Liceul Tehnologic Economic VIRGIL MADGEARU IAȘI

MINISTRUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE ȘI CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE

INSPECTORATUL ȘCOLAR JUDETEAN IASI
LICEUL TEHNOLOGIC ECONOMIC “VIRGIL MADGEARU” IAȘI

PROIECT PENTRU OBȚINEREA

CERTIFICATULUI DE COMPETENTE PROFESIONALE
NIVEL 4
Calitatea produselor – cheia competitivității firmei
 Cuprins

Argument

CAPITOLUL I. CALITATEA

CAPITOLUL II- „DEFINIREA COMPETITIVITATII”

1.1.Teorii referitoare la competitivitate

CAPITOLUL III- Obiectivele proiectului

1.Context

2.Analiza mediului concurenţial pentru desfaşurarea activitaţii de desfacere

3.Etape de elaborare a strategiei firmei/actiuni competitive

CAPITOLUL IV- STUDIU DE CAZ: Informatia-instrument al comunicarii

Concluzii

Bibliografie
 Argument

Sporirea competitivitaţii româneşti şi, implicit, a capacitaţii acestora dea face faţă presiunilor
concurenţiale,necesită dincolo de o viziune clară,execuţiaireproşabila a unei strategii
competitive, execuţie bazată pe informaţiioportune si evaluarea continuă a riscurilor şi
oportunitaţilor din mediul deafaceri.
Soluţiile si programele de „inteligence competitiv” (IC) asigura onoua înţelegere şi abordare a
provocarii competitivitaţii, în contextul în care peste80% dintre companiile europene medii si
mari derulează astfel de programe, iar53% dintre acestea sunt sprijinite de aplicaţii software
specifice.Companiile care au astfel de programe de IC nu vorbesc despre ele.Acestea
acţionează! Aceste companii urmăresc generarea de capabilităţi asimetrice!

Tei motive pentru care ar trebui utilizat intelligence-ul competitiv înfirmele româneşti:

⇒Ritmul afacerilor creşte rapid-cheia - pentru a ţine pasul cu vitezaafacerilor este

un management eficient şi o informare permanetă şicomplexă. Schimbarile frecvente ale
mediului concurenţial solicită dinpartea managerilor supraveghere permanentă a tuturor
actorilor de pepiaţa pe care acţiinează.
⇒Intensificarea competiţiei prin apariţia unor noi competitori – prindezvoltarea
unei economii globale ( integrarea europeană), organizaţiilenu mai gândesc în termeni de
graniţe geografice când este vorba dederularea afacerilor sau de promovarea unui produs.
Produsele deintelligence îi pot sprijini in detectarea noilor competitori sau a celorcare au
intenţia de a intra pe piaţă.
⇒Concurenţa actuală devine din ce in ce mai agresivă – companiile îşimăresc
cotele de piaţă în detrimentul competitorilor. Pe pieţeleactuale,din ce în ce mai afectate de
creşterea pretenţiilor consumatorilor, concurenţa devine acebră, declanşându-se lupte pentru
fiecare procent din cota de piață.
 CAPITOLUL I. CALITATEA

Calitatea este un concept care se utilizează în domeniile vieții economice și sociale,

însă care prezintă un caracter subiectiv și care are semnificații particulare pentru domenii,
sectoare, funcțiuni sau obiecte specifice. Calitatea este un termen general, aplicabil la cele mai
diferite trăsături sau caracteristici, fie individuale, fie generice și a fost definită în diferite
moduri de către diverși experți sau consultanți în calitate, care îi atribuie deci acestui termen
semnificații diferite.
Acest articol nu abordează aspectele și nuanțele calității ca o categorie filozofică, ci se
limitează numai la utilizarea conceptului de calitate în aplicații tehnice. In marketing,
problemele calității sunt concentrate pe factorii determinanți ai comportamentului de
cumpărare și satisfacția clienților. In managementul operațiilor, calitatea este tratată în relație
cu practicile de inginerie și controlul fabricației.
Calitatea superioară a produselor sau serviciilor oferite de firme constituie criterii de
bază pentru obținerea satisfacției clienților și profitabilității firmelor. Un nivel ridicat de
calitate va determina o satisfacție mai deplină a clientului, permițând deseori reducerea
costurilor, creșterea profitabilității și asigurarea competitivității produselor/serviciilor pe
piață.
Definițiile calității
Există numeroase definiții ale termenului calitate, care exprimă un înțeles diferit
pentru domenii diferite, formulate de experți diferiți în calitate. Totuși, variantele de definiții
acceptate mai frecvent sunt următoarele:
-"corespunzător pentru utilizare" (Cf. J.M.Juran)
"conformitate cu cerințele" (Crosby)
-"un ansamblu de caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi conferă acestuia
aptitudinea de a satisface necesități exprimate sau implicite" (SR ISO 8402:1995); "măsura în
care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinește cerințele"; conform acestei definiții,
calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de
caracteristici;
-modele ale calității pentru afaceri, care includ Premiul Deming (Deming Prize),
Modelul de Excelență European EFQM (EFQM Excellence Model) , Malcolm Baldrige
National Quality Award, Canada Awards for Excellence.
Definiția "corespunzător pentru utilizare" este cea mai cuprinzătoare și mai
conceptuală în natură. Această definiție accentuează necesitățile clienților și se focalizează pe
utilizarea produsului, respectiv asigurarea serviciului prestat.
Definiția calității ca fiind "conformitatea cu cerințele (sau cu specificațiile)" este cea
mai obișnuită definiție utilizată de compartimentele organizației cele mai apropiate de
producerea fizică a bunurilor sau de livrarea serviciilor.
Referitor la definiția calității din standardul SR ISO 8402 este util de menționat că
termenul "calitate" nu ar trebui utilizat în interpretarea greșită de "grad de excelență", într-un
sens comparativ sau pentru evaluări în sens cantitativ, deoarece aceste semnificații satisfac
numai o parte a definiției. Pe de altă parte, "gradul de excelență" este o definiție vagă,
deoarece excelența este alt termen dificil de definit.
"Necesitățile" invocate în definiția standardizată a calității sunt exprimate prin
caracteristici cu criterii specificate care pot include aspecte privind performanțele, aptitudinea
de utilizare,dependabilitatea (siguranță în funcționare), securitatea nucleară, protecția
mediului, considerente economice și estetice.
O definiție alternativă celei din standard este enunțată de A.M. Enătescu
ș.a. :"Calitatea este abilitatea unui ansamblu de caracteristici intrinseci ale unui produs, sistem
sau proces de a îndeplini cerințe ale clientului sau ale altor părți interesate." Această definiție
este apropiată ca semnificație de cea dată în standard.
Într-o definiție foarte generală din Dicționarul explicativ al limbii române DEX
online se afirmă: "Calitatea este totalitatea însușirilor și laturilor esențiale în virtutea cărora un
lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelate lucruri. Însușire (bună sau rea), fel de a fi
(bun sau rău)."
Enciclopedia Britanică oferă o definiție a calității în filozofie : "o proprietate care se
aplică obiectelor considerate separat, în contrast cu relația care se aplică obiectelor luate în
perechi, câte trei etc...."
Webster's Online Dictionary prezintă următoarele definiții pentru termenul calitate :
 ‫٭‬un atribut esențial și distinctiv a ceva sau al cuiva;
‫٭‬grad de excelență sau valoare;
‫٭‬o proprietate caracteristică ce definește natura aparent individuală a ceva;
‫٭‬o stare socială superioară, "un om de calitate".
American Society for Quality (ASQ) (Societatea Americană pentru
Calitate) menționează :"Calitatea este un termen subiectiv pentru că fiecare persoană sau
sector are propria sa definiție. In utilizarea sa din tehnică, calitatea poate avea două
semnificații: 1. caracteristicile unui produs sau serviciu care se referă la abilitatea acestuia de
a satisface necesități exprimate sau implicite; 2. un produs sau un serviciu fără deficiențe".
Este de observat că definiția de la punctul 1 este identică cu cea din Standardul Internațional
ISO 8402:1994.
Business Dictionary (Dicționarul de Afaceri) include definiții generale, obiective și
subiective ale calității:
1. Generală : Măsură a excelenței sau starea de a fi lipsit de defecte, deficiențe și
variații semnificative.
2. Fabricație : Aderarea strictă și consistentă la standarde măsurabile și verificabile
pentru a ajunge la uniformitatea rezultatului care să satisfacă cerințele specifice ale clienților
sau utilizatorilor.
3. Obiectivă : Aspect măsurabil și verificabil al unui lucru sau fenomen, exprimat în
cifre sau cantități, ca de exemplu greutate mică sau greutate mare, grosime sau subțirime,
duritate mică (moliciune) sau duritate mare.
4. Subiectivă : Atribut, caracteristică sau proprietate a unui lucru sau fenomen, care
poate fi observat și interpretat și poate fi aproximat (cuantificat), însă nu poate fi măsurat, ca
de exemplu: frumusețe, simț, miros, gust.
Unele definiții și comentarii nuanțate ale calității au fost elaborate de
Compania Praxiom Research Group Limited din Canada, pe baza definițiilor formale din
standardul ISO 9000: 2005, care consideră că: "Calitatea a ceva poate fi determinată prin
compararea unui set de caracteristici inerente cu un set de cerințe. Dacă acele caracteristici
inerente satisfac toate cerințele, este obținută o calitate ridicată sau excelentă. Dacă acele
caracteristici nu satisfac toate cerințele, se obține un nivel de calitate slab sau inferior.
Calitatea este, prin urmare, o problemă de grad (valoare relativă). Ca urmare,
problema centrală a calității este: cât de exact acest set de caracteristici inerente este conform
cu acest set de cerințe? Pe scurt, calitatea a ceva depinde de un set de caracteristici inerente și
de un set de cerințe și de cât de exact cele dintâi sunt conforme cu cele din urmă.
In conformitate cu această definiție, calitatea este un concept relativ. Prin legarea
calității cu cerințele, în ISO 9000:2005 se susține că [conceptul de] calitate a ceva (a unui
lucru) nu poate fi stabilit în vid. Calitatea este totdeauna relativă la un set de cerințe."
David A. Garvin (1988) a definit opt "dimensiuni ale calității" : calitatea performanței,
trăsăturile sau caracteristicile complementare, fiabilitatea, calitatea de conformitate,
durabilitatea, ușurința efectuării mentenanței, caracteristici estetice, calitatea percepută.
O definiție originală a calității a fost introdusă de Dr. Genichi Taguchi prin conceptul
de "quality by design" , cu sensul de calitate (obținută) prin proiectare : calitatea trebuie
construită la proiectarea produsului, pentru a se asigura că produsul va atinge în mod
consistent o calitate predefinită la sfârșitul procesului de fabricație .
Managementul calității
Managementul calității reprezintă ansamblul activităților funcției generale de
management care determină politica în domeniul calității, obiectivele și responsabilitățile și
care le implementează în cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi planificarea
calității,controlul calității, asigurarea calității și îmbunătățirea calității (cf. SR ISO 8402:1995,
op.cit.). Pe scurt, managementul calității include toate activitățile pe care organizațiile le
implementează pentru a conduce, a controla și a coordona calitatea.
Managementul calității reprezintă responsabilitatea tuturor nivelurilor de management,
însă rolul de coordonare revine managementului de la nivelul cel mai înalt al organizației.
Managementul de la nivelul cel mai înalt elaborează politica în domeniul calității, care
cuprinde obiectivele și orientările generale ale organizației, referitoare la calitate. Obiectivele
calității sunt implementate în cadrul unui sistem de management al calității.
J.M.Juran (1986) consideră că managementul calității constă din trei procese
manageriale principale orientate pe calitate:
‫٭‬planificarea calității;
‫٭‬controlul calității;
‫٭‬îmbunătățirea calității.
Aceste trei procese au fost denumite "trilogia calității", denumită de Institutul Juran
"trilogia lui Juran".
Cele trei categorii de procese manageriale sunt interdependente.
Planificarea calității urmărește crearea unui proces care va fi capabil să satisfacă
obiectivele calității în condițiile operaționale. Controlul calității este procesul aplicat pentru
satisfacerea obiectivelor calității în timpul operațiilor. Îmbunătățirea calității este procesul
pentru atingerea unor niveluri de performanță fără precedent, superioare față de performanța
planificată.
Calitatea vieții
Îmbunătățirea calității vieții a fost și rămâne un obiectiv major pentru comunități,
politicieni, economiști, națiuni. Conceptul de calitatea vieții poate fi definit ca fiind "gradul
în care o persoană se bucură de posibilitățile importante ale vieții sale". Posibilitățile rezultă
din oportunitățile și limitările pe care fiecare persoană le are în viața sa și reflectă
interacțiunea cu factorii personali și de mediu. Acest concept are însă caracter subiectiv:
calitatea vieții poate fi înțeleasă în moduri diferite, de diferite persoane din diferite zone
geografice sau contexte culturale.
Dicționarul Dex online oferă următoarea definiție „Calitatea vieții este o categorie
sociologică desemnând totalitatea posibilităților oferite individului de către societate în
vederea organizării existenței sale după cerințele și dorințele proprii.”
Cercetările asupra calității vieții s-au concentrat pe două metodologii principale de
măsurare. Prima metodologie, denumită "bunăstarea subiectivă" se bazează pe niveluri
raportate personal de fericire, plăcere, împlinire și altele asemenea. A doua metodologie
utilizează așa-numita măsurare "obiectivă" a calității vieții, prin indicatori cuantificabili
sociali, economici și de sănătate. De exemplu, măsurile obiective includ indicatori de
producție economică, grad de cultură generală, speranța de viață etc.-date care pot fi colectate
fără a analiza direct persoanele evaluate.
Robert Costanza et al (2008, op.cit.) au propus o combinare a abordărilor obiective și
subiective, elaborând următoarea definiție integrată : "Calitatea vieții este gradul în care
necesitățile obiective umane sunt îndeplinite în relație cu percepțiile personale sau de grup ale
"bunăstării subiective". Necesitățile umane sunt necesități de bază pentru trai, reproducere,
securitate, afecțiune etc. "Bunăstarea subiectivă" este estimată prin răspunsurile indivizilor
sau ale grupurilor la întrebări despre fericire, satisfacția vieții, utilități (avantaje) sau
bunăstare.
The Economist Intelligence Unit a elaborat în anul 2005 un "indicator al calității
vieții" (quality of life index-l.engl.) care se bazează pe o metodologie unică ce leagă
rezultatele analizelor satisfacției subiective a vieții cu factorii obiectivi ai calității vieții în
diferite țări. Acest indicator a fost calculat pe baza datelor din 111 țări și teritorii.
Indicatorul calității vieții include 9 factori ai calității vieții, pentru determinarea
"scorului" națiunilor și anume:
1. Sănătatea;
2. Viața de familie;
3. Viața comunității;
4. Bunăstarea materială (PIB pe persoană, în $);
5. Stabilitatea politică și securitatea;
6.Climă și geografie;
7. Siguranța locurilor de muncă (măsurată prin rata de șomaj);
8. Libertatea politică;
9. Egalitatea de gen (măsurată prin ponderea femeilor în adunările naționale sau
parlamente).
In anul 2005, pe baza acestui indicator România era clasată pe locul 58.
Măsurarea obiectivă a calității vieții -prin indicatori cuantificabili -este posibilă cu ajutorul
indicelui dezvoltării umane (human development index (HDI)- l.engl.), introdus de United
Nations Development Programme (UNDP),încă din 1990, care reprezintă bunăstarea umană
la nivel național sau regional. Cu cât este mai mare valoarea indicelui HDI, cu atât este mai
ridicată calitatea vieții umane.
In anul 1990 a fost înființat în România Institutul de Cercetare a Calității Vieții având ca
obiective efectuarea de cercetări în domenii de interes, în contextul transformărilor politice,
economice și sociale de după 1989 :politici sociale și calitatea vieții.

Măsurarea calității
Măsurarea calității constă în cuantificarea nivelului curent al performanței în conformitate cu
standarde de performanță. Evaluarea calității măsoară diferența dintre performanța așteptată și
cea reală, pentru a identifica oportunitățile de îmbunătățire a calității.
Standardele de performanță pot fi stabilite pentru diferitele dimensiuni ale calității, de
exemplu calitatea performanței tehnice, calitatea de conformitate etc. Măsurarea calității
produselor, proceselor sau serviciilor necesită colectarea și analiza informațiilor, exprimate în
termenii măsurătorilor și metricilor asociate măsurărilor. Uneori, măsurarea calității este
utilizată pentru interpretarea calității ca procentaj de elemente conforme sau neconforme din
lot.
Știința măsurării cantitative a uneia sau a mai multor caracteristici ale calității este
denumită calimetrie (fr.qualimétrie). O definiție dezvoltată a calimetriei este următoarea:
"disciplina științifică ce se ocupă cu cuantificarea, măsurarea, aprecierea, evaluarea calității
produselor, proceselor, serviciilor".. Calimetria nu trebuie confundată cu calitologia, care este
definită ca fiind știința despre calitate. Această denumire a apărut în urma răspîndirii
standardelor din seria ISO 9000.
Termenul calimetrie a fost adoptat de EOQC (Organizația Europeană a Calității) în anul 1971
și oficializat în 1981, ca "știință a măsurării calității". In referințele bibliografice rusești, de
exemplu se menționează că disciplina științifică "calimetrie", definită ca teorie științifică care
studiază și realizează metodele estimării calității, a fost dezvoltată în fosta U.R.S.S. de către
Garri Gaikovici Azgaldov, începînd din 1968.
Măsura calității reprezintă măsura cantitativă a caracteristicilor și atributelor unui produs.
Măsura calității atribuie valori numerice unei caracteristici specifice de calitate. Măsurile
calității pot fi de diferite forme : măsuri fizice și chimice, procentul de produse neconforme cu
specificațiile, indicele demeritelor etc.
Prin nivel de calitate se înțelege o măsură relativă a calității, obținută prin compararea
valorilor observate cu valorile impuse. Evaluarea nivelului de calitate obținut în urma
procesului de fabricație al produsului implică cunoașterea caracteristicilor sale de calitate,
prin măsurare, numărare etc.
Nivelul de calitate se poate exprima sub forma:
‫٭‬unui calificativ (calitate excepțională, nivel corespunzător, nivel scăzut);
‫٭‬unui indicator de calitate, indice sau coeficient.
În industrie, pentru măsurarea calității produselor se procedează la măsurarea
unor caracteristici de calitate ale produselor, precum și la determinarea unor indicatori, indici
sau coeficienți ai calității.
Indicatorii calității produselor sunt expresii cantitative ale caracteristicilor acestora și arată
măsura în care un anumit produs , în timpul utilizării, îndeplinește condițiile specifice
destinației sale. Sistemul de indicatori ai calității produselor este format din două grupe :
indicatori pentru aprecierea performanțelor calitative și indicatori pentru aprecierea lipsei de
calitate.
Caracteristica de calitate a unui produs, proces sau sistem reprezintă trăsătura distinctivă
intrinsecă a acestuia referitoare la o cerință. Măsurarea unei caracteristici de calitate constă în
obținerea valorii numerice prin care se exprimă valoarea absolută a acelei caracteristici în
anumite unități de măsură.
Caracteristicile de calitate ale produselor se pot grupa astfel:
‫٭‬caracteristici tehnice;
‫٭‬caracteristici economice;
‫٭‬caracteristici sociale;
‫٭‬caracteristici de disponibilitate;
‫٭‬caracteristici psihosenzoriale;
‫٭‬caracteristici ergonomice;
‫٭‬caracteristici comportamentale.
Caracteristicile tehnice reprezintă atribute indispensabile ale calității produselor care vizează
concepția constructiv-funcțională, parametrii de funcționare, proprietățile fizico-chimice sau
biologice etc. Exemple : densitate, randament etc.
Caracteristicile economice reflectă economic nivelul tehnic al produsului și costurile de
funcționare, inclusiv cheltuielile de mentenanță.
Caracteristicile sociale vizează efectele pe care le au sistemele tehnologice de realizare a
produselor, precum și utilizarea acestora asupra mediului natural, asupra siguranței și sănătății
oamenilor.
Caracteristicile de disponibilitate reflectă aptitudinea, capacitatea produselor de a-și realiza
funcțiile utile de-a lungul duratei de viață a acestora, aptitudine definită prin două
concepte: fiabilitate și mentenabilitate.
Caracteristicile psihosenzoriale se referă la efectele de ordin estetic, organoleptic etc. pe care
produsele le au asupra utilizatorilor (consumatorilor) prin formă, culoare, gust, văz, auz,
miros, sau caracteristici determinate prin senzații ( de frig, de cald, de moale, de tare).
Caracteristicile ergonomice exprimă de exemplu gradul de confort, caracteristici fiziologice
sau referitoare la securitatea individului.
Caracteristicile comportamentale se referă de exemplu la curtoazie, onestitate, sinceritate etc.
Au o relevanță semnificativă în estimarea calității serviciilor.
Prin compararea caracteristicilor de calitate reale, efective cu cele prevăzute în documentația
tehnică, în norme și în standarde se evaluează calitatea produselor, proceselor, serviciilor etc.
Calitatea produselor
Calitatea unui produs reprezintă ansamblul de caracteristici ale produsului care îi conferă
acestuia capabilitatea de a satisface cerințe și dorințe ale clienților. Pe baza acestei definiții,
un produs va fi "de calitate" în măsura în care ansamblul de caracteristici va satisface cerințele
clienților (sau ale consumatorilor, ale pieței); în alți termeni, satisfacția clienților este o
măsură a calității produselor.
Există mai multe abordări pentru descrierea generală a calității produselor.
Abordarea bazată pe fabricație (sau pe proces) se referă în esență la proiectarea, ingineria
produsului și procesele de fabricație implicate în fabricarea acestuia. In această opinie,
calitatea se măsoară prin gradul de conformitate cu specificațiile și cerințele predeterminate și
abaterile identificate față de aceste cerințe. Prin măsurare este identificată calitatea de
conformitate care se realizează în procesul de producție și care este determinată de starea
proceselor tehnologice, de calitatea utilajelor, dispozitivelor, sculelor, activitățile de urmărire
și control. Definiția calității ca fiind "conformitatea cu cerințele" aparține lui Ph. B.Crosby
(vezi secțiunea Definițiile calității). Această definiție se poate utiliza numai în situația
precizării cerințelor, specificate prin contracte sau în studii de marketing.
Abordarea bazată pe utilizator. Pentru utilizatori, un produs de calitate superioară este cel
care prin caracteristicile sale satisface cel mai bine dorințele și așteptările. Potrivit acestei
abordări, calitatea produsului reprezintă aptitudinea de a fi corespunzător pentru utilizare
("fitness for use"), concept susținut de J.M.Juran. Prin îmbunătățirea caracteristicilor de
calitate proiectate se asigură o calitate de proiectare superioară.
A treia abordare referitoare la calitate este de a considera produsul ca sistem care
încorporează acele caracteristici ce aparțin direct operării și funcționării produsului. Această
abordare include o suprapunere a abordărilor bazate pe fabricație și pe consumator sau
utilizator.
Uneori se deosebește și o calitate de livrare, caracterizată de lipsa deficiențelor produsului
livrat de furnizor. Existența unor deficiențe cum sunt defectele, întârzieri, reprelucrări
(rework- l.engl.) și rebuturi pe întregul lanț de creare a valorii până când produsul este livrat
la consumatorul final este asociată cu o calitate slabă.
Disponibilitatea produsului este forma cea mai completă de manifestare a calității pe durata
de viață a produsului (în exploatare). Disponibilitatea reprezintă aptitudinea unui produs de a-
și îndeplini funcția în condiții impuse de aspectele combinate de fiabilitate, mentenabilitate și
de organizare a acțiunilor de mentenanță, într-un interval de timp specificat. Un produs poate
fi utilizat în scopul pentru care a fost creat, adică poate fi "disponibil", dacă prezintă fiabilitate
și mentenabilitate (întreținere și reparare ușoară).

Calitatea proceselor
Calitatea procesului se referă la gradul în care un proces acceptabil, inclusiv măsurători și
criterii de calitate, a fost implementat și este conform cu standarde prestabilite, ghiduri etc.
pentru a produce artefacte. Calitatea procesului este măsurată nu numai prin gradul în care
procesul este conform cu o calitate superioară, ci și prin gradul de calitate al produselor
rezultate din proces. La estimarea calității procesului se ia în considerare starea implementării
curente a procesului, în comparație cu implementarea planificată. Un proces "de calitate"
prezintă aptitudinea de a reproduce menținerea sub control a fluxului procesului.
Conceptul de calitatea procesului se aplică de asemenea la dezvoltare, planificarea producției,
management, administrație și procese de achiziție.
Calitatea proceselor implică : planificarea menținerii sub control a proceselor,
asigurarea capabilității proceselor, calitatea furniturilor, utilităților și condițiile de mediu.
Planificarea menținerii sub control a proceselor presupune : stabilirea unor proceduri
documentate care definesc metodele de producție, de montaj și de service, evaluarea
eficacității potențiale a proceselor, stabilirea localizării posturilor de verificare a calității pe
fluxul tehnologic și stabilirea metodelor de măsurare, monitorizarea și controlul parametrilor
procesului tehnologic.
Capabilitatea procesului reprezintă aptitudinea acestuia de a satisface obiectivele calității în
condiții operaționale (cf.J.M.Juran, op.cit.). Analiza capabilității unui proces se efectuează pe
baza măsurării caracteristicii de calitate a produsului rezultat în urma procesului.
Analiza capabilității procesului necesită parcurgerea următoarelor etape:
Determinarea stabilității procesului. Procesul de fabricație este stabil sau în stare de
control dacă se află numai sub influența cauzelor întâmplătoare, cauzele sistematice fiind
eliminate. Dacă procesul este instabil, se impune aducerea sa în stare de control.
Verificarea normalității repartiției prin aplicarea testelor de normalitate. In mod obișnuit,
caracteristicile de calitate măsurabile se repartizează statistic după legea normală de
repartiție (legea lui Gauss).
Calcularea coeficienților sau indicilor care indică precizia procesului.
Unul dintre indicii utilizați pentru aprecierea capabilității proceselor tehnologice este indicele
(indicatorul) de capabilitate al procesului Cp, determinat cu relația:
Cp = (TS - TI)/6s
în care TS și TI reprezintă limitele superioară și respectiv inferioară ale cîmpului de toleranță,
iar s este abaterea standard a mărimii (caracteristicii) măsurate.
Pentru a se asigura capabilitatea permanentă a proceselor, în sensul capacității proceselor de a
realiza produsul conform cu specificațiile este necesară mentenanța corespunzătoare a
echipamentelor utilizate în procese.
In sectorul proceselor de producție pot exista următoarele categorii de procese
‫٭‬Procese dominate de oameni (de operatori);
‫٭‬Procese dominate de mașini (utilaje);
‫٭‬Procese dominate de reglaje;
‫٭‬Procese dominate de componente.
Procesele dominate de oameni se regăsesc frecvent în domeniul serviciilor. Calitatea
serviciului depinde în aceste cazuri de calificarea, competența și responsabilitatea
prestatorului de serviciu.
Procesele dominate de mașini (utilaje). Într-o mare măsură, calitatea proceselor de fabricație
depinde de capacitatea mașinilor de a realiza produse în limitele specificațiilor , de stabilitatea
proceselor etc. Pentru a evita modificarea caracteristicilor de calitate ale produsului este
necesară efectuarea unor analize periodice ale capabilității mașinilor (prin calculul indicelui
de capabilitate) și stabilirea stării procesului (ca reglaj și precizie).
Procese dominate de reglaje. Documentația de fabricație trebuie să furnizeze operatorilor
mijloace pentru reglarea precisă și verificarea reglajelor înainte ca operațiile tehnologice să fie
inițiate. Utilizarea unor mijloace de monitorizare a proceselor, sau a unor metode de control
statistic al proceselor permit menținerea sub control a proceselor și asigurarea calității
acestora.
Procese dominate de componente. Aceste procese se bazează pe calitatea componentelor
realizate într-o fază anterioară : semifabricate, părți componente etc. In aceste situații este
necesară verificarea componentelor înainte de introducerea lor în proces.

Calitatea serviciilor
Activitățile întreprinderilor din sfera serviciilor se deosebesc în multe privințe de activitățile
desfășurate în întreprinderi producătoare de produse materiale, de aceea și perceperea calității
serviciilor este mai dificilă.
Serviciul este "rezultatul generat prin activități la interfața furnizor/client și prin activități
interne la furnizor pentru a răspunde cerințelor clientului." (cf. ISO 9004-2). Prestarea
serviciului este o activitate sau un proces efectuat de persoane, care este orientat pe
satisfacerea cerințelor clienților (externi sau interni). Clienții interni sunt cei din propria
organizație prestatoare de servicii.
Prestarea unui serviciu poate implica, de exemplu, următoarele:

 o activitate desfășurată asupra unui produs material furnizat de client (de exemplu, un
autoturism care trebuie reparat);

 o activitate desfășurată asupra unui produs imaterial furnizat de client (de exemplu,
declarația de venit necesară pentru pregătirea rambursării unei taxe);

 livrarea unui produs imaterial (de exemplu, livrarea de informații atunci când se transmit
cunoștințe);

 crearea unei ambianțe pentru client (de exemplu, în hoteluri și restaurante).

Serviciile prezintă o serie de caracteristici specifice care le deosebesc de activitățile de
producere a bunurilor materiale: *Intangibilitatea multor servicii : prin natura lor, multe
servicii sunt imateriale, ele nu pot fi gustate, palpate sau auzite înainte de a fi "consumate"
( de exemplu, servicii turistice, divertismentul sau o consultanță financiară);

 Inseparabilitatea : suprapunerea momentului de producere și de consumare a serviciului;

 Nestocabilitatea : serviciile nu pot fi stocate pentru a fi utilizate ulterior;

 Interacțiunea puternică client-prestator : clientul căruia i se prestează un serviciu este

fizic prezent la efectuarea acelui serviciu personal, de exemplu în cazul serviciilor de
alimentație, al serviciilor medicale etc.
Cerințele pentru servicii trebuie să fie clar definite sub forma unor caracteristici observabile
de către client și susceptibile de a fi evaluate de către acesta.
Analiza prealabilă a așteptărilor și cerințelor clienților trebuie să precizeze :

 caracteristicile serviciului sau prestării serviciului;

 serviciul minim asigurat prin prestare;

 „serviciul plus” care permite diferențierea de concurență.

Pentru anumite servicii imateriale, „vizibilizarea” componentelor „satisfacției
clienților” ,traducerea cerințelor în proceduri care încadrează activități este o sarcină
indispensabilă pentru îmbunătățirea continuă a calității.
Semnificația caracteristicilor calității serviciilor și categoriile de caracteristici pot varia
considerabil în funcție de natura serviciilor.
Nu există un consens general asupra caracteristicilor calității serviciilor. Christian Grönroos
(1984) distinge două dimensiuni ale calității serviciilor, care sunt percepute și evaluate de
către clienți: calitatea tehnică și calitatea funcțională.
Calitatea tehnică a serviciului se concentrează pe ceea ce este furnizat de organizația
prestatoare de servicii ca rezultat tehnic al procesului de prestare. Calitatea funcțională se
concentrează pe modul în care este furnizat serviciul. Grönroos sugerează că atributul de
calitate funcțională este mai important decât calitatea tehnică în multe piețe de produse,
motivul fiind că competența tehnică este un factor de calificare pentru nivelul de intrare spre a
fi furnizor de servicii în aceste piețe. Modelul propus de Grönroos aparține așa-numitei "școli
nordice" asupra calității serviciilor.
Modelul SERVQUAL al calității serviciilor, elaborat de Berry, Zeithaml și Parasuraman
(1990) a identificat cinci dimensiuni principale ale calității serviciilor: fiabilitate, sensibilitate,
asigurare, empatie, tangibilitate. Conceptualizarea propusă de modelul SERVQUAL domină
în prezent, însă modelul este criticat pentru că cele cinci dimensiuni sunt atât de generale încât
pot limita utilitatea lor în anumite contexte de servicii.
Standardul internațional ISO 9004-2 propune următoarele caracteristici ale serviciilor :
‫٭‬calitatea accesului la serviciu și disponibilitatea serviciului;
‫٭‬siguranța și securitatea serviciului;
‫٭‬fiabilitatea și dependabilitatea serviciului;
‫٭‬atractivitatea facilităților asociate cu serviciul (de exemplu, decorul din interiorul unui
restaurant);
‫٭‬întârzierea serviciului (caracteristică de non-calitate), durata prestării, durata proceselor de
prestare;
‫٭‬igiena serviciului și curățenia furnizorilor de servicii;
‫٭‬competența și cunoștințele furnizorilor de servicii;
‫٭‬curtoazia, atenția și abilități de comunicare;
‫٭‬cantitatea și tipurile de accesorii și materiale asociate serviciului.
Calitatea accesului la serviciu depinde de posibilitatea de a contacta operativ prestatorul, de a
afla operativ toate informațiile necesare asupra serviciilor oferite, competențele de
comunicare cu clientul fiind foarte importante.
Disponibilitatea serviciului depinde de respectarea termenelor de livrare stabilite, de
promptitudinea servirii clienților. Disponibilitatea serviciului este un termen care exprimă în
ce perioadă poate fi accesat acel serviciu. Este esențial ca perioada în care serviciul este
disponibil să fie clar definită pentru toți utilizatorii : orele de utilizare, variații sezoniere,
perioade definite de mentenanță programată.
Pentru servicii specifice pot exista caracteristici de calitate special formulate.
Măsura calității serviciilor este evaluarea de către clienți. Unele date statistice și diagrame de
control folosite la evaluarea calității în sectoare de producție pot fi aplicate și pentru servicii.
În sectorul serviciilor medicale, pentru evaluarea calității se pot utiliza observații directe ale
performanțelor personalului medical, combinate cu evaluarea indirectă prin interviuri cu
pacienții
Măsurarea gradului de satisfacție a clienților se realizează prin metode relativ precise, ca de
exemplu metoda indicilor, metoda demeritelor (penalizării defectelor) sau anchete asupra
satisfacției. Determinarea percepției clienților poate include obținerea de informații din surse
cum sunt date de la clienți asupra calității serviciului prestat, analiza pierderilor afacerii
datorate non-calității, rapoarte utilizate de către operatorii comerciali etc.

Asigurarea calității asistată de calculator (CAQ)

Asigurarea calității asistată de calculator (CAQ) este o aplicație inginerească a
calculatoarelor și mașinilor comandate de calculator pentru definirea și inspecția calității
produselor. Acest concept include : analiza toleranțelor dimensionale, utilizând informațiile
despre produse și fabricație (PMI) asupra modelelor CAD(Computer-aided design), inspecția
asistată de calculator cu mașini de măsurat în coordonate, compararea datelor obținute prin
intermediul tehnologiilor de scanare 3D a pieselor fizice față de modele CAD, FMEA,
Controlul Statistic al Proceselor.
 CAPITOLUL II- „DEFINIREA COMPETITIVITATII”

Competitivitatea este un concept complex, îndelung dezbătut deeconomiştii din

întreaga lume. Fiind insolubil legat de noţiunea decompetiţie, el exprima la un nivel general,
capacitatea persoanelor,firmelor, economiilor, regiunilor de a se menţine în competiţia
derulatăla un nivel intern si/sau mai ales unul internaţional şi de a obţineavantaje
economice(şi nu numai), în condiţiile unui anumit mediu deafaceri.
Definirea competitivităţii la un nivel de firmă este relativ uşor derealizat dupa părerea
profesorului Carbaugh de la Washington University.În opinia sa, o firmă este competitivă
dacă produce bunuri şi servicii de ocalitate superioară sau la un preţ mai scăzut decât
competitorii săi interni sauexterni.
Din punctul de vedere al unei naţiuni însă, competitivitatea poate fidefinită în multiple
feluri. Toate aceste abordari şi clasificări au un numitorcomun- acestea exprimă capacitatea şi
abilitatea ţării respective de autiliza în mod eficient oportunităţile de pe piaţa mondială.
În concepţia clasicilor economiei politice,manifestarea cererii şi aofertei întemeiată pe
liberă iniţiativă, generată de proprietatea privată,neglijeazaă factorii de timp si de loc.
Prin însuşi faptul ca echilibruleconomic se asigură numai prin sistemul si mecanismul
pieţelor, agenţiieconomici sunt condamnaţi la pasivitate, aceştia având asigurat fie
avantajulcomparativ absolut, fie pe cel relativ.«În teoria modernă-aşa cum remarcă
economistul austriac Peter Schifico-competiţia coexistă cu elemente monopolistice,ea este
deci multiformă,cacinu se manifestă doar prin preţuri,ci prin politica de vânzări
sipoli/compatiţie(concurenţă) este imperfectă şi, prin însuşi acest caracter,ea este dinamică şi
efectivă» Această optică, specifică perioadeicontemporane cu privire la competitivitate, ar
putea fi considerată bazaconceptului avantajului competitiv.
Două caracteristici ale competitivităţiiarătate vor fi valorificate pentru definirea
avantajului competitiv şi almăsurilor ce trebuie adoptate pentru ca o ţară (o economie) să-l
obţină:caracterul multifactorial şi caracterul procesual, la interferenţa dintreintern şi extern,
dintre productivitatea folosirii factorilor de producţiedisponibili în cadrul economiei de
referinţă şi eficienţă cu care sederulează relaţiile comerciale între ţări.

1.1 TEORII REFERITOARE LA COMPETITIVITATE

La început economiştii s-au straduit să-şi explice factorii careasigură comptitivitatea

unei naţiuni, definită prin abilitatea firmelor dincadrul unei economii naţionale de a concura
pe piaţa internaţională.
Ricardo- - încercare timpurie de a inţelege cum se concureazănaţiunile (teorie asupra
avantajului competitiv
- fiecare ţară are un avantaj datde tehnologia de fabricaţie pentru cel puţin o marfă).
Rezultă:competitivitatea naţională depinde de tehnologie.
Heckscher and Ohlin (anii `20) – structura comerţului mondialdepinde de înzestrarea
cu factori de producţie.
Rezultă: competitivitateanaţională depinde de disponibilitatea factorilor de producţie.
Marx şi Engels- mediul socio-economic al unei naţiuni este esenţialpentru dezvoltarea
competitivităţii sale economice.
În secolul al XX-lea contribuţiile cele mai importante laclarificarea conceptului de
competitivitate au aparţinut lui Schumpeter şiPorter. Schumpeter pune accentul pe spiritul
înteprinzătorului, ca motor aldezvoltării.
 Robert Solow(căştigător al premiului Nobel)- rolul fundamental alinovaţiei
tehnologice şi al creşterii know-how-ului în economie (a studiatfactorii cresterii pentru
economia SUA între 1948 şi 1982)
Porter (1990) – abordarea „diamantului” –ilustrează relaţiasistematică dintre factorii
competitivităţii (4 arii- condiţiile factorilor,condiţiile cererii, contextul strategiei firmei şi
concurenţei, industriileînrudite). În concluzie, există ,mai mulţi factori determinanţi
aicompetitivităţii.
Oferirea de bunuri şi servicii de o calitate superioară este în mod clar oproblemă legată
de competitivitate. Cu toate acestea, asupra ultimei părţi adefiniţiei, aceea legată de preţ, pot fi
luate în consideraţie şi alte opinii.
Astfel, există părerea că, dorinţa unor ţări de a obţine preţuri mari laprodusele
comercializate pe piaţa mondială reprezintă un obiectiv mult maiatractiv şi, deci, o dovadă
mult mai evidentă a competitivităţii, decatvânzarea la preţuri mici.
Dacă asociem un produs specific zilelor noastre,calculatorul, cu teoria lui Vernon
vom putea observa o serie de elementecare susţin caracterul multifactorial al competitivităţii,
ca şi cel procesual.
Astfel, banalul calculator de buzunar, care a fost inventat la începutul anilor`60, şi care se
vindea de catre producătorii americani cu 1000 de dolari bucata,avea la începutul anilor `70
un preţ de aproximativ 400 USD,pentru ca apoi sa scadă în urmatorii ani până la un preţ de
10-12 dolari,ceeace a facut ca producţia să fie abandonată practic de cei care l-au lansat. Dacă
pentru un producător din Asia de S-E, America Latina sau Europa de Est, unpreţ al
calculatorului de 10 USD, poate fi competitiv pentru companiiprecum Texas
Instruments,Hewlett Pachard sau Casio, acest nivel de preţeste neremunerator.
Avantajul competitiv al firmelor aflate în avangarda progresului tehnic,se află în
ramurile de vârf, în care avansul tehnologic permite obţinerea depreţuri pe masură şi în
ramurile cu tehnologie standardizată.

CAPITOLUL II
2.1Continutul proiectului

-Activitatea de intelligence nu mai este un atribut exclusiv al

mediuluiguvernamental,ci o funcţie a societaţii cu implicatii în toate domeniile, înspecial cel
economic. (statul nu mai este singurul promotor şi apărător alintereselor noaţionale)

-Obţinerea intelligence-ului pentru afaceri a devenit o componentăinseparabilă a unui

management de succes, iar pieţele extrem de dinamiceeste o capabilitate pe care companiile o
dezvoltă pentru obţinerea şimenţinerea avantajului competitiv durabil.

-În Statele Unite si Uniunea Europeană există, pe lângă structuri mature deintelligence
competitiv ale companiilor şi o notabilă componentă academicăpentru dezvoltatrea
conceptuală a domeniului si pregătirea profesioniştilornecesari.

În Uniunea Europeană, companiile româneşti trebuie să fie pregătitepentru a face faţă

unui mediu de afaceri înalt competitiv, în care informaţiadeţine primatul.
 Mediul de afaceri românesc trebuie să adopte un nou stil de a faceafaceri, în care
informaţiile oportune despre piaţă şi competitori şicapacitatea de analizare a acestora devin
garanţii ale supravieţuirii sisuccesului companiei.
Competitivitatea/forţa economică a României ţine, deci , şi deformarea şi dezvoltarea
„inteligenţei economice” a liderilor/factorilor dedecizie economică.
Conceptul de intelligence competitiv(I.C),care are o dezvoltare maturăîn mediul de
afaceri european, presupun existeţa discretă, la nivelul uneicompanii, a profesioniştilor,
proceselor şi instrumentelor specializate, avândrolul de a culege şi procesa etic şi legal
informaţiile pentru afaceri.
Obţinerea unui avantaj competitiv durabil presupune pe lângăfocalizarea pe
eficientizarea mediului de afaceri şi capacitatea deprevizionare a evoluţiilor acestuia.
Competitivitatea prin informaţie pleacă de la premisa că firmele potelabora strategii
competitive valide numai având la dispoziţie intelligence(analize,estimări bune şi evaluări
multiple pe scenarii alternative deevolutie), obţinut prin dezvoltarea internă a unor capabilităţi
de culegere,prelucrare şi analiză a informaţiei pentru afaceri.
Activitatea de colectare de informaţii despre mediul exterior companieise desfăşoară
continuu, astfel încât nic una dintre schimbările care au loc înmediul concurenţial să nu ia prin
surprindere compania, clienţii saupartenerii acesteia.
Cadrul analitic general este furnizat de toate cunoştinţeleorganizaţionale despre mediul
intern sau extern companiei disponibile prinsistemul de management al cunoştinţelor.
Compartimentul de I.C. realizează produse analitice cu recomandăride acţiune- intelligence
acţionabil şi furnizează servicii de sprijin decizionalpentru îmbunătatirea planificării
strategice, a operaţiilor de afaceri şi pentruo mai bună alocare a resurselor.

2.2 Obiectivele proiectului

-Dezvoltarea şi integrarea capabilităţilor de intelligence, avertizare şiacţiune

competitivă ale angajaţilor economici români şi ale organismelorcomunităţii de afaceri
naţionale.

-Creşterea competitivităţii prin informaţie şi sprijinul strategiilorconcurenţiale

româneşti pe pieţele interne şi externe.
2.3Context

Mediile de afaceri – de interes pentru companiile româneşti – sunt atâtde competitive

încât cea mai mare parte a firmelor noastre, indiferent demărimea acestora, au nevoie de
resursele, competenţele si abilităţilenecesare să obţină, proceseze, analizeze şi utiizeze
informaţiile relevantepentru a face faţă jocului competiţional.
Sunt tot mai mulţi factori care sporesc competiţia economică şidetermină
managementul firmelor să înţeleagă că fără atingerea unui palierinformativ competitiv la
nivelul întregii organizaţii nu poate exista avantajcompetitiv durabil, succes, sau chiar
supravieţuire.

Competitivitatea prin informaţie pleacă de la premisa că firmele potelabora strategii

competitive valide numai având la dispoziţie intelligence(analize,estimari bune şi evaluări
multiple pe scenarii alternative), obţinutprin dezvoltarea internă a unor capabilităţi
specifice.Dezvoltarea de capabilităţi de intelligence competitiv în mediul deafaceri, în
contextul conectării acestuia la pieţele europene, trebuietransformată într-o prioritate a
strategiilor sectoriale şi a celor decompanie.
 Actiunile posibile în sprijinul economiei naţionale/ companiilorromâneşti pleacă de la
o realitate de necontestat:Capabilităţile informaţionale sunt foarte reduse,
majoritateacompaniilor duc lipsă de competenţe, abilităţi şi resurse, necesare pentruculegerea
şi prelucrarea informaţiilor de afaceri si elaborarea strategiilor/acţiunilor competitive.

2. 4 Analiza mediului concurenţial pentru desfaşurarea activităţii dedesfacere

Mediul exterior în care îşi desfaşoară activitatea înteprinderea estecaracterizat printr-o

serie de stracuturi diverse şi complete cu o dinamicăaccentuată.
Elementele mediului exterior actionează diferit asupra activităţiifirmei, formând
macroclimatul extern.
Firma funcţionează in condiţiileconcrete ale mediului său extern, pe care trebuie să îl
cunoască, să îicunoască fizionomia, mecanismele, să îi anticipeze şi descifreze tendinţele
şiefectele. Acesta presupune o bună informatie aspura componentelor sale.
Toate aceste elemente componente ale mediului influenţează major, inmod direct sau
indirect, favorabil sau nefavorabil, construirea, funcţionareaşi dezvoltarea firmei şi a
managementului acesteia şi implicit capacitatea dea fi competitivă pe piaţă.
Astfel, componentele mediului pot fi clasificate îndouă categorii: factori favorabili si
factori nefavorabili. Factorii favorabili de influenţă sunt:
•Protejarea pieţei interne prin creşterea nivelului de protecţie vamală• Asimilarea
importului tehnologic şi a exportului
•Atragerea investitorilor străini Indicatorii nefavorabili sunt:
• Creşterea cursului de schimb valutar
• Instabilitatea preţurilor de materii prime
• Creşterea preţurilor energetice la nivel mondial
• Apariţia de noi profesii şi stiluri de viaţă
• Blocaje financiareCu o parte din componentele mediului, înteprinderea intra în
relatiidirecte, cu altele în relaţii indirecte. Astfel, printre componentele cucare înteprinderea
are relatii directe, se numără.• Furnizorii de mărfuri, cu care înteprinderea stabilieşte relatiiîn
ceea ce priveşte aprovizionarea cu resurse materiale
• Furnizorii de forţă de muncă, cu ajutorul cărora înteprindereaîşi asigură forţa de
muncă necesară realizării obiectivelorpropuse
• Clienţii
Cu concurenţii, în cadrul mediului concurenţial în care firma îşi desfăşoarăactivitatea,
există si acţionează cele cinci forţe concurenţiale ale lui Porter, şi anume:
1.Concurenţa directă (concurenţii existenţi)
2. Puterea de negociere a furnizorilor
3. Puterea de negociere a clenţilor
4. Concurenţii potentiali
5. Produse substituibileFiecare forţă concurenţială prezentă in schemă îşi exercită in
mod diferitinfluenţa asupra înteprinderii.
Astfel, concurenţa directă prezintă un sitemde relaţii între agenţii economici, care
implică participarea agenţiloreconomici, potrivit intereselor lor şi vizează in esenţă , calitatea,
cantitateasipreţul bunurilor economice.
Manifestarea concurenţei presupunefunctionarea liberă a preţurilor, condiţie ce
determină pe producător săatragă noi clienţi prin dezvoltarea cumpărătorilor.
Efectele principale aleconcurenţei se materializează in dezvoltarea producţiei,
subordonarea producţiei faţă de consum si imbunătaţirea gradului de servire acumpăratorilor.
Puterea de negociere a furnizorilor influenţează decizia de producţie aînteprinderii, în
ceea cei priveşte cantitatea de produse aprovizionate prinprisma preţurilor practicate de
furnizori. Puterea de negociere e cu atât maimare cu cât numărul furnizorilor este mai mic.
Puterea de negociere a clienţilor acţionează asupra volumuluivânzărilor, în funcţie de
preţul produselor, de numărul de comenzi. Clenţiivor să obţină produse cât mai bune la preţuri
cât mai mici.
Când puterea de negociere este mare, atât faţă de furnizori cât si faţă declienţi,
înteprinderea trebuie să îşi aleagă o strategie de integrare în aval sauin amonte, în aval de
exemplu- metoda de distribuire directă.
Influenţa concurenţilor potenţiali apare atât atunci când înteprindereaincearcă pătrunderea
pe noi pieţe,lucru ce se poate realiza eficient prinefectuarea unui studiu de piaţă în prealabil,
căt şi atunci când înteprindereaeste „ameninţată” de intrarea pe piaţă unde ea acţionează deja,
a altor firme,cu produse similare, la preţuri mai mici sau egale, de aceeaşi calitate sau cuo
calitate superioară, firme care astfel devin potenţiali concurenţi. Primiiintraţi pe piaţă îşi
creează bariere de intrare.
Aceste bariere de intrare pepiaţă înseamnă de fapt punerea în acţiune de strategii care să
limitezeintrarea pe piaţă a altor firme, să protejeze firmele deja instalate pe piaţă şianume:
•Economiile dimensionale pentru producatorii instalaţi pe piaţă: -economii de scară. În
obţinerea economiei de scară, un rol importantîl joacă costurile fixe, economia de scară
reprezentând acel intervalde producţie pe care costul unitar al produsului scade.
Dacăînteprinderile care îşi propun să pătrundă pe piaţă au structuri de costidentice sau
comparabile, pentru ele devine absolut necesarărealizarea unei scări (dimensiuni) de producţie
importantă pentru aobtine costuri medii minime.
• Costul de transfer de la o ramură la alta
•Nevoia de capital•Dimensiunea afacerii
•Gradul de fidelitate al clienţilor
•Excesul de capacitate
• Posibilitatea de acess a circuitelor de distribuţie ale unui scalar
• Gradul de concentrare al pieţei (distribuirea unei părţi de piaţă lafiecare înteprindere)
•Bariere legate de natura activităţii
•Bariere legate de distanţa şi de costurile de transport.

Ultima forţă concurenţială a lui Porter care acţionează în mediul în careînteprinderea

îşi desfaşoaraă activitatea, o reprezintă produselesubstituibile. Produsele substituibile
sunt acele produse care se pot realiza cu aceleaşitehnologii şi în cadrul aceloraşi clădiri
sau terenuri.
Dacă preţulprodusului substituibil în producţie creşte, cantitatea oferită din
acelprodus scade.
Pentru a evidenţia particularitătile concurenţiale în care acţioneazăînteprinderea trebuie să
cunoaştem mai întâi pieţele (segmentele depiaţă) pe care aceasta acţionează.
În privinţa principalilor concurenţi de pe piaţa internă, aceştia seîmpart in:
•Micii producători interni, dintre care cei mai importanţi sunt: FloRestaurant şi Dey
Restaurant
•Firme care prelucrează şi comercializează produse, care fac oconcurenţă indirectă
produselor firmei SC FLY SRL.Pentru concluzionare , abordarea mediului ambiant şi a
firmeiromâneşti în contextul tranziţiei spre economia de piaţă, constituie oproblematică de
maximă importanţă, cu atât mai mult cu cât cunoaşterea indetaliu a multitudinii de variabile
exogene şi endogene ce influenţează firmaeste de natură să îi asigure o funcţionalitate
eficientă, intr-un mediuconcurenţial din ce in ce mai acerb.
Concurenţa reprezintă o trăsătură esenţială a economiei de piaţă şiexprimă relatiile
dintre agenţii economici, comportametul lor la actul devânzare-cumpărare, un raport de forţă
economică între aceştia. Concurenţase desfăşoară după anumite reguli, stabilite în mod
democratic, astfel încâtsă asigure libertatea de acţiune a tuturor.
Privită ca procedeu deschis de comportare, concurenţa reprezintă unputernic factor de
stimulare a producătorilor de a realiza productivităţi mairidicate, costuri mai mici, produse
sau servicii de calitate superioară, săinvestească în cercetarea ştiinţifică, să migreze dintr-o
ramură în alta, înfunctie de rata profitului.
Concurenţa face posibil ca prin mecanismul preţurilor, al cererii şiofertei, societatea
tinde să producă ceea ce este dorit de consumatori lacosturile cele mai scăzute cu o eficienţă
ridicată. Prin aceasta, concurenţacontribuie alături de alte elemente ale mecanismului de
piaţă,la repartizareasi alocarea resurselor de care dispune societatea la un moment dat în
funcţiede nevoile reale ale acesteia şi determină producătorii să ofere bunurile şiserviciile
solicitate cu un minim de cheltuieli.

Astfel, mecanismul pieţei concurenţiale asigură nu numai alocareacorespunzătoare a

resurselor economice, dar si folosirea lor cât maieficientă, fiind deci regulator al pieţei.
Concurenţa acţionează nu numaicomplex dar si contradictoriu asupra dezvoltării economice şi
a progresuluitehnico-stiinţific.
Astfel, pe de o parte concurenţa favorizează acumularea, lărgirea
proporţiilorproductiei, reducerea costurilor de producţie, introducerea noilor descopeririale
ştiinţei şi tehnicii, în producerea de bunuri si servicii, prin stimulenţispecifici: preţ, profit, pe
de o parte, iar pe de altă parte frânează sauimpiedică aceste procese, duce la contradicţii,
ciocniri de interese şiconflicte şi chiar la risipă de muncă socială, rezultate din
concurenţaneloială sau concurenţa excesivă a producţiei în scopul limitării concurenţei.

2.5Etape de elaborare a strategiei firmei/ acţiuni competitive

În procesul de elaborare a unei strategii de firmă se parcurg următoareleetape:

a) Formularea misiunii firmei.
b) Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
c) Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice.
d) Dimensionarea resurselor necesare.
e) Fixarea termenelor,initiale şi finale, de realizare a obiectivelor.
f) Stabilirea avantajului competitiv.
g) Articularea strategiei globale.
h) Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).
i) Formularea politicii globale şi a politicilor partiale ale firmei.

a)Formularea misiunii firmei.

Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie să-lconstituie definirea cât mai
exactă a misiunii acesteia, axată pe explicitareadetaliată a raporturilor dintre management ,
salariaţi şi context.
Misiunea unei firme urmăreşte asigurarea consensului în ceea cepriveşte obiectivele
prevăzute, în contetxtul conceperii şi promovării unorpolitici adecvate de utilizare a
resurselor.

b)Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).Obiectivele strategice rezprezintă

exprimările cantitative oricalitative ale scopului pentru care aceasta a fost înfiinţată şi
funcţionează.
Obiectivele fundamentale este necesar să întrunească anumitecaracteristici definitorii:
Să fie realiste;
  Să fie mobilizatoare;
 Să fie comprehensibile.
c) Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice.Modalitati sau opţiuni de realizare:
privatizarea, restructurarea,reproiectarea sistemelor de management, specializarea
productiei,cooperarea in producţie, diversificarea producţiei, informatizarea.
d)Dimensionarea resurselor necesare.
În determinarea mărimii si felului resurselor ce urmează a fi angajateo importanţă
deosebită are dimensionarea fondurilor de investiţii si amijloacelor circulante, apelându-sela
indicatorii specifici atât cantitativi câtşi calitativi.
Concomitent ,se precizează sursele de finanţare şi furnizorii dematerii prime,materiale,
condiţiile de asigurare: cantitativă,calitativă şitemporală.
e)Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizare a obiectivelor.Importantă este in
acest perimetru precizarea atât a unor termeneintermediare, de etapă cât şi a celor finale, în
cadrul unor intervale specificestrategiei, în functie de natura, complexitatea şi dificultatea
obiectivelorasumate, de natura şi complexitatea opţiunilor strategice, precum şi devolumul si
modul de asigurare a resurselor angajate.
f)Stabilirea avantajului competitiv.
Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, in esenţă, în proiectarearealistă a obţinerii
de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fierealizarea unui cost redus al
produselor sau serviciilor, fie diferenţiereaacestora în una sau mai multe privinţe faţă de
produsele concurenţilor.Obţinerea sa se realizează prin acţionarea asupra tuturor elementelor
carealcătuiesc preţul respectiv.Maximizarea producţiei, în vederea obţinerii economiilor
propriiproducţiei de masă sau serie mare, accesul preferenţial la anumitematerii prime,
inovaţii tehnice majore, generează diminuări alecosturilor de producţie etc.
g) Articularea strategiei globale.
Cuplarea componentelor mai sus prezentat permite precizareaconfiguraţiei de
ansamblu a strategiei globale, referitoare la firmă înansamblul său.
h) Stabilirea strategiilor pe domenii(strategii parţiale).
Strategia globală constituie fundamentul strategiilor partiale,referitoare la unele
domenii specifice (financiare, comerciale, producţie,personal, management etc.), la nivelul
cărora obiectivele, opţiunile strategiceşi resursele, ce urmează a fi angajate au dimensiuni mai
reduse.
j)Formularea politicii globale şi a politicilor partiale ale firmei
.Elaborarea de politici globale şi partiale are la bază strategiile firmei-globală şi
parţială- şi se derulează conform unui scenariu structurat înurmătoarele faze mai importante.
Precizarea obiectivelor pe termen mediu;
Determinarea volumului şi structurii resurselor necesare pentrurealizarea
obiectivelor;
Precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor,prin detalierea
componentelor strategice şi a consultăriiresponsabililor principalelor subdiviziuni
organizatorice;
Ierarhizarea acţiunilor stabilite in funcţie de necesităţile firmei,de particularităţile
efective de realizare;
Stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
Precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni;
Definitivarea şi aprobarea politicii sun formă de plan sauprogram de către
organismele participative de management alefirmei;
Repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora, oral şiscris, asupra
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin.
 CAPITOLUL IV

STUDIU DE CAZ
LA SC.FLY.SA
3.1 Informatia-instrument al comunicarii
Sinteza planului

A)Istoricul firmei si activitatea sa:

SC.FLY.SA s-a înfiinţat în 15.03.1996, cu un capital social integral

privat de 20.000 RON. Obiectivul principal de activitate al societăţii il
reprezintă „activităţile specifice pentru restaurante şi alimetaţie publică”,
conform codului CAEN 5530. Pe parcursul activităţii sale, restaurantul
deţiunut de societate şi-a mărit şi consolidat nivelul de clienţi, gradul de
utilizare a capacităţii sale de deservire evouând de la 45% in anul 1996 la
aproximativ 75% în anul 2001.
În prezent valoarea lunară a cifrei de afaceri este de aproximativ 145
RON ,25% fiind asigurată de serviciile de catering. Cota de piaţă a
restaurantului este de 5%, fiind susţinută de serviciile a 29 de salariaţi.

B)Descrierea serviciilor:

Restauratul Hedon oferă un meniu cu mâncăruri si băuturi deosebite, cu

specific national sau aparţinând bucătăriei internaţionale, clienţii săi având
de ales dintr-o gamă largă de preparate. Societatea este renumită pentru
politica strictă de asigurare a calităţii serviciilor sale, făcând din aceasta un
avantaj concurenţial.

C) Piaţa:
Activitatea societăţii se încadrează în sfera alimentaţiei publice,
focalizăndu-se pe segmentul consumatorilor cu pretenţii. Conditia esenţială
de competitivitate într-un astfel de sector o reprezintă statisfacerea
exigenţelor clienţilor printr-un meniu variat, de o calitate ireproşabilă,
asigurarea unui ambient plăcut în incinta restaurantului precum şi
promptitudinea livrarilor pentru serviciile de catering.
Cele mai mari riscuri provin din posibilitatea intrarii pe piţă a unor
reprezentanţi ai lanţurilor internaţionale de restaurante şi in eventualitatea
unor presiuni din partea Patronului Cărnii.

D)Solicitarile financiare:
Ca urmare a creşterii continue a cererii pentru serviciile restaurantului în
condiţiile unei capacităţi limitate, s-a hotărât deschiderea unui nou restaurant
care vine în întâmpinarea tendinţelor pieţei.
Pentri dezvoltarea activităţii societatea consideră necesară deschiderea
unui nou restaurant, investiţie care necesită 300.000 USD. Pentru aceasta se
urmăreşte contractarea unui credit pe trei ani cu dobândă de 12 % pe an.
Împrumutul va fi garantat printr-un contract de gaj şi ipoteca asupra
activelor societăţii.
3.2DESCRIEREA AFACERII
3.2.1 Descrierea ideii de afaceri:
Prin intermediulrestaurantului HEDON, SC FLY SA prestează servicii de
alimentaţie publică de aproximativ 6 ani. În acest interval de timp, ca urmare
a calităţii ireproşbile a serviciilor sale, restaurantul şi-a câştigat un renume
bine meritat şi o cotă de piaţă confortabilă. Calitatea ofertei şi preţurile
accesibile atrag totuşi un număr important de comsumatori din zona vestică
a Bucureştiului. În prezent, capacitatea de deservire a restaurantului este
utilizată în proporţie de 75%.
3.2.2Strategia afacerii:
Pe baza cunoştinţelor dobândite, succeselor anterioare şi tipul
serviciilor oferite, strategia viitoare va fi una de diferenţiere calitativă de
oferta concurenţei.
Cu toate că există o serie de localuri în care se poate servii masa la
preţuri mai mici , special pentru atragerea şi menţinearea clienţilor-ţintă
vizaţi de societate, acest tip de strategii s-a dovedit a fi cel mai performant.
Experienţa şi succesul celor 6 ani de activitate argumentează foarte bine
alegerea acestei strategii.

Cei 172 de clienţi ce sunt deserviţi zilic de sectorul „Catering” sunt

generaţi de comenzile a 15 companii, iar cei 290 de clienţi direcţi ai

3.4 Localizarea restaurantelor:

Restaurantul HEDON dispune de un vad comercial deosebit , fiind

amplasat în apropierea intersecţiei dintre străzile Semicercului şi Arcurilor,
la parterul unui loc de locuinţe de curând construite. Amplasamentrul se află
vis-a-vis de Parcul Herăstrău, astfel încăt HEDON beneficiază atât de
vecinatatea unui loc intens circulat, cât şi de priveliştea oferită de vegetaţia
parcului.
Amplasamentul viitoru;ui restaurant va fi pe strada Orhideelor, nr 10 bis.
Aceasta se afla intr-o zona uşor accesibilă, în vecinătatea Bussines Town –
un important centru de afaceri din jumătatea vestica a oraşului.

3.5 Descrierea mediului în care evoluează afacerea:

Serviciile de alimentaţie publică au fost şi vor fi intodeauna o

afacere priemisivă şi permeabilă, deci uşor de imitat şi deschisă competiţiei
susţinute. Prin urmare şi riscul de faliment este destul de mare.
În acest gen de activitate influenţele generate de sistemul politic,
politicile macroeconomice şi sistemul juridic nu au o importanţă majoră.
Ceea ce contează cel mai mult sunt abilităţile managementului de a anticipa
şi percepe tendinţele pieţei, de a satisface dorinţele clienţilor şi de ai fideliza.
După o bună perioadă de timp în care a existat o preferinţă
generală pentru restaurantele fast-food, se constată o tendinţă de
reconsiderare a restaurantelor clasice. Fast-food-urile rămân însă preferatele
tineretului şi a persoanelor cu venituri modeste,conform cererii de piaţă
ocazionate de întocmirea prezentului studiu.
3.6
 PLANUL DE MARKETING

În concordanţă cu rezultatele cercetarii de piaţă efectuate, clenţii-ţintă au

din ce în ce mai puţin timp şi abilităţi să gătească pentru ei, preocupările lor
îndreptându-se în general către viaţa socială şi realizarea profesională.
Societatea FLY îşi propune să răspundă eficace acestor tendinţe ale
persoanelor ce doresc să servească mâncăruri de calitate, sănătoase, la
preţuri accesibile

3.6.1 Descrierea pieţei:

În cadrul sectorului terţiar serviciile de alimentaţie publica ocupă
locul 14 la nivel naţional, vânzările anuale fiind de aproximativ 95.000 RON
(potrivit unui studiu public
at în Buletinul Static nr 9/2009). În aceste
condiţii, activitatea restaurantelor private reprezintă cca. 90% din totalul
sctivităţii de alimentaţie publică.
Conform cercetării de piaţă comandate de societatea FLY românii
cheltuiesc în medie 7% din venituri pentru a lua masa în oraş. Potrivit
statisticilor oficiale, acest procent a înregistrat o evoluţie fluctuantă în ultimii
ani. În anul 2009 veniturile din activitatea restaurantelor au crescut în
termeni reali, ajungând la 3% din veniturile sectorului terţiar. Această
tendinţă este explicată se un raport întocmit de Agenţia de monitorizare şi
creştere a varietăţii ofertei existente de piaţă.

3.6.9 Amenajările necesare:

Noul restaurant va fi deschis în zona vestică a orasului, într-un imobil

pentru care s-a plătit deja un avans de aproximativ 11% (14.000 USD).
Amplasamentul viitorului restaurant va fi pe strada Orhideelor, nr 10 bis.
Aceasta se află într-o zonă uşor accesibilă, în vecinătatea Bussines own – un
important centru de afaceri al oraşului.
Imobilul în care se va materializaa proiectul de invenţie necesită unele
renovări, îmbunătaţiri şi amenajări. Pentru aceasta se vor efectua lucrări de
consolidare a structurii de rezistenţă şi se vor efectua reparaţiile necesare. O
atenţie specială va fi acordată utilităţilor, finisajelor superioare şi
elementelor de decor-geam termopan,lambriuri din lemn preţios, iluminat
indirect,instalaţie de climatizare,cascadă artificială interioară etc.
Incinta va cuprinde o sală de mese (27 mese), un spaţiu pentru
separeuri(3 mese), garderobă,vestiare pentru angajaţi,grupuri
sanitare,bucătarie,depozit si biroului şefului de restaurant.
Restaurantul va beneficia de toate dotările necesare: mobilier, utilaje de
bucătarie, veselă.
 CONCLUZII
Dezvoltarea unui proces intern de IC,bazat pe un sistem formal deculegere,analiză şi
prezentare
constantă a informaţiilor desprecompetitori,industrie şi mediu de afaceri, acţionează ca un
diferenţiator,greu de reprodus de competitori,cu consecinţe directe asupraperformanţelor
companiei.
Facilitând evitarea surprizei prin avertizarea timpurie şi gestiuneariscurilor şi
oportunităţilor generate de dinamica mefiului de afaceri,practicile şi instrumentele de
ICpermit companiei să acţioneze în piaţă (înloc de a reacţiona), ca un jucător conştient de
regulile şi de capabilităţile
proprii şi ale competitorilor.
Practic, printr-o mai bună şi sistematică înţelegere a ceea ce se întâmplăîn piaţăşi printr-o
evaluare adecvată a impactului strategic/tactic al acestoracţiuni,sistemul şi echipa de IC
sprijină calibrarea continuă a strategiilor şitacticilor competitive.
Este evident că o mare parte a informaţiei necesare acţiunii competitive
există deja în continuare, în birourile, hard-discurile şi minţile angajaţilor, iar
numai un procent redus din aceste informaţii disponibile sunt organizate
într-un mod care poate aduce beneficii pentru companie, în termeni de noi
produse şi servicii, grad de inovare, reputaţie şi branding. În acest context,
construcţia procesului de IC nu solicita o echipa numeroasă, sisteme
sofisticate sau un buget mare, asigurând în schimb reducerea sau evitarea
surprizei.
Practica constantă de a coordona şi cultiva informaţia ca un bun major
al companiei,
alaturi de practicile si sistemele IT are companiile le dezvoltă
uneori înainte de maturizarea procedurilor interne de management
informaţional), generează una dintre cele mai importante capabilităţi interne
a unei companii de succes-
capabilitatea informaţională.
La dezvoltareaacesteia contribuie existenţa unor proceduri şi a unui comportament al
tutruror angajaţilor care să faciliteze integritatea,transparenţa,
comunicarea,partajarea şi protejarea informaţiei.
Cu siguranţă, în contextul competitivităţii, practicile şi profesioniştii deIC din
companie,sprijiniţi de sisteme IT de tip portal deintelligence,Bussines WAR ROOM, pot
deveni facilitatori ai schimbării şiun factor cheie al avantajului competitiv durabil.

În sinteză, dezvoltarea progresivă de capabilităţi informaţionale, prin

practici şi instrumente de informaţii pentru afaceri, avertizare timpurie
şi management al riscurilor şi oportunităţilor
este una din caile de succes
pentru companiile româneşti, în lupta concurenţială si pentru creşterea
agresivităţii pe pieţele externe.
 Bibliografie

1.Virgil Balaure – „Marketing” Ed Uranus, Bucreşti 2002

2. Dunitru Ionel – „Marketing internaional” Ed Uranus Bucureşti
3. Jugănaru Mariana-„ Marketing Ed Expert Bucureşti
4. Hill O`Sullivan T. – „Marketinh 1997”
5. Pop Nicolae – „Marketingul strategic” Ed Economică
6. Niculescu Elena – „Marketing modern” Ed Polirom Bucreşti