CUPRINS

INTRODUCERE………………………………………………………………………………...3
Caracteristica generală a BC „Procreditbank”SA…………………………………………….5

Capitolul I Aspecte teoretice ale marketingului bancar şi particularităţile lui……………...9

1.1 Conceptul de marketing bancar şi particularităţile lui ………………………………………..9
1.2 Evoluţia marketingului bancar pe plan internaţional...............................................................14
1.3 Particularităţile organizarii şi dezvoltarii marketingului în cadrul băncii comerciale.............20

Capitolul II Abordarea marketingului bancar prin prisma strategiilor şi politicilor de

marketing......................................................................................................................................28
2.1 Esenţa şi particularităţile strategiilor de marketing bancar......................................................28
2.2 Strategiile de produs şi tendinţele dezvoltării produselor bancare..........................................29
2.3 Segmentarea pieţii produselor bancare şi importanţa pooliticii de preţ...................................38
2. 4 Politica de comunicaţii în bancă şi rolul ei în atragerea clienţilor..........................................50

Capitolul III Tendinţele şi perspectivele dezvoltării marketingului bancar în cadrul

sistemului bancar autohton.........................................................................................................56
3.1 Analiza strategiilor de stabilire a relaţiilor cu clienţii bancilor comerciale autohtone............56
3.2 Strategiile de marketing dezvoltate de către BC „Procreditbank”SA.....................................65
3.3 Perspectivele dezvoltării marketingului bancar în cadrul sistemului bancar autohton............75

CONCLUZII................................................................................................................................80
BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................................82
ANEXE

2
 INTRODUCERE
Sectorul financiar-bancar continua să se dezvolte în toate economiile, cu impact în
celelalte sfere de activitate, context în care devine imperativ un management al marketingului
eficient, prin aplicarea tehnicilor si metodelor stiintifice specifice. Marketingul în industria
financiar-bancara surprinde azi prin noile forme de manifestare sub impactul schimbarilor rapide
de mediu, unde societatea de consum si productia de masa stimuleaza competitia si conduce la
extinderea utilizarii produselor si serviciilor financiar-bancare în toate mediile sociale.
O serie de factori interconectati au favorizat aparitia marketingului în industria financiar-
bancara: dezvoltarea marketingului general, cu aplicabilitate larga în toate domeniile de
activitate, intensificarea competitiei, diversificarea nevoilor de servicii financiar-bancare,
modificarea stilurilor de viata si cresterea exigentelor consumatorilor, aparitia unor noi produse
revolutionare pentru economisire, creditare si transferuri, adoptarea rapida de catre banci a
tehnologiei de vârf, introducerea politicilor monetare liberale si nu în u ltimul rând, globalizarea
mondiala. Bancile au constientizat ca opereaza într-un mediu mult mai dinamic, iar pentru a
putea raspunde clientilor tot mai sofisticati au adoptat strategii de marketing, care au în vedere
diversificarea gamei de produse si servicii, introducerea canalelor de distributie alternative si
crearea renumelui prin modul de servire.
Marketingul financiar-bancar se îmbina cu preocuparea de a îmbunatati calitatea
produselor/serviciilor oferite si a servirii clientilor. Organizatiile adopta standarde ale calitatii,
proprii sau internationale, orientate spre client, care vizeaza în principal mentinerea soliditatii
bancii, a credibilitatii si onestitatii, cresterea profesionalismului si solicitudinii angajatilor,
reducerea timpului de furnizare a produselor/serviciilor, în scopul obtinerii satisfactiei clientilor.
Scopul lucrării îl constituie cercetarea dezvoltării strategiilor şi politicilor de marketing la etapa
contemporană pe plan naţional şi internaţional, principiile şi particularităţile sistemului de
marketing în cadrul băncilor comerciale din R.Moldova
Sarcinile lucrării sînt:
• Cercetarea sistemului de marketing bancar şi dezvoltarea lui în cadrul sistemului bancar
autohton;
• Analiza dezvoltării marketingului bancar şi rolul lui în formarea şi stabilirea relaţiei
client-bancă în cadrul băncilor comerciale din R.Moldova;
• Determinarea rolului strategiilor bancare în cadrul sistemului de marketing şi
particularităţile lor;
• Analiza strategiilor şi perspectivele cu privire la implementarea strategiilor şi politicilor
de marketing în cadrul sistemului bancar autohton.
Reeşind din sarcinile stabilite lucrarea a fost structurată în trei capitole:

3
Capitolul I constituie o prezentare generală a locului şi rolului clientului în cadrul băncii
comerciale, analiza dezvoltării marketingului bancar şi rolul acestuia în eficientizarea relaţiei
client-bancă.
Capitolul II include particularităţile şi principiile de stabilire a relaţiei client-bancă, elaborea şi
implementarea strategiilor cu privire la atragerea şi menţinerea clienţilor băncii, adică
satisfacerea preferinţelor clineţilor băncii.
Capitolul III se referă nemijlocit la tendinţele de implementare a noilor politici şi strategii de
stabilirire a interdependenţei client-bancă în cadrul băncilor comerciale din R.Moldova.
În ultimii ani o serie de factori au afectat semnificativ piata serviciilor financiar-
bancare,înregistrând un impact major asupra relatiei client-banca:
schimbarea comportamentului consumatorului;
noile politici ale statului si interventia guvernului;
inovatiile tehnologice;
protectia mediului înconjurator.
Asteptarile clientilor s-au diversificat în ultimii 50 de ani, ca urmare a evolutiei stilurilor de
viata, determinate de:
a) cresterea nivelului de trai;
b) gradul înalt de urbanizare;
c) prelungirea duratei de viata;
b) schimbarile în conceptul de familie.
Prin exemple succinte, se pot observa tendintele la nivel social care indica:
nevoia de schimbare a ritmului alert si stresant de viata, cu unul mai lent, benefic;
dorinta oamenilor de a trai mai bine, îngrijându -se de sanatate si având preocupari pentru
alegerea alimentelor naturale, odihna, efectuarea de exercitii fizice si excursii în aer liber;
nevoia manifestata de unii consumatori de a-si satisface anumite hobbyuri pentru ameliorarea
starii temporare de stres;
noncomformismul si independenta femeilor pe plan financiar, datorita rolului activ pe care îl
îndeplinesc în viata economico-sociala, prin ocuparea timpului zilnic îndeplinind multiple roluri
(om de afaceri, mama, gospodina, cumparator);
schimbarea rolului barbatilor în cadrul familiei, prin contributia la cresterea copiilor si
gospodarie;
dorinta persoanelor de a-si construi un anumit tip de individualitate, astfel încât sa fie privite
distinct de catre ceilalti, cu ajutorul averii, experientelor profesionale si publicitatii;

4
cresterea vigilentei consumatorilor, ca urmare a educatiei economice, care nu mai sunt dispusi
sa tolereze existenta produselor si serviciilor de slaba calitate.
Caracteristica generală a BC “Procreditbank” SA

ProCredit Bank în Moldova face parte din grupul ProCredit, care, la rîndul său, este
condus de compania-mamă din Frankfurt. ProCredit Holding este acţionarul majoritar al
ProCredit Bank în Moldova, deţinînd 91.7% din acţiuni. ProCredit Bank în Moldova a fost
fondat în decembrie 2007 prin alianţa unui grup de investitori internaţionali orientaţi spre
dezvoltare. Scopul era de a crea un nou tip de instituţie financiară care să satisfacă cerinţele
impuse de afacerile mici şi mijlocii într-un mod social responsabil. Obiectivul primordial nu
consta în obţinerea unui profit maxim în termen scurt, ci mai curînd în consolidarea sectorului
financiar şi contribuţia la dezvoltarea economică pe termen lung, în acelaşi timp obţinînd o
rentabilitate stabilă a învestiţiilor.
Imediat după lansarea ProCredit Bank in ianuarie, banca a iniţiat procesul de
transformare a oficiilor companiei financiare in unităţi bancare. Clienţii companiei financiare
care s-au adresat după un nou credit l-au primit de la ProCredit Bank şi au inceput să beneficieze
de spectrul larg de servicii bancare prestate de noua instituţie. Ca rezultat al faptului că a inceput
procesul de deservire a unui număr impunător de debitori, care anterior au fost clienţi ai
companiei financiare, volumul total al activelor ProCredit Bank a inregistrat o creştere cu
189.5% atingînd cifra de 31 725 367 dolari SUA pană la finele anului, in timp ce activele
companiei financiare s-au majorat doar cu 1.46%.
Figura 1
Evolutia activelor şi profitului net al băncii în perioada 2007-2009

70000

60000
50000

40000

30000
20000

10000
2007 2008 2009
total active 50132 50865 62780
total credite 36782 32973 48560
venituri operationale 4396 5166 6340
profit net -166 414 567

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare ale băncii

In timp ce portofoliul de credite al companiei financiare s-a redus cu 10.4%, pană la suma
de 33 mln dolari SUA, portofoliul băncii a atins cota de 12.2 mln dolari SUA pană la sfarşitul
anului, ceea ce reprezintă o majorare consolidată cu 22.9% pe tot parcursul anului 2007.

5
Portofoliul de credite a constituit 38.6% din totalul de active al băncii, in timp ce cota activelor
lichide a fost de 34.8%. Banca a menţinut poziţia lichidităţilor in conformitate cu cerinţele BNM
pe tot parcursul anului, şi a inregistrat un raport de lichidităţi de 43.5% la 31 decembrie 2009.
Atragerea depozitelor a fost unul din obiectivele primordiale odată cu deschiderea băncii. Pană la
sfarşitul anului am reuşit să creăm o bază de depozite de 9.6 mln dolari SUA, dintre care
depozitele pe termen scurt au constituit 49.0% din volumul total. Depozitele echivalau 79.0% din
volumul total al portofoliului de credite.
Figura 2
Evolutiacreditelorşi conturilorde
depozitalebăncii

25000

20000

15000

10000

5000

0
2007 2008 2009

conturi de depozit credite pentru afaceri total credite

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare ale băncii

Banca a obţinut credite ca surse de acordare de fonduri: ProCredit Holding fiind singurul
furnizor de fonduri pe termen lung cu două credite in sumă de 1.5 mln Euro şi 2 mln dolari SUA.
Pasivele companiei financiare au cuprins linii de credit pe termen lung, primite de la instituţii
financiare internaţionale şi ProCredit Holding, precum şi imprumuturi pe termen scurt de la
băncile locale. Ambele instituţii ProCredit au raportat o majorare a venitului operaţional. Totalul
pe bancă a crescut pană la 2.1 mln dolari SUA in timp ce totalul pe compania financiară a
constituit 5.1 mln dolari SUA. Venitul pe dobîndă a constituit sursa majoră a venitului
operaţional pentru ambele instituţii, totalizînd 5.7 mln dolari SUA pe compania financiară şi 1.7
mln dolari SUA pe bancă. Banca a caştigat 132 700 dolari SUA din comision şi taxe, ceea ce
reprezintă 6.4% din totalul venitului operaţional. Cheltuielile operaţionale al companiei
financiare au scăzut de la 4.4 mln dolari SUA in 2007 la 4.7 mln dolari SUA in 2008, in timp ce
cheltuielile operaţionale pe bancă, in primul an de activitate, au atins 5 mln dolari SUA. Banca a
raportat un raport cost-venit de 215.9% din cauza investiţiilor majore pentru procurarea de
incăperi, infrastructură, atragerea de personal necesar pentru executarea operaţiunilor bancare.
Pentru a menţine raportul suficient al capitalului la nivelul cerut, banca şi-a majorat capitalul
social de două ori in perioada anului 2008, astfel incat la finele anului capitalul instituţiei s-a
ridicat la 10.9 mln dolari SUA. Raportul suficienţei de capital s-a stabilizat la 51.1% pe bancă şi
20% pe compania financiară.
6
 Banca oferă servicii bancare retail simple şi de încredere, inclusiv conturi de economii şi
depozite flexibile, pentru a satisface necesităţile pe termen lung şi scurt ale deponenţilor.
Figura 3
Evolutia platilor şi trasferurilor efectuate de bancă

16000000
14000000
12000000
10000000
8000000
6000000
4000000
2000000
0
ianuarie 2008 decembrie 2008 decembrie 2009

plăţi naţionale transferuri internationale

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare ale băncii

Convingerea băncii in comunicarea transparentă şi directă este importantă in special intru

stimularea increderii clienţilor in aceste timpuri dificile. Datorită increderii pe care clienţii o
demonstrează faţă de ProCredit, depozitele locale reprezintă sursa principală de finanţare a
activităţilor de creditare a afacerilor locale. ProCredit Bank şi-a lansat operaţiunile pe piaţa
serviciilor bancare prin oferirea unui spectru larg de produse de bază. Spre deosebire de mulţi
dintre concurenţii banca oferă produse de depozit uşor accesibile, care sunt adaptate in
conformitate cu necesităţile clienţilor. Conform conceptului de banca din vecinătate, banca se
axează pe grupurile-ţintă, care sunt frecvent neglijate de băncile comerciale convenţionale,
inclusiv şi populaţia cu venituri mici, pensionari şi copii. Produsele de economii pe care le pune
la dispoziţie, cum ar fi conturile de economii stîndard şi contul ProKid destinat copiilor, au fost
uşor acceptate, in special de populaţia care doreşte să-şi formeze treptat o bază de economii prin
plasarea sumelor mici fără povara unei taxe de intreţinere şi care doresc să aibă acces la
fondurile lor la orice moment. In decursul celor nouă ani de activitate, compania financiară
ProCredit a devenit bine cunoscută in Moldova in calitate de instituţie de creditare. Acest lucru a
creat o nouă provocare in ceea ce priveşte perceperea de către populaţie a mărcii ProCredit,
oferind acum şi spectrul deplin de servicii bancare. Pe parcursul intregului an, noi am tins să
poziţionăm ProCredit Bank pe piaţă pentru a caştiga recunoaşterea noii instituţii. Acest lucru l-a
obţinut prin desfăşurarea a două campanii de imagine, prima prevăzută pentru susţinerea
operaţiunilor băncii in ianuarie şi a doua in toamnă, prin care am sporit increderea publicului in
spectrul larg de servicii bancare. Parte a misiunii generale a grupului ProCredit este stabilirea
standardelor in sectorul financiar in care operează.
Valorile corporative puternice joacă un rol-cheie in acest sens. Banca a reuşit să stabilim şase
principii esenţiale, care stau la baza operaţiunilor executate de instituţiile ProCredit:

7
 1. Transparenţa: banca se conduce de principiul oferirii informaţiei transparente atît
clienţilor şi publicului, cît şi angajaţilor băncii, abordînd o atitudine directă şi deschisă;
2. Cultura comunicării deschise: Comunicarea intre angajaţi se face in mod deschis,
corect şi constructiv; conflictele la locul de muncă sunt abordate in mod profesional,
părţile implicate conlucrînd pentru a găsi soluţii;
3. Responsabilitatea socială şi toleranţă: oferă clienţilor băncii consultaţii profesioniste;
situaţia lor economică şi financiară, potenţialul lor, cît şi necesităţile lor sunt evaluate,
fiindu-le acordate “produsele” adecvate, in conformitate cu o cultură a economiilor,
promovată de grupul ProCredit; clienţii şi angajaţii sunt trataţi corect şi cu respect,
indiferent de origine, culoare, limbă, sex, apartenenţă religioasă sau convingeri politice;
4. Orientarea spre deservirea clienţilor: Fiecare client este deservit in mod prietenos,
amabil şi competent. Personalul băncii oferă aceleaşi servicii tuturor clienţilor, indiferent
de originea sau volumul afacerii lor;
5. Standarde profesionale inalte: Fiecare angajat işi asumă responsabilitatea pentru
activitatea efectuată in cadrul băncii şi lucrează asupra imbunătăţirii calităţii serviciilor
oferite;
6. Angajamentul personal puternic: Acest principiu presupune integritate şi onestitate,
calităţi cerute de la fiecare angajat al instituţiilor ProCredit.
Aceste valori reprezintă esenţa culturii corporative ProCredit, fiind discutate şi aplicate în
activitatea zilnică. In plus, ele sunt reflectate în Codul de Conduită, care transformă principiile
etice în norme de conduită pentru tot personalul grupului ProCredit. Pentru a se convinge că noii
angajaţi inţeleg deplin principiile definite, în cadrul seminarelor introductive a fost introdusă o
secţiune aparte pentru studierea Codului de Conduită şi a importanţei acestuia pentru toţi
membrii echipei. Iar pentru a se convinge că angajaţii răman fideli standardelor etice inalte şi
sunt informaţi de noile subiecte şi dezvoltări cu caracter etic pentru instituţia băncii, sunt
organizate în mod regulat seminare de improspătare pentru angajaţii băncii, in cadrul cărora se
studiază unele cazuri şi sunt discutate unele aspecte legate de acestea. O altă modalitate de a
asigura aderarea instituţiei la cele mai inalte standarde etice, este punerea în aplicare a celor mai
bune metode şi practici internaţionale pentru a preveni utilizarea instituţiei în calitate de mijloc
de spălare a banilor sau de efectuare a altor activităţi ilegale, precum finanţarea actelor teroriste.
Pentru a preveni acest lucru, este necesară “cunoaşterea clientului”, raportarea corectă şi
respectarea legislaţiei in vigoare. In 2009 au fost implementate politicile actualizate cu privire la
spălarea banilor şi prevenirea fraudelor, pentru a asigura respectarea standardelor legislative
germane la nivel de grup. Grupul de asemenea stabileşte standarde privitor la impactul activităţii
de creditare asupra mediului ambiant.

8
Capitolul I Aspectele teoretice ale marketingului bancar şi particularităţile lui
1.1 Conceptul de marketing bancar şi particularităţile lui
În ultimele decenii toate organizaţiile, respectiv întreprinderile şi băncile comerciale
trebuie să facă faţă unei concurenţe mai acerbe ca oricând. Conform părerii specialiştilor toate
aceste organizaţii pot face faţă concurenţei dacă trec de la filosofie bazată pe produs şi vînzări la
una bazată pe client şi marketing. Se observă faptul că în ultimul timp sfera de activitate a
marketingului s-a lărgit considerabil, ea cuprinzînd atît domeniul bunurilor cît şi cel al
serviciilor.
Pentru prima oară conceptul de marketing este dezvoltat în sfera comerţului în sec. XVII-
XVIII în Franţa şi Marea Britanie, sub forma sa modernă conceptul de marketing datează odată
cu sfîrşitul anilor 1950. În activitatea bancară conceptul de marketing este utilizat începînd cu
anii 1970. Dezvoltarea marketingului în domeniul bancar este foarte importantă deoarece această
instituţie se află într-un contact permanent cu clienţii a căror satisfacere inadecvată a
preferinţelor poate determina pierderea acestor clienţi şi în fine poate genera ruinarea acestei
instituţii. După cum afirmă P.L.Dubois ”consumatorul este rege şi astfel obiectivele fiecărui
agent economic ce practică marketingul sînt orientate spre satisfacerea aşteptărilor
clientelei”1 Punctul cheie al oricărei întreprinderi îl constituie marketingul, iar punctul de
pornire clientul, astfel este destul de important pentru o bancă de a cunoaşte preferinţele
clienţilor săi, aşteptările lor şi posibilităţile reale ale acesteia pentru o satisfacţie maximă a
consumatorului de servicii bancare. În general sub termenul de marketing se înţelege
funcţionare sau poziţionare pe piaţă. În literatura de specialitate găsim un şir întreg de definiţii
ale marketingului şi reieşind din aceste definiţii se va putea desprinde esenţa dezvoltării
marketingului în sfera bancară. În lucrarea lor D.Lindon şi J.Lendrevie propun următoarea
definiţie a marketingului: ”Marketingul este ansamblul metodelor şi mijloacelor de care
dispune o organizaţie pentru a promova în publicul de care el se interesează un comportament
optim pentru realizarea propriilor obiective.“2
După părerea lui P.Amerien “Marketingul este arta de a cunoaşte publicul pentru a se adapta
cerinţelor lui şi totodată pentru a-l influienţa.”3
Important este faptul că marketingul nu poate fi impus către lege sau prin decretul
preşedintelui. În orice moment pentru bancă apare întrebarea ce să producă? pentru cine ? la

1
P.L.Dubois Le marketing fondements et pratique Ed. Economica Paris1998 pag.18
2
D.Lindon , D.Lendrevie Mercator Dalloz Paris 2002 pag.16
3
P.Amerien Le Marketing fondements et pratiques ed. Nathan 1998 pag.9

9
ce preţ ? va putea face faţă concurenţei ? Conform literaturii de specialitate marketingul
bancar îndeplineşte anumite funcţii printre care pot fi enumerate următoarele :
 Cercetarea completă şi prognozarea pieţii, cerinţele peţii precum şi mediul în care îşi
desfăşoară activitatea banca
 Stabileşte nota reală a băncii în dependenţă de posibilităţile ei de producere desfacere
satisfacerea maximă a clienţilor
 Elaborarea strategiei pe termen scurt al activităţii de marketing a băncii cu determinarea
scopurilor, problemelor resurselor şi mecanismul realizării practice
 Planificarea politicii de produs adică organizarea asortimentului de servicii reieşind
necesităţile şi potenţialul băncii ,
 Constituirea cererii şi stimularea vînzărilor
 Planificarea şi organizarea vînzărilor
 Organizarea activităţii de marketing şi controlul activităţii de marketing
Înainte de a descrie în detaliu esenţa marketingului bancar este necesar de a evidenţia
principalele scopuri ale acestuia care constau în următoarele: Producerea serviciilor axate pe
cunoaşterea în detaliu a cerinţelor clienţilor cumpărătorilor, cunoaşterea situaţiei interne şi
externe a peţii reieşind din posibilităţile băncilor.
 Posibilităţi maxime satisfacere a preferinţelor consumatorului care pot fi realizate prin
cunoaşterea cererii şi realizarea sericiilor pe pieţe concrete
 Asigurarea venitului datorită prelucrării permanente şi realizarea practică a noilor idei
tehnico-ştiinţifice pentru pregătirea producerii serviciilor de perspectivă
În cele din urmă poate fi redată o definiţie complexă şi generală a marketingului banacar:
“Marketingul reprezintă strategia şi filosofia băncii care necesită o pregătire minuţioasă o
analiză multilaterală, o muncă activă a tuturor secţiilor şi departamentelor băncii începînd cu
administraţia băncii şi terminînd cu nivelurile cele mai inferioare. Abordarea de marketing
bancar presupune orientarea băncii nu la produsul său ci la necesităţile reale ale clienţilor”.1
Specificul marketingului bancar constă din reunirea următoarelor puncte cheie :
 A vedea mult mai departe decît însăşi serviciul
 A rămînea aproape atît fizic cît şi moral de clienţi
 A fonda deciziile pe fapte dar nu numai pe vorbe

 A fi capabil de spirit de critică , siteză şi anticipare

 A supraveghea permanent concurenţa

1
Sorocean Ch. „Marketingul – baza bussinesului”, Chişinău 2001 pag.17

10
 A încerca în măsura riscului
Abordarea de marketing bancar presupune orientarea băncii nu la produsul său ci la
necesităţile reale ale clienţilor; de aceea este atît de necesar cercetarea peţii, analiza necesităţilor
şi preferinţelor schimbătoare ale consumatorilor de servicii bancare. Lucrătorul bancar apare ca
un vînzător de produse financiare. În procesul contactului cu fiece client el este chemat de a
determina formele concrete ale deservirii financiare de care are nevoie clientul, de a-I explica
necesitatea şi eficienţa fiecărei afaceri. Fiecare specialist în domeniul bancar şi conducător de
bancă trebuie să apară mai întîi de toate ca expert în domeniul marketingului. Actualmente
băncile pun accentul pe satisfacerea maximă a clienţilor de aceea ele sînt obligate să schimbe
permanent setul de servicii oferite clienţilor. Dacă în perioadele anterioare băncile oferea un set
standard de servicii clienţilor săi atunci în condiţiile actuale banca este obligată să prelucreze
permanent setul de servicii oferite diferitor categorii de clienţi aşa ca firmele mari întreprinderile
mici şi mijlocii alte categorii de persoane juridice şi respectiv persoanelor fizice.
Un alt scop primordial al băncii îl constituie atragerea noilor clienţi. În ţările dezvoltate
aproximativ 80% din gospodăriile casnice apar ca clienţi ai băncilor. În acelaşi timp băncile îşi
lărgesc sfera propunînd noi servicii potenţialilor clienţi de exemplu dacă un client potenţial al
băncii cumpără un cec de călătorie atunci banca îi poate oferi serviciu de asigurare în timpul
acestei călătorii.
În abordarea sa contemporană marketingul bancar o deosebită atenţie se acordă principiului
totul pentru client. Pentru o bancă marketingul nu reprezintă un răspuns la întrebarea de a fi la
modă ci constă în viaţa sau moartea afacerii bancare. Orientarea băncii comerciale asupra
clientului reprezintă principalul factor ce determină succesul activităţii bancare.
În literatura de specialitate marketingul este privit ca o ideologie, strategie politica şi
tactică a activităţii oricărui producător într-o situaţie concretă. Aşa cum banca apare ca un
producător al unui produs specific şi anume serviciile bancare atunci el poate exista atunci şi
numai atunci când el poate vinde acest produs clienţilor săi. De aceea fiecare bancă trebuie să
ţină cont toate instrumentele marketingului. Cu ajutorul acestora banca îşi poate asigura:
‫פֿ‬ activitate rentabilă în condiţiile schimbărilor permanente ale pieţii monetare

‫ פֿ‬lichiditatea în scopul onorării intereselor creditorilor şi a deponenţilor menţinerea unei

imagini sociale a băncii
‫ פֿ‬satisfacerea maximală a cerinţelor clienţilor după volum structură, calitatea serviciilor
oferite de bancă ; aceasta creează condiţii pentru stabilirea relaţiilor de afaceri
‫ פֿ‬soluţionarea complexă a problemelor de ordin organizatoric, social, comercial ale
colectivului bancar

11
 Din cele menţionate mai sus se poate afirma următorul lucru referitor la marketingul bancar:
“Marketingul reprezintă o funcţie magistrală a băncii, el reprezintă abordarea sistemică a
activităţii de producere şi desfacere prin determinarea concretă a obiectivelor şi prelucrarea
minuţioasă a acţiunilor măsurilor ce trebuie efectuate pentru atingerea obiectivelor
stabilit.”2
„Marketingul este mulţimea de tehnici bazate pe determinarea nevoilor şi dorinţelor
consumatorului, permiţînd la o organizaţie să-şi atingă obiectivele”
După ce a fost explicată noţiunea de marketing bancar şi prezentată caracteristica de bază a
marketingului este necesar de a evidenţia diferite aspecte ale conceptului de marketing.
Conceptul de marketing constituie filosofia, ideologia, strategia şi politica băncii orientată
la consumator. Ea permite de a analiza, optimiza activitatea băncii .

În dependenţă de tipul băncii şi în corespundere cu scopurile şi obiectivele sale este prelucrată

concepţia de marketing pe care ei o vor utiliza în activitatea lor de mai departe. Unele bănci se
ţin de una şi aceeaşi concepţie pe parcursul întregii sale istorii. Acest lucru pot să şi-l permită
numai bancile cele mai puternice şi cele mai mari cu un capital statutar destul de mare şi cu o
autoritate la fel destul de înaltă. Alte bănci pot să schimbe concepţia lor în dependenţa de
dinamica factorilor interni şi externi, avînd una de bază şi cîteva alternative. Conform părerii
specialiştilor majoritatea băncilor utilizează cîteva concepţii concomitent în dependenţă de
specificul fiecărui produs oferit sau de specificul pieţii pe care elel activează. Conform opiniei
specialistului în marketing bancar V.Sevruc se deosebesc următoarele concepţii ale activităţii
de marketing3 :
 Conceptul de producţie sau concepţia perfecţionării procesului de producţie Aceasta
este considerată cea mai veche dintre toate concepţiile care se cunosc astăzi şi care se bucură
de un mare succes în majoritatea băncilor comerciale. Conform acesteia consumatorul se
orientează serviciile tradiţionale accesibile pentru el şi care respectiv au un nivel al preţului
avantajos. Băncile care sînt adepte ale acestei concepţii propun în majoritatea cazurilor
serviciile sale tradiţionale , care au o eficienţă înaltă şi un nivel al costurilor destul de jos, iar
realizarea lor se efectuiază cu ajutorul mai multor canale de distribuţie. Aeastă concepţie este
determinată de următoarele condiţii:
1. Majoritatea consumatorilor reali şi potenţiali au venituri nu prea mari
2. Cererea este de cele mai dese ori egală cu oferta sau poate fi superioară ei
3. Odată cu creşterea numărului de clienţi are loc reducerea rapidă a cheltuielilor de
producţie , ceea ce determină cucerirea unei mari părţi din piaţă

2
Ionescu Lucian – „Băncile şi operaţiunile Bancare”, Editura Economică, Bucureşti 2004, p.43
3
Севрук В. Т. Банковский маркетинг М. «Дело ЛТД», 2003

12
  Conceptul de produse sau concepţia de perfecţionare a produsului -
Principiul de bază al acestei concepţii constă în orientarea clientului la acele servicii care îi vor
oferi cele mai mari avantaje. Băncile îşi concentreză forţele asupra ridicării nivelului de calitate
a serviciului acordat necătînd la cheltuielile destul de ridicate. De cele mai multe ori o astfel de
concepţie se referă la serviciile audit, inginering, know- hau etc.. Concepţia de produs este
utilizată de acele bănci care presteză servicii care se deosebesc de celelalte prin faptul că ele sînt
netradiţionale, deciziile sînt luate individual si costul lor este destul de înalt. Această concepţie
este determinată de următorii factori :

 Necesitatea constă nu în cantitate ci în calitate serviciilor oferite

 Instabilitate conjuncturii politice şi economice care se reflectă asupra dinamicii activităţii
clienţilor
 Inflaţia care determină creşterea tuturor riscurilor bancare precum şi a riscurilor
întrepriderilor – clienţi
 Conceptul de comercializare sau de intensificare a eforturilor pentru realizarea
producţiei -ea se bazează pe principiul conform căruia dacă le-am oferi posibilitatea de a alege
clienţilor atunci el ar folosi numai o parte din produsele bancare oferite. De aceea este necesar de
a utiliza toate posibilităţile tehnicii de comerţ şi reclamă, toate pîrghiile şi elementele
marketingului , pentru a asigura realizarea serviciilor bancare . Această concepţie este utilizată
de băncile care oferă clienţilor săi servicii netradiţionale aşa ca operaţiuni de comerţ, consulting
şi oferă diferite recomandări în domeniul businesului şi alte ramuri ale ştiinţei.
 Conceptul tradiţional de Marketing care s-a format aproximativ pe la mijlocul anilor 50.
Conform acestei concepţii obiectivele activităţii de marketing pot fi atinse alegînd calea analizei
necesităţilor şi motivaţiilor cererii anumitor grupuri sociale. Altfel spus marketingul începe cu
analiza cererii la un produs sau altul. Numai după aceasta poat fi elaborate planuri şi programe
pentru ofertă şi este prelucrat conţinutul lor concret. Dezvoltarea marketingului tradiţional a fost
determinată de următoarele condiţii :
 Intensitatea cererii la un anumit produs de primă necesitate (servicii tradiţionale)
 Infrastructură bancară internă şi externă bine dezvoltată
 Nivelul dezvoltării pieţelor naţionale şi internaţionale
 Există pieţe bine dezvoltate de turism , iar reprezentaţii lor apar ca clienţi ai băncilor
Conceptul social care s-a format la începutul anilor 80 şi ţine de ideea că politica de marketing
şi mai ales cea a băncilor trebuie să acorde o mai mare atenţie intereselor umane şi nu altor
interese . Uneori acestă concepţie este numită concepţia umană sau concepţia consumului
intelectual. Conform acestei concepţii banca trebuie să asigure un echilibru între necesităţile şi

13
 preferinţelor diferitor grupuri de consumatori , interesele producătorilor şi interesele pe termen
scurt ale societăţii în general .

1.2 Evoluţia marketingului bancar pe plan internaţional

Conform literaturii de specialitate există cîteva concepte ce reflectă evoluţia marketingului
bancar printre care pot fi enumerate cele mai esenţiale: una este concepţia lui Ph.Kotler , altă
concepţie este cea pe care o fundamentează Ă.Spiţin şi alta cea mai importantă pe care o descriu
în literatura de specialitate autorii francezi, precum şi alţi autori de la noi din Republică ca
V.Railean şi Ch.Sorocean. Conform teoriei elaborate de Ph.Kotler se cunosc cinci etape de
implimentare ale marketingului în bancă; Spiţîn evidenţiază şapte aspecte care caracterizează
evoluţia marketingului în bancă. În cele ce urmează vor fi redate în detaliu teoriile evoluţiei
marketingului bancar ce aparţin autorului Ă. Spiţîn şi cea descrisă de către Ph.Kotler. Conform
concepţiei lui Ph.Kotler pot fi menţionate următoarele aspecte ale evoluţiei şi implimentării
marketingului în bancă :
Cu ani în urmă bancherii cunoşteau puţine lucruri despre marketing şi manifestau prea puţin
interes faţă de acest domeniu. Nu aveau nevoie de reclamă pentru conturile lor, economiile
creditele lor; clădirea unei bănci amintind de templele greceşti era menită să impresioneze
publicul prin imaginea ei care exprima soliditate şi mare importanţă. Interiorul băncii era auster
şi funcţionarii de la ghişee nu zîmbeau decît rareori. Biroul persoanei care răspundea de
împrumuturi era amenajat în aşa fel încît clientul să stea pe un scaun mai jos în faţa unui birou
impresionant. Fereastra biroului se afla în spatele funcţionarului respectiv astfel încît soarele să
se reverse asupra unui client dezarmat care încerca să explice de ce îi este necesar un împrumut.
Aceasta era în general imaginea unei bănci înainte de era marketingului. Dacă privim în timp
atunci putem menţiona cinci etape de dezvoltare ale conceptului de marketing în bancă:4
1) Marketingul înseamnă reclamă, publicitate, promovarea vânzărilor. Marketingul a pătruns în
domeniul bancar nu sub forma conceptului de marketing ci sub cea a conceptului de reclamă şi
promovare. Concurenţa pentru atragerea economiilor populaţiei crescuse determinînd cîteva
bănci să se lanseze în activităţi de reclamă şi promovare. Ele ofereau clienţilor umbrele aparate
de radio şi alte mici atenţii pentru a-I determina să-şi deschidă conturi în unităţile lor.
Concurenţii obligaţi să adopte măsuri asemănătoare s-au grăbit să apeleze la agenţii de
publicitate şi la specialişti în promovarea vînzărilor.

4
Kotler Ph., Managementul marketingului, Bucureşti, 2002, pag.128

14
2) Marketing înseamnă zîmbet şi atmosferă distinsă .Băncile au înţeles treptat că este uşor să-I
faci pe oameni să apeleze la serviciile băncii dar este mai greu să-I transformi în clienţi fideli. În
consecinţă ele au început să elaboreze programe menite să satisfacă clientela. Bancherii au
început să zîmbească au fost eliminate barierele din faţa ghişeelor interiorul băncilor a fost
amenajat pentru a crea o atmosferă caldă primitoare şi prietenească. S-a renunţat chiar şi la
spectul exterior de templu grecesc al clădirii. Concurenţii au fost obligaţi să recurgă imediat la
programe similare. În scurt timp toate băncile au devenit atît de binevoitoare încît bunăvoinţa a
încetat să mai fie factorul decisiv în alegerea unei bănci.
3) Marketing înseamnă segmentare şi înnoire. Băncile au descoperit un nou instrument
competitiv în momentul în care au început să-şi segmenteze pieţele şi să lanseze un noi produse
pe fiecare segment de piaţă ţintă. De exemplu Citibank oferă în prezent clienţilor săi peste 500 de
produse financiare. Serviciile financiare sînt uşor de copiat avantajele specifice fiecărui serviciu
avînd o durată de existenţă redusă. Cu toate acestea o bancă poate fi în frunte concurenţilor sîi
dacă înnoieşte permanent propriile produse. Bank of Columbus din statul Ohio cotată drept una
din băncile cele mai importante îşi datorează poziţia de lider capacităţii sale de dezvoltare rapidă
bazată pe o deosebită abilitate de a-şi înnoi continuu noile produse.
4) Marketing înseamnă poziţionare pe piaţă .Ce se întîplă atunci cînd toate băncile îşi fac
reclamă zîmbesc segmentează şi inovează ? Evident încep să arate toate la fel fiind astfel
obligate să găsească noi metode de contracarare a concurenţei. Ele încep să conştientizete faptul
că nici o bancă nu este capabilă să ofere toate produsele şi să fie cea mai bună pentru toţi clienţii.
Ele trebuie să analizeze posibilităţile de care dispun şi să ocupe o anumită poziţie pe piaţă.
Poziţionarea nu se limitează la formarea unei anumite imagini. O bancă interesată în construirea
propriei imagini caută să cultive în mintea clientului după caz imaginea bănci puternice
prietenoase sau eficiente. De multe ori ea apelează la un simbol; de exemplu un leu Harris Bank
din Chicago sau un cangur Continental Bank tot din Chicago menit să-I scoată în evidenţă
personalitatea. Totuşi clientul poate percepe băncile concurente ca fiind în esenţă identice cu
excepţia simbolului corespunzător fiecăreia. Poziţionarea constă în încercarea unei bănci de a se
deosebi de celelalte prin dimensiunile sale reale cu scopul de a deveni banca preferată anumitor
categorii de clienţi. Prin poziţionare se urmăreşte ca aceşti clienţi să înţeleagă diferenţele reale
existente între mai multe bănci concurente astfel încît ei să poată alege acea bancă capabilă să
le satisfacă cel mai bine nevoile pe care le au.
5) Marketingul îneamnă planificare, analiză şi control. În acest caz avem de a face cu o viziune
superioară conceptului de marketing bancar. Problema este dacă banca a elaborat sisteme
eficiente de analiză planificarea implimentarea şi controlul activităţii de marketing. Iată
exemplul unei bănci mari care deşi a reuşit să obţină rezultate bune de pe urma publicităţii a
15
îmbunătăţirii atmosferei de lucru segmentării inovării poziţionării nu a reuşit să elaboreze
sisteme corespunzătoare de planificare analiză şi control de marketing. La începutul fiecărui an
fiscal şefii departamentelor credite comerciale stabileau volumul creditelor ce urmau a fi
acordate în acel an volum care depăşea de regulă 10% volumul realizat anul precedent. În
acelaşi timp ei solicitau şi o sporire cu 10% a bugetului alocat . Rapoartele lor nu erau niciodată
însoţite de nici un fel de analize sau planificări Conducerea băncii era mulţumită de funcţionarii
care îşi îndeplineau obiectivele propuse. Unul dintre aceştia fiind considerat un bun specialist s-a
pensionat şi a fost înlocuit de o persoană mai tînără care a reuşit să crească volumul creditelor
acordate cu 50% Deşi a fost o experienţă nu prea plăcută pentru ea banca a înţeles că neglijase
cercetarea de marketing aşa cum neglijase elaborarea planurilor de marketing stabilirea
marjelor de împrumut şi elaborarea unor sisteme adecvate de stimulare a personalului de
concediere.
Alţi specialişti tratează evoluţia marketingului bancar din alt punct de vedere spre exemplu Ă.
Spiţîn vorbeşte în lucrarea sa despre evoluţia marketingului bancar care datează începînd cu anii
60. După cum menţionează el începînd cu anii 60 industria bancară a suferit mari schimbări; se
înteţeşte concurenţa în domeniul bancar şi un şir întreg de factori au determinat dezvoltarea
marketingului anume în această sferă de activitate ţinând cont de următoarele puncte:
 Industria bancară era orientată spre internaţionalizare punctul de plecare fiind reprezentat
de băncile comerciale ale SUA; acesta a determinat interpătrunderea pe piaţa
concurenţilor străini ceea ce a determinat o concurenţă solidă pentru băncile locale (din
teritoriu). Odată cu aceasta apariţie băncile promovau un comportament orientat spre
satisfacerea preferinţelor clienţilor prin introducerea noilor servicii bancare. Totodată
aceste bănci cercetau necesităţile specifice tuturor tipurilor de operaţii internaţionale.
 Se deschid noi pieţe de capital care transformă sistemele tradiţionale ale depozitelor. Spre
sfârşitul anilor 70 un mare procent al depozitelor bancare era asigurat din contul surselor
altor bănci datorită dezvoltării pieţii interbancare dezvoltarea neregulatelor euro pieţe de
stat şi îmbunătăţirea instrumentelor de piaţă existente. Pentru început europieţele erau
răspîndite în Londra dar mai apoi ele s-au răspîndit pe plan mondial la baza centrelor
financiare internaţionale.
 Ca un răspuns concurenţilor băncile europene locale au început a cîştiga propriul caracter
multinaţional determinînd astfel relaţii de concurenţă pe piaţa internă a SUA care în
majoritatea cazurilor aveu un succes bine determinat.
 Industria bancară necătînd la limitările stabilite de legislaţia bancară în majoritatea ţărilor
a început să se diversifice. De exemplu în SUA restricţiile Glass-Stigoll împiedicau
activitatea acelor bănci care aveau capacităţi de a funcţiona în rîndul altor ţări. De aceea

16
 activitatea de bază a unei bănci era concentrată în sfera finanţării creditării sub
garantarea averii acordarea creditelor de consum activităţi comerciale etc acordarea
cărţilor de credit. În această perioadă se măreşte lista serviciilor bancare tradiţionale.
 În legătură cu limitările impuse de legislaţie industria bancară s-a pomenit cu un număr
crescînd de organizaţii nebancare care ofereau nişte posibilităţi favorabile pentru
activităţi în anumite domenii. De exemplu firma General Motors îşi lărgeşte sfera de
activitate prestînd servicii de leasing şi credit pentru potenţialii săi clienţi. Companiile
care ofereau cecuri de călătorie şi cărţi de credit aşa ca American Express căutau
posibilităţi de a propune u spectru mai larg de servicii financiare deponenţilor lor pentru
o plată nu prea mare. Companiile comerciale aşa ca Sears Roebuck utilizau posibilităţi de
a crea pieţe socio-naţionale de desfacere asigurându - şi bune perspective în acordarea
serviciilor financiare internaţionale cele care băncilor li erau interzise de a le înfăptui.
 Asupra industriei bancare o mare influenţă o avea tehnologia în special acesta se
referea la activitaea bancară cu amănuntul unde creştea fluxul de hîrtie şi costul
operaţiilor însăşi . Pentru a reuşi în ceea ce priveşte creşterea activităţii de producţie
băncile se orientau să introducă cartele plastice şi maşini eletronice. Pe lîngă toate acestea
necesitatea de a mări volumul serviciilor acordate în special în afara orelor de lucru au
determinat creşterea utilizării primelor automate de casă iar după acesta a maşinilor de
casă automate. În acest fel multe organizaţii erau automatizate şi astfel au apărut
posibilităţi reale de oferire a serviciilor de prelucrare automatizată a datelor ceea ce a
devenit un nou tip de operaţii de piaţă.
 Concurenţă creştea în activitatea bancară şi în ceea ce priveşte deservirea persoanelor
particulare. Crearea veniturilor pe baza surselor deponenţilor derulată pe baza iniţiativei
băncilor de economii şi a celor de împrumut au determinat o concurenţă puternică pentru
băncile comerciale. Spre sfîrşitul anilor 70 industria bancară devine mult mai
competitivă. Difirenţa tradiţională dintre diverse instituţii financiare s-a şters. Majoritatea
concurenţilor puteau părăsi frontierele naţionale şi să activeze în plan mondial. Poate fi
menţionat faptul că apariţia noilor tehnologii şi servicii alternative prezentau o
ameninţare de facto a metodelor tradiţionale ale activităţii bancare.
În lucrarea lui V.Railean, precum şi cea a lui Ch. Sorocean5 se vorbeşte despre 5 cinci etape
ale evoluţie marketingului.(anexa1) Foarte simplu sînt explicate etapele evoluţiei marketingului.
Astfel la prima sa etapă, marketingul juca acelaşi rol ca şi celelate funcţii principale de
activitate a companiei ca cea de finanţe, personal, producţie; la cea dea doua etapă activitatea
de marketing era apreciată ca fiind mai semnificativă şi mai importantă în comparaţie cu funcţia

5
Sorocean Ch. „Marketingul – baza bussinesului”, Chişinău 2001, pag.21

17
de producţie, cu cea financiară şi funcţia personal; la cea dea treia etapă marketingul se
deplasează în centrul activităţii întreprinderii; la etapa a patra clientul cu necesităţile sale
concrete devine punctul de pornire şi scopul final a tuturor formelor de activitate a agentului
economic; etapa actuală, a cincea se caracterizează prin orientarea marketingului spre studierea
aprofundată a exigenţilor clienţilor şi spre satisfacerea lor cît mai eficientă prin intermediul altor
forme de activitate a firmei.
Situatia contemporana se caracterizeaza prin intensificarea atentiei bancilor asupra problemelor
marketingului.La baza cestui process stau 2 tendinte:
• internationalizarea institutiilor bancare si a produselor lor;
• liberalizarea pietelor financiare.
Internationalizarea a asigurat bancile in anii 1980 o crestere a posibilitatilor lor si o
dezvoltare considerabila, iar in anii 1990 a adus si la internationalizarea problemelo ce erau pina
atunci de tip national.
Liberalizarea pietelor financiare s-a reflectat in disparitia granitelor dintre activitatea diferitor
institutii creditare,cee ce a adus la fuziunea multor banci atit pe plan national,cit sip e plan
international,precum si la unificarea produselor bancare oferite de catre banci in diferite state ale
lumii.Starea concurentiala contemporana necesita deservirea multilaturala a clientilor si,in
special,satisfaerea cerintelor intrun mod sigur pentru ca bancile sa-si poata pastra clientela.
Inovatia aparuta in anul 1987 si care a provocat un interes deosibit din partea bancilor a
fost marketingul direct,care reprezinta o programa complexa utilizata in present de toate bancile
care despun de resurse necesare.Scopul acestui tip de marketing este ridicarea gradului de
incredere in constiints cumparatorului prin servicii bancare .El utilizeaza aceleas calitati ca si
publicitatea obisnuita,insa daca aceasta din urma formeaza spectru unui produs in genere,atunci
marketingul direct roaga clientii sa efectueze unele actiunii immediate.
Marketingul direct utilizeaza posta, telefonul, televiziunea, radioul. De asemenea, scopul
marketingul direct este nu numai aducerea la cunostinta clientilor a existentei produsului,ci sa-l
faca sa actioneze momentan.Prin intermediu lui bancile realizeaza cartile de credit,ofera credite
mici,accepta depuneri etc.In cazul efectuarii marketingului direct
Se pune acentul pe deservirea individuala a clientului.
Un alt tip dce marketing aparut in acelas timp este telemarketingul- Un mod de
convingere a clientului de a utilize produsul bancar prin intermediu retelei de calculatoare si care
a fost posibil odata cu aparitia prefixelor la calculatoarele personale.
Prin intermediu telemarketingului se realizeaza, de exemplu, actiunile diferitor fonduri
,credite de consum,credite ipotecare, se propun servicii investitionale.Acest tip de marketing este

18
rentabil doar pentru bancile care ocupa o pozitie stabila pe piata si au o clientele bine asigurata si
dispusa sa efectueze zilnic diferite tipuri de tranzactii.
In anul 1987 au inceput sa fie formate focus-grupele ce sunt o continuare logica a
evolutiei marketingului si care se bazeaza pe contacte indviduale cu clientii.Chiar de la fondare
banca trebuie sa-si formeze o imagine favorabila in fata publicului,de aceea se organizeaza
diferite tipuri de intruniri cu clienti pe parcursul carora se pune acentul pe caracteristicile si
necesitatea diferitor servicii bancare sau pe structural or.Aceste intruniri cuprind aproximativ
pina la 200 de clienti,in special,cea guvernamentala,corporative si institutionala.
In acelas scop bancile organizeaza periodic conferinte la care participa managerii diferitor
nivele administrative ale bancii impreuna cu clientele.Acestea difera de intrunirile analizate mai
inainte prin faptul ca se petrece pe o anumita tema. Focus-grupele au drept scop determinarea
cerintelor clientelei si rezolvarea diferitor probleme aparute in activitatea bancii privind
realizarea produselor sale.
O metoda de verificarea a imaginii bancii pe piata este auditul imaginii bancii, care se
petrece sub forma referendumului publicului sau audierii clientelei.Scopul este determinarea
justificariicheltuielilor pentru reclama imaginii bancii.
Tendintele şi evoluţia marketingului bancar sunt urmatoarele:
 un numar tot mai mare de bănci atit de talie mare, cit mijlocii si mici au inceput sa
efectueze cercetarea complexa a pieteisi,in special,a produselor bancare;
 prioritatea acestui domeniu a devenit orientarea bancilor la cerintele reale ale
clientilor,fapt pentru care se face segmentarea pietei;
 bancile nu numai studiaza intr-un mod activ cerintele clientilor,ci si reactioneaza
pozitiv la acestea,elaborind si lansind pe piata diverse inovatii bancare si produse
bancare noi;
 realizeaza in practica cerintele marketingului bancar contemporan pentru banci devine
characteristic solutionarea problemelor existente ca complex ,ci nu aparte;
 activitatea tuturor subdiviziunilor si a serviciilor existente in banca este subordonata
problemelor privind indeplinirea la timp si calutativa a programelor marketingului
bancar;
 in procesul crearii si realizarii practicii a programelor de marketing ale bancii are loc
reorientarea succesiva de la planul current stabilit la cel de perspective;
 in structura organizatorica a bancilor,de regula,apar subdiviziuni noi de marketing
care coordoneaza intrega activitate in domeniu dat;
 elaborarea si lansarea pe piata a unor produse noi si modernizarea celor existente
devine continutul essential a politicii de marketing bancar;
19
  o atentie deosebita se acorda formarii si consolidarii imaqginii produselor oferite pe
piata de catre banca respective;
 se intensifica simtitor controlul privind activitatea concurentilor pe piata cu scopul de
a reactiona la timp la actiunile acestora;
 pentru elborarea unor idei noi in domeniul marketingului sau a unor produse noi sunt
atrasi frecvent nu numai colaboratorii sectiei de marketing,ci si intreg personalul
bancii;
 realizarea unor cercetari diferite ale marketingului devin baza de supravietuire pe
piata a bancii sau a prosperarii financiare a acesteia si,respectiv,a micsorarii riscului
de activitate a ei;
 in linii generale toata activitatea bancii pe piata este bazata pe o conceptie unica care
intrepatrunde in toate domenile si stadiile de elaborare a procesului de productie si de
realizare a produselor bancare.

1.3 Particularităţile organizării şi dezvoltării marketingului în cadrul băncii comerciale

După cum am menţionat actualmente marketingul în cadrul sistemului bancar ocupă un loc
destul de important pentru că de faptul cum banca va analiza şi satisface preferinţele
consumatorilor depinde întregul succes al activităţii bancare. Nu există o recetă unică cu privire
la implimentarea şi dezvoltarea marketingului bancar, fiecare bancă este liberă să aleagă şi să
determine activitatea de marketing dezvoltată de ea.
Procesul de marketing începe ce studiul clientului şi determinarea preferinţelor şi
necesităţilor acestuia, acest proces finisează cu realizarea produsului adică a serviciului şi
satisfacerea reală şi concretă a preferinţelor clientului . Procesul de producţie sau mai bine spus
de oferire a noilor servicii bancare începe cu pregătirea lucrătorilor bancari, locul de muncă al
acestora, posibilităţile de oferire a acestor servicii. De exemplu intrînd în bancă clientul începe
de obicei deplasarea sa de la stînga spre dreapta. Dacă teritorial oferirea produselor noi vor fi
aranjate în partea stîngă a săli atunci clientul va acorda lor o atenţie mai mare, iar probabilitatea
utilizării lor creşte în continuu. Etapa următoare o constituie pregătirea planului de marketing
referitor la acest produs sau serviciu. În plan se include toate datele necesare referitor la istoria şi
specificul acestui serviciu, situaţia peţii, concurenţii, scopurile băncii, precum şi strategia,
tactica utilizată. În aşa fel necesităţile clientului referitor la serviciul dat vor putea fi măsurate cu
ajutorul nivelului şi caracterului motivaţiei realizării şi satisfacerii cererii la un anumit produs
concret. De obicei cercetarea peţii şi prognozarea în bancă se ocupă o secţie întreagă care constă
dintr-un grup de specialişti în domeniul marketingului. Pe baza cercetării se face analiza

20
rezultatelor pentru construirea curbei cererii şina ofertei, poziţionarea produsului care sînt
necesare pentru strategia viitoare de segmentare a peţii şi strategia de preţ .

Această schemă redă o descriere generală a activităţii de marketing în bancă. În continuare

vor fi explicate pe etape.

Sarcinile băncii

În cele din urmă activitatea oricărei bănci începe cu fixarea anumitor sarcini care să
servească ca bază pentru activitatea viitoare a băncii; astfel acest pas reprezintă un punct de
orientare pentru fiecare bancă, oricare lucrător al băncii trebuie să cunoască care sînt sarcinile
sale şi cu ce se ocupă banca. Cu timpul aceste sarcini se transformă în sarcini ale marketingului,
pentru că toate activităţile băncii sînt coordonate de către departamentul de marketing. Stabilirea
sarcinilor băncii este considerată etapa de răspundere a activităţii băncii, fixarea incorectă a lor
poate determina ruinarea băncii. Pentru a face o reflectare mai clară asupra celor expuse mai sus
vom aduce un exemplu. O bancă comercială îşi poate fixa următoarele sarcini:

♦ Ajutor creditar pentru dezvoltarea efectivă a economie ţării

♦ Asigurarea intereselor clienţilor
♦ Asigurarea veniturilor acţionarilor
♦ Oferirea unei game largi de produse
♦ Cultură înaltă a deservirii clienţilor
Scopurile băncii

La cea dea doua etapă se recurge la formularea scopurilor sau mai bine spus la formularea
obiectivelor de bază ale activităţii băncii. Banca trebuie neapărat să-şi stabilească anumite
obiective pe care pe parcursul activităţii sale va trebui să le atingă. În fixarea scopurilor şi a
obiectivelor băncii îşi asumă responsabilitatea administraţia nivelului ierarhic superior.
Obiectivele se stabilesc reieşind din sarcinile de bază ale băncii. Există o anumită
interdependenţă între toate obiectivele bănci, astfel atingerea unui obiectiv determină realizarea
celorlalte poate fi spus că este vorba de o reacţie în lanţ.

Posibilităţile băncii - Determinarea posibilităţilor băncii constituie un pas care oferă

posibilitatea de a asigura un echilibru între cererea peţii şi programul comportării băncii pe
piaţă, de a crea o bază adecvată pentru luarea deciziilor corecte şi concrete. Analiza acestor
posibilităţi trebuie efectuată reieşind din condiţiile interne şi externe ale activităţii băncii.
Analiza condiţiilor interne ale activităţii băncii poate fi efectuată reieşind din următoarele:

♦ situaţia financiar economică ;

21
 ♦ comportamentul strategic al băncii pe piaţă;
♦ nivelul dotaţie tehnico – materiale ale băncii;
♦ calificarea personalului;
♦ studierea asigurării informaţionale şi calitatea activităţii de marketing;
♦ structura organizatorică a băncii;
Practic în procesul activităţii de marketing la diferite etape are loc analiza acestor
indicatori . La etapa determinării posibilităţilor de care dispune banca rămîne numai de analizat
bilanţul băncii care oferă informaţie suficientă în direcţia dată. Bilanţul băncii apare ca
principalul furnizor de informaţii care oferă o descriere detaliată şi complexă a activităţii băncii .
Analiza bilanţului băncii permite a determina lichiditatea, profitabilitatea la fel şi nivelul riscului
pentru anumite operaţiuni bancare.
Analiza posibilităţilor de piaţă
Analiza posibilităţilor de piaţă constituie un pas important în activitatea băncii pentru că el
permite de a concretiza sarcinile care stau în faţa băncii precum şi transformarea acestor sarcini
în obiective. În acelaşi timp analiza posibilităţilor de piaţă permite a identifica posibilităţile de
marketing ale băncii precum şi selectarea pieţelor ţintă. Analiza posibilităţilor de marketing este
efectuată reieşind din următoarele aspecte:
 sistemul informaţional de marketing
 mediul de marketing
 piaţa cu amănuntul şi cea cu ridicata
 determinarea posibilităţilor de marketing
Atunci cînd se vorbeşte despre sistemul informaţional de marketing se are în vedere culegerea de
informaţii atît din interior cît şi din exterior. În cele din urmă informaţia internă este reperzentată
de:
- rapoartele statistice anuale
- rapoartele de contabilitate
- rapoartele departamentului de creditare
- rapoartele direcţiilor regionale
- rezultatele cercetărilor interne
Informaţia exetrnă poate fi obţinută din : ziare, reviste, jurnale, radiou, televiziune, rapoartele
economico-financiare anuale publicate, statistica de producţie, schimbul de informaţie cu
angajaţii altor bănci.
După ce a fost colectată informaţia despre clienţi are loc cercetarea de marketing care constă în
următoarele:

22
- determinarea problemelor şi formularea obiectivelor de cercetare
- alegerea izvoarelor de informaţie
- colectarea informaţiei
- analiza informaţiei culese
- prezentarea rezultatelor cercetării
Atunci cînd este efectuată cercetarea de marketing se analizează macro şi micromediul
băncii . Atunci cînd se vorbeşte despre macro mediul băncii se are în vedere următorii factori
care influenţează activitatea de marketing a băncii: factorii politci, demografici, socio-economici,
naturali, legislativi, culturali, tehnologici. Odată cu analiza macro mediului de marketing este
efectuată analiza micro mediului, adică factorii interni care influenţează asupra activităţii băncii.
Micro mediul este reprezentat de următoarele aspecte:
 serviciile oferite pe piaţă
 potenţialul e producţie
 amplasarea produselor
 cheltuieli de desfacere
 personalul şi gradul de calificare a acestuia
 managementul băncii
Analiza posibilităţilor de piaţă are o importanţă practică, ea finisînd cu studierea peţii cu
ridicata şi a celei cu amănuntul ceea ce permite determinarea şi cunoaşterea aşteptărilor
clientului. După ce banca efectuiază analiza minuţioasă a posibilităţilor sale de piaţă ea poate
determina care sînt posibilităţile sale de marketing reţind din interconexiunea posibilităţior
interne, a celor de piaţă şi obiectivele băncii.
Selectarea pieţii ţintă
Selectarea pieţelor ţintă constituie una din etapele de bază ale activităţii bămcii. Ea include în
sine parcurgerea următorilor paşi:
 studierea cererii de pe piaţă
 segmentarea propriu zisă a peţii
 selectarea segmentelor ţintă
 poziţionarea produsului pe piaţă
Segmentarea pieţii produselor bancare este efectuată reeşind din următoarele considerente:
A) segmentarea pe grupe de consumatori – reeşind din aceasta deosebim 4 segmente mari:
1. piaţa persoanelor juridice
2. piaţa persoanelor fizice
3. piaţa instituţiilor financiar creditare

23
 4. piaţa statului
B) segmentarea pieţii după caracteristica serviciilor oferite – astfel deosebim următoarele
segmente:
1. segmentul serviciilor creditare
2. segmentul operaţiilor de depozit
3. operaţiuni investiţionale
4.alte servicii ca acreditiv, incasso, leasing, audit, trust
C)segmenatrea pieţii după alte criterii aşa ca :
 segmentarea peţii după spaţiul geografic
 segmente după nivelul veniturilor
 segmente de vîrstă .
După ce este efectuată segmentarea pieţii se recurge la alegerea pieţii ţintă. Atunci cînde banca
recurge la alegerea pieţii ţintă în faţa eistau cîteva variante din care ea trebuie să aleagă printre
care pot fi menţionate:
 concentrarea eforturilor pentru deservirea unui singur grup de consumatori
 satisfacerea unei preferinţe sau necesităţi a tuturor grupurilor de consumatori
 specializarea pe anumite segmente de piaţă
 deservirea întregii pieţe
Ultimul pas în alegerea segmentului de piaţă constă în poziţionarea produsului pe piaţă,
penetrarea pe acest segment de piaţă. Este necesar de a menţiona faptul că un segment poate fi
împărţit în subsegmente.
Planificarea strategică
Planificarea strategică constituie un proces complex care îmbină obiective, activităţi, decizii
privind direcţiile de utilizare a eforturilor şi resurselor, căile şi etapele care trebuie urmate,
politicile şi instrumentele utilizate, pentru realizarea scopului stabilit într-un termen determinat.
În cadrul planificării strategice are loc planificarea clienţilor conform figurii 1
Figura 1
Planificarea potenţialilor clienţi

Selectarea conturilor cele mai importante

Stabilirea contactelor cu potenţialii clienţi

Determinarea preferinţelor clienţilor

Alegerea strategiei în relaţile cu clienţii

24
 Elaborarea planurilor de acţiune

Elaborarea planurilor de cooperare

Elaboraea planurilor centralizate pentru potenţialii clienţi

Sursa: Э. Спицын « Маркетинг в банках» Москва 2001 стр.123

Principalele elemente ale planificării strategice sînt :

 determinarea pieţelor şi segmentelor ţintă
 stabilirea scopurilor de scurtă şi de lungă durată a băncii pe piaţă
 mixul de marketing ce reprezintă un set instrumente şi tehnici aflate la dispoziţia băncii şi
utilizate pentru comercializarea produselor sale într-un mod cît mai profitabil.
Un element de bază al planificării strategice îl constituie planul de marketing.
Planul de marketing constituie o subsistemă a planificării strategice a activităţii băncii. Dacă
planul strategic al băncii fixează principalele direcţii de activitate atunci în planul de marketing
sînt menţionate problemele concrete ce ţin de aceste direcţii. Fiecare direcţie de activitate pe
diferite pieţe prevede cîteva grupe de produse bancare, segmente de piaţă, sau activitatea unei
subdiviziuni a băncii.
În aşa fel sînt elaborate 3 tipuri de planuri:
1. Plan pentru fiecare subdiviziune în parte
2. Planuri pentru anumite categorii de clienţi
3. Planuri pentru fiecare produs bancar în parte
În planul de marketing în mod obligatoriu trebuie să fie reflectată următoarea informaţie:
1. Indicatorii activităţii curente
2. Scopurile asupra cărora este orientată activitatea băncii
3. Strategia de marketing elaborată
4. Programe de activitate
5. Bugetul elaborat
6. Controlul de marketing
Planificarea complexului de marketing
Planificarea complexului de marketing constituie următorul pas după ce este efectuată
planificarea complexului de marketing. În general ea constă în planificarea produselor
/serviciilor bancare, preţurilor, realizarea serviciilor, politica de comunicare.

Strategia riscului

25
 Orice activitate bancară este ameninţată de un anumit risc care poate deteriora imaginea şi
succesul activităţii în cauză. De aceea banca trebuie să fie pregătită, să elaboreze o anumită
politică în ceea ce priveşte anumite riscuri. Riscul constituie ameninţarea precum că banca ve
înregistra pierderi, mărimea căruie apare ca un indicator al nivelului de risc al operaţiei în cauză.
Riscul poate fi exprimat atît în mărimi absolute cît şi relative. În general în cadrul activităţii
băncii pot fi deosebite 4 grupe mari de risc:
1. risc de credit
2. risc de piaţă
3. risc al ratei dobînzii
4. risc valutar
Elaborarea strategiei riscului constă în parcurgerea următoarelor etape :
1. evidenţierea factorilor care determină
apariţia riscului
2. analiza factorilor evidenţiaţi din punctul
de vedere al puterii de influienţă asupra
riscului
3. stabilirea unui nivel optimal al riscului
4. analiza operaţiilor aparte din punct de
vedere al corespunderii al nivelului de
risc acceptat
5. prelucrarea acţiunilor în ceea priveşte
micşorarea riscului
Nivelul optim al riscului este stabilit de fiecare bancă în parte, reeşind din potenţialul bănciii
respective. În ceea ce priveşte activităţile cu privire la minimizarea riscului poate fi redată
următoarea clasificare stabilită în dependenţă de tipul riscului. Astfel pot fi menţionate
următoarele activităţi de micşorare a riscului:

• La metodele de micşorare a riscului de credit pot fi menţionate: micşorarea mărimii

creditelor acordate anumitor debitori, sau credite ce au o singură destinaţie, asigurarea
creditului, nota credibilităţii, atragerea depozitelor suficiente pentru acordarea creditelor.
• La metodele de micşorare a riscului de piaţă pot fi menţionate: încheierea contractelor
futures la vînzarea cumpărarea hîrtiilor de valoare, diversificarea portofoliului
investiţional. La metodele de micşorare a riscului valutar menţionăm acordarea creditelor
valutare reieşind din cursul Forward, contracte valutare futures, opţion valutar, Swap
valuta, asigurarea riscului valuta.

26
Structura organizatorică
Structura organizatorică constituie un elemente esenţial în atingerea obiectivului strategic. De
faptul cum este organizaztă activitatea băncii, cum sînt delegate funcţiile fiecărui angajat depinde
succesul întregii activităţi bancare.

Sistemul controlului de marketing- aceasta constituie ultima etapă în cadrul organizării

activităţii de marketing. acest pas constituie atingerea de către bancă o obiectivelor sale
strategice. Acest proces constă din următoarele elemente:

 Elaborarea standartelor
 Măsurarea rezultatelor obţinute de facto
 Elaborarea şi implimentarea noilor măsuri necesare .
În acelaşi tip în cadrul băncii se deosebesc 3 tipuri de control de marketing

1) Control pentru îndeplinirea planului

2) Controlul rentabilităţii
3) Revizia de marketing
Din cele relatate mai sus putem concluziona că activitae de marketing la etapa actuală constituie
una dintre cele mai importante activităţi ale băncii, dacă nu ar exista departamentul de marketing
atunci ar fi imposibilă şi de neînchipuit activitatea băncii pe piaţă. Putem spune în fine că
marketingul constituie pilonul principal al activităţii băncii datorită lui majoritatea băncilor
înregiostrează un nivel înalt al profitabilităţii, rentabilităţii şi lichidităţii.

27
Capitolul II Abordarea marketingului bancar prin prisma strategiilor şi politicilor de
marketing

2.1 Esenţa şi particularităţile strategiilor de marketing bancar

Un element destul de important al stabilirii relaţiei client-bancă îl reprezintă formularea politicii
şi strategiei băncii. În sens mai restrîns, strategia constituie planul de acţiuni viitoare ale băncii.
În sens mai larg, sub termenul de strategie se poate subînţelege un ansamblu de activităţi
orientate la dezvoltarea pe termen lung al unei instituţii, ansamblul deciziilor şi acţiunilor
referitoare la alegerea mijloacelor şi alocarea resurselor în scopul atingerii obiectivului; totodată
ea constituie o combinare a obiectivelor pe care doreşte să le atingă organizaţia precum şi
mijloacele prin care aceasta le realizează.
Strategia reprezintă un proces complex care îmbină obiective, activităţi şi decizii privind
direcţia de orientare a eforturilor, căile de urmat , politicile şi instrumentele folosite pentru
realizarea unui ţel final, într-o perioadă de timp determinată.6
Dacă facem apel la gîndirea strategică a lui P.Drucker atunci putem spune strategia din
punctul său de vedere trebuie să fie concentrată în serviciul oferit consumatorului, iar dacă îi
dăm citire lui I.Ansoff atunci din punctul său de vedere, strategia ar trebui să identifice sectorul
în care trebuie să se plaseze banca, să selecteze o linie de conduită specifică, să-şi copleteze
obiectivele şi să aleagă cele mai convenabile ocazii de a le realiza.
Prin realizarea unei strategii bancare se realizează unele condiţii printre care pot fi enumerate
următoarele:
• Obţinerea unei rentabilităţi înalte

6
A.O Berea „Strategii bancare”, Bucureşti 2003, pag, 84

28
• Un management al riscului superior la nivelul fiecărei operaţiuni în parte, clienţi, al ratei
dobînzii, valutar, de lichiditate, solvabilitate
• Atragerea de resurse de la persoanele fizice şi cele juridice cît şi de pe pieţele externe care să
asigure stabilitatea fondurilor disponibile în vederea plasării acestora cu un randament înalt
• Asigurarea unei corelări adecvate înte cele trei mari categorii de plasament: credite, titluri
de stat, şi piaţa interbancară
• Gestionarea adecvată a activelor şi pasivelor băncii, astfel încît difirenţa dintre veniturile
băncii din operaţiuni active şi cheltuielile aferente operaţiunilor pasive asigură o marjă
corespunzătoare
• Dezvoltarea relaţiilor cu clienţii strategici şi importanţi
• Lansarea de noi produse specifice
• Asigurarea unei tehnologii informaţionale performante, care să permită o procesare eficientă
în condiţii de securitate, confidenţialitate şi în termen real
• Orientarea activităţii bancare spre noi domenii de activitate ca : investiţii pe piaţa de
capital, asigurări de bunuri şi servicii, activitate pe pieţele de avengură
• Asigurarea unei competitivităţi sporite care permite reuşeşta în înfrîngerea concurenţei
• Realizarea indicatorilor de eficienţă, financiari şi de profitabilitate, astfel se obţine o
corelare între diferite domenii şi structuri şi se obţine un avantaj competitiv
• Un management superior promovînd cele mai bune căi pentru a asigura realizarea
obiectivelor strategice şi cele ale planului de marketin , la fel şi cîştigarea luptei
concurenţiale care să permită ocuparea unor locuri de frunte în cadrul sistemului bancar
naţional cît şi cel internaţional.

2.2 Strategiile de produs şi tendinţele dezvoltării produselor bancare

În cele din urmă eficienţa creării şi implimentării unui anumit serviciu bancar pe piaţă
determină politica de produs a băncii. Esenţa politicii de produs constă în determinarea şi
menţinerea unei structuri optimale a complexului de servicii oferite. Principalele sarcini ale
politicii de produs constau în următoarele:
 Detrminarea şi satisfacerea preferinşelor consumatorilor –clienţi
 Utilizarea optimmă a tehnologiilor, cunoştinţelor, precum şi a experienţei băncii proprii
 Optimizarea rezultatelor financiare
 Transformarea potenţialelor servicii bancare în servicii reale
 Respectarea minuţiozităţii procesului de oferire a noilor servicii
 Clasificarea optimă a cadrelor

29
 Prelucrarea strategieie de produs apare ca un element esenţial al planificării de marketing
deoarece toate realţiile dintre bancă şi clienţi sînt stabilite anume de serviciile bancare oferite.
Înainte de evidenţia principalele strategii de produs este necesar de a evidenţia specificul
acestora. Ca şi oricare produse, produsele bancare diferă de celelate prin prin faptul că ele sînt
abstracte. Ele sînt supuse procesului de servucţie dezvoltat de Pierre Eiglier şi Eric Langeard,
acesta detrminînd procesul de creare a serviciului cu ajutorul clientului. În concepţia autorilor,
conceptul de sevrucţie cuprinde “organizarea sistematică şi coerentă a tuturor elementelor fizice
şi umane a interfeţei client – întreprindere necesară realizării uneie prestări de servicii, a căror
caracteristici comerciale şi de calitate au fost determinate “ În acest scop putem vorbi despre
integarea a trei elemente:
 personalul de contact
 suportul fizic
 beneficiarul, adică clientul, care joacăî un rol esenţial în procesul de creare a serviciului
În general putem spune că reeşind din regulile de funcţionare a sectorului bancar, de
caracteristicile produselor este foarte dificil de a elabora şi de a realiza o politică şi o strategie de
marketing pertinentă pe termen mediu şi lung. Concepţia politicii de produs bancar este destul
de specifică, ea fiind nemijlocit legată de natura materiei prime din activitatea bancară; poate fi
menţonat faptul posibilitatea de creare a noilor produse bancare este nelimitată, dar în paralel ea
se află sub o strictă supraveghere a autorităţilor din domeniu. Referitor la politica de produs pot
fi redate trei elemente care o diferenţiză de politica de produs din alte domenii.
1. Prima caracteristică se referă la multitudinea considerabilă a produselor propuse clientelei
de către societăţile bancare
2. A doua caracteristică se referă la importanţa rolurilor instituţiilor de reglementare şi
supraveghere bancară asaupra variabilei de produs, acest rol manifestîndu-se începînd cu crearea
produsului şi finisînd cu dispariţia lui. Caracteristicile acestor produse sînt definite, controlate,
modificate de către aceste instituţii. Acestea din urmă decid care vor fi canalele de distribuţie
autorizate, politicile de comunicare admise, caracteristicile politicii de preţ. În cele din urmă ele
au un rol dominant şi asupra politici de distribuţie, cea de comunicare şi preţ.
3. A treia caracteristică a politicii de produs bancar este comună activităţilor de servicii. Este
vorba de participarea clienţilor la realizare serviciilor: sevrucţia. De fapt calitatea serviciilor
oferite pe piaţă depinde într-o foarte mare măsură de gradul de implicare a clienţilor în procesul
de sevrucţie, cozi în aşteptare, utilizarea ghişeelor automate, copletarea diferitor formulare.
Calitatea contactului cu clienţii joacă un rol esenţial în construirea unei imagini favoarbile a
instituţii bancare pe piaţă.

30
 În continuare ar fi bine de menţionat legătura dintre modificarea cererii consumatorilor şi a
preferinţelor acestora cu strategia de marketing a băncii (tab.1). În dependenţă de această
legătură reciprocă dintre cererea consumatorilor şi strategia de marketing a băncii poate fi
efectuată o analiză a activităţii băncii astfel poate fi pusă nota băncii (tab. 1)
Tabelul 1
Legătura reciprocă dintre cererea consumatorilor şi strategia producţiei
Dinamica motivaţiei cererii consumatorilor Modificări în strategia de marketing a băncii
Consumatorul solicită confortul şi diversitatea Accentul pe perfecţionarea serviciului
alegerii serviciului oferit De a spori diversitatea noilor forme de deservire
Posibilitatea obţinerii unui venit mare de la Accentul pe marketing şi reţeaua de răspîndire a
produsele noi oferite serviciilor între diferiţi clienţi
De a deschide noi filiale şi de a lărgi reţeaua de
deservire
Sporesc rapid cheltuielile clienţilor la serviciile Stimularea creşterii lor prin intermediul reclamei
primite De a lărgi diversitatea serviciilor bancare oferite
De a începe oferirea noilor servicii bancare
Sursa:В. Севрук» Банковскии Маркетинг» Москва 2001 стр.46
Din cele reflectate în tabela de mai jos pot fi menţionate următoarele : cea mai atractivă
poziţie o ocupă banca care deţine poziţia 1, ea apare totodată ca lider, în acelaţi timp banca care
deţine poziţia 5 nu poate conta pe mari vărsări de capital, sau mari investiţii. Dacă banca deţine
poziţia 2 atunci este necesar de făcut o analiză atît a factorilor interni cît şi a celor externi care au
o influienţă majoră asupra activităţii bănci.
Tabelul 2

Ecranul de apreciere a strategiei băncii

Atractivitatea
ramurii
Medie Joasă
Înaltă
Situaţia băncii
Înaltă 1 4
Medie 3
Joasă 2 5
Sursa:В. Севрук» Банковскии Маркетинг» Москва 2001 стр.46
Atunci cînd banca deţine poziţia 1 ea prelucrează strategia de obţinere a profitului maxim
şi cu diversificarea de mai departe a activităţii sale. Cea mai nedeterminată poziţie o ocupă
băncile care ocupă poziţia 3, lor le este foarte deficil de a elabora o strategie concretă şi de a
prognoza dezvoltarea de mai departe a sa.
Redînd în continuare întregul proces de realizare a strategie de produs poate fi evidenţiat
faptul că conform părerii unor autori, politica de produs constituie elaboraea şi modificarea
caracteristicilor, asortimentului serviciilor oferite, calitatea precum şi volumul serviciilor oferite.
În cele din urmă politica de produs al activităţii de marketing vizează ansamblul politicii de
asortiment, cea a calităţii şi cea a volumului de vînzări. Conform părerii altor autori politica de

31
produs este fundamentată reeşind in alte considerente ca ciclul de viaţă al produsului,
diversificarea şi difirenţierea produselor bancar. Mai jos vor fi reflectate specificul fiecărei
politici în parte.
Politica de asortiment
Decizia cu privire la asortimentul produselor bancare oferite de către o bancă este luată înainte
crearea lor. Asortimentul de produse pote fi restrîns sau larg. Fiecare din aceste tipuri de
asortimente are plusurile şi minusurile sale, astfel avantajele asortimentului restrîns le constituie:
 Calitate înaltă specifică a serviciului
 Economia costurilor
Dezavantajul asortimentului restrîns constă în faptul că dezvoltarea băncii în acest domeniu
depinde de conjunctura pieţii, de un segment de piaţă destul de mic care corespunde unui nivel
de risc anumit. În legătură cu acest fapt majoritatea instituţiilor bancare preferă să propună un
asortiment larg sau mare de produse bancare. Avantajele acestui asortiment constau în
următoarele:
 Atractivitatea atît pentru client pentru că el are posibilitatea de consuma toate produsele
bancare cu o singură mîină, cît şi pentru bancă care are posibilitatea de a obţine o informaţie
multilaterală despre client, mai ales în cazul cînd banca pentru client apare ca centrul său
financiare.
 Posibilitatea nivelării preţurilor practicate, atunci cînd într-un anumită sferă se acordă
anumite servicii cu anumite privelegii, din contul că serviciile din alteia aduc băncii un venit
destul ridicat
 Performanţa tehnico materială a băncii
 Minimizarea riscului din contul diversificării şi în acelaşi timp posibilitatea asigurării unui
nivel stabil al rentabilităţii.
În majoritatea cazurilor un element al politicii de asortiment îl constituie modificarea
asortimentului curent al băncii. Încă în anii 50 asortimentul curent al serviciilor oferite de către
băncile statelor Europei de Vest era totalmente limitat. Totodată în ultimii 30 de ani modificarea
asortimentului constituie unul din instrumentele cheie al marketingului – mix, astfel la ora
actuală băncile statelor dezvoltate oferă clienţilor săi mai mult de 300 servicii. De aceea
actualmente asortimentul de produse bancare oferite clienţilor este foarte des supus
modificărilor.
Politica de calitate
Creşterea rolului politicii de calitate a produselor bancare a fost determinată de intensificarea
concurenţei în domeniul bancar şi creşterea necesităţilor, preferinţelor consumatorilor de servicii
bancare. Rolul major al calităţii este explicată de interdependenţa ei şi a rentabilităţii băncii:
32
creşterea calităţii produselor determină creşterea numărului clienţi potenţiali, ceea ce determină
creşterea volumului vînzărilor şi ca rezultat se majorează profitul, iar cheltuielile se micşorează.
În ţările dezvoltate au fost făcute cercetări în ceea ce priveşte calitatea produselor oferite, astfel
calitatea produselor oferite precum şi deservirea calitativă a clienţilor este un parametru esenţial
în alegerea de către clienţi a unei bănci. Conform rezultatelor chestionării efectuate în Germania
în anul 1987 aproximativ 20% din toţi clienţii chestionaţi, care şi-au schimbat banca care îi
deservea o constituia anume calitatea deservirii destul de joasă. În aceste condiţii un rol
deosebitde important îl constituie determinarea corectă a criteriilor de calitate. Printre
caracteristicile de calitate a produsului pot fi menţionate: siguranţă, longevitatea, efect
favorabil. Necătînd la faptul că problema calităţii produselor bancare este destul de accentuată,
pînă în prezent nu există nici o bază care ar permite de a aprecia calitatea serviciului bancar.
Astfel în literatura americană de specialitate termenului de calitate a serviciului bancar i se
atribuie amabilitatea deservirii clienţilor. Odată cu acordarea unei atenţii mai mari a acestei
probleme au apărut şi noi abordări ale calităţii produselor bancare. Ca de exemplu F. Krosbi
consideră că calitatea este determinată de corespunderea serviciului bancar necesităţilor
clienţilor.
O apropiere metodologică importantă de calitatea serviciilor bancare o constituie delimitarea
a două aspecte a acestei probleme: una din punctul de vedere al băncii, iar cealaltă din punctul
de vedere al clientului. Anume în aşa fel au ajuns la determinarea calităţii specialiştii Casei
Municipale de Economii din oraşul Keln (Stadtsparkasse Koln) din Germania. După părerea lor
un nivel calitativ al muncii practicate de lucrătorii băncii îl constituie7:
 rapiditatea proceselor muncii interioare
 nivelul cheltuielilor la corectarea greşelilor
 eficacitatea proceselor de muncă
 nivelul motivaţiei personalului
 productivitatea muncii
Din punctul de vedere al clientului criteriile de clasificare a calităţii pot fi enumerate:
 viteza deservirii
 rapiditatea realizării operaţiei
 orele de lucru ale băncii
 calitatea consultaţiilor
 numărul greşelilor comise în timpul deservirii
 preţul serviciului în cauză

7
A.Burciu „Activitate bancară internaţională”, Bucureşti, 2003, pag.154

33
Pe lîngă toate cele menţionate mai sus poate fi concşuzionat faptul că managerii băncilor trebuie
să aibă o informaţie clară despre ceea ce este mai important pentru consumatori ceea ce este
întîlnit foarte des în majoritatea ţărilor dezvoltate, mai ales în ţările Europei de Vest care din
păcate se întîlneşte foarte rar în ţările Europei de Est, inclusiv şi în Republica Moldova
• Politica volumului de vînzări
Scopul politicii volumului de vînzări apare ca o influienţă asupra preţului volumului de vînzări
pe piaţa produselor bancare. Rezultatul activităţii sale poate fi creşterea artificială a cererii şi
dorinţa de a majora preţurile. Politica volumului de vînzări nu are o însemnătatea atît de mare ca
politica de asortiment sau ca cea de calitate.
Politica de creare a noilor produse bancare
Politica de creare a noilor produse bancare se bazează pe faptul că nevoile clientelei existente
evoluiază într-un ritm accelerat, precum şi prin faptul că produsele noi sînt susceptibile să atrăgă
noi segmente de piaţă. Inovaţia joacă un rol central în procesul creării noilor produse bancare,
aici intervin progresele informaticii şi ale telematicii care au condus la apariţia a numeroase
produse ca: bancă la domiciliu, automatele bancare, cardurile, etc. Alte inovaţii au în vedere o
modificare a caracteristicilor intriseci a produsului, a parametrilor acestuia, rezultînd o marjă de
manevră pentru bănci în conceperea unui nou produs. Aceste inovaţii de produs de multe ori sînt
legate de domeniul legislativ. Autorităţile pot fi la originea noului produs, a cărui creare
corespunde aplicării politicii monetare în sens larg (politica de credit, politica depozitară). De
cele mai multe ori băncile fac deosebire între produsele reglementate de alte produse care pot
face singure obiectul unui veritabil efort de creaţie prin crearea unei noi funcţii de cercetare-
dezvoltare, cu ajutorul căreia pot fi realizate produse noi.
Politica de menţinere a produselor existente
Produsele bancare au în general o îmbătrînire foarte lentă, de unde apare şi necesitatea
modificării lor la anumite perioade de timp. În timpul acestei faze de menţinere, calitatea
produselor trebuie să fie menţinută, acesta constituind nu numai un argument comercial, dar şi
un mijloc de fidelizarea a clientului. Această caracteristică i-a determinat pe unii autori să
considere că în loc de a distinge cele patru faze obişnuite ale ciclului de viaţă a produsului se vor
distinge trei faze ale ciclului de viaţă a produselor bancare:
Faza de lansare – această fază este realtiv scurtă în timp: produsul nou este introdus pe piaţă.
Dacă acest produs a fost creat la iniţiativa autorităţilor, el este introdus pe înteg sectorul bancar şi
va beneficia din această cauză de o difuzare largă. Dacă el a fost creat la iniţiativa băncii.
Faza de maturitate – această fază este destul de lungă în timp. Produsul are o notorietate
suficientă. Rata sa de utilizare se stabilizează sau creşte uşor în dependenţă de acţiunile

34
publicitare. Fiecare bancă luptă pentru menţinerea cotei de piaţă deoarece cererea este mai puţin
intensă.
Faza de declin – este cea mai lungă şi se poate fi întinsă pe zeci de ani . Uzura morală afectează
progresiv produsul datorită apariţiei noilor produse , dar ea nu antrenează totuşi dispariţia sa.
Clientela obişnuită cu utilizarea acestui produs va manifesta rezistenţă în acceptarea dispariţiei
produsului . Pentru produsele aflate în declin se poate avea în vedere relansarea lor prin prin
modificarea unor parametri . Relansarea produsului poate fi însoţită de denumiri noi care să
atragă atenţia şi să mărească impactul programului de promovare. În cazul în care produsele
bancare nu sînt performante, rentabilitatea fiind scăzută, intervine abandonarea acestora. Alte
motive se referă la modificarea legislaţiei care poate suprima unele produse sau inovările
tehnologice care conduc la creşterea rolului unor produse noi în detrimentul celor vechi.
Politica de diversificare şi diferenţiere a produselor bancare
În ciuda limitelor legate de specificul activităţii bancare totuşi se înregistrează extindere
continuă a gamei produselor oferite, creditele şi depozitele fiind din ce în ce mai mult echipate
cu servicii considerate anexe . Dar trebuie de amintit aici limitele care au fost expuse mai sus,
precum şi posibilitatea băncii de a obţine avantaje concurenţiale pe termen lung, ca urmare a
inovării şi difirenţierii serviciilor datorate imposibilităţilor brevetării serviciilor bancare şi a
reglementării foarte stricte a acestora de către autorităţile în domenii. Diferenţierea produsului
bancar cuprinde încercarea din partea băncilor de a oferi cel mai potrivit răspuns la varietatea
nevoilor consumatorilor. Din cauza intangibilităţii produselor şi serviciilor bancare, băncile
trebuie să aibă în vedere tehnici care au o mai mare încărcătură psihologică, şi care sînt legate de
politica de marcă, politica de preţ, politica de evidenţiere a unor beneficii a produselor, politica
de publicitate şi relaţiile cu publicul. Difirenţierea gamei de produse bancare se manifestă adesea
prin unele nuanţări ale parametrilor acestora, precum: durata şi destinaţia creditelor, modalitatea
de garantare a creditelor, dobînzile aferente creditelor şi depozitelor, servicii suplimentare,
diverse facilităţi. Cel mai important element al diferenţierii se referă la asigurarea unei calităţi
înalte a serviciilor prestate. Astfel strategia de bază în cadrul oricărei bănci o constituie
strategia calităţii. Locul principal care este deţinut de această strategie în ansmblul strategiilor de
produs pleacă de la realitatea că cel puţin teoretic, toate celelalte mijlşoace de diferenţiere au fost
epuizate. Astfel poate fi reflectat aici faptul că în dependenţă de situaţia în care se găseşte la un
moment dat banca ea poate allege una din următoarele trei variante:
a) îmbunătăţirea calităţii
b) menţinerea calităţii
c) diferenţierea calitativă

35
Alt element de bază al politicii de diferenţiere este realizarea unor pachete de servicii . Pachetul
permite de satsface simultan mai multe nevoi, deoarece el asociază mai multe servicii şi datorită
acestei combinări banca poate realiza o diferenţiere. De exempul plecînd de la un produs de bază
contul de depozit – banca poate poate asocia un pachet de servicii pentru care poate alege o
denumire, adăugînd :
 un card
 un transfer automat
 servicii de asigurări
 servicii de consultanţă
Unul dintre cele mai utile instrumente în realizarea diversificării este matricea produs/piaţă
propusă de Igor Ansoff, care avantajul de a fi uşor de aplicat . Analiza acestui model permite
evidenţierea tipului de strategii care pot fi aplicate de către bănci . În lucarea sa I. Ansoff redă
modelul unei matrice a strategiei de dezvoltare intensivă
Această matrice oferă posibilitatea băncii de a prelucra strategia dezvoltării sale
intensive, de utilza cît mai eficient resursele sale existente, alte posibilităţi de dezvoltare a băncii
şi creşterea activităţii de afacere şi eficienţa activităţii sale. Este important de a menţiona aici
următorul lucru că în acelaşi băncile pot utiliza mai multe strategii în dependenţă specificul
serviciului acordat, conjunctura pieţii şi a altor segmente. În continuare vor fi reflectate toate
aceste strategii propuse Ansoff.
Tabelul 3

Matricea startegiei dezvoltării intensive

Serviciile oferite la momentul Noile tipuri de servicii
actual
Pieţele existente Strategia dezvoltării Strategia dezvoltării produsului
segmentelor de piaţă
Pieţele noi Strategia de cucerire a noilor Diversificarea
segmente
Sursa:В. Севрук» Банковскии Маркетинг» Москва 2001 стр.46

Strategia dezvoltării segmentelor de piaţă – presupune creşterea volumului vînzărilor pe pe

segmentele de piaţă deja existente, de multe ori în literatura de specialitate această
strategie este numită “îmbunătăţeşte ceea ce există“. Realizarea acestei strategii
presupune următoarele posibilităţi pentru bancă:

 de a găsi şi de folosi punctele slabe ale serviciului oferit de către concurenţi

 de a convinge potenţialii consumatori de a utiliza serviciul oferit de către banca în cauză şi
atragerea noilor clienţi
 de a oferi servicii suplimentare ,legate de realizarea anumitor servicii aparte

36
Strategia dezvoltării produsului – are la bază cercetarea tehnico-ştiinţifică intensă în ceea ce
priveşte perfecţionarea serviciului oferit deja, dezvoltarea, modificarea şi metodele de propunere,
ceea ce îmbunătăţeşte necesităţile de consum. Cu alte cuvinte este necesar de a efectua
poziţionarea serviciului, aceasta înseamnă determinarea particularităţilor acestuia, specificul lui,
adică ceea ce îl deosebeşte de alte servicii oferite de concurenţi . Stîns legată de strategia de
dezvoltare a produsului este politica de asortiment a băncii. Alegerea optimă a serviciilor oferite
pe piaţă asigură o activitate eficientă a băncii în întregime. În cele din urmă banca stabileşte
strategia de asortiment care poate fi explicată prin următoarele aspecte ale dezvoltării sale:
♦ diferenţierea de produs –constă în scoaterea în evidenţă a principaleleor servicii cele mai
competitive decît ale concurenţilor
♦ specializarea de producţie îngustă - presupune concentrarea activităţii băncii asupra unui
sau doar cîteva produse; de cele mai multe această strategie este utilizată de băncile
specializate
♦ diversificarea producţiei – în deosebi este utilizată de băncile universale
Strategia de cucerire a noilor pieţe sau segmente de piaţă- presupune lărgirea sferei de
deservire a pieţilor interne şi externe. Majorarea numărului de consumatori potenţiali. La baza
acestei concepţii stă concepţia de producţie a marketingului. În acest caz administraţia băncii
întreprinde următoarele măsuri:
 studierea pieţelor după principiul demografic
 analiza pieţilor diferitor organizaţii cu amănuntul (contraagenţii, concurenţii)
 analiza specificului diferitor pieţe geografice
Strategia de diversificare care poate fi utilizată de băncile lider sau stele. Anume ele dispun de
resursele materiale, financiare şi de muncă, se bucură de o mare autoritate şi setul de servicii
oferite de acestea se deosebeşte printr-o calitate foarte înaltă. Strategia de diversificare se
deosebeşte prin introducerea noilor servicii bancare şi cucerirea noilor pieţe. Conform părerii
specialiştilor americani din domeniul bancar jumătate din secretul succesului băncii constă în
pătrunderea în sferele cele mai atractive, dar nu de a încerca de a obţine profit în cadrul unor
ramuri neatractive.
Conform autorilor romîni, reeşind din matricea propusă de I.Ansoff pot fi elaborate şi
implimentate următoarele strategii:
(1)Comercializarea produselor actuale pe piete actuate
Această strategie constă in creşterea vanzărilor, fără a modifica fundamental nici produsele, nici
tipul de clientela vizata. Pentru aceasta, banca poate recurge la largirea gamei actuale (un catalog
mai larg, creşterea garantiilor, servicii mai bune), adica elaborarea unui "pachet" mai bine

37
adaptat aşteptărilor clientelei din diferite canale de distribute. Strategia din cadranul 1 prezintă
dublul avantaj de a fi relativ facilă şi, mai ales, de a determina mai puţine riscuri decăt altele.
(2)Comercializarea produselor actuale pe piete noi
Această strategie prezintă o complexitate mai mare decăt prima şi necesită mai multe resurse.
Acţiunile băncii se pot orienta in mai multe direcţii:
 dezvoltarea reţelei de sucursale şi filiale pentru abordarea unor segmente
de piaţă noi,
 realizarea unei politici de alianţă. Multe societăţi financiare caută să
incheie acorduri de alianţă, in scopul realizării unei mai bune prezenţe a
produselor pe plan national sau international. Ele sunt tot mai intîlnite intre băncile
europene , dar, în egală măsură intre banci şi societăţi de asigurare.
(3)Comercializarea produselor noi pe piaţa actual ă
Pentru aplicarea acestei strategii, societăţile financiare se străduiesc sa capitalizeze la maximum
infrastructura actuală (distribuţie, fişiere, imagine etc.), prin largirea gamei de produse şi servicii
pe care pot să le ofere clientelei actuale. In cadrul acestei strategii, unele societăţi financiare lasă
filialelor lor libertatea de a propune produse specifice in ţara lor de origine (de exemplu,
Barclays Bank si grupul de asigurari Generali). De asemenea, această strategie se adapteaza la
realizarea acordurilor incrucişate intre bănci şi societăti de asigurări pentru vînzarea produselor
aparţinînd acestor doua tipuri de instituţii prin canalele lor de distributie. De exemplu: în Marea
Britanie, Lloyds Bank vinde produsele lui Abbey Life şi reciproc; in Franta, BNP (Banque
National de Paris) vinde produsele de la UAP (Union des Assurances de Paris) şi invers .
4)Propunerea de produse noi pieţelor noi - dintre toate strategiile, aceasta este cea care prezintă
cele mai mari riscuri. Fundamentarea acestei strategii presupune un raspuns la urmatoarele
intrebări :
 daca investitiile decise pentru noile achiziţii n-ar fi mai bine plasate
pentru intărirea strategiilor actuale. Expansiunea internaţională este fără
indoială un element pozitiv, dar ea trebuie sa se bazeze pe o pozitie
bună la nivel national ;
 daca investiţiile nu depăşesc posibilităţile financiare ale instituţiei, dacă nu blochează
eforturile necesare pentru alte strategii.

2.3 Segmentarea pieţii produselor bancare şi importanţa politicii de preţ

Esenţa marketingului strategic modern poate fi redată prin conceptul de marketing STP –
segmentare, ţintire, poziţionare. Băncile utilizează din ce în ce mai mult marketingul – ţintă.
Acesta îi ajută pe ei să indentifice mai bine ocaziile de piaţă ivită, pot crea oferta adecvată pentru

38
fiecare piaţă vizată, pot modifica preţurile, canalele de distribuţie şi promovare, în scopul de a
atrage în mod eficient categoriile de consumatori vizate. În loc să-şi disperseze efortul de
marketing (abordarea “aleatoare”), ei se pot concentra asupra clienţilor pe care au posibilitatea
de a-i satisface cel mai bine (abordare “ţintă”).

Diferite grupe de clienţi solicită anumite tipuri de servicii şi produse bancare, la un anumit
preţ şi la timpul potrivit. Categoria de clienţi, care au nevoie de serviciul dat, constituie piaţa-
ţintă. Clientul unei bănci poate aparţine mai multor pieţe-ţinte, destinate diferitor tipuri de
servicii. Sarcina primară a serviciilor de marketing este – identificarea pieţelor-ţintă pentru
serviciile sale. Există două tipuri de strategii de marketing utilizate la alegerea pieţelor-ţintă în
masa grupelor de clienţi bancari. Banca poate porni de la “produs”, adică să aleagă un anumit tip
de serviciu şi în baza informaţiilor de care dispune despre clienţi să determine cine are nevoie de
ele. A doua cale – este metoda vânzărilor “încrucişate” (cross-saling), adică la efectuarea unei
operaţiuni banca poate propune clientului servicii noi sau complementare. Utilizând această
metodă, bancherul trebuie să-şi pună întodeuna intrebările “La ce pieţe-ţintă poate să mai
aparţină clientul dat? Ce servicii prestate de bancă le mai pot propune?”.8

Este evident că pentru a lansa şi distribui cu succes produsul pe piaţă, e necesar să

identificăm, definim şi diferenţiem categoriile de clienţi ce pot fi consumatorii potenţiali al
acestui produs. Toţi clienţii au nevoi şi cerinţi diferite pentru care este necesară crearea unor
mixuri de marketing distincte. Pentru aceasta se efectuează segmentarea pieţei, care ne permite
să identificăm categoriile de clienţi cu interese şi necesităţi identice sau asemănătoare.
Segmentarea poate fi efectuată luînd în consideraţie diferite variabile. De exemplu:

• Segmentarea geografică presupune împărţirea pieţei în diferite unităţi geografice

(naţiuni, state, judeţe, oraşe, cartiere), multe bănci recurg chiar la împărţirea teritoriilor
marilor oraşe în arii geografice mai mici. Astfel, clienţii băncii sunt grupaţi în dependenţă
de regiunea în care locuieşte, fiecare regiune având specificul său.
• Segmentarea demografică şi economică presupune împărţirea pieţei pe categorii de
clienţi prin folosirea variabilelor demografice şi economice (vârsta, sex, mărimea
familiei, ciclul de viaţă al familiei, venitul, ocupaţia, pregătirea şi studiile ş.a.).
Segmentarea demografică multifactorială. Majoritatea băncilor segmentează piaţa combinând
două sau mai multe variabile demografice. De exemplu, o bancă îşi segmentează piaţa în funcţie
de venitul şi vârsta clienţilor ei (a se vedea tabelul 5). Grupele de vârstă pot fi mai mici, desigur:
persoanele care au cu puţin peste 40 de ani au cu totul alte nevoi financiare faţă de persoanele
care au aproape 60 de ani. De asemenea, potenţialul de profit al fiecărui client depinde de

8
Севрук В. Т. Банковский маркетинг М. «Дело ЛТД», 1994, p.68.

39
mărimea averii pe care o deţine. Astfel, există pensionari care au venituri mici, dar deţin averi
importante, şi alţii care au venituri mari, dar deţin averi mici. Oricum, acest tip de segmentare
demografică constituie un punct de plecare pentru bancă în elaborarea ofertelor şi programelor
destinate diferitelor categorii de clienţi.
Segmentul “persoane tinere-venit mare” îi cuprinde pe aşa-numiţii tineri profesionişti
din mediul urban (“yuppies”). Din punct de vedere demografic, acest segment cuprinde persoane
între 25 şi 39 de ani, cu venituri mari, specialişti prosperi, orăşeni. Din punct de vedere
psihografic, ei sunt persoane care le plac sporturi ca tenisul, schiul şi navigaţia; sunt
cunoscătoare de vinuri şi mâncăruri fine, amatoare de evenimente culturale, artistice şi legate de
modă, călătorind mult în străinate. Cu toate acestea, caracteristicile demografice şi cele
psihografice nu sunt întotdeuna atât de strâns legate, căci multor tineri profesionişti din Vestul
Mijlociu le plac golful, vânătoarea şi pescuitul, preferă alimentele “la pungă” (cartofi prăjiţi,
floricele de porumb) şi berea şi nu sunt prea interesaţi de evenimentele artistice şi culturale.
Astfel, o bancă va trebui să se decidă dacă doreşte să atragă tinerii profesionişti priviţi din punct
de vedere demografic sau psihografic, acest lucru fiind foarte important pentru elaborarea
mixului de ofertă şi comunicare al băncii. Mai, departe, segmentul tinerilor profesionişti poate fi
împărţit în “buppies” (tineri profesionişti negri), “guppies” (tineri profesionişti homosexuali),
“hippies” (tineri profesionişti hispanici) şi “muppies” (adulţi profesionişti).9
Tabelul 4

Segmentarea după vârstă şi venit a unei bănci de clienţi

Sub 39 ani Vârsta 40-45 Peste 65 ani

Sub 16.000
$ Tânăr, venit mic Adult, venit mic Pensionar, venit mic

Venitul
16.000 - Tânăr, venit Pensionar, venit
Adult, venit mediu
44.000 $ mediu mediu

Peste Pensionar, venit

44.000 $
Tânăr, venit mare Adult, venit mare
mare

Sursa: Kotler Ph., Managementul marketingului, Bucure şti, 1998, p. 353.

• Segmentarea psihografică presupune studierea stilului de viaţă a consumatorilor,

reacţiile lor la serviciile propuse şi promovarea lor (în special, la reclamă). De asemenea,
se iau în consideraţie diversele aspecte ale comportamentului consumatorilor potenţiali,

9
Kotler Ph., Managementul marketingului, Bucure şti, 1998, p. 353.

40
 pretextele de achiziţionare a unui serviciu şi atitudinea lor faţă de ele, informaţia de care
dispun privind serviciile prestate de bancă, frecvenţa utilizării a serviciilor bancare ş.a.
• Segmentarea pe criterii de comportament se efectuează în dependenţă de situaţia şi
volumul de operaţiuni efectuate în contul clienţilor. Astfel, băncile franceze clasifică
populaţia în felul următor: 1) oameni ce trăiesc cu ziua de azi; 2) aventurieri; 3)
utilitariştii, ei sunt pasivi în acţiunile sale, dar apreciază mult valorile materiale;
4)persoanele ce tind să fie în centrul atenţiei.
• Segmentarea după vârstă şi etapa din ciclul de viaţă (life – cycle concept). Conceptul
presupune că la diferite etape a vieţii unui om sunt diferite interesele, preocupările şi
nevoile sale. Pe lângă aceasta, banca poate analiza dacă, în diferite momente ale vieţii
unui om, cu ocazia unor evenimente foarte importante pentru acesta, nu apar nevoi care să
poată fi satisfăcute prin oferirea unor pachete de servicii bancare. Aceste ocazii se referă
la căsătorie, despărţire, divorţ, cumpărarea unei case, stări de boală, pensionarea sau
moartea unui membru al familiei. Acest lucru permite băncilor la segmentare să grupeze
clienţii ce sunt la aceeaşi etapă a vieţii şi să elaboreze strategia de marketing
corespunzătoare10.
Mai jos vom da un exemplu despre modul cum o bancă poate să-şi analizeze clienţii
personali. Segmentarea în funcţie de vârstă îi permite băncii să identifice pieţele-ţintă în masa
generală de clienţi. Această masă poate fi împărţită în următoarele grupe ( a se vedea tabela de
mai jos ).11

Tabelul 5
Segmentarea clienţilor băncii după vârstă
Tineret ( 16-22 ani) Studenţi, ce pentru prima dată se angajează la serviciu;
persoane ce doresc să formeze o familie
Familii tinere (25-35 ani) Oameni care cumpără o casă şi bunuri de larg consum de
lungă durată
Familii “cu expirienţă” Persoane ce au deja un serviciu stabil, dar cu o situaţie
(25-45 ani) financiară modestă. Nevoile primare sunt îmbunătăţirea
condiţiilor casnice, asigurarea financiară a familiei, de a da
studii copiilor ş.a.
Persoane “în vârstă” (40- La aceste persoane observăm o mărire a venitului în urma
55 ani) reducerii îndatoririlor financiare. Scopul principal este
planificarea unei bătrâneţe asigurate
Persoane ce curând vor fi Persoanele date au economii, pe care doresc să le păstreze în
pensionari (peste 55 ani) siguranţă şi să-şi asigure un venit stabil
Sursa: Уткин Э. А. Банковский маркетинг. Москва: Информ-М, 1994, p.53.

10
Kotler Ph., Managementul marketingului, Bucure şti, 2003, p. 356.
11
Спицын И. О., Спицын Я. О.. Маркетинг в банке. – АО «Тарнекс», К. 2004 p.65.

41
 Banca poate uşor să-şi segmenteze clienţii în dependenţă de vârstă, deoarece la
deschiderea contului are loc o discuţie şi se completează formulare ce conţin date concrete
despre vârstă, studii ş.a. Dispunând de acest tablou statistic, următorul pas ar fi racordarea
serviciilor bancare la categoriile de clienţi sus numiţi. Suprapunând aceste două tabele, banca va
putea determina tipurile de servicii ce le va putea oferi la alegerea categoriei de clienţi în calitate
de piaţă-ţintă, strategiile de marketing de vânzare a produselor bancare. Astfel, segmentarea
permite băncii să găsească noi pieţe-ţintă (nişe de piaţă), să-şi lărgească gama de servicii şi
produse, să-şi investească resursele în operaţiuni rentabile. Sfera de activitate a marketingului
bancar se referă şi la piaţa de afaceri (pieţele persoanelor juridice). Acest sector necesită o
analiză specifică; livrarea în masă a serviciilor aici nu au aceaiaşi eficacitate. Cu toate acestea,
segmentarea clienţilor potenţiali pe această piaţă poate fi efectuază ca punct de plecare la
întocmirea programelor de marketing.

De regulă, companiile, firmele pot fi împărţite în trei categorii: firme mari, firme de mărime
mijlocie, firme mici ( aici se utilizeată aşa variabile ca volumul vânzărilor, cifra de afaceri,
numărul de funcţionari, capitalul de rezervă, mărimea activelor ş.a.).

Tabelul 6
Cererea produselor bancare în dependenţă de segmentul de piaţă
Segmentul Elementele esenţiale ale cererii
Tineret Pentru această categorie de clienţi este caracteristic un mod de viaţă
activ, deplasări frecvente. Ei au nevoie de aşa servicii ca transferarea
banilor, credite pe termen scurt, conturi curente, servicii bancare in ce
priveşte turismul (cecuri de voiaj)
Familii tinere Această categorie de clienţi au nevoie de aşa servicii bancare ca:
-deschiderea unui cont comun pentru soţ şi soţie,
-carduri bancare pentru achiziţionarea mărfurilor,
-conturi de economii (mai ales, dacă se planifică cumpărarea unei case),
-servicii de asigurare, consultanţă ş.a.
Familii cu Această categorie de clienţi utilizează -credite pe termen lung pentru a
expirienţă procura mărfuri în rate şi pentru îmbunătăţirea condiţiilor locative
- au nevoie de servicii de consultanţă
(investire, asigurare, finansarea studiilor, impozitare)
-accesul la un cont bancar personal
-flexibilitatea instrumentelor de plată: cecuri, cărţi de credit(debit) etc.
-posibilitate eficientă în plasament
Persoane în Este categoria cea mai stabilă de clienţi. Ei îşi păstrează economiile la
vârstă bancă, necesită o calitate înaltă de deservire personală, servicii de
consultanţă etc.

42
 Sursa: Уткин Э. А. Банковский маркетинг. Москва: Информ-М, 1994, p.55.

În Marea Britanie, de exemplu, întreprinderile se clasifică în dependenţă de cifra de afaceri în

următoarele grupe:

- firme mici până la 0,5 mln. f.st.

- firme mijlocii de la 0,5 până la 4,9 mln.f.st.
- firme mari de la 5 mln. f.st.
Desigur, o astfel de clasificare este foarte convenţională, întrucât pentru o bancă sau filiala sa
firma dată pote fi mare, pentru altă bancă – mică. Pentru o bancă este mult mai important ramura
în care activează firma dată. Astfel, ea poate fi mai mult cointeresată să acorde servicii de
achitare a salariului la o firmă a cărei cifra de afaceri este mică, însă cu un număr mare de
funcţionari; decât unei firme cu cifra de afaceri mare şi un număr mic de funcţionari. Marketerii
care operează pe piaţa de afaceri identifică diferite segmente ale acesteia prin parcurgerea unui
proces de segmentare secvenţială. Pentru început, banca va diferenţia întreprinderile şi
companiile ( a se vedea tabela de mai jos).

Segmentarea de piaţă în dependenţă de mărimea întreprinderii
Întreprinderi mici
Întreprinderi mijlocii:
Sfera serviciilor
Sfera vânzărilor en gros
Sfera de producere
Întreprinderi mari
Vânzări en detail
Firme producătoare
Gospodării săteşti
Sursa: Уткин Э. А. Банковский маркетинг. Москва: Информ-М, 1994, p.57.
Tabelul 7
Întreprinderi individuale ce au un capital statutar mic, lipseşte
un aparat administrativ, sfera de activitaate este restrânsă,
succesul comercial al întreprinderii depinde de competenţa şi
politica a unei sau două persoane, evidenţa contabilă este
efectuată fie de o bancă sau de o firmă de audit
Numărul personalului este mare, au nevoie de credite pe
termen lung, pentru a putea mări volumul de operaţiuni
efectuate.
Un număr mare de funcţionari, un volum mare de lucru
contabil şi calcul, precum şi operaţiuni cu bani în numerar.
Au probleme în ce priveşte resursele financiare şi localul
Sunt orientate spre expansiunea şi cucerirea pieţelor. Au o
reţea de filiale cu număr mare de personal ce se ocupa de
administrare şi realizare.
Au nevoie de investiţii mari în local şi echipamentul lui. Au
tendinţe de a lansa în continuu noi produse, de cucerire a
piţelor, mai ales cele internaţionale.
Nivelul înalt de producere, probleme sezoniere cu banii în
numerar, randamentul scăzut al capitalului, venitul relativ mic
în urma investiţiilor

Următorul pas este determinarea setului de servicii financiare adecvat pentru fiecare segment al
pieţei (a se vedea tabelul 10). În activitatea unei firme de asemenea există momente importane
43
(trigger point) ce modifică caracterul activităţii sale şi creînd condiţii favorabile de livrare a
noilor servicii bancare (a se vedea tabelul 10).

Pe lângă aceasta, banca terbuie să aibă în vedere că directorii şi funcţionarii companiei pot
avea şi ei nevoie de sevicii financiare personale, ceea ce poate constitui obiect de discuţie între
bancă şi companie. Un element important la cercetarea consumatorului este analiza motivaţiei.
Care sunt motivele că oamenii utilizează sau nu serviciile unei bănci? Motivaţia clienţilor
individuali este mult influenţată de situaţia economică a ţării, şi mai ales, de nivelul inflaţiei.
Inflaţia determină populaţia de a căuta modalităţi de protejare a economiilor sale, şi desigur,
interesul pentru bănci creşte. Serviciile de marketing trebuie să determine, în primul rând, ce
aşteaptă clientul de la bancă. Aceasta poate fi dorinţa de a-şi proteja capitalul, , de a avea un
venit stabil, garanţia integrităţii şi confedenţilităţii al depozitelor sale, servicii de calitate
superioară ş.a.

Tabelul 8
Cererea de piaţă în dependenţă tipul întreprinderii
Segmentul Elementele esenţiale ale cererii
Înteprinderi mici Ar avea nevoie de aşa servicii ca:
- accesul la credite pentru demararea afacerii (pe baza unui plan
de afaceri
- primirea şi eliberarea depunerilor şi a altor feluri de economii
- operaţii de administrare a mijloacelor băneşti
- operaţiuni de incasări şi plăţi la conturile curente şi de
împrumut
- servicii de asigurare a vieţii, de transferare a banilor ş.a.
Întreprinderi mijlocii -rapiditate şi flexibilitate în operaţiuni curente de incasări şi plăţi
-carduri pentru funcţionarea întreprinderii
-operaţiuni de leasing şi factoring
-creditarea pe termen mediu şi pe termen lung pentru a-şi
completa capitalul statutar, finanţarea investiţiilor, cu dobânzi
rezonabile
-eliberarea cauţiunilor, garanţiilor şi altor obligaţiuni în folosul
persoanei terţe ş.a.
Întreprinderi mari -Accesul la linii deschise de credit pentru extinderea activitatii;
-Accesul la credite de investitii pe termen lung;
-Instrumente flexibile de plasament;
-Flexibilitate in operatiunile curente;
-Accesul rapid la fondurile valutare pentru derularea operatiunilor
de import/export
-Servicii de achitare a salariilor, servicii de consultanţă (investire..),
-Înregistrarea,vânzarea, procurarea şi păstrarea HV
Sursa: Уткин Э. А. Банковский маркетинг. Москва: Информ-М, 1994, p.58.

44
 Este important a cerceta şi procesul de luare a deciziei a consumatorului de a utiliza serviciile
băncii respective. De ce ţine cont clientul când alege banca sa? Care este reacţia consumatorului
la serviciile prestate şi la nivelul de deservire?

Este cunoscut faptul, că pentru clienţii individuali ai băncii mult contează calitatea deservirii,
care în viitor va influenţa comportamentul său. Anume din această cauză pentru marketingul
bancar o importanţă deosebită o are pregătirea personalului, atmosfera de lucru din interioarul
băncii, stabilirea unor standarte de deservire.

La luarea deciziei privind alegerea băncii de către persoanele juridice influenţează mai mulţi
factori: situaţia financiară, scopurile şi obiectivele băncii, structura organizatorică. Cercetarea
pieţei a serviciilor bancare a arătat că reputaţia (autoritatea) unei bănci este criteriul principal
pentru toate segmentele pieţei.

Tabelul 9
Interdependenţa dintre anumite evenimtente şi serviciile bancare propuse
Evenimente Tipurile de servicii bancare propuse
Organizarea unei noi Au nevoie de credite bancare pe termen lung
companii
Mărirea numărului al Cartele de credit pentru a se achita cu vânzătorii ce se ocupă cu
canalelor de distribuţie comerţul cu amănuntul. Arendarea localurilor, autocamioanelor ş.a.
Mărirea volumului de Investiţii mari în localuri şi utilaje de producere
producţie
Producerea unor noi Credite pentru achiziţionarea noilor echipamente şi utilaje, consultaţii
mărfuri de afaceri, franchise
Începerea operaţiunilor Consultaţii în ce priveşte exportul extern, credite pentru export, ajutor
de export în organizarea negocierilor cu firmele străine, acreditive, incasări
valutare ş.a.
Mărirea cadrelor Deschiderea noilor conturi de depozit, efectuarea operaţiunilor de
plăţi, servicii de asigurare şi pensionare
Schimbarea localului Credite pentru procurarea imobililor, arendare ş.a.
Sursa: Уткин Э. А. Банковский маркетинг. Москва: Информ-М, 1994, p.53.

În acelaş timp, pentru întreprinderi mari un criteriu important la alegerea bancii este reputaţia ei
în faţa băncilor străine, experienţa în efectuarea operaţiunilor internaţionale, o reţea dezvoltată de
filiale.12 La alegerea segmentului de piaţă administraţia băncii trebuie să ţină cont de scopurile
sale, de punctele tari, mărimea pieţei şi omogenitatea sa, de ce resurse dispune, nivelul
concurenţial, posibilitaea introducerii noilor servicii. După ce banca a studiat şi a ales piaţa-ţintă,
ea va poziţiona serviciul bancar pe piaţă, diferenţiind propria ofertă de cele ale concurenţilor săi.

12
Севрук В. Т. Банковский маркетинг М. «Дело ЛТД», 1994. p.86.

45
În acest scop marketerii bancari vor studia avantajele concurenţilor săi pe piaţă şi vor determina
direcţiile activităţii sale (să ofere noi servicii sau să ofere servicii tradiţionale).

Preţul reprezintă suma tuturor sacrificiilor făcute de consumator pentru a beneficia de un anumit
produs sau serviciu. Aceasta înseamnă că acelaşi preţ va fi receptat în mod diferit de clienţi, în
funcţie de eforturile făcute de acesta pentru obţinerea sumelor necesare achiziţionării bunurilor
respective. Politica de preţ a fost considerată ca un instrument de marketing de interes scăzut
pe plan mondial până în anii '90, moment după care, pe fondul accentuării concurenţei, a crescut
importanţa sa. Totuşi, politica de preţ joacă un rol relativ limitat în cadrul marketingului bancar,
deoarece:
• un anumit număr de preţuri sunt fixate de autorităţile monetare;
• alte preţuri sunt fixate la nivelul diferitelor organizaţii profesionale bancare;
• luarea în considerare a costurilor principalelor produse bancare este relativ recentă.
Particularizarea politicii de preţ în cadrul societăţilor bancare conduce la relevarea
următoarelor aspecte:
a) Opinia publică are tendinţa de a nu diferenţia societăţile financiare prin preţurile practicate,
contrar diferenţierii percepute pentru alte întreprinderi de servicii. De asemenea, publicul neagă
sau ignoră existenţa unei reale concurenţe între societăţile financiare şi crede într-o „cartelizare”
a ofertei bancare .
b) Transparenţa politicii de preţ - aceasta impune informarea potenţialului client, încă de la
început, asupra condiţiilor generale de lucru ale instituţiei. La deschiderea unui cont, banca
trebuie să-şi informeze clientul despre condiţiile de utilizare ale contului, despre preţul diferitelor
servicii la care clientul are acces, precum şi angajamentele , obligaţiile reciproce instituţie-client.
Alegerea unei strategii adecvate de preţ consituie un element destul de important al al activităţii
de marketing bancar, de aceea atunci cînd este alesă o strategie de preţ departamentul de
marketing trebuie să ţină cont de următoarele reguli de marketing:
1. Raportul calitate-preţ- studiile au arătat că consumatorii reacţionează diferit, după cum se
găsesc în una dintre următoarele situaţii:
• Preţul constituie singurul mijloc de diferenţiere a produselor- cumpărătorii tind să
aleagă produsele cu preţuri ridicate:
a) atunci când ei percep eterogemitatea acestui tip de produse (diferenţa sensibilă de calitate
între produsele aceleiaşi familii);
b) când există diferenţe sensibile între preţurile diferitelor produse, în acest caz satisfacţia
consumatorilor scade puternic când au ales produse la preţuri scăzute.

46
 • Preţul nu este singura informaţie de diferenţiere - utilizatorii care posedă experienţă în
domeniul cumpărării sau care sunt sensibili la notorietatea produselor acordă un loc
secundar preţului în aprecierea calităţii. Marca joacă un rol mult mai important decât
preţul.
2. Preţul va fi cu atât mai bine acceptat, cu cât el corespunde unei utilităţi reale sau unei valori
adăugate pentru client. El trebuie, în consecinţă, să fie conceput ţinând cont de valoarea
percepută de client şi nu plecând de la diminuarea costurilor sau a profitului scontat de bancher.
Preţul este stabilit la un nivel care să atragă o percepere corespunzătoare a valorii produsului.
Aplicarea acestei metode este în concordanţă cu concepţia de poziţionare a produsului pe piaţă,
evidenţiind caracteristicile de calitate şi preţul.
3. Să ţină cont de strategiile de preţ dezvoltate de concurenţă. Banca va aplica, în funcţie de
poziţia pe care o deţine pe piaţă preţuri asemănătoare, mai mari sau mai mici. O asemenea
strategie este dezvoltată de către majoritatea băncilor comerciale din R.Moldova, băncile medii
practică un preţ al serviciilor lor mai mic decît cel practicat de către băncile lider, sau în unele
cazuri sănt obligate să practice un preţ mai mare
4. Să fie coerentă cu segmentele-ţintă vizate şi abordarea clientelei alese (global, selectiv,
vânzarea produselor specifice sau "packages" etc.) şi, în sfârşit, cu obiectivele reţinute (cota de
piaţă, rentabilitate, creşterea vânzărilor, fidelizare, menţinerea pe piaţă etc.).
5. Să se armonizeze cu ansamblul politicii de marketing.
Politica şi strategia de preţ cere, în prealabil, cunoaşterea temeinică a rentabilităţii clientelei
vizate şi a produselor oferite. Rezultatul studiilor privind nivelul riscului respectiv permite
fondarea politicii de preţ pe realităţi concrete pentru instituţie. O politică de preţ pertinent
concepută ţine cont de două elemente obţinute prin analiza concurenţei de către serviciul de
marketing:
• cunoaşterea tarifelor practicate de concurenţă;
• evaluarea preţului psihologic acceptat de către client
Cunoaşterea preţurilor practicate de concurenţă
Analiza preţului concurenţei este fundamentală pentru instituţia financiară. Aceste preţuri trebuie
totuşi raportate la profitul obţinut, la importanţa strategică acordată produsului sau serviciului, la
experienţa de comercializare, la gradul de tehnologie atins, la consecinţele scăderii preţului
asupra bilanţului şi a costului de exploatare pentru instituţia respectivă etc. Studiul comparativ
nu poate fi folosit decât dacă se raportează preţul la calitatea produsului, la calitatea produselor
complementare, la imaginea mărcii instituţiei care le propune. Rezultatele acestei analize pot să
conducă la lansarea, abandonarea unui produs, dacă costurile sunt mai mari faţă de propunerile
concurenţei, în afară de aceste aspecte, responsabilii firmei trebuie să aibă în vedere viteza cu

47
care concurenţii reacţionează în mod obişnuit, adaptare imediată, rapidă, lentă sau, în cel mai
bun caz, inexistentă.
Preţul psihologic acceptat de către client.
Consumatorul asociază, mai ales când nu dispune de alte informaţii despre produs, preţul şi
calitatea: un preţ mic este sinonim cu o calitate scăzută sau mediocră, sau invers, în consecinţă,
se consideră că există un "preţ psihologic" optim situat între două limite:
• o limită inferioară ce depinde de "un efect calitate": consumatorul refuză să plătească un preţ
mai scăzut, pentru că se teme că va cumpăra un produs de proastă calitate;
• o limită superioară care depinde de "efectul venit": consumatorul nu poate accepta să
plătească un preţ mai ridicat, deoarece reprezintă o cheltuială importantă în raport de venitul său.
Referitor la relaţia dintre actul de cumpărare şi preţul produsului se pun două probleme:
 consumatorul reţine sau nu preţul cu precizie?
 caută într-o manieră raţională produsul al cărui preţ corespunde bugetului său şi care îi
oferă cel mai bun raport calitate-preţ?
Prima constatare este că clienţii nu memorează preţul produselor pe care le cumpără curent.
Studiile arată că numărul produselor, cărora un cumpărător le poate da spontan preţul cu
aproximaţie minimă (± 10%), este redus.
Una dintre cel mai important element al activităţii de marketing îl constituie alegerea unei
politici şi strategii de marketing precum şi asigurarea unui nivel oarecare a venitului. Înainte de
toate banca alege o strategie de bază după care după care pe pracurs elaborează şi implimentează
mai multe. În majoritatea ţărilor dezvoltate există mai multe metode de determinare a strategiei,
care pot fi utilizate şi la noi în republică, dar oricare ar fi aceste metode stabilirea unui anumit
nivel al preţului presupune parcurgerea următoarelor etape.
1. Analiza preliminară
A ) determinarea nivelului şi tipului cererii la anumite servicii sau grupuri de servicii
B ) determinarea anumitor factori care au influienţă asupra elasticităţii cererii la anumite servicii
bancare
C ) primirea limitelor economico- psihologice reale şi potenţiale a preţurilor
2. Analiza operaţională
A ) alegerea unui preţ optim şi profitabil pentru bancă
B ) analiza cantitativă şi calitativă a cheltuielilor pe fiecare operaţie în parte precum şi pe fiecare
serviciu în parte
C) corectarea nivelului primar a preţului în dependenţă de conjuctura pieţii
D ) aruncare pe piaţă

48
3. Analiza variaţională cu ajutorul ei are loc micşorarea sau majorarea preţului la serviciile
care se realizează deja pe piaţă .
După ce sînt parcurse aceste etape se recurge la alegerea strategiei de către bănci. În tabelul de
mai jos vor fi reflectate principalele strategii ce sînt utilizate de către majoritatea băncilor.
În cele ce urmează vor fi analizate strategiile utilizate şi aplicate de către Băncile comerciale.
Strategia de penetrare pe piaţă este utilzată de cele mai multe ori de către majoritate băncilor,
care de abia îşi încep activitatea lor. De cele mai multe ori se apelează la strategia de penetrare
pe piaţă în cazul cînd pe piaţă este înregistrată o cerere elastică.
Strategia de asociere a pieţii – de cele mai multe ori această strategie este legată de prezentarea
şi diferenţierea de calitate a producătorului de servicii bancare cu produsele analogice oferite de
către concurenţi. De obicei această strategie presupune o activitate de marketing foarte mare şi
costisitoare. În cadrul strategiei de asociere a pieţii se prelucrează următoarele politici de preţ:

Tabelul 10
Cele mai importante strategii de preţ ale băncilor
Mai mică Aproximativ la Mai mare
Preţul serviciului în comparaţie fel
cu preţul serviciului analog
Mai mică Dumping Dumping latent Orientarea la un
anumit segment
de piaţă

Aceeaşi sau mai mare Strategia de Strategia de Strategia lider

penetrare pe asociere a pieţii sau luarea
piaţă spumei
Sursa: A. Burciu “Activitate bancară internaţională” Ed.Economică 1999, pag.120
Politica preţurilor privelegiate cu ajutorul cărora se crează un interes atît pentru banca
producător cît şi pentru client. Această politică este utilizată de acele bănci care au relaţii cu
producatorii de produse sezoniere (reduceri sezoniere)
Politica preţurilor flexibile şi elastice nivelul cărora se modifică în dependenţă de posibilităţile
clientului De cle mai dese ori ea este utilizată prin încheerea contractelor individuale cu
producători ai diferitor mărfuri şi servicii , consumatori de diferite servicii bancare. Altfel
această politică este considerată ca politica preţurilor instabile care depinde de nivelul
cheltuielilor producătorului precum şi conjunctura pieţii , volumul de vînzări .
Politica preţurilor întregi este strîns legată de frontierele psihologice ale preţurilor , dintr-un
oarecare punct de vedere este mai convenabil de a stabili o rată a dobînzii de 19.5 % în loc de
20% sau 19,75: Această politică este utilizată de către bănci în cazul acordării creditelor o rată a
dobînzii la credite de 24.75% pare mult mai mică decăt cea de 25%, reducînd cu doar 0.25 %
dobînda banca atrage noi clienţi şi obţine şi profituri mult mai mari.

49
Strategia liderului presupune un înalt nivel al calităţii al produselor propuse din partea băncii
lider în conformitate cu parametrii corespunzători ale produselor propuse de către concurenţi .
Banca care utilizează o astfel de strategie poate utiliza următoarele tipuri de politici :
Politica de luare a spumei care presupune realizarea serviciilor la un preţ destul de înalt,
respectiv mai mare decît nivelul cheltuielilor, iar mai apoi preţul este micţorat treptat. Un factor
destul de important din acest punct de vedere îl constituie un nivel înalt al cererii din partea
majorităţii clienţilor. Grupa primară de clienţi nu este chiar atît de sensibilă la nivelul preţului
aşa ca următorii clienţi, acceptarea preţurilor mari din partea clienţilor vorbeşte despre un înalt
nivel al calităţii.

2. 4 Politica de comunicaţii în bancă şi rolul ei în atragerea clienţilor

Politica de comunicaţii – reprezintă sistema mijloacelor de colaborare a băncii cu consumatorii
potenţiali, orientată asupra faptului de a-i cointeresa să procure serviciile bancare. Un elemente
destul de imporatmt al politicii de comunicaţiicare asigură succesul îl constituie gradul de
cunoaştere de către personalul bancar a particularităţilor comportamentului de consum. Prin
urmare politica de comunicaţii are ca scop final formarea unui anumit nivel al cererii de consum
şi majorarea volumului de vînzări a produselor bancare. Politica de comunicare cuprinde toate
comunicările personale sau prin diverse medii în vederea creării unei predispoziţii în mintea
receptorului pentru un anumit produs, serviciu, instituţie, idee etc. Mixul comunicaţional de
marketing (numit şi mix promoţional) constă în cinci instrumente principale
1. publicitatea- orice formă impersonală de prezentare şi promovare a unor idei, bunuri sau
servicii;
2. marketingul direct (publicitatea directă)- utilizarea serviciilor poştale, a telefonului sau a
oricăror alte mijloace impersonale pentru a comunica cu clienţii actuali sau potenţiali;
3. promovarea vânzărilor- acordarea de stimulente pe termen scurt, în scopul de a încuraja
clienţii să încerce sau să achiziţioneze un anumit produs sau serviciu;
4. relaţiile publice- promovarea pe piaţă a imaginii firmei sau a produselor sale;
5. forţele de vânzare (vânzarea personală)- intrarea în legătură directă cu unul sau mai mulţi
clienţi potenţiali, în scopul de a vinde ceva.
În acelaşi timp, celelalte elemente ale politicii de marketing cuprind laturi promoţionale.
Pentru a se putea obţine un impact maxim al comunicării, trebuie sincronizat eficient întregul
mix de marketing, nu doar mixul promoţional. Pentru a fi eficace, comunicarea are nevoie de

50
informaţii complete pe care le poate furniza sistemul de informare de marketing. Planul de
marketing integrează aceste informaţii care se referă la:
• politica de marketing elaborată: obiective, strategii, tactici, mijloace;
• rezultatele obţinute (reuşite sau eşecuri) ale politicii de comunicare anterioare;
• propunerile instituţiei (conţinutul şi prezentarea produselor şi a serviciilor, condiţii, prestaţii);
• oferta concurenţei, precum şi o evaluare a politicii sale de marketing şi comunicare;
• imaginea instituţiei pentru clienţi;
• mediul extern şi evoluţia sa;
• cunoaşterea clientelei: structură, venituri, preferinţe, motivaţii, opinii etc.
Lipsa unei strategii prealabile, propunerea unor avantaje inexistente sau ireale, sunt cauzele
cele mai frecvente de eşec în comunicarea societăţilor bancare. Absenţa strategiei dezvoltă
campaniile de imagine nediferenţiate. Dacă scopurile nu sunt bine exprimate, politica de
comunicare, indiferent de calitatea celor care o realizează, riscă să fie compromisă, bugetele să
fie irosite. Indispensabilă în asigurarea succesului politicii de comunicare, strategia conduce
fiecare instituţie, în primul rând, spre alegerea unei poziţionări şi a unei imagini pentru: ea însăşi,
produsele şi serviciile sale, canalele de distribuţie, avantajele specifice etc. În ceea ce priveşte
variabila de comunicare putem menţiona mai multe aspecte ale sensului acesteia :
• comunicarea externă, destinată publicului larg al firmei: clienţi, furnizori, concurenţi,
acţionari, organisme publice, asociaţii.
• comunicarea internă, îndreptată spre personal. Aceasta are rolul de a asigura o bună circulaţie
a informaţiei în cadrul băncii. Angajaţii vor fi informaţi despre obiectivele generale ale băncii,
mijloacele disponibile pentru a atinge aceste obiective, precum şi despre atuurile şi punctele
slabe ale băncii. Tot personalul băncii," indiferent de nivelul ierarhic, trebuie să fie informat de o
manieră clară şi concisă despre strategia de dezvoltare, în tot acest proces, crearea şi îmbrăţişarea
de către angajaţi a culturii firmei este esenţială. În ceea ce priveşte comunicare externă poate fi
reflectată divizarea acesteia în funcţie de obiectivele pe care aceasta le urmăreşte:
• informativă - realizată asupra produselor şi serviciilor, publicitatea fiind principalul suport;
• instituţională - are ca obiectiv imaginea sau notorietatea băncii. Notorietatea vizează
cunoaşterea pe piaţă a numelui mărcii, iar imaginea tratează modul în care clienţii percep banca.
Prin politica sa de imagine, banca îşi constituie o identitate care o diferenţiază faţă de concurenţi.
Băncile comerciale din R.Moldova promovează o politică de comunicare mai mult
instituţională şi mai puţin informativă Doar două mari bănci îmbină ambele aceste elemente
BCA Moldova-Agroindbank, BCA Banca de Economii.
De câţiva ani, toate aceste variante au fost exploatate prin mesajele societăţilor bancare pe plan
internaţional. Campaniile de notorietate au fost dezvoltate între 1970-1980 pentru a susţine

51
creşterea comercială a băncilor. Aceste acţiuni au încetat la începutul anilor '80, când marile
instituţii au atins nivelul de notorietate considerat satisfăcător: mai mult de 70% de notorietate
spontană şi peste 90% notorietate asistată. Campaniile informative asupra produselor au fost în
principal utilizate între 1973-1983, apoi numai ocazional la lansarea noilor produse, încetinirea
ritmului unei asemenea publicităţi a fost pe larg justificată prin creşterea numărului de produse,
toate banalizate. Fiecare bancă ar putea astfel profita de băncile concurente care realizează
campanii promoţionale. Este esenţial că, începând din 1980, s-au dezvoltat studiile şi apoi
campaniile de imagine. Datorită studiilor ce demonstrau existenţa persistentă a imaginilor
negative legate de bani şi bancă, sume considerabile au fost investite în aceste campanii, ale
căror bugete au cunoscut o creştere spectaculoasă de + 300% între 1981 şi 1984. Această creştere
de investiţii a fost însoţită de o puternică progresie a utilizării altor mijloace de comunicare:
publicitate la locul de vânzare, mecenat, sponsorizare, relaţii publice şi tehnici promoţionale.
Astfel, firmele bancare au devenit omniprezente în evenimentele sportive, culturale, emisiunile
televizate etc.
Conţinutul publicităţii a cunoscut, de asemenea, profunde transformări. Mesajele serviciilor
bancare se multiplică, cu promisiuni comerciale aproape nediferenţiate. Unele mesaje, cu
conţinut puţin semnificativ, presupun totuşi o evidentă asumare a riscului: de exemplu, Credit
Lyonnais cu sloganul „banca surâsului", apoi, recent, cu „puterea de a spune da", în aceste
două cazuri pericolul major constă în apariţia unei dezminţiri a promisiunii publicitare prin
atitudinea personalului vis-â-vis de aşteptările clientelei, ceea ce relevă astfel un defect al
comunicării interne. Marea majoritate a instituţiilor au fost tentate să aplice strategii de
comunicare pe termen mediu şi lung. În Franţa, Credit Agricol s-a distins în special prin
exploatarea continuă şi inspirată a sensurilor sintagmei „bon sens". Un rol important este jucat
de relaţiile publice, sponsorizare şi mecenat.13
Relaţiile publice constau în elaborarea, realizarea şi controlul unei politici permanente de
informare şi comunicare în vederea stabilirii, menţinerii şi dezvoltării atât în interiorul, cât şi în
exteriorul unui grup a unor relaţii de încredere cu publicul, care îi condiţionează existenţa şi
dezvoltarea (personalul, presa, mediul economic, social, administrativ etc.). În condiţiile
Republicii Moldova cu toate că pulicul reacţionează foarte slab la cele ce propun băncile şi toate
acţiunile întreprinse de acestea , în special persoanele fizice care în majoritate cazurilor nici nu
au idee despre activitatea unei sau alttei bănci , băncile comerciale au încercat de a inspira
anumite sintagme care favorizează într-o oarecare măsură imaginea băncii ca de exemplu: BCA
Universalbanc – Experienţa permite a fi puternic; BCA Fincombanc –Noi vă asigurăm un
viitor garantat : BCA Moldincombanc – În permanenţă la dispoziţia dumneavoastră , BCA

13
A.Burciu „Activitate bancară internaţională”, Bucureşti 2003, pag.165

52
Investprivatbanca – Respectul cuvîntului, BCA Banca Socială - Corectitudine, Universalitate,
Stabilitate , BCA Eximbanmk- Merită să fiţi cu noi.14 După cum am menţionat mai sus unul
dintre elementele de bază ale politicii de comunicaţii îl constituie relaţiile cu publicul, care în
cele din urmă efectuiază un şir întreg de măsuri printe care pot fi menţionate următoarele:
 permanente: reuniuni, relaţii cu mediile, broşuri etc;
 la date fixate: zilele porţilor deschise, seminalii, congrese, expoziţii etc;
 externe: presă, prescriptori, distribuitori, acţionari, furnizori, puterile publice, consumatori;
 interne: personal, filiale, reţeaua de vânzare etc.
 acţiuni cu obiectiv calitativ: urmăresc crearea unui mediu favorabil activităţii firmei, a unei
imagini favorabile şi notorietăţi ridicate.
Pentru ca ceea ce este întreprins de relaţiile publice să nu treacă ca apa în vînt, dar să se
desfăşoare cu succes este necesar ca atunci cînd se organizează acestea să se ţină cont de
următoarele elemente :
 persoane responsabile şi competente însărcinate cu informarea internă şi externă, cu
documentarea şi relaţiile cu presa şi ansamblul mediilor;
 comunicări interne suple şi rapide;
 instrumente logistice fiabile: fişier (mai ales fişiere de contact cu presa şi alte medii), acces la
Internet, fax, arhive.
Aceste elemente diferite sunt indispensabile pentru livrarea informaţiilor de bună calitate, demne
de interesul publicului eterogen al firmei. Atunci cînd este elaborată şi implimentată politica de
comunicaţii sînt utilizate un şir întreg de mijloace care vor fi analizate în contextul de mai jos ,
dar înainte de atrece la analiza mijloacelor utilizate de politca de comunicaţii este necesar de
menţiona faptul că în fiecare an, serviciul responsabil trebuie să elaboreze un plan de
informare: document de referinţă pentru toate acţiunile de relaţii publice (dezvoltarea axelor de
informare, calendarul evenimentelor importante şi a serviciului de presă, acoperirea mediilor,
fişierul contactelor externe, titlurile de presă şi emisiuni de televiziune sau radio vizate ca
prioritare).
În cele din urmă mijloacele de comunicare cu presa şi celelalte medii sunt:
1. Comunicatul de presă: text scurt ce oferă o informaţie de actualitate precisă şi limitată,
destinată publicării fie parţial, fie în totalitate.
2. Press book: colecţie de articole formată a posteriori despre un eveniment organizat de bancă
3. Dosarul de presă: document de promovare foarte complet, format din texte, fotografii,
documente ce se referă la un fapt nou care priveşte produsul, un eveniment.
4. Buletinul de informare: publicaţie periodică, editorial, cu noutăţi scurte, fişe tehnice, reportaje.

14
www.bank.md/analitica_2007

53
5. Conferinţa de presă: conferinţă rezervată jurnaliştilor despre un subiect important şi cu
caracter de actualitate; ea presupune o expunere urmată de o dezbatere şi determină crearea unui
dosar de presă.
6. Revista de presă: mijloc de comunicare internă ce asigură membrilor băncii cunoaşterea
actualităţii, indispensabilă exercitării funcţiilor lor.
7. Sponsorizarea este adesea considerată ca fiind "arta de a face să se vorbească despre sine,
vorbindu-se de alt lucru decât de tine însuţi". Poate fi definită ca un sprijin financiar şi
material din partea unui comanditar pentru un individ sau o activitate în schimbul creşterii
notorietăţii şi imaginii de marcă în termen scurt. Dezvoltarea sponsorizării în ultimii ani se
datorează mai multor factori:
 Problematica eficienţei publicităţii prin mediile tradiţionale
 Saturarea publicitară, perceperea selectivă a consumatorului, gradul de percepere scăzut,
uneori, al argumentării comerciale de către clienţii potenţiali, dificultatea măsurării audienţei
reale a spoturilor publicitare.
 Buna acceptare a acţiunilor de sponsorizare de către consumatori datorită identificării/
adeziunii acestuia la valorile prezente sau la acele persoane care şînt sponsorizate
(sportivi, cântăreţi etc.).
 Atitudinea activă a consumatorului/spectatorului care participă adesea, direct sau indirect,
la un eveniment real: ceea ce se opune aspectului artificial şi regizării spoturilor publicitare
tradiţionale.
8. Mecenatul reprezintă voinţa unei firme de a arăta, a dovedi perfecta integrare în mediul său
social şi cultural pentru a obţine creşterea notorietăţii şi îmbunătăţirea imaginii. Susţinerea
financiară şi materială acordată de un comanditar unei manifestări sociale are drept scop punerea
în valoare a operelor sau a organismelor cu caracter umanitar, sportiv, concurând la punerea în
valoare a patrimoniului artistic, la apărarea mediului natural, la difuzarea culturii şi a
cunoştinţelor ştiinţifice. Comunicarea externă nu poate fi eficace decât dacă ea este însoţită, pe
de o parte, de o bună comunicare internă şi de o perfectă coerenţă cu celelalte acţiuni de
marketing. Obiectivele politicii de comunicare nu trebuie să fie întâmplătoare. Ele depind în
principal de poziţionarea pe care instituţia o doreşte pentru produsele sau imaginea sa.
Scopul poziţionării este de a conferi o poziţie nouă produsului sau mărcii pe o piaţă existentă.
Poziţionarea trebuie să fie definită, în funcţie de produsele concurente şi de preferinţele
consumatorilor actuali şi potenţiali. Alegerea unei poziţii proprii care să dea personalitate unui
produs, corespunzând aşteptărilor consumatorilor, constituie baza acestei strategii. Poziţionarea
poate fi definită ca fiind ansamblul caracteristicilor măsurabile ale unui produs (bun material
sau serviciu) evaluate în raport cu cele ale produselor concurente prezente pe piaţă. Anumite

54
caracteristici sunt determinante în actul de cumpărare: aceste atribute-cheie (preţ, imagine etc.)
sunt variabile, în funcţie de produs sau de segmentele de consumatori. Poziţionarea unei
promisiuni poate fi analizată la mai multe niveluri:
♦ Poziţia reală: măsurabilă în mod obiectiv cu ajutorul diferitelor atribute (calitate, preţ etc.).
♦ Poziţia percepută: opinia consumatorilor-ţintă sau a prescriptorilor.
♦ Poziţia actuală: constatată prin studii.
♦ Poziţia dorită: obiectivele managementului.
♦ Distanta strategică = depărtarea între poziţia percepută şi poziţia dorită reprezintă efortul de
realizat de către societatea bancară.
♦ Distanta strategică indică amploarea acţiunilor de dezvoltat pentru poziţionarea sau
repozitionarea produsului, pe de o parte, pentru a face să corespundă poziţia reală cu poziţia
percepută şi, pe altă parte, pentru a atinge poziţia atribuită produsului fie în cadrul unei game,
fie în cadrul unei pieţe.
Literatura franceză de specialitate menţionează cîteva principii fundamentale ale strategiei
de comunicare necesare, dar nu suficiente pentru eficienţa publicitară:
• Principiul existenţei cere ca o strategie de comunicare să fie scrisă, difuzată şi acceptată de toţi
cei vizaţi direct: anunţător, agenţie de publicitate. Toate acestea, pentru că există strategii
formulate în termeni generali (se spune, de exemplu, că publicitatea va trebui să amelioreze
imaginea serviciului fără a preciza punctele şi modul de realizare), fie pentru că sunt strategii
care prezintă proiectul prin magia verbului publicitar.
• Principiul continuităţii. Când s-a reţinut o strategie publicitară, adică obiectivele publicităţii,
un public vizat, o strategie de creaţie şi o strategie mass-media, când s-a ales un partener
(agenţia) şi s-a început investirea banilor, trebuie să se menţină alegerea şi aceasta să nu fie
modificată fără motiv. De asemenea, una dintre calităţile esenţiale ale unei strategii este de a fi
concepută pentru a dura şi a rezista evoluţiilor normale ale pieţei şi concurenţei.
• Principiul diferenţierii. Strategia nu trebuie să caute originalitatea cu orice' preţ, dar ea
trebuie să permită diferenţierea netă a produsului de cel al concurenţei. Această condiţie se
traduce printr-o expresie publicitară specifică produsului turistic respectiv. Se vorbeşte atunci
de codul publicitar al mărcii, al produsului turistic; el îi conferă produsului personalitate,
identitate, îi defineşte în ochii consumatorului un caracter inimitabil. Cu toate acestea, multe
mesaje se aseamănă şi urmează moda cu uşurinţă.
 Principiul clarităţii. O bună comunicare trebuie să fie clară, să se sprijine pe idei
convingătoare şi simple.

55
 1. Principiul realismului. Publicitatea poate fi foarte rentabilă, dar trebuie să nu cerem mai
mult decât poate face. Strategiile şi campaniile se dărâmă adesea din lipsă de realism;
obiectivele publicitare sunt prea ambiţioase. Se subestimează durata necesară pentru
eficienţa campaniei sau se neglijează importanţa altor factori ca: distribuţie, calitatea
produsului.
Lipsa unei strategii prealabile, propunerea unor avantaje inexistente sau ireale, sunt cauzele
cele mai frecvente de eşec în comunicarea societăţilor bancare. Absenţa strategiei dezvoltă
campaniile de imagine nediferenţiate. Dacă scopurile nu sunt bine exprimate, politica de
comunicare, indiferent de calitatea celor care o realizează, riscă să fie compromisă, bugetele să
fie irosite. Indispensabilă în asigurarea succesului politicii de comunicare, strategia conduce
fiecare instituţie, în primul rând, spre alegerea unei poziţionări şi a unei imagini pentru: ea
însăşi, produsele şi serviciile sale, canalele de distribuţie, avantajele specifice.
Capitolul III Tendinţele şi perspectivele dezvoltării marketingului bancar în cadrul
sistemului bancar autohton

3.1 Analiza strategiilor de stabilire a relaţiilor cu clienţii bancilor comerciale autohtone

În fostele economii centralizate din Europa de Est, în general, structurile bancare

funcţionau după principiul “monobancă. După cum arată şi numele acest sistem era caracterizat
prin faptul că exista un sistem de bănci unic a cărui funcţie era de implimenta politica economică
a statului uni-partid. Nu exista cocurenţă bancară şi nici nu se aprecia că ar fi fost necesară.
Activităţile bancare erau limitate şi destinate pentru a servi exclusiv obiectivele stabilite prin
planul centralizat. Astfel poate fi spus că în cadrul unei economii de comandă, băncile erau
subordonate planificării centralizate, fiind în principal utilizate pentru:
 A propune planurile de credit necesare implementării obiectivelor centrale de producţie
industrială;
 A orienta subvenţiile de stat către anumite sectoare de activitate , sau alte domenii de
investiţie;
 A transfera fonduri între agenţii sau organizaţii guvernamentale;
 A păstra evidenţele financiare ale întreprinderilor de stat;
Din cele menţionate mai sus poate fi concluzionat faptul că în cadrul economiei de comandă nici
vorbă poate fi crearea şi implementarea noilor produse, cercetarea de piaţă a produselor bancare,
analiza preferinţelor consumatorilor erau totalmente ignorate şi în acelaşi timp poate fi
menţionat faptul că accesul clienţilor în bancă era limitat. Pe lîngă toate acestea poate fi adăugat
încă un element destul de important, nici vorbă nu poate fi de dezvoltarea marketingului în

56
cadrul agenţilor economici , dar mai mult ca atît în cadrul sistemului bancar. Serviciile bancare
oferite clienţilor nu corespundeau în majoritatea cazurilor aşteptărilor acestora .
În procesul trecerii la economia de piaţă , odată cu formarea sistemului bancar binivelar
fiecare bancă îşi orientează activitatea asupra clienţilor . Din experienţa internaţională , băncile
au înţeles că clientul este cel care trebuie să dicteze regulile jocului . Satisfacerea preferinţelor
consumatorilor şi luarea în consideraţie a aşteptărilor acestora va asigura băncii un anumit nivel
al lichidităţii, profitabilităţii şi rentabilităţii . În acelaşi timp în procesul trecerii la economia de
piaţă a cărei bază o constituie principiul liberalismului se înteţeşte lupta concurenţială în toate
ramurile economiei respectiv şi în cadrul sistemului bancar, astfel lupta în oferirea unei game
largi de produse calitative precum şi atragerea noilor clienţi potenţiali devine din ce în ce mai
aprigă . Trecerea la economia de piaţă constituie o cotitură destul de semnificativă în activitatea
unei bănci comerciale. Economia de piaţă a impus băncile a-şi orienta activitatea lor spre
anumite direcţii, precum ar fi :
 Mai aproape de cerinţele clienţilor
 Dezvoltarea unei oferte de produse bancare mai variată, şi calitative
 Atragerea şi menţinerea noilor clienţi
Actualmente în majoritatea băncilor din ţările post-sovietice se dezvoltă şi se implementează
sistemul de marketing orientat spre dezvoltarea şi implementarea noilor produse şi servicii
bancare, în acelaşi timp în majoritatea statelor dezvoltate creşte calitatea relaţiei dintre bancă şi
client care tinde a se orienta spre:
♦ Receptivitate
♦ politeţe
♦ promtitudine
♦ eficienţă
În condiţiile economie de piaţă odată cu dezvoltarea marketingului bancar pe lîngă obiectivul
obţinerii de profit , băncile situează în faţa lor alte două obiective destul de importante “ etică şi
onestitate “ . Dacă pentru băncile din statele dezvoltate pilonul activităţii bancare îl constituie
clientul, atunci pentru băncile comerciale din R.Moldova profitul constituie obiectivul
principal al activităţii bancare , cu toate că băncile din R.Moldova pun în faţa lor obţinerea de
maxim profit, ele trebuie să ia în consideraţie că dacă nu ar exista clienţi care să folosească
produsele oferite de banca şi principalul dacă clientul nu va fi mulţumit de produsul şi
serviciul pe care îl oferă banca clienţilor , succesul activităţii băncii poate fi ruinat .
Este foarte greu de a vorbi despre marketing bancar în condiţiile R.Moldovei, cu toate că în
majoritatea băncilor din Republică există departamente şi secţii de marketing activitatea acestora

57
este mai mult simbolică. Practic în fiece bancă există regulamente cu privire la activitatea de
marketing în fiece bancă denumirea lui lui fiind diferită, de exemplu în BCA Universalbank
activitatea secţiei de marketing este reglementată de către Regulamentul secţiei de analiză,
marketing şi planificare economică. În conformitate cu acest regulament secţia de analiză ,
marketing şi planificare economică este fondat în urma contopirii secţiilor analiză , dări de seamă
, marketing şi reclamă. Obiectivul acestei secţii constă în analiza efectivă a indicatorilor
financiari de bază ai BCA Universalbank şi a situaţiei economice din R.Moldova; susţinerea
imaginii favorabile a băncii, asigurarea competitivităţii băncii, prezentarea la timp a dărilor de
seamă perfectate calitativ. Structura acestei secţii în cadrul BCA Universalbank poate fi
reprezentată conform anexei 3.
Clientul pentru băncile din republică este plasat pe locul doi, chiar şi cele mai puternice bănci
sînt calificate drept cele mai puţin competente în deservirea clienţilor. Atunci cînd lucrătorii
bancari sînt întrebaţi de ce banca promovează activităţi orientate asupra clienţilor răspunsul este
următorul “puţin ne interesează persoanele fizice.“ În cadrul sistemului bancar din Republica
Moldova pot fi menţionate doar cîteva din cele 16 bănci care reflectă un interes deosebit de a
deservi conturile persoanelor fizice. Conform unui sondaj de opinie efectuat în toamna anului
2005 de către un grup de studenţi, la întrebarea destul de simplă la prima vedere “care sînt
băncile pe care dvs le cunoaşteţi de R.Moldova ?”s-a răspuns în majoritatea cazurilor la fel. Au
fost enumerate doar 5 bănci din cele 16 existente la momentul actual (tab.11)
Tabelul 11
Topul primelor 5 bănci din Republica Moldova
Denumirea băncii Locul pe care îl ocupă banca respectivă
Banca de Economii 1
Moldova –Agroindbank 2
Victoriabank 3
Moldinconbank 4
Banca Socială 5
Sursa : www.ipp.md
Din cele ce este stipulat în legislaţia R.Moldova poate fi menţionat că conform acesteia băncile
comerciale pot desfăşura următoarele activităţi financiare:
 Acceptarea de depozite plătibile la vedere sau la termen, cu sau fără dobîndă;
 Acoprdarea de credite (de consum, ipotecare, factoring cu sau fără drept de regres,
finanţarea tranzacţiilor comerciale);
 Împrumutarea de fonduri, cumpărarea ori vînzarea, în cont propriu sau în contul clienţilor
(cu excepţia subscrierilor hîrtiilor de valoare);
- instrumente ale pieţii financiare (cecuri, cambii şi certificate de depozit);
- futures şi opţioane financiare privind titlurile de valoare şi ratele dobînzii;

58
 - instrumente privind rata de schimb şi rata dobînzii;
- titluri de valoare;
 acordarea serviciilor de decontări şi încasări;
 emiterea şi transmiterea instrumentelor de plată (cărţi de credit sau de plată, cecuri de
voiaj, cambii bancare);
 vînzarea - cumpărarea de valută;
 leasing financiar;
 acordarea de servicii aferente la credit;
 acoradrea de servicii ca agent sau consultant financiar;
 operaţiuni în valută străină, inclusiv contracte futures de vînzare a valutei străine ;
 acordarea de servicii fiduciare (investirea şi gestionarea fondurilor fiduciare), păstrarea
şi administrarea hîrtiilor de valoare şi a altor valori;
 acoradrea serviciilor de gestionare a portofoliului de investiţii şi acoradrea serviciilor
privind investiţiile;
 subscrierea şi plasarea titlurilor de valoare şi a acţiunilor, operaţiile cu acţiuni.
Din cele ce încercă să facă băncile pentru persoanele fizice pot fi menţionate următoarele servicii
şi produse oferite de către BCA Universalbank:
 Deschiderea conturilor curente şi depozitare în valută naţională şi străină , deservirea lor în
regim real (on-line)
 Schimb de valute
 Încasarea plăţilor pentru serviciile comunale
 Trecerea în numerar a cecurilor nominative ale băncilor străine
 Vînzarea cecurilor de călătorie “American Express “
 Cumpărare cecurilor de călătorie ale băncilor străine
 Eliberarea numerarului pe carduri
 Păstrarea valorilor
Oferte considerate avantajoase pentru persoanele fizice pot fi enumerate :
 Transferuri internaţionale rapide prin sistemele Anelik (76 ţări ) Money Gram (112ţări ) ,
Wetern Union (176 ţări )
 Acordarea creditelor de consum pentru procurarea în credit a mărfurilor de uz casnic ,
calculatoarelor, mobilei etc.
Respectiv pentru persoanele juridice BCA Universalbank propune următoarele servicii :
 Deschiderea conturilor curente în valută naţională şi străină şi executarea operaţiunilor zi în
zi

59
 Efectuarea rapidă a transferurilor în lei moldoveneşti şi a transferurilor în valute străine prin
sistemul SWIFT cu utilizarea reţelei de ramificare a băncilor străine
 Efectuarea transferurilor bancare prin sistemul “client- bancă” în regim real (on-line )
 Acordarea creditelor în valută naţională şi străină în termeni restrînşi (tratarea individuală a
clienţilor)
 Depozite în valute naţionale şi străine
 Cumpărarea , vînzarea şi convertirea valutelor străine la cursuri avantajoase
 Operaţiuni documentare în lei moldoveneşti şi valute străine (acreditive, scrisori de garanţie
bancară) confirmarea în băncile străine de prim rang
 Deservirea operaţiunilor import – export
 Operaţiuni cu hîrtii de valoare
 Trecerea în numerar a cecurilor nominative ale băncilor străine
 Vînzarea cecurilor de călătorie “American Express “ pentru cheltuieli de deplasare
 Păstrarea valorilor
În acelaşi timp BCA Universalbank are nişte oferte considerate avantajoase pentru persoanele
juridice :
 Cartele corporative intelectuale de generaţie nouă “MoldCardSystem” care este reprezentată
de caracterul său multifuncţional (plăţi prin virament, trecerea în numerar, cheia electroni că
cu delimitarea accesului)
 “ Portmoneul de petrol “- fiind posesorul cartelei , firma poate să achite produsele petroliere
companiei Lukoil şi să primească direct de la bancă documentele care confirmă cheltuielile
efectuate
De cele mai multe ori clienţii persoane fizice ale băncii preferă să utilizeze anumite produse şi
servicii oferite de către Universalbanc , în cele din urmă poate fi menţiona faptul ca clienţii
majoritatea lor apelează a serviciul de transfer internaţional rapid prin sistemul Anelik,
Unistream, Money Gram , utilizarea creditelor de consum, conturi curente şi depozitare precum
şi vînzarea cumpărarea de valută. Conform datelor din tabelul 8 se poate observa interesul scăzut
a clienţilor persoane fizice Universalbank faţă de cecurile de călătorie “American Express “,
plata serviciilor comunale, păstrarea valorilor.
Interesul scăzut de către persoanele fizice în utilizarea serviciilor băncilor comerciale precum ar
fi plata serviciilor comunale, cecuri de călătorie American Express poate fi explicată prin
ocuparea întregului segment de piaţă de către cele mai puternice bănci, lideri pe piaţa produselor
şi serviciilor bancare aşa ca Moldova Agroindbak, Victoriabank, Banca de Economii.
Conform unei analize efectuate persoanele care utilizează serviciul de încasare a plăţii serviciilor
comunale a băncilor comerciale, poate fi reflectat faptul că majoritatea clienţilor persoane fizice

60
ale băncilor, în special cei din mediul rural apelează la Banca de Economii, precum şi o mare
parte din cei ce aparţin mediului urban , urmează apoi Moldova- Agroindbank.
Tab. 12
Utilizarea serviciilor BCA Universalbak de către potenţialii clienţi persoane fizice
Serviciile oferite Ponderea utilizării lui în % din100
Transferuri internaţionale rapide prin sistemul 85
Anelik, Money Gram
Conturi curente şi depozitare 85
Vînzarea –cumpărarea de valute 36
Încasarea plăţilor pentru serviciile comunale 12
Cecuri de călătorie American Express 10
Credite de consum 58
Sursa : Raportul departamentului de marketing BCA Universalbank aprilie2006
Totuşi formele concrete ale operaţiunilor bancare sînt complexe şi multiple, dar oricum pot fi
reflectat construit modelul unei bănci în care să fie reflectate principiile de bază ale activităţii
băncii comerciale, respectiv aceste principii sînt luate în considerare şi de băncile comerciale din
R.Moldova :
 de a procura capital cît mai ieftin ( cu plătire unei dobînzi cît mai mici pentru resursele
atrase )
 de a vinde capitalul şi serviciile cu un preţ maxim (cu obţinerea unei dobînzi maxime
 diversificarea operaţiunilor şi valorificarea diferitelor pieţe (monetar , de capital )
Aceste principii reflectate mai sus sînt specifice majorităţii ţărilor cu economie în tranziţie ele
căutînd avantaje pentru obţinerea de profituri mari ignorînd astfel ceea ce aşteaptă clientul. În
condiţiile R.Moldova preferinţele consumatorilor contravin celor propuse de către bănci ele
fiind respectiv:
 de a vinde capitalul cît mai scump (dobînzi mari la depozite)
 de procura capital cît mai ieftin (dobînzi mici la credite)
Din cele relatate mai sus poate fi concluzionat că relaţiile dintre bancă şi clienţi persoane fizice
şi juridice sînt contradictorii ceea ce nu se admite conform sistemului de marketing . În
marketing există două reguli care sînt respectate de către cele mai mari şi puternice întreprinderi,
bănci şi alte organizaţii :
Regula 1 Clientul are întotdeauna dreptate
Regula 2 Dacă clientul nu are dreptate atunci vezi regula 1
În cazul ţărilor în tranziţie departamentul de marketing în bancă trebuie să se ocupe de aducerea
la cunoştinţa publicului despre existenţa unei sau alte bănci, adică: de reînnoirea permanentă a
paginii Web a băncii, de prelucrarea sloganului bănii de prelucrarea panourilor publicitare de a
propune noi servicii considerate avantajoase pentru clienţi. O altă problemă destul de acută a
activităţii băncii constituie faptul că în ultimul timp ele ignorează principala lor funcţie , funcţia

61
de investire , aceasta se observă în special în cadrul sistemului bancar din R. Moldova şi
majoritatea ţărilor în tranziţie. A fost înlăturat totalmente clientul de la bănci în cazul în care
acestea au luat decizia de a acorda credite pe termen scurt şi numai în cazuri excepţionale băncile
R.Moldova acordă credite pe termen lung. Dacă în alte ţări aflate în tranziţie există o anumită
proporţie între creditele pe termen scurt şi cele pe termen lung, atunci în cazul băncilor
moldoveneşti există o disproporţie foarte mare.
Clienţii băncilor comerciale nu acceptă creditele pe termen scurt este foarte dificil ca într-o
perioadă de un an să restitui o sumă de bani care de păşeşte cu mult venitul anual al unei
persoane şi pe lîngă toate acestea clientul este obligat să plătească şi dobănda aferentă.
Neîncrederea clienţilor în băncile comerciale din R.Moldova îl constituie şi faptul că în fiece an
regulile jocului erau schimbat, rata dobînzii la credite precum şi la depozite era modificată
considerabil. Persoanele fizice erau în majoritatea cazurilor discriminate în raport cu persoanele
juridice, ratele dobînzilor la credite fiind mai mari la persoanele fizice decăt cele acordate
persoanelor juridice, acest lucru poate fi observat din tabela 10. Din cele realtate în tabel poate fi
concluzionat interesul scăzut al băncilor de coopera cu clienţi persoane fizice, ele avantajînd mai
mult clienţii persoane juridice. O problemă poate fi la mijloc şi instabilitatea economică, politică
şi socială. Reeşid din situaţia socială a populaţiei în R.Moldova în anii 2004-2005 (anexa 5)
poate fi menţionat că din cauza coşului minim care depăşeşte aproape de două ori salariul mediu
băncile nu riscă să ofere produse şi servicii persoanelor fizice care din cauza cheltuielilor destul
de mari nu au posibilitatea de rambursa creditul pe care îl solicită de la o bancă, dar nici resurse
nu poate oferi băncilor. Băncile nu riscă să acorde nişte credite persoanelor fizice care nu vor
acea de unde restitui suma respectivă. În legătură cu acest fapt poate fi menţionat că calitatea
produselor bancare oferite în special în R.Moldova nu este printre cele mai înalte , mai ales
creditele acordate. Acest lucru poate fi confirmat de către portofoliul fondului de risc al băncilor,
cea mai mare pondere fiind înregistrată la BCA Moldova Agroindbank, ponderea pieţii ei în
fondul de risc al băncilor constituind 30.93% ceea ce semnifică că majoritatea creditelor acordate
sînt credite dubioase şi compromise, banca fiind nevoită să suporte nişte cheltuieli suplimentare,
adică în loc de a înregistra venituri banca îregistrează pierderi.
După părerea mea principala instituţie care produce bani trebuie să propună un şir întreg
de servicii utile clienţilor. În domeniul creditului bancar primul factor explicativ este legat de
tendinţele cererii. Îmbătrînirea populaţiei în ţările industrializate determină o scădere a cererii la
credite a clientelei tradiţionale. Clientela tînără (20-45 ani), mai mare consumatoare de credit are
o tendinţă mai mică de a construi relaţii pe termen lung cu banca şi este mai puţin fidelă. În plus
la toate acestea clientela este mult mai atrasă de noile tehnologii bancare oferite de către
grupurile industriale sau de distribuţie. Aceşti doi factori au exacerbat concurenţa pe o piaţă a

62
creditului în care produsele se banalizau. De aici înainte , marjele de împrumut se situiază între
0.6 şi 1.2% acolo unde în mod normal se situau între 2-3%; băncile tradiţionale care şi-au
modificat metodele de distribuţie a creditului în mod agresiv, au acoperit cote de piaţă
considerabile. Astfel cu o politică bancară directă, Royal Bank of Scotland a cîştigat 15 % din
cota de piaţă a clientelei medii şi de vîrf pe teritoriul său în cîţiva ani. La fel Midland Bank a
atras 500.000 clienţi noi în cinci ani prin „bancă directă”.Numeroase bănci de reşea se
organizează pentru a oferi aceeaşi calitate serviciului precum instituţiile specializate sau băncile
medii, structurîndu-se pe segmente de clienţi şi pe activităţi.
Cu toate acestea băncile ar trebui prin mesajul pe care îl răspîndesc în public să facă ca
acesta să fie cointeresat de de a apela la banca în cauză, adică ar trebui de ţinut cont de partea
psihologică a mesajului ceea ce este foarte important în special în mediul bancar. Pentru un
simplu consumator sloganul „Experienţa permite a fi puternic „ de exemplu nu vorbeşte nimic
despre o bancă cum ar fi Universalbank care este foarte puţin cunoscută şi care nici pe de parte
nu poate fi comparată cu cum ar fi: Banca de Economii, Moldova Agroindbank , la fel şi
sloganul Unibank-lui care prezintă un interes pentru viitor „Noi vă asigurăm un viitor
garantat” acest slogan poate fi considerat prea sofisticat pentru a fi înţeles de către cei care
doresc să apeleze la această bancă. Cel mai sigur şi puternic slogan este considerat actualmente
la această bancă. Cel mai sigur şi puternic slogan este considerat actualmente sloganul
Investprivatbank „ Respectul cuvîntului, cuvînt de banker...”
Este igmnorat faptul că prin publicitate orice formă de orgamnizaţie poate influienţa publicul, ea
permite consumatorului de recepţiona şi de a compara mesajele venite din partea diferiţilor
concurenţi şi cel care este prezenta de către banca respectivă. Pentru a putea evalua campania de
publicitate orice bancă trebuie să găsească răspunsul la cîteva întrebări – chee , acestea din urmă
fiind:
1. Este ideea publicitară suficient de puternică şi de originală pentru a atrage atenţia
consumatorului întzr-o mass-media realtiv aglomerată?
2. Reuşeşte mesajul să pună în valoare produsul, să reliefeze avantajul adus
consumatorului?
3. Este logotipul uşor de identificat în teritoriul vizat pentru comunicare, prin modul de
etalare şi frecvenţa apariţiei?
4. Este mesajul uşor de memorat prin forţa de acroşare şi de simbolizare?
5. Consumatorul-ţintă se va simţi imediat interesat de mesaj?
6. Se vor simţi clienţii potenţial valorizaţi de personajele utlizate în mesaj?
7. Este mesajul durabil? Va reuşi el să reziste schimbării unor elemente considerate la modă
şi uzurii inerente?

63
 8. Reuşeşte banca să-şi releveze personalitatea, de o manieră pregnantă şi pozitivă?
9. Continuă noul mesaj strategia publicitară a băncii? S-a reuşit capitalizarea cîştigurilor de
o imagine obţinută anterior?
10. Este serviciul pus în valoare astfel încît să crească percepţia consumatorului în
privinţa avantajelor obţinute.
Băncile comerciale din R. Moldova oferă servicii şi produse de o calitate bună principalul
dezavantaj pentru consumator constituindu -l preţul acestuia. De cele mai multe ori apelează la
serviciile şi produsele unei bănci populaţia sectorului urban, cei din sectorul rural fiind foarte
puţin informaţi despre care este situaţia în sectorul bancar al R. Moldova. Dacă există în băncile
din R.Moldova departamente şi secţii de marketing atunci prezenţa şi activitatea acestora este
mai mult simbolică . Din studiile şi analizele efectuate nici o un departament de marketing nu
elaborează planuri de marketing , nu este efectuată cercetarea peţii în sens mai restrîns este
ignorată întreaga procedură a organizării activităţii de marketing în bancă. Nu a fost întîlnită nici
o bancă care să efectueze sondaje de opinie referitor la anumite produse şi servicii. Fiind
întrebaţi şefii departamentelor de marketing de ce nu este efectuată o analiză a peţii , răspunsul
lor era “puţin ne interesează, noi avem clienţii noştri potenţial care au deplină încredere în
noi“. Poate şefii departamentelor de marketing nu recunosc faptul că dacă clientul nu va fi
satisfăcut de produs sau serviciul oferit el poate părăsi clădirea băncii, mergînd la o altă bancă
care poate este mult mai receptivă, iar calitatea deservirii clienţilor este mult mai înaltă.
Personalul bancar din R. Moldova este foarte puţin instruit în ceea ce priveşte deservirea
clienţilor. În majoritatea băncilor din ţările dezvoltate sînt implementate aşa numitele coduri de
conduită şi practică. În conformitate cu unele prevederi ale acestui cod băncile trebuie:
 să acţioneze corect şi rezonabil în relaţiile cu clienţii
 vor ajuta clienţii să înţeleagă cum operează conturile lor, precum şi serviciile bancare la
care pot apela
 trebuie să menţină încrederea în integritatea băncii şi sistemul de plăţi, asigurînd clienţii
că sistemele şi tehnologia prezintă siguranţă
În condiţiile R. Moldova, cînd practic toate serviciile bancare sînt la fel pot să fie menţinute
diferenţe în ceea ce priveşte “latura umană” a prestării serviciilor: relaţiile directe dintre
personalul bancar şi client. Astfel băncile trebuie să ţină cont că relaţia dintre personalul
bancar şi client este un domeniu foarte importat şi băncile care asigură un nivel ridicat al
calităţii deservirii clienţilor îşi lărgesc considerabil segmentul de piaţă. Serviciile oferite
clienţilor implică modul în care personalul bancar tratează clienţii: politeţe, promtitudine,
eficienţă, nivel de instruire. Nu este surprinzător faptul că nivelul serviciilor acoradte
influienţează alegerea unei anumite bănci de către un client. Nimănui nu-i place să aştepte mai

64
mult decît strictul necesar, să fie deservit de către un angajat ursuz sau să aibă senzaţia că
persoana din spatele ghişeului este incopetentă. Fiecare se simte bine dacă operaţiunile solicitate
sînt efectuate într-un eficient, plăcut şi rapid. Lucrătorul bancar apare ca vînzător al serviciilor
bancare şi în aşa fel atunci cînd un client se apropie, de ghişeul băncii cu intenţia de a procura un
anumit produs bancar şi în loc de politeţe, receptivitate, promtitudine pe care el o aşteaptă
întîlneşte un angajat care nici habar nu are ce doreşte acesta şi care sînt preferinţele lui, atunci
clientul se întoarce dezamăgit procurînd poate pentru prima şi ultima dată serviciul acestei bănci,
mâine adresându-se alteia. Una dintre cele mai importante probleme care trebuie soluţionate într-
un regim cît mai urgent îl constituie asigurarea băncilor cu cadre calificate. Un studiu efectuat
cîţiva ani în urmă a arătat că aproximativ 4/5 din conducătorii băncilor (preşedinţi, directori ai
băncilor şi adjuncţii acestora) nu aveau nici studii de specialitate cel puţin în domeniul
economiei. Activitatea bancară este prea importantă pentru a fi gestionată de către “amatori”,
chiar dacă aceştia au intenţii bune . De soarta şi starea sistemului bancar depinde foarte mult
soarta şi starea economiei şi cea a populaţiei. Ignorarea acestui deziderat a cauzat în perioada
1993-2000 pierderi materiale şi morale, inclusiv falimentarea unui număr mare de bănci datele
pot fi confirmate de tabelul 11. În fine poate fi menţionat că servirea clienţilor este rezultatul
atitudinii unei bănci faţă de clienţii săi, o atitudine pe care o impune angajaţilor şi de la care se
aşteaptă să o promoveze în relaţiile cu clienţii. În cadrul unui mediu concurenţial clientul
mulţumit constituie un aspect esenţial în menţinerea şi dezvoltarea afacerilor bancare.
Din cele prezentate în tabelul de mai sus poate fi confirmată pierderea încrederii populaţiei faţă
de întreg sistemul bancar. Experimentele de pînă acum nu pot fi continuate. Profesionalizarea şi
responzabilizarea sistemului bancar constituie un imperativ. Actualmente poate fi menţionat că
administraţia băncilor comerciale organizează un şir întreg de cursuri de calificare pentru
lucrătorii bancari.

3.2 Strategiile de marketing dezvoltate de către BC „Procreditbank”SA

ProCredit Bank în Moldova face parte din grupul ProCredit, care, la rîndul său, este
condus de compania-mamă din Frankfurt. ProCredit Holding este acţionarul majoritar al
ProCredit Bank în Moldova, deţinînd 91.7% din acţiuni. ProCredit Bank în Moldova a fost
fondat în decembrie 2007 prin alianţa unui grup de investitori internaţionali orientaţi spre
dezvoltare. Scopul era de a crea un nou tip de instituţie financiară care să satisfacă cerinţele
impuse de afacerile mici şi mijlocii într-un mod social responsabil. Obiectivul primordial nu
consta în obţinerea unui profit maxim în termen scurt, ci mai curînd în consolidarea sectorului
financiar şi contribuţia la dezvoltarea economică pe termen lung, în acelaşi timp obţinînd o
rentabilitate stabilă a învestiţiilor. Acţionarii fondatori ai ProCredit Bank în Moldova sunt

65
ProCredit Holding şi DOEN Foundation. De-a lungul anilor, ProCredit Holding a activate în
stransă colaborare cu IPC, a unificat structura proprietarilor şi a managementului băncilor şi
instituţiilor financiare ProCredit şi a creat un grup global cu o structură transparentă a
acţionarilor pentru a aduce în fiecare instituţie ProCredit sinergia şi beneficiile pe care le implică.
ProCredit Holding nu prevede doar capital pentru filialele sale, ci ghidează procesul de
dezvoltare al băncilor ProCredit şi prevede managementul superior al acestora, precum şi susţine
băncile in toate sferele de activităţi-cheie organizate de acestea. Compania-mamă asigură
implementarea valorilor corporative, a serviciilor bancare de cea mai înaltă calitate şi a
principiilor Basel II de management al riscurilor la nivel de grup. Activitatea băncii este condusă
in conformitate cu standardele reglementare riguroase impuse de autoritatea de supraveghere a
instituţiilor financiare din Germania (BaFin). ProCredit Holding şi grupul ProCredit se implică
activ în managementul resurselor umane. Conceptul de bancă din vecinătate nu se limitează doar
la clienţii-ţintă şi metodele prin care ajungem la ei, ci se referă şi la angajaţii băncii: cum activăm
in calitate de echipă şi cum ne desfăşurăm activitatea cu clienţii. Punctele forte ale relaţiilor cu
clienţii sînt centralizate asupra lucrului efectiv şi obţinerea unor rezultate stabile în activitate.
ProCredit se ghidează după atitudinea responsabilă şi de lungă durată faţă de dezvoltarea
economică.
Strategia ProCredit Bank in activitatea de creditare se profilează pe experienţa de nouă
ani obţinută de compania financiară ProCredit pe piaţa de credite din Moldova. Continuăm să ne
axăm pe creditarea afacerilor mici.
Figura 4

Evolutia creditelor acordate de bancă

3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
septembrie ianuarie decembrie decembrie
2007 2008 2008 2009
credite acordate
credite pînă la 10000 USD
credite de la 10000-150000USD
credite mai mult de 150000USD

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare ale băncii

In timp ce unele oficii ale companiei financiare pe parcursul anului au fost transformate
in oficii ale ProCredit Bank, relaţiile economice cu clienţii băncii nu au avut de suferit. Aceştia
au continuat să-şi onoreze obligaţiile de rambursare a creditelor faţă de compania financiară şi

66
erau eligibili deja să solicite un credit nou de la bancă. ProCredit Bank şi compania financiară
ProCredit fac parte din liderii de pe piaţa din Moldova in ceea ce priveşte acordarea creditelor
intreprinderilor foarte mici, mici şi mijlocii. Volumul portofoliului de credite consolidat de
ambele instituţii s-a majorat cu 22.0%, adică 45.3 mln dolari SUA in 2009, iar numărul total de
credite a crescut cu 6.1% pană la 16 195. Banca şi-a lansat activităţile de creditare in ianuarie
2009, iar pană la finele anului a debursat 3 295 credite, totalizînd 16.8 mln dolari SUA.
Valoarea medie a creditului debursat in 2009 a fost de 5 111 dolari SUA, ceea ce reflectă
misiunea băncii de a susţine dezvoltarea afacerilor mici. La 31 decembrie 2009, portofoliul de
credite al ProCredit Bank inregistra 2 974 credite cu un volum de 12.3 mln dolari SUA, iar
83.3% din creditele din portofoliu erau pentru sume mai mici de 10 000 dolari SUA. Din cauza
faptului că Moldova este unul din cele mai sărace state din Europa, majoritatea afacerilor din ţară
revin producătorilor foarte mici.
Construind o capacitate adiţională de personal in domeniul creditării banca a atras un
număr mai mare de clienţi. In anul 2010, banca planifică să se concentreze asupra sprijinirii
eficienţei operaţiunilor de creditare ale ProCredit Bank şi asupra menţinerii calităţii superioare
atît a portofoliului cît şi a metodelor de deservire a clienţilor, in anul 2010 banca va introduce o
nouă poziţie managerială pentru coordonatorii de credite, pentru a asista managerii de
reprezentanţe in procesul de monitorizare a personalului din sfera de creditare. Principalele
atribuţii vor consta in asigurarea că toţi experţii de credite beneficiază de training la locul de
muncă, in coordonarea activităţilor de deservire şi atragere a clienţilor şi in monitorizarea
adecvată a calităţii portofoliului de credite.
ProCredit Bank şi-a lansat operaţiunile pe piaţa serviciilor bancare prin oferirea unui
spectru larg de produse de bază. Spre deosebire de mulţi dintre concurenţii banca oferă produse
de depozit uşor accesibile, care sunt adaptate in conformitate cu necesităţile clienţilor. Conform
conceptului de banca din vecinătate, banca se axează pe grupurile-ţintă, care sunt frecvent
neglijate de băncile comerciale convenţionale, inclusiv şi populaţia cu venituri mici, pensionari
şi copii. Produsele de economii pe care le pune la dispoziţie, cum ar fi conturile de economii
stîndard şi contul ProKid destinat copiilor, au fost uşor acceptate, in special de populaţia care
doreşte să-şi formeze treptat o bază de economii prin plasarea sumelor mici fără povara unei taxe
de intreţinere şi care doresc să aibă acces la fondurile lor la orice moment. In decursul celor nouă
ani de activitate, compania financiară ProCredit a devenit bine cunoscută in Moldova in calitate
de instituţie de creditare.
Figura 5

67
 Evolutia deozitelor băncii în perioada martie 2008-
decembrie 2009

10000000

8000000

6000000 depozite total

4000000
depozite la termen ale
2000000 persoanelor fizice

0
01 martie ianuarie decembrie
2008 2009 2009

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare ale băncii

Acest lucru a creat o nouă provocare in ceea ce priveşte perceperea de către populaţie a
mărcii ProCredit, oferind acum şi spectrul deplin de servicii bancare. Pe parcursul intregului an,
noi am tins să poziţionăm ProCredit Bank pe piaţă pentru a caştiga recunoaşterea noii instituţii.
Acest lucru l-a obţinut prin desfăşurarea a două campanii de imagine, prima prevăzută pentru
susţinerea operaţiunilor băncii in ianuarie şi a doua in toamnă, prin care am sporit increderea
publicului in spectrul larg de servicii bancare.
Figura 6

Structura depozitelor acceptate de la clienti în %

6% 1%1%
16%

76%

pină la 500000USD de la 1000-10000USD

de la 10000USD-50000 USD pină la 500000USD
mai mult de 500000USD

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare ale băncii

Cu toate că natura regimului obligatoriu al depozitelor de pe piaţa moldovenească şi alţi

parametri cheie au creat un mediu de piaţă provocator pentru ProCredit Bank, pană la finele
primului an de activitate a reuşit să construiască un portofoliu de depozite cu volumul total de
9.6 mln dolari SUA. Produsele de economii au alcătuit 55.9% din această sumă, depozitelor la
termen revenindu-le 87.7% din volumul de economii. Competiţia inverşunată pentru depozite,
impreună cu majorarea ratei inflaţiei şi cerinţele rezervelor minime aplicate de banca centrală, au

68
declanşat un război al preţurilor intre jucătorii de bază de pe piaţă. Totuşi, banca nu s-a lăsat
atrasă in această bătălie.
Pentru a lărgi accesul la serviciile băncii, au fost oferite carduri bancare, fiind certificaţi
in calitate de Membru Principal de către VISA International. Cardurile de debit oferă clienţilor
un mod de acces sigur şi avantajos la fondurile lor şi le permit să execute tranzacţii prin virament
in orice colţ al lumii. Departamentul Plăţi şi Operaţiuni Documentare oferă serviciu eficient in
vederea transferurilor de bani naţionale şi internaţionale, a căror număr a crescut stabil in
decursul anului. In decembrie ProCredit Bank a facilitat 1 288 de plăţi naţionale şi 100
transferuri internaţionale, ultimele totalizînd suma de 9.9 mln dolari SUA, in comparaţie cu 1.3
mln dolari SUA inregistraţi in primul trimestru al anului 2008. In calitatea băncii de adevărată
“bancă din vecinătate”, adică banca care este aproape de clienţii ei şi inţelege necesităţile lor,
ProCredit Bank tinde să devină prestatorul numărul unu de servicii bancare de calitate superioare
din Moldova.
ProCredit Bank şi au inceput să beneficieze de spectrul larg de servicii bancare prestate de noua
instituţie. Ca rezultat al faptului că a inceput procesul de deservire a unui număr impunător de
debitori, care anterior au fost clienţi ai companiei financiare, volumul total al activelor ProCredit
Bank a inregistrat o creştere cu 189.5% atingînd cifra de 31 725 367 dolari SUA pană la finele
anului, in timp ce activele companiei financiare s-au majorat doar cu 1.46%.
Figura 7
Evolutia activelor şi profitului net al băncii în perioada 2007-2009

70000

60000

50000

40000

30000
20000

10000
2007 2008 2009
total active 50132 50865 62780
total credite 36782 32973 48560
venituri operationale 4396 5166 6340
profit net -166 414 567

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare ale băncii

In timp ce portofoliul de credite al companiei financiare s-a redus cu 10.4%, pană la suma
de 33 mln dolari SUA, portofoliul băncii a atins cota de 12.2 mln dolari SUA pană la sfarşitul
anului, ceea ce reprezintă o majorare consolidată cu 22.9% pe tot parcursul anului 2007.

69
Portofoliul de credite a constituit 38.6% din totalul de active al băncii, in timp ce cota activelor
lichide a fost de 34.8%. Banca a menţinut poziţia lichidităţilor in conformitate cu cerinţele BNM
pe tot parcursul anului, şi a inregistrat un raport de lichidităţi de 43.5% la 31 decembrie 2009.
Atragerea depozitelor a fost unul din obiectivele primordiale odată cu deschiderea băncii. Pană la
sfarşitul anului am reuşit să creăm o bază de depozite de 9.6 mln dolari SUA, dintre care
depozitele pe termen scurt au constituit 49.0% din volumul total. Depozitele echivalau 79.0% din
volumul total al portofoliului de credite. Banca a obţinut credite ca surse de acordare de fonduri:
ProCredit Holding fiind singurul furnizor de fonduri pe termen lung cu două credite in sumă de
1.5 mln Euro şi 2 mln dolari SUA. Pasivele companiei financiare au cuprins linii de credit pe
termen lung, primite de la instituţii financiare internaţionale şi ProCredit Holding, precum şi
imprumuturi pe termen scurt de la băncile locale. Ambele instituţii ProCredit au raportat o
majorare a venitului operaţional. Totalul pe bancă a crescut pană la 2.1 mln dolari SUA in timp
ce totalul pe compania financiară a constituit 5.1 mln dolari SUA. Venitul pe dobîndă a constituit
sursa majoră a venitului operaţional pentru ambele instituţii, totalizînd 5.7 mln dolari SUA pe
compania financiară şi 1.7 mln dolari SUA pe bancă. Banca a caştigat 132 700 dolari SUA din
comision şi taxe, ceea ce reprezintă 6.4% din totalul venitului operaţional. Cheltuielile
operaţionale al companiei financiare au scăzut de la 4.4 mln dolari SUA in 2007 la 4.7 mln dolari
SUA in 2008, in timp ce cheltuielile operaţionale pe bancă, in primul an de activitate, au atins 5
mln dolari SUA. Banca a raportat un raport cost-venit de 215.9% din cauza investiţiilor majore
pentru procurarea de incăperi, infrastructură, atragerea de personal necesar pentru executarea
operaţiunilor bancare.
Datorită creşterii viabile a operaţiunilor creditare şi de depozit este important
identificarea potenţialelor riscuri şi consolidarea sistemului de management al riscurilor. Acestea
fiind spuse, dezvoltările adverse pe pieţele financiare locale şi internaţionale au demonstrat
siguranţa abordării bancare practice şi au dovedit succesul strategic de menţinere a riscului mic.
ProCredit Bank nu consideră creditarea de consum ca fiind prioritară pentru dezvoltarea unei
economii in tranziţie. Dimpotrivă, aceasta poate uşor să ducă la supraindatorare. Managementul
superior este responsabil de implementarea politicii de management al riscului. ProCredit Bank a
creat un sistem sofisticat de monitorizare şi control, a cărui elemente principale sunt
Departamentul Riscuri şi Departamentul Audit Intern. Pentru a spori eficienţa şi a facilita
managementul unor sfere separate de risc, un număr de organe specializate se convoacă in mod
regulat pentru a revizui capacitatea de suportare a riscului băncii. Aceste organe sunt Comitetul
pe Active şi Pasive (ALCO), Comitetul de Risc General şi Comitetul Riscului Operaţional.
Departamentul Riscuri identifică şi analizează expunerile la risc in activitatea zilnică practicată
de bancă şi raportează concluziile in atenţia managementului superior. Structura departamentului

70
reflectă abordarea conştientă a băncii in managementul riscului: Specialistul Riscuri Financiare
monitorizează şi analizează riscurile asociate cu operaţiunile de trezorerie şi cele creditare;
Specialistul Riscuri Operaţionale monitorizează şi controlează pierderile rezultate de pe urma
proceselor interne şi evenimentele externe neadecvate sau eşuate; Specialistul de Conformitate şi
prevenirea spălării banilor, estimează toate produsele, procesele şi tranzacţiile pentru a asigura că
sunt in conformitate cu legea şi stîndardele stabilite de acţionarii băncii; Specialistul Securitate
Informaţională este responsabil de securitatea integrităţii datelor inregistrate intern. Conform
politicii de management al riscului a grupului ProCredit, Departamentul Riscuri pregăteşte
rapoarte trimestriale, care sunt discutate cu Consiliul de Directori şi Departamentul Management
al Riscului la nivel de Grup ale ProCredit Holding. Pe langă structura organizaţională clar
definită, care favorizează managementul eficient al riscului, banca investeşte intensiv in
trainingul personalului pentru a asigura că angajaţii ei fideli dispun atat de abilităţi tehnice cat şi
premise de sensibilizare a riscului pentru a-şi indeplini atribuţiile cu grija şi competenţa cuvenită.
Riscul de creditare este sfera principală de risc in activitatea ProCredit Bank, iar
managementul lui poate fi redus la trei elemente esenţiale: echipa de experţi de credite bine
pregătiţi, metodologia de creditare dovedită şi structura organizaţională şi procedurile bine
elaborate. Banca pune accent pe dezvoltarea pe termen lung a relaţiilor cu clienţii. Din
perspectiva riscului, avantajul acestei abordări constă in faptul că inţelege profund situaţia
financiară a fiecărui client şi expunerea proprie la risc in procesul de debursare a imprumutului.
Deciziile individuale de creditare sunt luate de comitetele de credite atat la nivel de reprezentanţă
cat şi in sediul principal. Acestea aderă la limitele definite de aprobare a creditului şi resping
utilizarea modelelor simpliste de estimare a riscului de credit. Abordarea băncii in managementul
riscului de creditare a permis companiei financiare ProCredit să obţină o creştere fermă şi viabilă
de-a lungul anilor, şi exact aceeaşi abordare şi-a demonstrat eficacitatea in cadrul ProCredit
Bank. Experţii de Credite menţin relaţii stranse cu clienţii in perioada de scadenţă, in timp ce
Departamentul Riscuri monitorizează portofoliul pe segmente pentru a aprecia impactul
schimbărilor din mediul macroeconomic. Creditele restante mai mult de 30 de zile au inregistrat
o valoare de doar 0.53% din portofoliul de credite bruto la sfarşitul anului. Ţinînd cont de faptul
că noi deservim un număr mare de clienţi deţinători de afaceri mici şi mijlocii, care operează
intr-o varietate mare de sectoare, portofoliul băncii de credite este extrem de diversificat. 96%
din imprumuturile debursate in 2009 au fost in sume cuprinse intre 1 000 şi 10 000 dolari SUA,
in timp ce debursarea medie a fost in sumă de 5 111 dolari SUA. Zece cele mai mari expuneri au
alcătuit 15.48% din portofoliul bruto. Un total de trei credite trecute la pierderi au dus la
formarea pierderilor pe credite in valoare de doar 5 612 dolari SUA.

71
 Totuşi, ProCredit Bank este precaută in permiterea deprecierii imprumutului, creînd
provizioane adecvate pentru a acoperi portofoliul la risc cu 277% la finele anului. ProCredit s-a
condus intotdeauna de principii conservative in operaţiunile sale de creditare.
Figura 8
Pondereacreditelor curentelaBC Procreditbank
SAîn%

pina la 10 mii lei

de la 10-100 mii lei

de la 100-500 mii lei

de la 500-1000 mii lei

mai mult de 1500 mii lei

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare ale băncii

Cu toate că criza financiară internaţională a avut doar un impact asupra economiei
Moldovei, banca şi-a concentrat atenţia asupra managementului riscului de creditare in vederea
posibilelor dezvoltări pe plan local şi global in anul care urmează. Au revizuit procedurile de
solicitare şi aprobare şi au consolidat analiza financiară a afacerilor clienţilor pentru a include
factori adiţionali. Recenta implementare a unei noi poziţii manageriale pentru coordonatorii de
credite din reprezentanţe va fortifica trainingul destinat experţilor de credite şi va intensifica
capacitatea băncii in administrarea restanţelor in anul 2009.
Toţi angajaţii băncii respectă cu stricteţe Codul de Conduită al ProCredit şi beneficiază de
training continuu cu privire la procedurile şi politicile companiei. Totuşi, Departamentul Audit
Intern este instrumentul-cheie, care asigură respectarea protocolului; el controlează independent
toate sferele de activitate ale băncii şi raportează concluziile depistate in atenţia conducerii.
Angajaţii, care dau dovadă de iniţiativă, puternice abilităţi profesionale, raţiune şi
creativitate suntvalorile cele mai de preţ ale ProCredit. Cu entuziasmul şi angajamentul lor faţă
de valorile corporative de responsabilitate socială, ajută să acorde clienţilor băncii servicii de
calitate inaltă. In 2009, şi-au concentrat eforturile in construirea infrastructurii şi capacităţii
instituţionale a noii bănci, inclusiv in recrutarea a 290 angajaţi. Principala provocare pe acest
front a fost numărul mic de aplicanţi calificaţi in regiunile din Moldova. Un număr impunător de
tineri cetăţeni au emigrat in străinătate in căutarea unor locuri de muncă mai bine plătite, iar cei
care au ales să rămană preferă să lucreze in capitală. Pentru a nu se lăsa pradă constrangerilor,
ProCredit Bank a făcut prezentări la universităţi, a participat la tîrgurile locurilor de muncă, a
desfăşurat campanii de promovare stradală a posturilor vacante şi prin intermediul reţelelor
personale. Pană la finele anului, eforturile de recrutare au contribuit la majorarea numărului de

72
angajaţi ai băncii şi companiei financiare pană la 525, ceea ce reprezintă o creştere cu 51.7% in
comparaţie cu 31 decembrie, 2008.
Graţie creşterii rapide a numărului angajaţilor şi a lansării de noi operaţiuni şi noile
cerinţe normative, care reglementează activitatea băncii, instruirea şi dezvoltarea profesională a
personalului au rămas factorii instituţionali prioritari pe parcursul anului. Intru a favoriza această
provocare, in luna mai a fost format Departamentul Instruirea şi Dezvoltarea Profesională a
Personalului. Prima sarcină a departamentului a fost elaborarea unui concept de instruire pentru a
ajusta necesităţile curente şi ulterioare in calitate de instituţie. Noile programe de training
elaborate de departament, includ seminare pe tema comunicării efective şi de promovare a
abilităţilor tehnice specifice, atat de necesare pentru activitatea angajaţilor din sala operaţională.
Deasemenea s-au deschis un centru de training instituţional, care şi-a deschis uşile la inceputul
lunii iulie. Centrul dispune de toate facilităţile necesare, inclusiv cinci clase, o sală de computere
şi o filială model.
De la deschiderea centrului de training, au fost petrecute 61 de sesiuni de training, cu
24% mai mult decat in primele şase luni. Fiecare angajat a beneficiat in mediu in 2008 de 16 zile
de instruire profesională, iar bugetul de training consolidat pe bancă şi compania financiară s-a
ridicat la 385 690 dolari SUA, inregistrînd o creştere cu 16% faţă de anul 2007.
Figura 9
Structura pe vărste a personalului băncii

6%
14%
38%

42%

tineri pînă la 30 ani de la 30-35 ani de la 35-40 ani mai mult de 40 ani

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare ale băncii

ProCredit investeşte masiv in asigurarea că noii angajaţi sunt uşor integraţi in echipă. In
acest scop se organizează un seminar introductiv cu durata de o zi, petrecut in centrul de training,
in cadrul căreia participanţii beneficiază de oportunitatea de a se familiariza cu misiunea, valorile
şi Codul de Conduită al grupului ProCredit. Trainingul la locul de muncă este prevăzut ca cel de-
al doilea pas esenţial pentru intreg personalul in perioada lor iniţială de angajare, acesta din urmă
fiind completat cu training specializat destinat Experţilor Servicii Bancare, Experţilor de Credite
şi Casierilor, petrecut in centrul de training. Angajaţii experimentaţi ai ProCredit pot de
asemenea să beneficieze de oportunitatea de a-şi dezvolta abilităţile manageriale in cadrul

73
centrelor de training la nivel de grup. Şaptesprezece manageri de nivel mijlociu au participat la
programul de training ţinut de Academia Regională din Macedonia, cincisprezece dintre care au
absolvit cursurile in anul curent. In luna septembrie, primii trei manageri cu potenţial inalt din
Moldova au absolvit Academia ProCredit din Germania, finalizînd cu succes programul de
dezvoltare profesională de trei ani. Limba engleză este limba de circulaţie in cadrul grupului
ProCredit şi este vorbită in cadrul tuturor trainingurilor organizate la nivel de grup. Astfel,
ProCredit Holding a deschis două centre lingvistice in Germania şi Macedonia, o măsură care a
fost primită de angajaţi ca oportunitatea de a-şi perfecţiona cunoştinţele de limbă engleză şi de a
afla mai multe despre operaţiunile internaţionale practicate de grup. Opt membri ai personalului
au finisat cu succes cursurile intensive de limbă engleză cu durata de opt săptămani petrecute in
străinătate in acest an, in acelaşi timp asemenea cursuri lingvistice pentru angajaţi se ţin şi local.
ProCredit Bank tinde să creeze un mediu de lucru plăcut pentru angajaţii săi. Banca de asemenea
căutăm să dezvolte un puternic spirit de echipă intre angajaţii băncii şi să-i motiveze în tendinţa
lor continuă de a-şi perfecţiona calitatea comunicării in cadrul instituţiei. Oamenii sunt trataţi cu
incredere, respect şi in mod deschis, iar banca aderă la standardele etice superioare in
colaborarea băncii cu clienţii, cu comunitatea şi unii cu alţii. Parte a misiunii generale a grupului
ProCredit este stabilirea standardelor in sectorul financiar in care operează. Valorile corporative
puternice joacă un rol-cheie in acest sens. Banca a reuşit să stabilim şase principii esenţiale, care
stau la baza operaţiunilor executate de instituţiile ProCredit:
7. Transparenţa: banca se conduce de principiul oferirii informaţiei transparente atît
clienţilor şi publicului, cît şi angajaţilor băncii, abordînd o atitudine directă şi deschisă;
8. Cultura comunicării deschise: Comunicarea intre angajaţi se face in mod deschis,
corect şi constructiv; conflictele la locul de muncă sunt abordate in mod profesional,
părţile implicate conlucrînd pentru a găsi soluţii;
9. Responsabilitatea socială şi toleranţă: oferă clienţilor băncii consultaţii profesioniste;
situaţia lor economică şi financiară, potenţialul lor, cît şi necesităţile lor sunt evaluate,
fiindu-le acordate “produsele” adecvate, in conformitate cu o cultură a economiilor,
promovată de grupul ProCredit; clienţii şi angajaţii sunt trataţi corect şi cu respect,
indiferent de origine, culoare, limbă, sex, apartenenţă religioasă sau convingeri politice;
10. Orientarea spre deservirea clienţilor: Fiecare client este deservit in mod prietenos,
amabil şi competent. Personalul băncii oferă aceleaşi servicii tuturor clienţilor, indiferent
de originea sau volumul afacerii lor;
11. Standarde profesionale inalte: Fiecare angajat işi asumă responsabilitatea pentru
activitatea efectuată in cadrul băncii şi lucrează asupra imbunătăţirii calităţii serviciilor
oferite;

74
 12. Angajamentul personal puternic: Acest principiu presupune integritate şi onestitate,
calităţi cerute de la fiecare angajat al instituţiilor ProCredit.
Aceste valori reprezintă esenţa culturii corporative ProCredit, fiind discutate şi aplicate în
activitatea zilnică. In plus, ele sunt reflectate în Codul de Conduită, care transformă principiile
etice în norme de conduită pentru tot personalul grupului ProCredit. Pentru a se convinge că noii
angajaţi inţeleg deplin principiile definite, în cadrul seminarelor introductive a fost introdusă o
secţiune aparte pentru studierea Codului de Conduită şi a importanţei acestuia pentru toţi
membrii echipei. Iar pentru a se convinge că angajaţii răman fideli standardelor etice inalte şi
sunt informaţi de noile subiecte şi dezvoltări cu caracter etic pentru instituţia băncii, sunt
organizate în mod regulat seminare de improspătare pentru angajaţii băncii, in cadrul cărora se
studiază unele cazuri şi sunt discutate unele aspecte legate de acestea. O altă modalitate de a
asigura aderarea instituţiei la cele mai inalte standarde etice, este punerea în aplicare a celor mai
bune metode şi practici internaţionale pentru a preveni utilizarea instituţiei în calitate de mijloc
de spălare a banilor sau de efectuare a altor activităţi ilegale, precum finanţarea actelor teroriste.
Pentru a preveni acest lucru, este necesară “cunoaşterea clientului”, raportarea corectă şi
respectarea legislaţiei in vigoare. In 2009 au fost implementate politicile actualizate cu privire la
spălarea banilor şi prevenirea fraudelor, pentru a asigura respectarea standardelor legislative
germane la nivel de grup. Grupul de asemenea stabileşte standarde privitor la impactul activităţii
de creditare asupra mediului ambiant.
ProCredit Bank in Moldova a elaborat un sistem de administrare a mediului ambiant,
bazat pe evaluarea continuă a portofoliului de credite in conformitate cu criteriile de mediu, o
analiză profundă a activităţilor economice are potenţial implică riscuri de mediu, precum şi
refuzul cererilor de acordare a imprumuturilor din partea intreprinderilor angajate in activităţi
considerate periculoase pentru mediu şi care sunt incluse pe lista de excludere a instituţiei. Prin
includerea problemelor de mediu în procesul de creditare, ProCredit Bank in Moldova contribuie
la ridicarea nivelului de responsabilitate al clienţilor săi pentru protecţia mediului inconjurător.
La evaluarea cererilor de creditare se ţine cont de normele etice. ProCredit Bank in Moldova
refuză să acorde credite intreprinderilor ale persoanelor fizice, care sunt suspectate de utilizarea
formelor de lucru riscante şi ilegale, in special in exploatarea muncii copiilor.
În urma cerectărilor efectuate poate fi constatată o implimetare generală a sistemelor de
management în cadrul băncilor cmerciale, accentul fiind pus pe managementul financiar şi mai
puţin pe cel al resurselor umane. Procreditbank, este una dintre puţinele bănci care are
implimentate sisteme eficiente de gestiune atâz al resurselor financiare cît şi al resurselor umane,
fapt ce ar trebui implimentat cu succes şi în cadrul altor bănci comerciale autohtone.

75
3.3 Perspectivele dezvoltării marketingului bancar în cadrul sistemului bancar autohton
În activitatea operaţională băncile comerciale folosesc tehnologii bancare moderne, fapt
care contribuie la sporirea încrederii din partea structurilor financiare străine. Începînd cu anul
1996, sistemul bancar din Republica Moldova a aderat la sistemul SWIFT, încadrîndu-se astfel
în sistemul electronic de decontări. Pînă în 1997 deservirea clientelei în băncile moldoveneşti era
efectuată practic exclusiv prin intermediul filialelor şi reprezentanţelor. Astăzi, băncile
comerciale explorează diferite canale alternative de deservire a clienţilor - Telephone banking,
Internet (PC) banking, SMS – banking, M – banking, ATM – banking, POS terminale, instalate în
magazinele mari, în hoteluri, restaurante, cinematografe, locuri de agrement. Astfel, sunt
satisfăcute pînă şi exigenţele celor mai „capricioşi” clienţi. Utilizarea tehnologiilor financiare şi
informaţionale, de fapt, determină performanţele economice ale băncii.
Diversificarea reţelei şi metodelor de distribuţie ale serviciilor bancare oferă avantaje
indiscutabile clienţilor. Printre aceste avantaje pot fi menţionate:
 disponibilitatea 24/24 ore;
 apropierea de domiciliul, sediul clientului;
 extinderea suprafeţei comerciale a băncii în timp şi spaţiu;
 economie de timp;
 asigurarea unei comunicări directe cu banca;
 standardizarea serviciilor la un înalt nivel al calităţii;
 securitatea şi confidenţialitatea informaţiilor.
Dacă în varianta tradiţională canalul de distribuţie folosit era unul simplu (de tipul
vînzătorclient), apoi varianta modernă presupune diverse canale de distribuţie inclusiv prin
intermediari, acestora revenindu-le rolul de legătură între unitatea bancară, care deţine contul, şi
clientul acesteia.
Figura 10
Canale de prestare a serviciilor bancare

Sursa: www.ase.md/relatii-client-banca

76
Băncile din Republica Moldova, de asemenea, încep să utilizeze activ oportunităţile moderne.
Spre exemplu, toate băncile comerciale şi-au creat deja pagini web în reţeaua globală
INTERNET. Totodată, rezultatele anchetei au scos în evidenţă şi anumite limite în funcţionarea
sistemului „ Bancă-Client”:
• neîncrederea în astfel de mijloace de legătură cu banca – 46% din respondenţi;
• existenţa dorinţei, dar lipsa posibilităţilor de utilizare a acestui serviciu – 35% din
respondenţi.
Acest sistem este utilizat, în activitatea curentă, doar de 19 % din respondenţii juridici.
Intangibilitatea serviciilor determină preocuparea băncilor pentru crearea unei imagini
favorabile. Dar imaginea favorabilă este dezvoltată atît prin acţiunile externe ale băncilor cît şi
prin acţiunile de marketing interactiv. În această ordine de idei, respondenţilor li s-a propus să
indice cele mai potrivite metode de dezvoltare a imaginii băncii. Răspunsurile au fost
următoarele: oferirea informaţiei despre bancă sub forma unor publicaţii (46%); petrecerea
conferinţelor şi seminarelor tematice (32%); participarea la acţiuni caritabile şi sponsorizări
(24%); participarea la diverse acţiuni publice (19%); prestarea serviciilor de lobby (12%);
interviuri cu conducerea băncii (7%); altele (4%), printre care pot fi menţionate: deservirea
clientului, stabilitatea financiară, atenţia faţă de client, abordarea individuală a prestaţiei.
În opinia respondenţilor – persoane juridice, perfecţionarea activităţii băncilor autohtone
trebuie să fie axată pe diferenţierea plăţilor în funcţie de mărimea tranzacţiei, pe minimizarea
riscurilor şi acordarea de asistenţă în organizarea licitaţiilor specializate.
În categoria alte măsuri au fost propuse următoarele: simplificarea unor formalităţi pentru clienţii
permanenţi, îmbunătăţirea nivelului de deservire a clienţilor, oferirea informaţiilor despre bancă,
modificarea regimului de lucru al băncii, excluderea operaţiunilor de reţinere a plăţilor,
adoptarea unui comportament binevoitor cu fiecare client, realizarea decontărilor în timp optim
În vederea determinării gradului de fidelitate al clienţilor faţă de bănci, am propus respondenţilor
să indice care vor fi reacţiile posibile la schimbările factorilor externi. În funcţie de clientelă,
banca oferă produsele adaptate necesităţilor specifice ale acesteia. De exemplu, o bancă care are
în obiectiv clientela ce constă din studenţi propune acestui segment următoarele produse:conturi
de cec; carte bancară; cont de economii; cont şi plan de economii pe termen lung; creditul de
studiu; credit-bursă; credit primă instalare.
În raportul produs-client se ţine seama de îmbinarea diferitor necesităţi ale aceluiaşi segment de
clientelă. Deci, într-un singur produs sunt concentrate mai multe caracteristici, ceea ce permite
satisfacerea unui număr mai mare de necesităţi. Cel mai bun exemplu în acest sens este card-ul
bancar, produs ce reprezintă combinarea unor astfel de caracteristici ca: instrument de plată ce

77
permite reglarea cumpărăturilor din străinătate; instrument de credit; suport pentru numeroase
servicii bancare şi extra-bancare.
Figura 11
Avantajele relaţiei persoană juridică-bancă

Sursa:www.cnaa.md/relatii-client-banca
Dacă e să apreciem sortimentul efectiv propus de băncile din Republica Moldova, putem spune
că acesta este redus atît din punct de vedere al lărgimii, cît şi din punct de vedere al profunzimii.
După părerea noastră, băncile ar trebui să se orienteze mai mult la aprofundarea, decît la lărgirea
sortimentului. Ratingul caracteristicilor prestării unui serviciu bancar persoanelor juridiceeste
ilustrat în Figura 7 Tendinţa tot mai pronunţată, ce se manifestă în ţările dezvoltate, de a apropia
cît mai mult prestatorii de servicii de cumpărător, dictează necesitatea existenţei intermediarilor.
În cazul apariţiei acestora banca este pusă în situaţia de a alege una din cele două variante
strategice de distribuţie:
• distribuţia directă, în cadrul căreia contactul cu clientul se realizează prin intermediul
unui sistem propriu. Este o variantă costisitoare, ce se utilizează în condiţiile în care
beneficiarii dintr-o zonă apelează, în număr mare, la serviciile băncii, iar volumul
operaţiunilor ce trebuie efectuate este unul mare;
• distribuţia prin intermediari, legătura cu beneficiarii realizîndu-se fie prin alte bănci,
fie prin prestatorii de servicii, care reprezintă organizaţi special constituite pentru aceste
scopuri. Strategia este utilizată în cazul unor pieţe în care banca înregistrează o cerere
redusă ca dimensiune şi frecvenţă în ceea ce ţine de serviciile sale.
Distribuţia virtuală- E banking, înseamnă realizarea ideologiei “any-banking”, potrivit căreia
clientul obţine acces la serviciile bancare nemijlocit în momentul apariţiei acestei necesităţi. Un
tablou sintetic al sistemelor de deservire la distanţă existente în băncile comerciale din Republica
Moldova sunt prezentate în tabelul 2.
Tabelul 13
Sisteme de deservire la distanţă a băncilor comerciale din Republica Moldova
Banca Client Internet Tele Web SMS şi Achitarea
-bancă banking banking contact WAP serviciilor

78
 banking comunale
prin
inetrnet
Banca de X X X X
Economii
Banca Socială X X X X
BCR Chişinău
Comerţbank X
Energbank X X
Eximbank X X X
EuroCreditBank X X X
Fincombank X X
Mobiasbanca X X
Moldincombank X X X X
Moldova- X X X X
Agroindbank
Victoriabank X X X X
Unibank X
Unversalbank X
Procreditbank X X X
Sursa:www.cnaa.md/relatii-client-banca
În concluzie, se poate de spus că o bancă, pentru utilizarea cu succes a produselor şi
serviciilor sale, în scopul cîştigării unei poziţii favorabile pe piaţă, cît şi a obţinerii de profit,
trebuie să adauge celor trei coordonate ale eficienţei unui produs/serviciu prestat, o a patra
coordonată analitică. Este vorba despre managementul şi strategia procentuală Cît priveşte
piaţa bancară din Republica Moldova, aceasta nu s-a evidenţiat mult prin stimularea la capitolul
produse şi servicii bancare, cu excepţia card-urilor şi încă a cîtorva produse. Astfel, băncile
comerciale din Moldova au renunţat conştient la unele servicii, care necesită un volum mare de
cheltuieli, în folosul altor servicii mai ieftine (de exemplu, înlocuirea serviciilor individualizate
prin servicii-standard) sau au optat pentru prestarea unor servicii suplimentare pe seama utilizării
complete a resurselor existente.
Figura 12
Factorii determinanţi ai prestaţiei bancare clienţilor de afaceri

Cauza acestei situaţii este dimensiunea relativ mică a pieţei bancare moldoveneşti, ceea ce face
dificilă şi costisitoare implementarea noilor produse. Sunt necesare cheltuieli considerabile,
deoarece, de regulă, aceste produse sunt legate de noile tehnologii. Spre regret, cererea pentru
79
aceste produse încă nu permite obţinerea unui beneficiu, astfel încălcîndu-se principiul
rentabilităţii. La capitolul produse şi servicii bancare, propuse pe piaţă de băncile comerciale din
Republica Moldova, putem constata un asortiment relativ sărac, în comparaţie cu oferta bancară
a unor bănci performante. Dezvoltarea unei industrii bancare, create printr-o mişcare tectonică a
sistemului economic, cere investiţii şi timp. Acest lucru s-a materializat prin investiţii în
dezvoltarea infrastructurii, prin crearea posibilităţilor de acces la sistemele de telecomunicaţii
extrem de flexibile şi foarte fiabile, prin instalarea sistemelor sofisticate de calculatoare, prin
instruirea personalului şi educarea consumatorului. Un alt obstacol în calea creării şi dezvoltării
produsului bancar este factorul uman.Consumatorii sunt familiarizaţi cu operaţiunile bancare
simple şi evită să apeleze la serviciile bancare sofisticate. Un client nu alege un produs doar
datorită design-ului, calităţilor sale ori mărcii comerciale - el are o anumită atitudine faţă de
preţul produsului, iar politica de preţuri, în cadrul unei strategii de dezvoltare comercială, este un
aspect important al activităţii de marketing a băncii

CONCLUZII

Politica băncilor comerciale constă în atragerea clienţilor, extinderea pieţii de desfacere

a serviciilor sale precum şi majorarea venitului obţinut. De aici şi reiese importanţa majoră a
marketingului în activitatea bancară, conţinutul şi scopul căruia relativ se schimbă în ultimul
timp prin influenţa creşterii intensive a concurenţii pe piaţa financiară şi modificarea relaţiilor
dintre bancă şi clientela sa.
Deci, marketingul bancar reprezintă căutarea şi utilizarea de către bancă a noilor
segmente de piaţă ţinând cont de necesităţile reale ale clienţilor. De aici putem concluziona că
el presupune o implementarea a tuturor subdiviziunilor băncii în formularea clară a scopurilor
băncii, strategiilor şi politicilor băncii, analiza şi elaborarea noilor strategii concurenţiale, analiza
noilor posibilităţi ale băncii.
Din toate cele analizate putem menţiona că în cadrul activităţii băncii marketingul joacă
un rol important în ceea ce priveşte gestiunea corectă a cheltuielilor băncii în ceea ce priveşte
elaborarea noilor produse bancare, cercetarea de piaţă, implementarea noilor politici şi strategii
pentru asigurarea unui anumit nivel al profitului şi satisfacerea preferinţelor consumatorului. În
sfera bancară, marketingul este orientat atît spre majorarea numărului de clienţi, cît şi spre
îmbunătăţirea sistematică a calităţii deservirii acestora. Specificul marketingului în sfera bancară
constă în faptul că băncile comerciale sunt cointeresate nu numai în atragerea noilor depozite,

80
dar şi în utilizarea activă a lor prin creditarea persoanelor fizice şi juridice. Aceasta conduce la
necesitatea dezvoltării complexe a marketingului atît în sfera relaţiilor băncilor comerciale cu
deponenţii, cît şi în sfera creditării. De aici şi am determinat scopurile marketingului în aceste
două sfere: de atragere a clienţilor în calitate de deponenţi şi orientarea resurselor creditare a
băncii spre persoanele care le vor utiliza cu mai multă eficienţă pentru bancă .
În cele din urmă Marketingul este ansamblul metodelor şi mijloacelor de care dispune o
organizaţie pentru a promova în publicul de care el se interesează un comportament optim pentru
realizarea propriilor obiective. Marketingul presupune orientarea băncii nu asupra produsului
său, dar asupra nevoilor şi cerinţelor clienţilor. Din această cauză şi este necesară o analiză a
preferinţelor consumatorului, concurenţilor evoluţia pieţii produselor bancare. Lucrătorul bancar
devine vînzătorul produsului financiar de el depinde în cea mai mare măsura succesul activităţii
băncii. În timpul convorbirii cu fiecare client el trebuie să determine formele concrete de
deservire financiară de care clientul are nevoie, să-i explice necesitatea şi eficacitatea fiecărei
afaceri, avantajele şi dezavantajele fiecărui produs.
In cadrul marketingului contemporan se schimbă şi relaţiile dintre bancă şi client. Dacă
înainte banca oferea deponenţilor şi creditorilor spectrul standard de produse bancare, acum ea
este permanent nevoită să elaboreze noi servicii adresate grupelor concrete de clienţi – firmelor
mari, agenţilor economici mici şi mijlocii, anumitor categorii de persoane fizice. Obiectivul de
bază al activităţii băncii îl constituie satisfacerea preferinţelor consumatorului. Dacă la un
serviciu bancar nu există cerere atunci el nici nu trebuie propus.
Marketingul bancar poate fi determinat ca căutarea şi utilizarea de către bancă a celor mai
eficiente segmente de piaţă, luînd în consideraţie nevoile reale ale clienţilor. Aceasta presupune o
aşezare clară a scopurilor băcii, formarea căilor şi metodelor de atingere a lor.
Marketingul bancar trebuie să se ocupe neapărat cu studierea pieţii ,culegerea şi perfectarea
informaţiei necesare, analiza ei, elaborarea tacticii şi strategiei de cucerire a pieţii .În cadrul
sistemului bancar din R.Moldova marketingul este abia la început de cale. Un marketing bacar
eficient permite băncii să atingă anumite să atingă următoarele scopuri aşa cum ar fi:
• Asigurarea unui nivel înalt al lichidităţii
• Asigurarea unui nivel înalt al rentabilităţii
• Îmbunătăţirea imaginii băncii comerciale
• Creşterea calităţii produselor bancare
• Satisfacerea maximă a preferinţelor consumatorului
• Sporirea veniturilor băncii

81
De cele mai multe ori clienţii băncilor comerciale sînt obligaţi să consume anumite produse
bancare. Condiţii de deservire a clienţilor sînt de cele mai multe ori neconvenabile pentru
persoanele fizice şi persoanele juridice preţul serviciilor bancare fiind impus consumatorului.
După părerea mea fiecare bancă ar trebui să implementeze noi strategii şi politici de
produs, de preţ şi comunicaţii. Orice bancă trebuie să orienteze activitatea lor asupra satisfacerii
preferinţelor consumatorului, iar obţinerea de profit să fie obiectivul numărul doi pentru bancă.
La ora actuală băncile comerciale din R. Moldova sînt în căutarea clienţilor şi satisfacerii
preferinţelor acestora. Pentru a realiza aceste două obiective majore fiecare bancă trebuie să ţină
cont de toate aspectele marketingului bancar, inclusiv componentele sale de bază, aşa cum ar fi
produsul bancar, preţul produselor bancare, politica de comunicaţii. Este o situaţie dureroasă
foarte puţine bănci au implementat sistemul de marketing, majoritatea băncilor nu au dezvoltat în
cadrul lor departamente de marketing sau chiar unele secţii de marketing. La ora actuală este
necesar ca Banca Centrală să elaboreze o strategie de implementare şi dezvoltare a sistemului de
marketing bancar, în care să fie stipulate toate principiile generale de oferire a produselor
bancare, obiectivele activităţii bancare şi nu în ultimul rînd etica bancară care este foarte puţin
dezvoltată în cadrul sistemului bancar autohton.

Bibliografie
I. Acte normative şi legislative

1. Legea cu privire la Banca Naţională a Republicii Moldova NR. 548-XII din 21.07.1995
2. Legea cu privire la instituţiile financiare NR. 550-XII din 21.07.1995
II. Monografii şi cărţi
3. Allaire Y, M. Farsirotu “Management strategic, strategiile sucesului in afaceri”, Editura
Economica Bucuresti 2003
4. M. Diaconescu „Bănci. Sisteme de plăţi. Riscuri”, Editura Economică Bucureşti
2002.
5. Ionescu Lucian – „Băncile şi operaţiunile Bancare”, Editura Economică, Bucureşti
2004.
6. Enicov Igor „Orientări în gestiunea riscurilor bancare contemporane”, Chişinău
2004
7. Hoanţa Nicolae – „Bani şi Bănci”, Bucureşti 2005.
8. Mataiek Jean – „Banque, instruments et gestion bancaire”, Paris 2003.
9. Rivoire Jean – Les techniques Bancaires, Press universitaires de France, Paris

82
 2001.
10. Roxin Luminiţa – „Gestiunea riscurilor bancare”, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti 2005.
11. Sorocean Ch. „Marketingul – baza bussinesului”, Chişinău 2004
12. Stoica Maricica – Management Bancar, editura Economică, Bucureşti 2006.
13. Turcu I. Operaţiuni şi contractele bancare, Lumina Lex, Cluj Napoca, 2004
14. Банковский маркетинг. Введение в рыночное планирование. М «Церух - ПЭЛ»,
2004.
15. Банковское дело. Стратегическое руководство – М. «Консалт банк», 2006
16. Бор М. З., Патенко В. В. Менеджмент банков: организация, стратегия,
планирование. – М. :ИКЦ «ДИС», 2004
17. Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг в банках: Учебное пособие для вузов – М.
Банки и биржы, Юнита, 2007.
18. Kotler Ph., Managementul marketingului, Bucureşti, 2004.
19. Маркова В. Д. Маркетинг услуг. Москва: Финансы и статистика, 2005.
20. Севрук В. Т. Банковский маркетинг М. «Дело ЛТД», 2003.
21. Спицын И. О., Спицын Я. О.Маркетинг в банке. – АО «Тарнекс», К. 2001

III.Publicaţii de presă. Surse internet

22. Raportul anual al BNM anul 2006 /www.bnm.md/raport-anual.2006
23. Raportul anual al BNM anul 2007/www.bnm.md/raport-anual.2007
24. Raportul anual al BNM anul 2008/www.bnm.md/raport-anual.2008
25. Raportul anual al BC „Procreditbank”SA anul 2008
/www.procreditbank.md/raport_anual/2008
26. Raportul anual BC „Procreditbank”SA anul 2009
/www.procreditbank.md/raport_anual/2009
27. Raportul Asociaţiei băncilor din R.Moldova anul 2008/www.abm.md/raportari
28. Buletinul trimestrial Nr.4,2009 al BNM
29. Buletinul trimestrial Nr.1,2009 al BNM
30. Buletinul trimestrial Nr.4,2008 al BNM
31. Buletinul trimestrial Nr.1,2008 al BNM

32. www.amb.md

33. www.bankir.md

34. www.bnm.md

83
35. www.procreditbank.md

84