EXAMEN ANDRONICEANU-2019

EXERCITII DE INVATAT PENTRU EX . 1

1. Metode si tehnici utilizate pt eficienta organizatiei si eficacitatea functionarilor

publici

Notiunea de eficienta se refer ape de o parte la performanta unor activitati , iar pe de alta parte
la efectul maxim al unor rezultati in raport cu resursele alocate sau consummate. In cadrul
sectorului public eficienta trebuie vazuta prin prisma factorilor economici cat si prin prisma
factorilor politici, juridici culturali, dar in special a factorului uman , fiind cea mai importanta
resursa in orice structura organizatorica sau institutie publica.
Eficacitatea reprezinta ansamblul proceselor prin care se realizeaza un rezultat pozitiv asteptat
, planificat, dorit.. Putem spune asadar ca este calitatea de a produce efectul asteptat.
Privind din prisma metodelor si tehnicilior de management –instrumenete cu ajutorul carora
managerii publici sunt mai eficace in procesele de management, iar institutiile si autoritatile
publice pot fi mai eficiente in indeplinirea misiunii lor-acestea necesita un mod organizat de
gandire si actiune. Urmarind obiectivul general al managementului public-> cresterea gradului
de satisfacere a cetateanului , instrumentele de management sunt imaprtite pe 3 niveluri :
metode executare(coninteresarii, convingerii, constrangerii) ce influeneteaza resursele umane
din cadrul institutiilor publice dar si cetatenii in participarea lor la realizarea obiectivelor de
interes public general.
Metodele de organizare si functionare sunt 5 la numar: sedinta, organizarea rationala a
activitatii administrative, conducerea eficienta , valorificarea experientei in munca, structura
corespunzatoare a zilei de munca.
Metoda valorificarii experientei in munca presupune abaterea ferma a oricarei manifestari de
rutina a personalului din AP.
Conducerea eficienta se bazeaza pe comunicare , pe cunoasterea relatiilor sociale , a
intereselor care stau la baza stabilirii obiectivelor. Relatiile care se creeaza sunt intre
functionarii publici, intre acestia si decindentii politici, intre acestia si stakeholderii altor
institutii. Conducatorii trebuie sa cunoasca performantele subordonatilor , trebuie sa aiba
anumite aptitudini, calitati, cunostinte, deprinderi si experienta.
Sedinta se foloseste in general pt culegerea feed-backului de la un numar mare de stakeholder
ai sistemului AP , fiind una din cele mai folosite metode.
Cel de-al treilea nivel este al cercetarii si previziunii unde intra metode de cercetare analitica
si critica. Pt a se putea fundamenta cele mai adecvate decizii privind perfectionarea
administratiei , se elaboreaza un diagnostic general la nivelul institutiei publice pt
determinarea problemelor si cauzelor si in ultima parte sunt formulate propuneri posibile de
imbunatatire(metoda diagnostic, simularea, metoda Delphi, metoda scenariilor,
brainstormingul)

1
 2 Managementul bazat pe performanta
Multă vreme s-a considerat că în sectorul public nu poate fi vorba de performanţă,
argumentându-se că prin însăşi conţinutul obiectivului fundamental al managementului public
este eliminată posibilitatea acceptării acestui concept.
Gândirea managerilor publici trebuie să se situeze undeva la graniţa dintre logica socială şi
logica concurenţială.
Logica socială rezultă din aceea că orice iniţiativă a reprezentanţilor managementului public, ,
trebuie să fie determinată de interesul public general şi orientarea în totalitate către
satisfacerea acestuia.
Logica concurenţială trebuie percepută la fel de toţi managerii publici. Elementele unei astfel
de logici sunt numite criterii de performanţă şi se exprimă prin „ Cei trei E", respectiv:
Economie Eficienţă Eficacitate.
Instituţiile publice, prin cadrul legislativ definit, au atribuţii în ceea ce priveşte gestionarea
resurselor publice pentru realizarea unor obiective de interes public
Performanţa unei organizaţii publice este stabilită în funcţie de modul în care resursele umane,
materiale, informaţionale şi financiare sunt utilizate pentru a realiza obiectivele propuse
la nivelul aşteptărilor beneficiarilor de servicii.
Procesul de măsurare a performanţei în sectorul public este unul deosebit de dificil din mai
multe motive:
• multitudinea şi diversitatea stake-holderilor unei instituţii publice: clienţii curenţi şi
potenţiali, cetăţenii cu drept de vot, reprezentanţii aleşi,organizaţiile nonprofit, grupurile
profesionale, sindicatele, managerii publici, statul etc;
• diferenţele de valori şi percepţii despre de performanţă pe care le au diferiţi stake-
holderi;
• inexistenţa unui mediu concurenţial în care sunt oferite unele servicii tocmai datorită
poziţiei de monopol pentru anumite servicii pe care o au unele instituţii publice sau autorităţi
administrative;
• influenţa valorilor politice.
Pornind de la aceste considerente se apreciaza că măsurarea performanţei în sectorul public
are la bază raţionamentul politic care defineşte coordonatele pentru identificarea criteriilor de
performanţă.
Avem categorii de performanţe în instituţiile publice: performanţe financiare performanţe
bugetare,performanţe manageriale,performanţe politice.
Performanţa managerială este rezultatul realizării unor sarcini potrivit unor criterii de
performanţă, ca urmare a delegării de autoritate.

2
Eficienţa constă în obţinerea de maximum posibil de rezultate cu nivel determinat de resurse
sau cu unul mai mic.
Eficacitatea constă în realizarea obiectivelor definite de managerii publici. Aceasta se poate
măsura prin rezultatele obţinute comparativ cu obiectivele şi prin impactul pe care realizarea
obiectivelor îl are asupra clienţilor.

2. Interdependente intre functia de previziune si managementul prin obiective

Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de management desfăşurate în
instituţiile publice prin care se determină principalele obiective ale acestora în strânsă
interdependenţă cu cele ale altor instituţii din sectorul public şi în funcţie de nevoile publice
generale şi specifice, modalităţile de realizare şi resursele necesare.
Orice instituţie publică trebuie să aibă definite obiective. Prin conţinutul lor, managerii publici
exprimă de fapt ce trebuie să realizeze instituţiile publice într-o perioadă determinată.
Obiectivele instituţiei publice:
 se determină şi în funcţie de cadrul legislativ existent pentru instituţia publică, pentru
domeniul din care aceasta face parte sau pentru sectorul public;
 se fundamentează pe sistemul de nevoi generale şi specifice ale clienţilor, persoane
fizice sau juridice;
 se armonizează, din punctul de vedere al conţinutului, cu obiectivele celorlalte
instituţii publice care desfăşoară activităţi în acelaşi domeniu de activitate în sectorul
public,
Procesul trebuie să continue cu stabilirea modalităţilor de realizare a obiectivelor
previzionate. Conţinutul lor este puternic determinat de aceleaşi condiţii care au marcat şi
procesul de stabilire a obiectivelor instituţiilor publice.
 potenţialul instituţiei publice: uman, material, informaţional şi financiar;
 gradul de profesionalizare a managerilor publici şi funcţionarilor de
execuţie;
 valorile culturii organizaţionale specifice instituţiilor din sectorul public,
Un alt pas resursele umane, materiale, financiare şi informaţionale necesare realizării
obiectivelor previzionate. Funcţia de previziune a managementului public se concretizează în
elaborarea de prognoze, planuri şi programe pentru fiecare instituţie publică integrată în
sectorul public.
Prognozele se fundamentează pentru un orizont de timp de cel puţin 10 ani, în special în
domeniile de activitate care au reprezentare directă în structura sistemului administrativ dintr-
o ţară.

3
 Planurile se elaborează pe perioade cuprinse între unu şi cinci ani şi se utilizează pe scară
largă în toate domeniile de activitate din sectorul public. Reprezintă instrumentul cu care
operează managerii publici în exercitarea funcţiei de previziune.
în sectorul public se identifică, alături de planurile instituţiilor publice, şi planurile elaborate
de partidele politice.
Programele reprezintă o altă modalitate de concretizare a funcţiei de previziune şi au un grad
mare de detaliere în funcţie de orizontul de timp pe care sunt elaborate, respectiv câteva luni
până la o oră.
în instituţiile publice moderne a fost redefinit semnificativ conţinutul funcţiei de previziune ca
funcţie a managementului public. Astfel, exercitarea ei se bazează tot mai mult pe rezultatele
cercetărilor de marketing public, pe nevoile generale şi specifice ale consumatorilor de
servicii publice
Managementul prin obiective
Etapele managementului prin obiective:
 precizarea perioadei pentru care se stabilesc obiectivele;
 selectarea obiectivelor fundamentale din strategia generală a instituţiei publice;
 elaborarea sistemului de obiective în cadrul instituţiei publice; acesta trebuie să
cuprindă: obiective fundamentale, obiective derivate de gradul 1, derivate de
gradul 2, specifice şi individuale;
 repartizarea obiectivelor pentru fiecare director, şef de departament;
 definitivarea şi repartizarea obiectivelor pentru fiecare funcţionar public din
cadrul instituţiei publice;
 elaborarea programelor de acţiune pentru fiecare membru al instituţiei sau autorităţii;
 stabilirea termenelor iniţiale, intermediare şi finale de derulare a acţiunilor şi de
realizare a obiectivelor stabilite;
 alocarea resurselor financiare, informaţionale şi materiale necesare realizării
obiectivelor stabilite;
 elaborarea documentelor necesare implementării managementului prin obiective,
respectiv noile fişe de post pentru funcţionarii publici şi programele individuale
de activitate;
 monitorizarea procesului de implementare a managementului prin obiective;
 evaluarea rezultatelor prin compararea cu obiectivele stabilite;
 aplicarea de recompense şi sancţiuni funcţie de gradul de realizare a obiectivelor şi
performanţele obţinute;
 elaborarea propunerilor de îmbunătăţire a utilizării metodei;

4
  efectuarea ajustărilor şi continuarea aplicării managementului prin obiective.
Avantajele majore derivate din utilizarea metodei Managementului prin obiective sunt
următoarele:
 creşterea gradului de motivare a funcţionarilor publici;
 accentuarea dimensiunii participative a managementului public;
 îmbunătăţirea utilizării timpului de către managerii publici dar şi de funcţionarii cu
funcţii publice de execuţie;

3. Modernizarea instrumentarului managerial utilizat in inst pub si impactul acestei

masuri asupra cresterii eficientiei organizatiilor publice

Managementul proiectelor într-un mediu complex

Metoda M.P.M.C. este una din cele mai flexibile metode de management public care reuneşte
câteva componente clare, de realizare a obiectivelor unei instituţii publice.
Situaţii în care se recomandă a fi utilizată metoda M.P.M.C sunt:
 proiectele propuse în cadrul instituţiei publice au implicaţii în diverse domenii;
 inexistenţa unor repartizări corespunzătoare ale sarcinilor pentru funcţionarii publici;
 dificultăţi în realizarea obiectivelor derivate de care depinde desfăşurarea altor
activităţi;
 presiuni de timp în realizarea unor sarcini;
Elementele metodologice de bază care trebuie avute în vedere în aplicarea acestei
metode sunt:
 studierea necesităţii şi oportunităţii apelării la metoda M.P.M.C;
 formarea echipei care va fi direct implicată în elaborarea şi implementarea proiectului;
 definirea structurii proiectului;
 elaborarea planului proiectului;
 stabilirea unui sistem de control şi raportare.
Aplicarea Metodei M.P.M.C. presupune luarea în considerare a următoarelor 5 etape:
1. Structura organizatorică a instituţiei publice sau autorităţii;
2. Planul de ansamblu al proiectului şi planurile individuale de activitate ale celor
implicaţi;
3. Controlul permanent pentru identificarea şi remedierea imediată a problemelor
apărute;

5
 4. Rezultatul final şi cele intermediare urmărite a fi realizate;
5. Activităţile pentru managerii publici şi pentru ceilalţi funcţionari implicaţi în
implementarea proiectului.
In ceea ce priveşte etapa de iniţiere a proiectului ar trebui avute în vedere următoarele
aspecte:
 stabilirea termenilor de referinţă ai proiectului, respectiv a tuturor activităţilor ce
urmează a fi realizate ;
 precizarea criteriilor de evaluare pentru întregul proiect şi pentru fiecare fază în parte;
 proiectarea structurii organizatorice a proiectului ;
 elaborarea planului proiectului;
 elaborarea planului de calitate al proiectului
In etapa de finalizare a proiectului, managerul de proiect ar trebui să elaboreze un
raport final în care să fie prezentate următoarele aspecte:
 performanţele proiectului raportate la previziunile elaborate în faza de iniţiere a
proiectului;
 productivitatea obţinută comparativ cu a altor proiecte similare
derulate şi desfăşurarea unei analize cauzale;
 calitatea obţinută comparativ cu cea previzionată;
 propuneri de adaptare a conţinutului metodei M.P.M.C;
 încheierea proiectului care se concretizează într-o certificare a rezultatelor de către
managementul superior al instituţiei publice în care s-a derulat.

4. Abordarile procesului decizional si reflectarea continutului ei in noul management

public
1. Abordarea manageriala a procesului decizional
Abordarea manageriala a procesului decizional din administratia publica accentueaza
necesitatea permanentei rationalizari a acestuia si ofera posibilitatea managerilor publici de a
fundamenta decizii rationale luand in considerare aspectele de eficienta si eficacitate.
Caracteristici: accentuarea necesitatii permanentei rationalizari; considerarea unor aspecte de
eficienta si eficacitate; gradul ridicat de informare a functionarilor publici; luarea in
considerare a ierarhiei;
2. Modelul rational-comprehensiv de fundamentare a deciziilor administrative
Caracteristici:
 Derularea procesului decizional in 3 etape distincte: determinarea obiectivelor;
formularea alternativelor decizionale; alegerea celei mai bune alternative;
6
  Accentul pus pe maximizarea eficientei si eficacitatii;
 Elaborarea unui program cu caracter practic;
 Specializarea accentuata a functionarilor publici implicati;
 Luarea in considerare a costului total;
3. Abordarea politica a procesului decizional
Caractersitici:
 Luarea in considerare a sistemului de obiective ale politicii;
 Formarea unei coalitii politice;
 Derularea in 3 etape distincte: redefinirea obiectivelor si modalitatile de realizare;
obtinerea consensului; fundamentarea unei decizii acceptabile;
 Luarea in considerare a elementelor de cost;
4. Abordarea legala a procesului decizional
Abordarea legala a procesului de fundamentare a deciziilor administrative presupune o
procedura distincta de adjudecare.
1. Prospectiva -implica activitati din cadrul companiilor de transport, radio, televiziune si
propune modificari in serviciile oferite de acestea.
2. Retrospectiva-apare in situatiile de erori produse la nivelul organizatiilor administrative.
Aceasta se manifesta atunci cand au loc abateri de la regulile si legile care guverneaza
activitatea organizatiilor administrative.
Caracteristici:
Implicarea unei proceduri speciale de adjudecare;
Luarea în considerare a intereselor partidelor din opozitie;
Considerarea interesului public pe termen lung;
Orientarea pentru crearea unor pachete de legi;

5. Eficacitatea functionarului public, eficienta institutiilor publice din prisma

principiilor fundamentale ale managementului public
Eficienţa în sectorul public
Noţiunea de „eficienţă economică" este întâlnită, în studiile de specialitate şi în practică, în
două sensuri:
 performanţe - rezultate deosebit de bune - ale unei activităţi;
 efecte maxime ale unei activităţi în raport cu resursele alocate sau consumate.
7
Administraţia publică vizează prin activităţile sale o profitabilitate redusă, dar un grad înalt de
satisfacere a cetăţenilor.Resursele umane sunt cele care stau la baza reuşitei sau eşecului. Din
punct de vedere al formelor de exprimare se poate spune că eficienţa poate fi cuantificabilă -
în special efectele economice - şi necuantificabilă - efectele sociale. Managerii publici ar
trebui să ţină seama de ambele forme dar şi de faptul că ele pot avea pe lângă dimensiunea
prezentă şi o dimensiune de perspectivă.
Factorul uman reprezintă elementul cheie al activităţii şi performanţelor din sectorul public.
Altfel spus, eficienţa activităţii autorităţii administraţiei publice este determinată de: calitatea
actului administrativ,competenţele, capacitatea de lucru şi de execuţie adecvate a
sarcinilor, capacitatea autorităţilor locale de a executa sarcinile în timp util.
Problema resurselor umane din sectorul public reprezintă multiple aspecte de ordin social-
uman, politic, juridic şi tehnic. Astfel, se pun probleme în legătură cu pregătirea profesională
a personalului instituţiilor publice, probleme în legătură cu recrutarea şi repartizarea acestuia,
cu aprecierea şi promovarea în diferite funcţii, în general probleme de gestiune a personalului.
Există de asemenea probleme care privesc comportamentul funcţionarilor publici în
raporturile lor cu cetăţenii, probleme care se referă la raporturile interumane în cadrul
instituţiilor publice sau care privesc raporturile dintre personalul sectorului public şi societate.
Eficacitatea în sectorul public
Nu se poate vorbi de eficienţă fără eficacitate.
Lipsită de aceste caracteristici, munca fiecărui funcţionar public în parte ar influenţa negativ
activitatea de ansamblu a instituţiei şi/sau autorităţii. Mai mult, ar pune în pericol însăşi
atingerea obiectivului fundamental al instituţiei publice: satisfacerea interesului public.
Este necesară concentrarea atenţiei managerilor publici asupra performanţelor resurselor
umane, creştere care va influenţa în mod evident eficienţa utilizării resurselor materiale şi
financiare şi eficienţa de ansamblu a instituţiilor şi autorităţilor publice.
Prin urmare valoarea instituţiilor şi autorităţilor din sectorul public într-o ţară nu stă atât în
mijloacele materiale sau financiare de care dispune, cât mai ales în potenţialul său uman. In
procesul de reformă al administraţiei publice trebuie să se acorde o mai mare atenţie
factorului uman, singurul care poate face un sistem mai eficient şi mai viabil din punctul de
vedere al viabilităţii economico-financiare şi manageriale. Mulţi manageri publici din sectorul
public din Romania nu înţeleg faptul că pentru a reforma sistemului administrativ nu este
suficientă completarea şi perfecţionarea cadrului normativ, crearea unui cadru instituţional
corespunzător şi nici chiar elaborarea unor programe referitoare la recrutarea, planul carierei,
formarea specializată, standardele şi controlul asupra performanţelor funcţionarilor publici.
Este nevoie de o nouă perspectivă asupra concepţiei despre funcţionarii publici şi rolul
lor în sistemul administrativ.

6. Influenta culturii organizationale in institutiile publice asupra eficacitatii

functionarilor publici din perspective managementului proiectelor intr’un mediu
complex
Componentele culturii organizaţionale în instituţiile publice

8
 Interpretarea şi identificarea culturii presupune considerarea interferenţelor dintre aspectele
vizibile şi cele ascunse. în organizaţiile din sectorul public
Componentele culturii organizaţionale cu implicaţii majore asupra performanţelor resurselor
umane din instituţiile publice.
Aspectele ascunse ale culturii organizaţionale sunt:
 valorile,presupunerile implicite.
Aspectele observabile ale culturii organizaţionale sunt:
 istorioarele,simbolurile,eroii,limbajul,normele şi statutul.
Valorile sunt tendinţe cuprinzătoare, sentimente care au o parte pozitivă şi una negativă, fiind
printre primele învăţate de copii în mod inconştient, dar implicit.
Presupunerile implicite reprezintă credinţe, percepţii şi chiar sentimente de care membrii
organizaţiei nu sunt conştienţi, considerate ca fiind de la sine înţelese. Dacă presupunerile
implicite dintr-o organizaţie sunt foarte puternice, atunci membrii acelei organizaţii vor
considera absolut de neimaginat ca acţiunile lor să se bazeze pe alte premise.
Istorioarele sunt poveşti bazate pe evenimente reale frecvent împărtăşite între angajaţii
organizaţiei şi comunicate noilor angajaţi pentru a-i informa în legătură cu organizaţia. Multe
istorioare se referă la eroii organizaţiei care servesc ca şi modele sau idealuri ale normelor şi
valorilor culturale. Anumite istorioare sunt considerate legende deoarece miezul
evenimentelor este adevărat, dar apar şi multe detalii fictive.
Simbolurile sunt un alt instrument pentru interpretarea culturii organizaţionale. Un simbol
este un concept folosit pentru reprezentarea unei idei. într-un anumit sens, ceremoniile,
istorioarele, sloganurile şi ritualurile sunt toate simboluri. Toate aceste aspecte simbolizează
valorile profunde ale organizaţiei.
Eroii sunt modele comportamentale ale organizaţiilor. Performanţele lor, caracterul şi
susţinerea culturii organizaţionale existente sunt valori pe care organizaţia doreşte să
le promoveze. Ei sunt personificarea valorilor într-o organizaţie, sunt modele pe care
angajaţii trebuie să le urmeze.
Riturile şi ceremoniile sunt aspecte importante ale unei culturi organizationale şi reprezintă
activităţile elaborate şi planificate care compun un eveniment special. Ele sunt deseori
realizate în beneficiul audienţei. Managerii pot întreprinde rituri şi ceremonii pentru a oferi un
exemplu puternic despre ceea ce înseamnă valorile organizaţiei. Structura cea mai cunoscută
identifică şase tipuri de rituri:
 Rituri de trecere,Rituri de împlinire,Rituri de reînnoire,Rituri de integrare,Rituri de
reducere a conflictelor,Rituri de degradare
Limbajul este o altă tehnică de influenţare a culturii organizaţionale. Multe organizaţii
folosesc un mod anume de exprimare, sloganuri, metafore sau alte forme de limbaj pentru a
transmite un anumit mesaj angajaţilor. Sloganurile pot fi învăţate repede şi repetate atât de
angajaţi, cât şi de clienţi sau beneficiari.

9
 7.principiile fundamentale ale mp şi cum sunt reflectate acestea in noul management
public.
Ştiinţa managementului public reuneşte o serie de principii considerate fundamentale pentru
ca procesele de management şi de execuţie din instituţiile publice să aibă clar precizate
coordonatele de bază şi să se poată realiza o coeziune între concepţie, decizie şi acţiune.
Conţinutul principiilor managementului public este determinat de specificul sectorului public
şi adaptat la acesta, motiv pentru care cunoaşterea şi integrarea lor în managementul public de
către managerii publici şi de reprezentanţii politici în acelaşi timp devine o necesitate care
trebuie susţinută de toţi factorii de decizie.
În contextul definit de noul management public, integrarea principiilor reprezintă nu numai o
premisă esenţială dar şi o necessitate stringentă pentru realizarea unei reforme reale în
sectorul public.
Principii :
1.Principiul conducerii unitare constă în definirea şi aplicarea de către toţi factorii de
decizie a conceptelor fundamentale de management public, pornind de la aceeaşi percepţie
reflectată într-o viziune comună, unitară, clară asupra sectorului public, asupra fiecărui
domeniu şi fiecărei entităţi organizaţionale distincte în parte.
Bunăstarea unui popor, funcţionalitatea unui sistem administrativ şi viabilitatea unei instituţii
publice sunt puternic influenţate de respectarea acestui principiu.
Este absolut necesar ca, în acelaşi context naţional, să se precizeze clar misiunea şi rolul
managementului public, tipul de abordare managerială, stilul de management etc. conceptele,
metodele şi tehnicile universale şi specifice a căror aplicare, într-o viziune unitară, să confere
coeziune şi armonie în cadrul fiecărei componente structurale, fiecărui sector şi sistemului în
ansamblul lui, permiţând astfel realizarea obiectivelor pentru care a fost creat.

2 Principiul conducerii autonome

Principiul conducerii autonome, ca principiu al managementului public, porneşte de la două
premise esenţiale. Una este dată de diversitatea domeniilor în care operează managementul
public, iar cealaltă de multitudinea variabilelor intra şi extra organizaţionale specifice, care
imprimă un caracter distinct managementului public, conferindu-le managerilor publici
libertatea de decizie şi acţiune, dar şi responsabilitatea pentru nivelul performanţelor obţinute.

Principiul conducerii autonome constă în particularizarea conţinutului managementului

public, în funcţie de domeniile în care se aplică şi de diversitatea intereselor publice generale
şi specifice identificate. Prin urmare, principiul conducerii autonome constă în
acordarea unui grad corespunzător de autonomie managerială şi financiară instituţiilor
publice, pentru satisfacerea intereselor publice generale şi specifice.

10
Dacă în cele mai multe ţări autonomia legislativă nu este considerată ca oportună într-un stat
unitar, în ceea ce priveşte autonomia managerială, practica din toate ţările democratice
dezvoltate a confirmat necesitatea stringentă de a conferi reprezentanţilor managementului
public acea independenţă de acţiune stimulativă pentru a obţine performanţe şi a devein
responsabili pentru nivelul acestora.

3 Principiul perfecţionării continue

Principiul perfecţionării continue ca principiu al managementului public, constă în
abordarea într-o dinamică permanentă a sistemului de management public, în funcţie de
schimbările apărute în mediul intern şi internaţional dar şi în sistemul de interese publice
generale şi specifice. Deşi acest principiu are la bază o logică absolut elementară, potrivit
căreia conţinutul managementului public trebuie îmbunătăţit în funcţie de gradul de realizare
a obiectivelor previzionate, dar şi de schimbările interne şi internaţionale apărute, practic
implementarea lui întâmpină frecvent numeroase probleme.

În statele unde acestea apar, problemele sunt de cele mai multe ori cauzate fie de structurile
destul de rigide ale sistemelor administrative, orientate după abordarea birocratică
tradiţionalistă, fie de cultura organizaţională şi managerială deficitare din cadrul lor, ambele
fiind o consecinţă directă a lipsei de profesionalism a managerilor publici. Principiul
perfecţionării continue presupune desfăşurarea de către reprezentanţii managementului
public a unui proces amplu de analiză, care ar trebui să înceapă cu sesizarea diferenţelor
între obiectivele previzionate şi rezultatele obţinute.

4.Principiul administrării eficiente

Principiul administrării eficiente constă în realizarea, prin intermediul proceselor şi
relaţiilor de management din sectorul public, a gestionării eficiente a tuturor categoriilor de
resurse atrase şi destinate realizării obiectivelor previzionate, astfel încât să se poată
respecta o concordanţă esenţială şi necesară între nivelul performanţelor economice şi
sociale obţinute în instituţiile publice de titularii posturilor şi funcţiilor publice de conducere
şi de execuţie şi cheltuiala cu care acestea sunt oferite.

Potrivit acestui principiu, este necesară acceptarea unui raţionament economic elementar
referitor la cheltuiala percepută pentru întreţinerea sistemului de management public prin care
se asigură realizarea intereselor generale, ca urmare a serviciilor publice furnizate.
În ceea ce priveşte managementul public, respectarea acestui principiu implică proiectarea şi
combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale astfel încât să se obţină maximizarea
gradului de satisfacere a nevoilor sociale prin serviciile publice oferite în condiţiile

11
minimizării costului atras, ca urmare a unei gestionări corespunzătoare a tuturor categoriilor
de resurse antrenate.

1.5.5 Principiul legalităţii

Principiul legalităţii constă în dimensionarea, structurarea şi combinarea proceselor şi
relaţiilor manageriale, prevederile legislative considerându-se ca o bază legală de luat în
considerare şi nu ca un scop în sine.
Fără îndoială că în managementul public influenţa factorului legislativ este semnificativ mai
mare decât în sectorul privat. Ceea ce este esenţial de înţeles şi acceptat de către
reprezentanţii conducerii din instituţiile publice, este că managementul public nu există
pentru a pune în aplicare legi, hotărâri, regulamente etc., ci pentru a satisface interesul
public general şi nevoile sociale specifice. Pentru realizarea acestui scop managerii publici
desfăşoară procese şi relaţii de management, în condiţii de legalitate.

Prin urmare, aplicarea actelor normative nu trebuie percepută de managerii publici ca un

scop în sine, o instituţie publică are întâi de toate o misiune socială aceea de a satisface
interesele publice, în condiţiile respectării cadrului legislativ.
În practică se întâlnesc diverse forme de manifestare acestui principiu, însă, ceea ce în
accepţiunea noastră devine cel mai important pentru reprezentanţii managementului public,
este perceperea corectă a misiunii instituţiilor publice pe care le conduc şi crearea, în cadrul
legislativ definit, a unui sistem de management public care să servească realizării acesteia.

După cum se poate destul de uşor constata din prezentarea de mai sus între principiile noului
management public există o interdependenţă permanentă, fiecare determinând semnificativ,
se poate afirma cu toată certitudinea, calitatea proceselor de management din instituţiile
publice. Cunoaşterea principiilor noului management public nu reprezintă doar o bază
teoretică de raportare şi considerare în proiectarea, dimensionarea şi combinarea proceselor şi
relaţiilor de management, dar şi un instrument practic de analiză.

8.Prezentaţi pe scurt, principalele diferenţe dintre sectoarele public şi privat.

1) Deciziile în sectorul public pot fi coercitive, într-un mod care nu este caracteristic
sectorului privat. Cetăţenii pot fi forţaţi să respecte deciziile, impozitele şi sunt supuşi
sancţiunilor care derivă, în final, din puterile coercitive ale statului.

12
 2) Sectorul public are forme diferite de responsabilitate în comparaţie cu sectorul privat.
În timp ce managerii întreprinderilor private răspund în faţa acţionarilor, angajatul
public răspunde în faţa conducerii politice, a parlamentului, publicului şi a variatelor
componente ale parlamentului public şi variatelor componente ale sistemului judiciar.
Deşi este important, acest aspect nu trebuie supraevaluat. Responsabilitatea este o
problemă pretutindeni. Totuşi, este mai puţin certă şi mai neregulată în sectorul public.
3) Managerul serviciului public trebuie să facă faţă unei agende impuse din exterior de
către conducerea politică. Acest aspect este diferit faţă de „o organizaţie“ unde
motivaţia împărtăşită la toate nivelurile organizaţiei constă în „a face bani“. Prezenţa
autorităţii politice reprezintă diferenţa cheie.
4) Sectorul public întâmpină dificultăţi inerente în măsurarea rezultatului sau a eficienţei.
Îi lipsesc criteriile de evaluare. Multe componente ale sectorului au o problemă în
măsurarea performanţei, de asemenea – personalul de conducere, unităţile de cercetare
– chiar întreaga organizaţie poate fi monitorizată prin măsuri de profitabilitate.
5) Rolul marketingului în sectorul privat este şi acela de a întări relaţia
organizaţie/clienţi. Nu poate fi acelaşi şi în sectorul public, care se extinde dincolo de
limitele cererii pieţei. Marketingul în sectorul public constă în satisfacerea unor nevoi
publice care nu se reduc numai la exprimarea cererii în termeni cantitativi şi calitativi
6) În sectorul privat, bugetul se bazează pe o previziune a vânzărilor, fiind un instrument
de corelare a cheltuielilor cu veniturile. Comparativ, în sectorul public, discutăm de un
act al alegerii politice. Procesul bugetar în sectorul public recunoaşte necesitatea
alegerii.
7) Conceptul de responsabilitate publică explică şi justifică acţiunile întreprinse şi îl
întâlnim în sectorul privat, pe piaţa produselor, iar în sectorul public, în acţiunea
colectivă. Acţiunea colectivă, care exprimă scopul colectiv, este o condiţie necesară
pentru societate şi, într-adevăr, pentru funcţionarea pieţei, acceptată ca instituţiei .
Sectorul public este constituit nu pentru a fi o replică a comportamentului sectorului
privat, ci pentru a sprijini un comportament diferit.
8) Dimensiunea totală şi diversitatea sectorului public fac ca orice control sau coordonare
să fie dificile. Guvernele şi consultanţii lor încearcă să coordoneze activităţile cele mai
mari şi mai complexe ale societăţii. În teorie, există responsabilitate politică, dar în
practică, guvernele elaborează o gamă largă de proceduri de control care adesea se
aplică pretutindeni şi sunt frecvent schimbate.

9.Definiţi decizia, prezentând relaţia dintre aceasta şi procesul decizional.

R: Administraţia publică implică elaborarea şi aplicarea strategiilor publice proiectate
să asigure servicii şi/sau să impună regulamente indivizilor, grupurilor şi organizaţiilor în
comunitatea publică.
O mare parte a obligaţiilor unor administratori publici presupune ca ei să ia decizii ce
definesc obiectivele strategiilor publice şi să aleagă mijloacele adecvate pentru realizarea lor.
Sectorul public este caracterizat de opţiuni raţionale ale procesului decizional. În acest sens,

13
 problemele privind investiţiile, dezvoltarea şi furnizarea serviciilor de utilitate publică,
problemele referitoare la deciziile privind opţiunile publice sau politice ale căror consecinţe
sunt percepute de societate, opţiunea finală s-ar dori să se bazeze pe argumente ştiinţifice, deci
să fie o opţiune raţională. Decizia este partea cel mai puţin vizibilă din politica generală a unei
organizaţii. Luarea unei decizii administrative constă în alegerea dintre alternativele
competente a scopurilor şi mijloacelor pe care un program administrativ sau o organizaţie le
vor îndeplini.
Dar cum vor face administratorii publici alegerea dintre aceste alternative? Cum, în
practică, vor lua efectiv decizia? Cum poate fi fenomenul de luare a deciziei administrative
îmbunătăţit? Care sunt limitele inerente luării unei decizii administrative? Luarea şi
executarea deciziilor reprezintă unul dintre scopurile fundamentale, poate chiar singurul, al
oricărei organizaţii, al oricărui tip de manager; orice organizaţie depinde de natura deciziilor
care sunt luate în interiorul său şi de cei care decid, fie că aceste decizii sunt luate individual,
fie că sunt luate în grup. Managerii nu în puţine cazuri se autoproclamă decidenţi. Fiecare
individ decident, sau nu, de multe ori ia decizii. La nivelul organizaţiei fiecare individ ia
decizii la nivelul său, decizii care antrenează şi influenţează funcţionarea organizaţiei. Acest
fapt se opune teoriei tayloriştilor, teorie care împarte într-un mod simplest comunitatea umană
în decidenţi şi non decidenţi, în cei care decid şi cei care execută (Jarrosson, 2000:71).
Decizia este ireversibilă. A nu lua decizii înseamnă de fapt a decide să nu iei decizii pentru
rezolvarea unor probleme. A decide înseamnă a identifica şi a rezolva problemele organizaţiei.
Procesul decizional este procesul prin care un sistem inteligent stabileşte
oportunitatea şi pertinenţa unei anumite modificări a comportamentului său şi elaborează
alternative posibile în acest sens, selecţionând pe una dintre acestea ca acţiune îndreptată
conştient către atingerea scopului propus. Decizia trebuie realizată la nivelele cele mai
apropiate de obiectiv şi în timp real.
Procesul de decizional include toate fazele, începând cu un ansamblu de descrieri, de
cunoaştere şi recunoaştere a problemei, care oferă informaţii pentru efectuarea unor analize
coerente şi finalizând cu decizia luată. Cele mai multe procese decizionale implică un grad de
incertitudine. De exemplu, atunci când se utilizează termenul de proces de luare a deciziei, se
subânţelege şi alternativa luării deciziei şi nerezolvării problemei. Se spune că problemele au
fost atacate.

Modelele de conducere trebuie să ofere ipoteze de lucru privind reprezentarea

obiectivelor ce trebuiesc atinse. Teoria deciziei propune o serie de principii pe baza cărora se
construiesc criteriile de selectare a variantelor decizionale, construite astfel încât să poată
folosi şi elementele legate de incertitudine. Teoria oferă mijloace de analiză a problemelor, de
justificare a soluţiilor propuse, aplicându-se unor probleme decizionale care stau în faţa
decidenţilor situaţi în medii de natură diferită.

10.Ce diferențe există între organizarea structurală și structura organizatorică?

14
 Organizarea structurală este un mod de aranjare a unor componente structurale într-o
configurație prestabilită, pentru a se asigura realizarea obiectivelor, iar structura
organizatorică este rezultatul organizării structurale. Componentele structurale sunt: postul,
funcția, compartimentul, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic și relațiile oganizatorice. Postul
este definit de sarcinile, competențele și responsabilitățile ce revin în mod curent unei
persoane pentru realizarea obiectivelor individuale. Funcția este un element de generalizare a
posturilor; cuprinde toate posturile cu aceleași caracteristici generale. Compartimentul este
reprezentat de un grup de minimum 2 persoane care, sub o conducere unică și, de regulă, pe
același amplasament, exercită atibuții ce permit realizarea obiectivelor specifice sau derivate
II. Nivelul ierarhic reflectă depărtarea succesivă a posturilor de management sau execuție față
de cel mai important organism participativ de management sau cel mai important post de
management. Ponderea ierarhică este dată de numărul de posturi/persoane subordonate
nemijloci unui post de management. Relațiile organizatorice sunt legături între posturi și
compartimente.

11.Corespondența dintre componentele procesuale și tipurile de obiective –

Componentele procesuale sunt: funcțiunea, activitatea, atribuția și sarcina; organizația poate fi
abordată ca o component procesuală a economiei naționale sau sectorului/ramurii din care
face parte - Componentele sistemului de obiective: obiective fundamentale, derivate I,
derivate II, specific și individuale; acestea se obțin prin derivare - Corespondența: organizație
– obiective fundamentale; funcțiune – obiective derivate I; activitate – obiective derivate II;
atribuție – obiective specific; sarcină – obiective individuale

12. Asemănări şi deosebiri între strategiile de dezvoltare şi cele de consolidare

Srategiile de consolidare și de dezvoltare se delimitează funcție de dinamica obiectivelor
(alături de strategiile de redresare).Strategiile de consolidare pun accent pe aspectele
calitative, iar obiectivele asumate sunt apropiate sau identice cu rezultatele obținute într-o
perioadă anterioară, dar nu precedentă. Strategiile de dezvoltare îmbină aspectele calitative cu
cele cantitative, iar obiectivele sunt superioare rezultatelor din perioada precedentă

13. Abordare comparativă între structura organizatorică divizională și structura

organizatorică matriceală
Structura organizatorică divizională este specifică organizațiilor de dimensiuni mari, cu
răspândire teritorială; componenta de bază este divizia, la nivelul căreia se exercită activități
de proiectare, marketing și producție. Divizia are o autonomie managerială și economică
ridicată. Activitățile comune diviziilor sunt prestate de societatea-mamă. Structura matriceală
presupune existența proiectelor și, implicit, a unor relații organizatorice orizontale, ce se
îmbină cu cele ierarhice. Se caracterizează prin existența unor manageri de proiect și a unor
echipe de proiect, fiecare component al acestora fiind subordonat ierarhic șefului de

15
 compartiment din care face parte, dar și managerului de proiect, pe perioada solicitată de
realizarea proiectului.

14.Ce diferențe există între deciziile de risc și cele strategice?

Deciziile de risc se delimitează funcție de natura variabilelor implicate, în timp ce deciziile
strategice, funcție de orizont de timp și implicații asupra organizației. În multe situații,
deciziile strategice sunt și decizii de risc.

15. Corelațiile dintre componentele procesuale și tipurile de obiective

Componentele procesuale delimitate la nivelul unei organizații sunt: funcțiunile, activitățile,

atribuțiile și sarcinile. Tipurile de obiective asumate la nivelul organizației sunt:
fundamentale, derivate I, derivate II, specifice și individuale. Organizația, în ansamblul său,
contribuie la realizarea obiectivelor fundamentale, funcțiunile permit realizarea obiectivelor
derivate I, activitățile sunt puse în mișcare pentru îndeplinirea obiectivelor derivate II,
atribuțiile sunt implicate în realizarea obiectivelor specific, iar sarcinile contribuie nemijlocit
la realizarea obiectivelor individuale.

16.Încercați o abordare comparativă între deciziile certe, incerte și de risc

Deciziile certe, incerte și de risc se delimitează funcție de natura variabilelor implicate.

Deciziile certe se caracterizează prin existența unor variabile controlabile și anticiparea cu
precizie a rezultatelor fiecărei variante. Cele incerte au la bază variabile partial necontrolabile
și anticiparea cu aproximație a rezultatelor, în timp ce deciziile de risc se bazează pe variabile
predominant necontrolabile și stabilirea rezultatelor cu o anumită probabilitate.

EXERCITII DE INVATAT PENTRU EX.2

*Sunteti manager public la o primarie si va aflati intr-un proces decizional

strategic. Prezentati o situatie din agenda publica
Procesul de fundamentare a deciziei:
Initierea deciziei, definire ob deciziei si a modalitatile de realizare,documentarea,
select si analiza informatiilor, conturarea si analiza alternativelor, adoptarea deciziei,
urmarirea aplic si respectarii deciz, formularea concluziilor rezultate dupa aplicarea deciziei.

16
 *Sunteti manager public si intentionati sa auditati cultura organizationala.
Etapele propuse pentru elaborarea auditului si schimbarea culturii organizationale

AUDITUL CULTURII ORGANIZATIONALE într-o instituţie publică reuneşte

următoarele etape:
1. Fundamentarea auditului culturii organizaţionale în instituţia publică- constă
în identificarea necesităţii de evaluare a variabilelor culturii organizaţionale şi a intensităţii de
manifestare a acestora, a influenţelor pe care variabilele culturale le au asupra
managementului public şi comportamentului organizaţional şi individual al funcţionarilor
publici în contextul în care acestea s-au manifestat.
Etapa de fundamentare cuprinde şi formularea opţiunii pentru tipul de audit
considerat ca oportun în contextul identificat. Poate fi ales unul din următoarele tipurile de
audit al culturii organizaţionale: audit global, care presupune considerarea în procesul
de evaluare a tuturor valorilor culturii organizaţionale; audit specializat, care implică doar
anumite valori ale culturii organizaţionale, încadrate prin conţinutul lor într-un segment
distinct de probleme cercetate;audit parţial, care constă în evaluarea unora din valorile
fundamentale ale culturii organizaţionale, cu un impact major asupra desfăşurării activităţii
din instituţiile publice.
2. Desfăşurarea auditului culturii organizaţionale
Etapa constă în lansarea chestionarelor şi aplicarea celorlalte metode şi tehnici
propuse, culegerea datelor şi informaţiilor şi prelucrarea acestora în funcţie de obiectivele
declarate ale auditului culturii organizaţionale în instituţia publică.
3. Formularea concluziilor cercetării asupra culturii organizaţionale
din instituţia publică
Etapa se concretizează în determinarea concluziilor cercetării, respectiv punctele forte
şi slabe ale culturii organizaţionale, principalele pericolele care pot marca semnificativ
instituţia publică în sens negativ
4. Elaborarea recomandărilor vis-â-vis de rezultatele cercetării
Echipa de specialişti formulează primele modalităţi de acţiune prin care se poate
îmbunătăţi cultura organizaţională din instituţia publică. Aceste recomandări pot să aibă în
vedere modul de comunicare în instituţia publică, politicile în domeniul resurselor umane,
stilul de comunicare, viziunea managementului public.
Recomandările =>în urma unui dialog în plen între reprez echipei de cercetare şi pers
cu competenţe profesionale şi manageriale din cadrul instit publice unde s-a realizat
analiza.Sunt modalităţi de acţiune considerate oportune, realiste, necesare pentru a se dezvolta
cultura organiz din instituţia publică în funcţie de ob şi misiunea acesteia. Fiecare modalitate
de acţiune trebuie să fie însoţită de resurse corespunzătoare, termene, executanţi şi persoane
responsabile pentru implementarea schimbărilor formulate.
Nu există modele de culturi organizaţionale unice de succes deoarece instituţiile
publice, ca oricare alte organizaţii, sunt inedite

17
 *.Sunteti functionar public si cum aplici etapele managementului public

Managementul public reprezinta o parte a adminsitratiei publice constand in arta si

stiinta de a aplica metode si tehnici in AP pt a fundamenta programe, pt a organiza si
coordona procese, pt a administra resursele bugetare alocate, a resurselor umnae integrate , de
evalurare si auditare a institutiei publice.
Fiind un functionar public, trebuie sa tin seama de faptul ca obiectivul domeniului de
management public este cresterea gradului de satisfacere a interesului public, fundamentat pe
nevoile generale si specifice.
Pt a implementa cu succes managementul public in istituiile publice trebuie sa am in
vedere urmatoarele:

Aici cautati la etapele managementului public in cartea lu Androniceanu

*Sunteti manager public intr-o autoritate publica. In vederea intaririi capacitatii

administrative a institutiei pe care o conduceti ati decis sa proiectati si sa implementati
un sistem de management public bazat pe o profesionalizare a functiei publice

Activităţile de pregătire şi perfecţionare a pregătirii funcţionarilor publici constau în

desfăşurarea unui proces coerent şi continuu de programe pentru însuşirea şi/sau
dezvoltarea cunoştinţelor şi abilităţilor funcţionarilor publici. Prin intermediul
programelor de pregătire integrate în strategii şi politici globale bine fundamentate în instituţii
şi autorităţi publice se pot remodela şi adapta pregătirea şi comportamentul funcţionarilor
publici de conducere şi de execuţie pentru a determina şi implementa schimbările absolut
necesare implicate de procesul reformei în sectorul public.
Managerul public specializat în domeniul resurselor umane care are sarcini, competenţe şi
responsabilităţi precise derivate din structura postului şi funcţiei sale publice trebuie să
abordeze într-o manieră logică şi coerentă aceste activităţi prin intermediul cărora se poate
măsura "starea de sănătate a resurselor umane", potenţialul resurselor umane, din instituţiile şi
autorităţile publice.
Paşii care ar trebui parcurşi pentru desfăşurarea acestor activităţi de pregătire şi perfecţionare
a pregătirii funcţionarilor publici sunt:
1. Identificarea şi definirea nevoilor de training
2. Identificarea cerinţelor incluse în procesul de învăţare
3. Precizarea obiectivelor activităţii de training
4. Planificarea programelor de training
5. Alegerea furnizorului de training

18
 6. Desfăşurarea efectivă a training-ului
7. Evaluarea training-ului
8. Imbunătăţirea şi extinderea activităţii de training
Instituţii implicate în desfăşurarea activităţilor de pregătire şi perfecţionare a pregătirii
funcţionarilor publici - ANFP
Principalele organisme de formare şi perfecţionare a pregătirii funcţionarilor publici din
România sunt:
 pentru formarea continuă de lungă durată a funcţionarilor publici din
administraţia centrală şi locală, cursuri postuniversitare la ASE si SNSPA.
 pentru administraţia centrală, centrele de pe lângă majoritatea ministerelor;
 pentru administraţia centrală şi locală, Institutul Naţional de Administraţie;
Funcţionarii publici pot apela la diferite modalităţi de formare: formare la locul de muncă,
programe de lungă durată postuniversitare de 1-2 ani, programe de scurtă durată, 3-10
zile, vizite de studii, stagii practice, schimb de experienţă.
Prin procesul de formare şi perfecţionare a pregătirii funcţionarilor publici se urmăreşte
îmbunătăţirea capacităţii de guvernare, asigurarea succesului politicilor de reformă, asigurarea
stabilităţii, coerenţei, adaptabilităţii şi continuităţii serviciului public.
In prezent în România se urmăreşte pe termen scurt: schimbarea mentalităţii funcţionarului
public; ameliorarea calităţii serviciilor publice asigurarea cunoaşterii şi respectării
legalităţii de către funcţionarii publici; furnizarea cunoştinţelor juridice şi
administrative necesare pentru îndeplinirea noilor atribuţii şi responsabilităţi publice.
Pe termen lung se urmăreşte:
 dezvoltarea unui sistem de formare continuă pentru aleşii locali şi funcţionarii publici;
 dezvoltarea unui flux de informaţii coerent, a transparenţei actului administrativ şi a
unei relaţii moderne cu publicul;
 crearea posibilităţii trecerii de la o cultură birocratică la o cultură de organizaţie,
complexă şi dezvoltarea competenţelor în domeniul managementului public.
INA asigura:
1. Cursuri de formare profesională specializată în administraţia publică;
2. Cursuri de formare continuă în administraţie, de un an, pentru funcţionarii publici.
3. Cursuri de formare continuă de scurtă durată, de până la 3 luni, pentru funcţionarii
publici din administraţia centrală, pentru prefecţi, subprefecţi, preşedinţi şi vicepreşedinţi ai
consiliilor judeţene, secretarii generali ai
INA eliberează un certificat de absolvire a cursurilor care în anul absolvirii înlocuieşte
evaluarea anuală şi este luat în considerare la avansarea în grad sau în clasă a funcţionarilor
publici de către autorităţile şi instituţiile publice. Absolvenţii programelor de scurtă durată

19
 care primesc certificat de absolvire eliberat de INA pot fi avansaţi pe posturi şi funcţii după
finalizarea programului de perfecţionare a pregătirii.

*sunteti manager de resurse umane.precizati conditiile necesare angajarii / numirea

unui functionar public.ce anume tre sa indeplineasca

Selecţia reprezintă procesul complex de alegere, conform unor criterii stabilite, a celui mai
potrivit candidat pentru ocuparea unui post scos la concurs.
În perioada contemporană s-au conturat două categorii de metode de selecţie a funcţionarilor
publici:
• metode nedemocratice în care sunt incluse hazardul, norocul, ereditatea, nepotismul;
• metode democratice: selecţia profesională, selecţia intelectuală şi selecţia politică.
Procesul de selecţie a funcţionarilor publici de conducere şi/sau de execuţie se desfăşoară în
mai multe etape:
 alegerea preliminară a solicitanţilor;
 completarea formularului de cerere de angajare;
 intervievarea pentru angajare;
 testarea pentru angajare;
 verificarea referinţelor;
 examenul medical;
 interviul final;
 decizia de angajare.

In calitate de manager de resurse umane voi aplica legea 188/199 conform careia derularea
procesului de selecţie trebuie să aibă la bază existenţa unei funcţii publice vacante. De
asemnea voi tine seama si de următoarea condiţie prevăzută în lege care este organizarea
concursului, art. 49, alin. 1, pentru ocuparea acestei funcţii publice.
De asemnea H.G. 1087/2001 reglementează modul de organizare şi desfăşurare a
concursurilor şi examenelor pentru ocuparea funcţiilor publice. Astfel, voi avea grija ca
concursul sa fie facut public, prin grija compartimentelor de resurse umane, cu cel puţin 30 de
zile înainte de data organizării concursului, printr-un anunţ în presă sau prin afişarea la sediul
autorităţii sau instituţiei publice organizatoare a concursului, precizând data, ora, locul de
desfăşurare a probelor de concurs, precum şi condiţiile de participare la concurs. Concursul
constă în susţinerea unei probe scrise şi a unui interviu. Notarea celor două probe se face prin
note de la 1 la 10, nota minimă de promovare fiind 7.

20
 De asemnea metodele de selectie pe care le voi folosi sunt 1) Inctocmirea CV`ului care
constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie, fiind de fapt un instrument de
autoprezentare prin care candidatul oferă informaţii biografice; urmatorul pas voi analiza cu
atentie scrisorile de intenţie/motivare precum si formularul de angajare dupa care ii voi invita
la interviu pe candidatii trecuti de prima faza si anume testul.Cum interviul este una dintre
cele mai importante etape ale procesului de selecţie pentru obţinerea unui loc de muncă voi
analiza atat ţinuta, punctualitatea, voi menţine contactul vizual în timpul discuţiei in asa fel
incat sa observ o atitudine deschisă şi sinceră.
De asemnea voi identifica şi voi insista în derularea interviului pe acele aspecte din educaţia
de bază sau din experienţa candidaţilor/candidatului care nu se ridică la nivelul cerinţelor.
Intr-o faza urmatoare voi folosi in procesul de selectie trei mari tipuri de teste: testele de
abilitate şi aptitudini, care sunt utilizate la evaluarea dexterităţii candidaţilor; testele de
inteligenţă, care permit măsurarea cunoştinţelor generale, cât şi a capacităţii de judecată a
unui individ; testele de personalitate, care măsoară caracteristicile personalităţii fiecărui
candidat (motivaţii, intenţii).
De asemnea voi tine seama sa verific cu foarte mare atentie referintele pe care le are
candidatul.
In faza finala pentru candidatii ce trec de interviu vor fi supusi Examenului medical, al cărui
obiectiv este identificarea stării de sănătate. Rezultatul acestui control poate influenţa decisiv
angajarea candidatului.
La sf acestui examen medical avem parte de Angajarea propriu-zisă cu eliberarea deciziei de
angajare constă în încheierea unui contract între angajat şi angajator care prevede drepturile
şi obligaţiile ambelor părţi.
În urma promovării concursului, pentru funcţionarii publici debutanţi se impune cu necesitate
perioada de stagiu. Persoanele care au ocupat funcţii de demnitate publică alese sau numite ori
funcţii assimilate acestora, precum şi cele care au deţinut funcţii de specialitate în afara
autorităţilor sau instituţiilor publice pot fi numite, în urma concursului, în
funcţii publice definitive.
Funcţionarul public definitiv va depune jurământul de credinţă cu următorul conţinut: „Jur să
respect Constituţia, drepturile şi libertăţile fundamentale ale omului, să aplic în mod corect şi
fără părtinire legile ţării, să îndeplinesc conştiincios îndatoririle ce îmi revin în funcţia publică
în care am fost numit şi să păstrez secretul profesional. Aşa să-mi ajute
Dumnezeu!”

*sunteti manager de resurse umane si in urma evaluarii anuale doriti sa implementati

un sistem de perfectionare a functionarilor publici. Explicati cum procedati in maxim o
pagina

Fiind un manager public specializat in domeniul RU avand competente, sarcini,

responsabilitati precise, derivate din structura postului si functia publica, trebuie sa abordez
21
 intr-o maniera logica si coerenta aceste activitati prin intermediul carora se poate masura
„ starea de sanatate a resurselor umane”

Evaluarea in cadrul institutiilor publice se realizeaza in 4 dimensiuni:

1. evaluarea cunostintelor condidatilor la posturi si functii publice prin competitie
deschisa, transparenta, selectie, confidentialitate. Aceasta se realizeaza de catre
comisiile de concurs, fiind vorba de dependenta de coordonarea Politici Publice din
cadrul guvernului, evaluarea se realizeaza de catre 2 memebri desemnati de autoritatea
publica, un membru al ANFP , un membru MAI si o persoana specializata din cadrul
invatamantului superior.
Evaluarea se incheie atunci cand a fost finalizat procesul de analiza a contestatiilor formulate
de candidati.
2. Evaluarea functionarilor publici debutanti - aprecierea modului de dobandire a
cunostintelor teoretice si deprinderile practice pt indeplinirea sarcinilor aferente
functiei publice. Evaluatorul va trebui sa completeze un raport de evaluare a stagiului
de practica. Aici se foloseste notarea criteriilor de evaluare de la 1 la 5(1cea mai
mica, 5 cea mai mare). Daca in urma evaluarii candidatul corespunde postului, acesta
va fi angajat cu diploma de functionar public.
3. Evaluarea performantelor individuale a functionarilor publici – reuneste coordonatele
fundamentale pentru desfasurarea acestei activitati de catre reprezentatii
compartimentelor
Procedura de evaluare se desfasoara in 3 etape:
- completarea raportului de evaluare de catre evaluator
- interviul
- contrasemnarea raportului de practica
4. evaluarea sturcturii posturilor pe care le ocupa functionarii publici
Evaluarea, ca activitate sprecifica domeniului de RU , reprezinta una dintre verigile cheie prin
care calitatea resurselor umane este folosita in interesul institutiei publice

*SUNTETI MANAGER PUBLIC LA O PRIMARIE SI VA AFLATI INTR-UN

PROCESS DECIZIOLNAL STRATEGIC. PREZENTATI O SITUATIE DIN
AGENDA PUBLICA
Procesul decizional este rezultatul colaborarii intre diferite persoane sau compatimente in
cadrul unei IP sau intre IP si autoritati, ce dsfasoara activitati in cadrul aceluiasi domeniu sau
in domenii diferite.
Etapele procesului decisional:
- Initierea deciziei de catre decident sau un alt membru

22
 - Stabilirea obiectivului decisional
- Stabilirea mijloacelor de realizare
- Culegerea de informatii
- Analiza si sistematizarea informatiilor
- Variantele decizionale
- Adoptarea deciziei-alegerea variantei decizionale optime
In cadrul primariei s-a luat decizia de reabilitare a centrului istoric, ca si obiective ne-am
propus reamenajarea celor 16 strazi pana la sf anului 2010(utilitati, iluminat, mobilier stradal)
de catr firma XYZ dup ace aceasta a castigat licitatia privind punerea in siguranta a lucrarilor.

* SUNTETI MANAGER PUBLIC SI INTENTIONATI SA AUDITATI

CULTURA ORGANIZATIONALA. ETAPELE PROPUSE PT ELABORAREA
AUDITULUI SI SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZATIONALE

AUDITUL CULTURII ORGANIZATIONALE consta in evaluarea intensitatii de manifestare

a componentelor cultural si identificarea modalitatilor managerial de actiune pt modificarea
sau consolidarea culturii organizationale initiale.
Etape:
- fundamentarea acestui audit al culturii org din IP prin stabilirea necesitatii de evaluare a
variabilelor culturii, a intensitatii acestora si a efectelor pe care ele le au asupra proceselor
existente in IP
- desfasurarea auditului culturii organizationale(chestionare, culegerea de informatii+
prelucrare)
- formularea concluziilor cercetraii asupra culturii organizationale:puncte forte, slabe+
pericole
- elaborarea recomandarilor: modalitati de actiune realiste oprtune si encesare pt dezvoltarea
sau consolidarea culturii organizationale.

23
 *SUNTETI FUNCTIONAR PUBLIC .CUM APLICI ETAPELE
MANAGEMENTULUI Ca ALITATII TOTALE
Calitatea srrviciilor poate fi evaluate in functie de gradul de satisfacere intereselui public, in
fct de transparenta si flexibilitate, modernizarea sistemului ad
Insitrativ si orintarea catre NMP de aceea MCT se bazeaza pe o serie de valori ca:
responsabilitate nevoile cetatenilor , performante profesionale si rezultate, standarede de
performanta sau satisfactia clientilor.
Etape de implementare:
- Realizarea unui audit intern
- Analiza cauzala a rezultatelor
- Formularea recomandarilor
- Crearea sistemului de calitate
- Pregatirea RU
- Implementarea noului sistem
- Monitorizare
- Imbunatatire continua
- Evaluarea rezultatelor
- Formularea propunerilor de imbunatatire
-

*ETAPELE IMPLEMENTARII MANAGEMENTULUI PRIN CUNOSTINTE-

ETAPE SI IN CE CONSTA

Manag. bazat pe cunostinte are ca si obiectiv crearea unei organizatii in care angajatii sunt
incurajati sa utilizeze eficient si eficace cunostintele
ETAPELE MBCSP:
- Indentificarea potentialulu ide cunostinte
- Elaborarea strategiei institutiei publice in care managementul public bazat pe
cunostinte devine optiunea strategica principala
- Elaborarea planului de actiune strategic orientat pe cunostinte in functie de rezultatele
documentarii si continutul strategiei manag. bazat pe cunostinte.
- Identificarea, diseminarea si utilizarea cunostintelor necesare

24
 - Redefinirea culturii organizationale si a stilului de management

*SUNTETI MANAGER PUBLIC INTR-O AUTORITATE PUBLICA. IN

VEDEREA INTARIRII CAPACITATII ADMINISTRATIVE A INSTITUTIEI
PE CARE O CONDUCETI ATI DECIS SA PROIECTATI SIS A
IMPLEMENTATI UN SYSTEM DE MANAGEMENT PUBLIC BAZAT PE O
PROFESIONALIZARE A FUNCTIEI PUBLICE
Pt a implementa un sistem e management bazat pe pofesionalizarea functiei public ear trebui
sa pronim de la definitie si anume: “ proces amplu de atragere, selectie si creare in cadrul IP a
unui corp de FP specializat in domeniul MP, care sa exercite functiile MP, sa aplice metode,
tehnici si abordari, care sa conduca la obtinerea in IP a unor performante deosebite
raspunzand asteptarilor celorlalte institutii din cadrul aparatului administrativ si cetatenilor.”
Etapele importante ale acestui proces sunt
1. elaborarea unui amplu studiu de diagnosticare in domeniul resurselor umane
2. fundamentarea strategiei globale in domeniul resurselor umane in sect pub
3. elaborarea strategiei globale si a strategiei in domeniul resurselor umane in adm si in
celelalte domenii de activitate din sect pub
4. pregatirea res umane pt implementarea strategiilor
5. asigurarea climatului organizational
6. implementarea strategiilor de res umane si motivarea res umane
7. monitorizarea, evaluarea si adaptarea strategiei globale si a celei in domeniul RU

*SUNTETI MANAGER DE RESURSE UMANE.PRECIZATI CONDITIILE

NECESARE ANGAJARII / NUMIREA UNUI FUNCTIONAR PUBLIC.CE ANUME
TRE SA INDEPLINEASCA
- sa fie cetatean roman, sa aiba domiciliul in Romania si sa cunoasca limba romana
- sa aiba capacitate deplina de exercitiu a drepturilor
- sa nu fie condamnata pt infractiune intentionata contra vietii, avutului particular sau
public, contra autoritatii, pt o infractiune de serviciu, precum si pt alta infractiune
savarsita cu intentie, care o fac incompatibila cu functia pe care urmeaza sa o ocupe
- sa fie apta dpdv medical pt indeplinirea functiei respective
- sa posede studiile si vechimea de specialitate cerute de lege pt functia pe care urmeaza
sa o ocupe

25
 - sa fie declarat admis, daca postul respectiv a fost scos la concurs
- sa se respecte conditiile generale si specifice cu privire la varsta, aptitudini, etc

*SUNTETI MANAGER DE RESURSE UMANE SI IN URMA EVALUARII ANUALE

DORITI SA IMPLEMENTATI UN SISTEM DE PERFECTIONARE A
FUNCTIONARILOR PUBLICI. EXPLICATI CUM PROCEDATI IN MAXIM O
PAGINA
1. Identificarea şi definirea nevoilor de training - Aceasta presupune analiza la nivel de
individ sau grup a necesităţii de a dobândi noi deprinderi sau cunoştinţe sau de a îmbunătăţi
competenţele existente ale funcţionarilor publici.
2. Identificarea cerinţelor incluse în procesul de învăţare - Este necesar să se specifice cât
mai clar posibil ce abilităţi şi cunoştinţe vor fi însuşite în urma procesului de trainig, ce
competenţe trebuie dezvoltate şi ce atitudini trebuie schimbate.
3. Precizarea obiectivelor activităţii de training - În această etapă este important să se
stabilească nu numai ce trebuie învăţat, dar şi ce trebuie să fie capabili funcţionarii publici să
facă după încheierea programului de training.
4. Planificarea programelor de training trebuie concepute astfel - încât să corespundă
nevoilor şi obiectivelor strategice.
5. Alegerea furnizorului de training – intern sau extern
6. Desfăşurarea efectivă a training-ului -
7. Evaluarea training-ului -
8. Îmbunătăţirea şi extinderea activităţii de training -
Trainingul este necesar intrucat exigentele cetatenilor cresc , natura nevoilor si cererilor este
foarte diversa , exista amri disfunctionalitati in IP

26