mai mari investitori americani In Romania, imbuteliatorul autorizat si distribuitorul bauturilor racoritoare Pepsi, Prigat, Lipton Ice Tea si al apei minerale Roua Muntilor pentru Romania si Republica Moldova. Dezvoltarea semnificativa a companiei se datoreaza in mare masura investitiilor realizate in ultimii ani: dezvoltarea capacitatii de productie prin crearea unei noi unitati de productie la Covasna si cresterea numarului de linii de productie la fabrica din Bucuresti, modernizarea sistemului de distributie prin innoirea flotei de autocamioane, implementarea sistemului ERP (Enterprise Resource Planning) care a imbunatatit vizibil managementul resurselor societatii. Noua linie de imbuteliere de la fabrica din Bucuresti a permis eliminarea conservantilor la nivelul intregii game Prigat. Calitatea produselor PepsiCo a fost recunoscuta in 2003-2004 prin Medalia de bronz, in cadrul unei competitii desfasurate la nivel mondial si incluzand produse PepsiCo din toate colturile lumii. Forta de vanzari a Quadrant Amroq Beverages a fost premiata la nivel european atat in 2004, cat si in 2005, cu distinctia Ring of Honor. Performantele globale ale Quadrant Amroq Beverages si dezvoltarea sa durabila au fost confirmate in iulie 2004 de SRAC, prin acordarea Certificatului de Management Integrat al Calitatii si Sigurantei Alimentului conform standardelor HACCP and ISO 9001/2000.

Tehnici motivationale in cadrul companiei QAB


Fiind o companie cu o crestere mare in vanzari an de an, QAB are o politica de resurse umane foarte bine pusa la punct. QAB vrea sa atraga tineri care doresc sa-si dezvolte cariera, precum si specialisti care cauta noi provocari in domeniul profesional. Fiind vorba despre o companie de imbuteliere si distributie, cele mai mari departamente, dar si cele mai importante sunt cele de vanzari si marketing si de operatiuni. In acelasi timp, pozitiile-cheie apartin angajatilor care influenteaza in mod direct rezultatele firmei, ele reprezentand un nod decizional si de responsabilitate. In ceea ce priveste politica salariala la nivel de companie, aceasta este construita pe niveluri ierarhice si pe stimularea performantei. Pentru succesul deplin, de fiecare data se iau in calcul datele din piata conform studiilor salariale speciale. De exemplu, un angajat a promovat, in sase ani, datorita performantelor sale, de la agent de vanzari la director de marketing sau de la agent de vanzari la director regional de vanzari. Dupa cinci ani, o alta persoana a fost
8

promovata tot din postul de agent de vanzari la postul de director national de vanzari directe. Lista poate continua cu un angajat agent de vanzari care, dupa noua ani, a ajuns director general si vicepresedinte operatiuni. Pentru toti acesti angajati, criteriile care au stat la baza promovarii au fost performanta deosebita obtinuta in mod repetat, precum si abilitatile si dezvoltarea personala continua. Programele de motivare a angajatilor din vanzari sunt axate pe sistemul de recompensare inspirat din modelul american, diferentiat la nivel individual in functie de performante, recompensele constand in premii acordate ca urmare a obtinerii unor rezultate deosebite, excursii in strainatate, bonusuri. Componentele structurale ale recompenselor sunt reprezentate de doua mari grupe de recompense: directe si indirecte. Cele directe sunt reprezentate de salariu si depind de puterea economico-financiara, restrictiile legislative, politica salariala a firmei si piata muncii.

Structura sistemului american de recompensare indirect Categorii de exemple Recompense legale obligatorii (minime) Recompense privind pensiile Exemple Securitatea sociala, recompensarea somerilor, protectia lucratorilor, asigurarea de invaliditate. Fondul de pensii, pensii de urmas, pensionare la cerere, pensii pentru incapacitate temporara, prima de pensionare Asigurari Asigurare medicala, asigurare de accidente, asigurare de viata, asigurare pentru incapacitate de munca, ajutoare de supravietuire Plata timpului lucrat Zile libere, concediu de odihna, concediu medical, aniversari, satisfacerea stagiului militar, zile pentru alegeri, funeralii, pauza de pranz, timp pentru curatenie, timp de deplasare Alte recompense Restrangerea activitatii companiei, masa gratuita, plata transportului, compensatie la concediu, plata scolarizarii, ajutor reciproc, masina de serviciu, servicii legale, consultatii financiare, facilitati de recreere, servicii specifice firmei.

Incepand cu anul 2002, QAB a lansat o provocare angajatilor sai, care sa ii stimuleze sa isi depaseasca limitele. Angajatii pot propune proiecte nerezonabile menite a creste
9

performantele companiei. Idei noi, initiative care la prima vedere par misiuni imposibile. in fiecare an, premiul de 32,000 USD este acordat ca bonus net castigatorilor. Anca Podoleanu, Director de Resurse Umane QAB, spune ca acest concurs se adreseaza tuturor angajatilor nostri din Bucuresti si din tara si doreste sa aduca in prim plan creativitatea membrilor echipei noastre in ceea ce priveste proiecte aparent imposibil de realizat nerezonabile. Motivatia este una foarte puternica, numarul angajatilor care participa la acest concurs crescand de la an la an. In anul 2005, a fost lansat cel mai nerezonabil proiect al companiei: prima de 1 milion de dolari pentru depasirea cifrei de afaceri de 100 de milioane USD a QAB. Aceasta prima s-a impartit in mod egal tuturor angajatilor cu alte functii decat cele manageriale si cu o vechime de minimum un an de zile in cadrul companiei, cuantumul unei prime fiind 1500$/ salariat. Un alt program adresat motivarii angajatilor a constat in asigurarea de excursii bonus intr-o capitala europeana, premiu acordat anual ca recompensa pentru rezultatele deosebite obtinute in domeniul vanzarilor celor care au minim 1 an de zile in cadrul companiei. Intitulat Bonus de loialitate si performanta, programul a contribuit la crearea unui mediu de lucru competitiv. QAB a creat in cadrul fabricii o cantina cu o bucatarie ca la mama, un spatiu deosebit de atractiv pentru relaxarea si destinderea angajatilor si un bar unde se pot servi bauturi racoritoare si cafea. Alaturi, este o masa de biliard si una de ping-pong cu toate dotarile necesare. Un program incitant pentru departamentul de Operatiuni din cadrul QAB este Life Learning Center (LLC), nascut din dorinta de a simula conditiile de pe teren, fiind un cadru favorabil pentru promovarea si premierea celor mai dinamici angajati. Cei mai buni studenti sunt recompensati cu o excursie de patru zile la munte impreuna cu familia. Un alt program care promoveaza spiritul competitiv este destinat de aceasta data departamentului de Vanzari si suna tot american: Winning Down the Street. Participarea in acest program, stimuleaza echipele sa deprinda cele mai noi tehnici de vanzari si management. Pentru cei mai buni, certificarea in sistemul PepsiCo atrage dupa sine si un pachet special de beneficii. Si studentii sunt stimulati pentru o cariera alaturi de QAB. Inca din anul 2000, in cadrul companiei se desfasoara programe adresate studentilor si altor persoane care doresc sa se alature echipei QAB: QAB Career si Pepsi School. QAB Career este un program de
10

internship ce ofera studentilor posibilitatea de a invata si lucra intr-unul dintre departamentele companiei. Pepsi School se adreseaza celor care isi doresc sa lucreze in vanzari, dar nu au experienta, si urmareste formarea si pregatirea acestora ca viitori agenti. Aproximativ 50% dintre angajatii QAB beneficiaza de traininguri. Din bugetul total de resurse umane alocat de companie, 20% reprezinta investitii in training. Intr-un an, compania lucreaza cu minimum 10 companii de training. Anca Podoleanu, manager de resurse umane in cadrul QAB, considera ca piata romaneasca de training trebuie sa "atace" si mai multe teme de nisa. Specialistul spune ca rezultatele imediate ale unui training asupra angajatilor sunt cele de motivare.

Concluzii
In orice economie de piata, organizatiile sunt caracterizate de schimbari ireversibile, de prioritati adesea conflictuale, de presiuni pentru obtinerea unor rezultate financiare peste asteptari. Nu exista domeniu de activitate care sa se poata considera imun in fata exigentelor impuse de mediul economic actual. Motivatia este cruciala in succesul privit nu doar la nivelul companiei, dar si la nivelul fiecarui departament sau proiect. Este si motivul pentru care motivarea angajatilor se detaseaza drept unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager. Putem afirma astfel ca programele de motivare a angajatilor nu se limiteaza la a-i face pe oameni sa munceasca, ci merge pana la a-i face sa munceasca bine, lucru care implica utilizerea integrala a resurselor fizice si intelectuale de care dispun indivizii. Succesul sau esecul unei companii sunt strans legate de resursa umana, de modul in care actioneaza angajatii. Motivarea poate oferi astfel, o alternativa la rezolvarea multor probleme cu care se confrunta managerii organizatiilor in prezent, dar ea nu trebuie abordata in sine, ci integrata in procesele si relatiile manageriale. Performantele organizatiilor sunt conditionate de stimularea, implicarea si integrarea personalului (si a celui nonmanagerial), iar motivarea devine o problematica a firmei, care trebuie sa o descopere si valorifice in functie de trasaturile colectivului social care o caracterizeaza, trebuie sa identifice mijloacele prin care membrii ei sunt determinati sa actioneze in vederea realizarii obiectivelor personale si organizationale.

11

Bibliografie
Managementul organizaiei- Editura ASE, Coordonator tefan Dedelea, 2008 www.9am.ro/stiri-revista-presei/.../32-000-de-dolari-bonus-net-intr-o-companieinternationala-din-Romania.html www.wall-street.ro/articol/Companii/6828/Oamenii-de-vanzari-au-ajuns-rasfatatiicompaniilor.html www.mmq.ase.ro/simpozion/sec4/S4L17.html http://www.listafirme.ro/sc/6811508_quadrant_amroq_beverages_srl.htm www.wikipedia.com www.pepsiamericas.com http://www.listafirme.ro/top/diploma_12096.htm

12

Cuprins

Noiuni introductive ................................................................................................................................. 2 Tipuri de motivaii .................................................................................................................................... 3 Teoria ierarhiei nevoilor umane ............................................................................................................... 4 Prezentarea companiei QAB .................................................................................................................... 6 Tehnici motivationale in cadrul companiei QAB ...................................................................................... 8 Concluzii ................................................................................................................................................. 11 Bibliografie ............................................................................................................................................. 12 Cuprins.................................................................................................................................................... 13

13