Sunteți pe pagina 1din 70

Act Aditional la ROI Criterii de evaluare a performantelor si procedura de evaluare

CAPITOLUL I Dispozitii generale Art. 1. (1) Prezentele criterii de evaluare se aplica personalului angajat cu contract individual de munca din cadrul SC., cu exceptia personalului salarizat pe baza de contract de prestari servicii Art. 2. (1) Prezentele criterii de evaluare stabilesc cadrul general pentru asigurarea concordantei dintre cerintele postului, calitatile angajatului si rezultatele muncii acestuia la un moment dat. (2) Pentru atingerea obiectivului mentionat la alin. (1), prezentele criterii de evaluare prevad evaluarea performantelor profesionale ale angajatilor in raport cu cerintele posturilor. CAPITOLUL II Evaluarea performantelor profesionale individuale Art. 3. - Evaluarea performantelor profesionale individuale are ca scop aprecierea obiectiva a activitatii personalului, prin compararea gradului de indeplinire a obiectivelor si criteriilor de evaluare stabilite pentru perioada respectiva cu rezultatele obtinute in mod efectiv. Art. 4. - Evaluarea performantelor profesionale individuale se realizeaza pentru: a) exprimarea si dimensionarea corecta a obiectivelor; b) determinarea directiilor si modalitatilor de perfectionare profesionala a salariatilor si de crestere a performantelor lor; c) stabilirea abaterilor fata de obiectivele adoptate si efectuarea corectiilor; d) micsorarea riscurilor provocate de mentinerea sau promovarea unor persoane incompetente. Art. 5. - Procedura evaluarii se realizeaza in urmatoarele etape: a) completarea fisei de evaluare de catre evaluator; b) interviul; c) contrasemnarea fisei de evaluare de catre administratorul societatii. Art. 6. (1) Evaluatorul este persoana cu atributii de conducere a compartimentului in cadrul caruia isi desfasoara activitatea angajatul evaluat sau care coordoneaza activitatea respectivului angajat.

Art. 7. (1) Procedura de evaluare a performantelor profesionale se aplica fiecarui angajat, in raport cu cerintele postului. (2) Activitatea profesionala se apreciaza anual, prin evaluarea performantelor profesionale individuale. Art. 8. (1) Perioada evaluata este cuprinsa intre 1 ianuarie si 31 decembrie din anul pentru care se face evaluarea. (2) Perioada de evaluare este cuprinsa intre 1 si 31 ianuarie din anul urmator perioadei evaluate. (3) Pot fi supusi evaluarii anuale salariatii care au desfasurat activitate cel putin 6 luni in cursul perioadei evaluate. (4) Sunt exceptate de la evaluarea anuala, desfasurata in perioada prevazuta la alin. (2), urmatoarele categorii de salariati: a) persoanele angajate ca stagiari, pentru care evaluarea se face dupa expirarea perioadei corespunzatoare stagiului de cel putin 6 luni, dar nu mai mare de 1 an; b) persoanele al caror contract individual de munca este suspendat, in conditiile legii, pentru care evaluarea se face la expirarea unei perioade de cel putin 6 luni de la reluarea activitatii; c) persoanele angajate care nu au prestat activitate in ultimele 12 luni, fiind in concediu medical sau in concediu fara plata, acordat potrivit legii, pentru care evaluarea se va face dupa o perioada cuprinsa intre 6 si 12 luni de la reluarea activitatii. Art. 9. - In mod exceptional, evaluarea performantelor profesionale individuale ale personalului contractual se face si in cursul perioadei evaluate, in urmatoarele cazuri: a) atunci cand pe parcursul perioadei evaluate contractul individual de munca al salariatului evaluat inceteaza sau se modifica, in conditiile legii. In acest caz, salariatul va fi evaluat pentru perioada de pana la incetarea sau modificarea raporturilor de munca; b) atunci cand pe parcursul perioadei evaluate salariatul dobandeste o diploma de studii de nivel superior si urmeaza sa fie promovat, in conditiile legii, intr-o functie corespunzatoare studiilor absolvite sau cand este promovat in grad superior. Art. 10. Criteriile generale de evaluare a personalului contractual : A. care ocupa posturi de executie: 1. cunostinte si experienta; 2. complexitate, creativitate si diversitatea activitatilor; 3. judecata si impactul deciziilor; 4. contacte si comunicare; 5. conditii de munca; 6. incompatibilitati si regimuri speciale. B. care ocupa posturi de conducere: 1. cunostinte si experienta; 2. complexitate, creativitate si diversitatea activitatilor; 3. judecata si impactul deciziilor;

4. 5. 6. 7.

influenta, coordonare si supervizare; contacte si comunicare; conditii de munca; incompatibilitati si regimuri speciale.

Art. 11. Evaluatorul completeaza fisele de evaluare, al caror model este prevazut in anexa nr. 1, respectiv nr. 2, dupa cum urmeaza: a) stabilesc gradul de indeplinire a obiectivelor, prin raportare la atributiile stabilite prin fisa postului, intocmita conform modelului prevazut in anexa nr. 3; b) stabilesc calificativul final de evaluare a performantelor profesionale individuale; c) consemneaza, dupa caz, rezultatele deosebite ale salariatului, dificultatile obiective intampinate de acesta in perioada evaluata si orice alte observatii pe care le considera relevante; d) stabilesc obiectivele si criteriile specifice de evaluare pentru urmatoarea perioada de evaluare; e) stabilesc eventualele necesitati de formare profesionala pentru anul urmator perioadei evaluate. Art. 12. (1) Interviul, ca etapa a procesului de evaluare, reprezinta un schimb de informatii care are loc intre evaluator si persoana evaluata, in cadrul caruia: a) se aduc la cunostinta persoanei evaluate notarile si consemnarile facute de evaluator in fisa de evaluare; b) se semneaza si se dateaza fisa de evaluare de catre evaluator si de catre persoana evaluata. (2) In cazul in care intre persoana evaluata si evaluator exista diferente de opinie asupra notarilor si consemnarilor facute, in fisa de evaluare se va consemna punctul de vedere al persoanei evaluate; evaluatorul poate modifica fisa de evaluare. Art. 13. (1) Pentru stabilirea calificativului, evaluatorul va proceda la notarea obiectivelor si criteriilor de evaluare, prin acordarea fiecarui obiectiv si criteriu a unei note de la 1- nivel minim la 5nivel maxim, nota exprimand aprecierea gradului de indeplinire. (2) Pentru a obtine nota finala a evaluatorului se face media aritmetica a notelor obtinute ca urmare a aprecierii obiectivelor si criteriilor, rezultate din media aritmetica a notelor acordate pentru fiecare obiectiv sau criteriu, dupa caz. Art. 14. - Calificativul final al evaluarii se stabileste pe baza notei finale, dupa cum urmeaza: a) intre 1,00-2,00 - nesatisfacator. Performanta este cu mult sub standard. In acest caz, se va evalua perspectiva daca salariatul respectiv mai poate fi mentinut pe post; b) intre 2,01-3,00 - satisfacator. Performanta este la nivelul minim al standardelor sau putin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performantelor ce trebuie atins si de salariatii mai putin competenti sau lipsiti de experienta; c) intre 3,01-4,00 - bine. Performanta se situeaza in limitele superioare al standardelor si ale performantelor realizate de catre ceilalti salariati;

d) intre 4,01-5,00 - foarte bine. Persoana necesita o apreciere speciala intrucat performantele sale se situeaza peste limitele superioare ale standardelor si performantelor celorlalti salariati. Art. 15. (1) Dupa finalizarea etapelor procedurii de evaluare mentionate la art. 5 lit. a) si b), fisa de evaluare se inainteaza administratorului societatii. (2) In situatia in care calitatea de evaluator o are administratorul, fisa de evaluare nu se contrasemneaza. Art. 16. (1) Fisa de evaluare poate fi modificata conform deciziei contrasemnatarului, in urmatoarele cazuri: a) aprecierile consemnate nu corespund realitatii; b) intre evaluator si persoana evaluata exista diferente de opinie care nu au putut fi solutionate de comun acord. (2) Fisa de evaluare modificata in conditiile prevazute la alin. (1) se aduce la cunostinta salariatului evaluat. Art. 17. (1) Salariatii nemultumiti de rezultatul evaluarii pot sa il conteste la conducatorul societatii. (2) Contestatia se formuleaza in termen de 5 zile calendaristice de la luarea la cunostinta de catre salariatul evaluat a calificativului acordat si se solutioneaza in termen de 15 zile calendaristice de la data expirarii termenului de depunere a contestatiei, pe baza raportului de evaluare si a referatelor intocmite de salariatul evaluat, evaluator si contrasemnatar. (3) Rezultatul contestatiei se comunica salariatului in termen de 5 zile calendaristice de la solutionarea contestatiei. (4) Salariatul nemultumit de modul de solutionare a contestatiei formulate potrivit alin. (1) se poate adresa instantei de contencios administrativ, in conditiile legii. CAPITOLUL III Dispozitii finale Art. 18. - Prin exceptie de la prevederile art. 8 alin. (2), evaluarea performantelor individuale ale personalului contractual pentru anul 2010 se va face in termen de 30 de zile de la intrarea in vigoare a prezentei decizii. Art. 19. - Anexele nr. 1, 2 si 3 fac parte integranta din prezentul act aditional al ROI.

ANEXA Nr. 1 la criteriile de evaluare FISA DE EVALUARE a performantelor profesionale individuale ale persoanelor care ocupa posturi de conducere Numele si prenumele persoanei evaluate ____________________________________________________

Functia ____________________________________________ Perioada evaluata: de la _______________ la __________________ Nr crt Obiective in perioada evaluata % din timp Realizat (pondere)% not a

Nr crt

Obiective revizuite in perioada evaluata

% din timp

Realizat (pondere)%

not a

Nota pentru indeplinirea obiectivelor: _______________________ Nr crt 1 2 3 4 5 6 7 Criterii de evaluare a performantelor profesionale individuale Cunostinte si experienta Complexitate, creativitate si diversitatea activitatilor Judecata si impactul deciziilor Influenta, coordonare si supervizare Contacte si comunicare Conditii de munca Incompatibilitati si regimuri speciale Nota pentru indeplinirea criteriilor de evaluare: _______________________ Note Comentarii

Nota finala a evaluarii: ________________


(Nota finala pentru indeplinirea obiectivelor + Nota pentru indeplinirea criteriilor de evaluare)/2

Calificativul evaluarii

_______________________________________

Rezultate deosebite: 1.___________________________________________________________________________ 2.___________________________________________________________________________ 3.___________________________________________________________________________ Dificultati obiective intampinate in perioada evaluata: 1.___________________________________________________________________________ 2.___________________________________________________________________________

3.___________________________________________________________________________ Alte observatii: 1.___________________________________________________________________________ 2.___________________________________________________________________________ 3.___________________________________________________________________________ Comentariile persoanei evaluate: ______________________________________________________________________________________ ______ Oblective pentru urmatoarea perioada pentru care se va face evaluarea: Nr . Cr t. 1 2 3 4 5 Propuneri de programe de formare profesionala pentru perioada urmatoare: ______________________________________________________________________________________ ______ Obiectivul % din timp

Nume si prenume evaluator ______________________________ Functia ______________________________________________ Semnatura evaluatorului _________________________________ Semnatura persoanei evaluate ____________________________ Data _____________________________ Numele si prenumele persoanei care contrasemneaza _______________________________________ Functia ______________________________________ Semnatura persoanei care contrasemneaza _____________________________________ Data ___________________________________ Am luat cunostinta de fisa de evaluare dupa contrasemnare. Semnatura persoanei evaluate _________________________

Data _____________________

ANEXA Nr. 2 la criteriile de evaluare FISA DE EVALUARE a performantelor profesionale individuale ale persoanelor care ocupa posturi de executie Numele si prenumele persoanei evaluate ____________________________________________________ Functia ____________________________________________ Perioada evaluata: de la _______________ la __________________ Nr crt Obiective in perioada evaluata % din timp Realizat (pondere)% not a

Nr crt

Obiective revizuite in perioada evaluata

% din timp

Realizat (pondere)%

not a

Nota pentru indeplinirea obiectivelor: _______________________ Nr crt 1 2 3 4 5 Criterii de evaluare a performantelor profesionale individuale Cunostinte si experienta Complexitate, creativitate si diversitatea activitatilor Judecata si impactul deciziilor Contacte si comunicare Conditii de munca Note Comentarii

Incompatibilitati si regimuri speciale Nota pentru indeplinirea criteriilor de evaluare: _______________________

Nota finala a evaluarii: ________________


(Nota finala pentru indeplinirea obiectivelor + Nota pentru indeplinirea criteriilor de evaluare)/2

Calificativul evaluarii

_______________________________________

Rezultate deosebite: 1.___________________________________________________________________________ 2.___________________________________________________________________________ 3.___________________________________________________________________________ Dificultati obiective intampinate in perioada evaluata: 1.___________________________________________________________________________ 2.___________________________________________________________________________ 3.___________________________________________________________________________ Alte observatii: 1.___________________________________________________________________________ 2.___________________________________________________________________________ 3.___________________________________________________________________________ Comentariile persoanei evaluate: ______________________________________________________________________________________ ______ Oblective pentru urmatoarea perioada pentru care se va face evaluarea: Nr . Cr t. 1 2 3 4 5 Propuneri de programe de formare profesionala pentru perioada urmatoare: Obiectivul % din timp

______________________________________________________________________________________ ______

Nume si prenume evaluator ______________________________ Functia ______________________________________________ Semnatura evaluatorului _________________________________ Semnatura persoanei evaluate ____________________________ Data _____________________________ Numele si prenumele persoanei care contrasemneaza _______________________________________ Functia ______________________________________ Semnatura persoanei care contrasemneaza _____________________________________ Data ___________________________________ Am luat cunostinta de fisa de evaluare dupa contrasemnare. Semnatura persoanei evaluate _________________________ Data _____________________

ANEXA Nr. 3 la criteriile de evaluare


Denumirea societatii Serviciul___________________

FISA POSTULUI

_______________________________

Informatii generale privind postul: 1. Denumirea postului: 2. Nivelul postului: de conducere/de executie 3. Obiectivul/Obiectivele postului: Conditii specifice privind ocuparea postului: 1. Studii de specialitate:

2. Perfectionari (specializari): 3. Vechimea in munca/specialitatea necesara: 4. Cunostinte de operare/programare pe calculator: 5. Limbi straine (scris, citit, vorbit): 6. Abilitati, calitati si aptitudini necesare: 7. Cerinte specifice (ex: calatorii frecvente, delegari, detasari, disponibilitate pentru lucru in program prelungit in anumite conditii, etc): 8. Competenta manageriala (cunostinte de management, calitati si aptitudini manageriale): Descrierea sarcinilor ce revin postului: 1.________________________________________ 2._________________________________________ .. Responsabilitatea implicata de post: 1. De pregatire/luare a deciziilor (limitele libertatii decizionale): 2. Delegare de atributii si competenta: 3. De pastrare a confidentialitatii: Sfera relationala a titularului postului: 1. Relationare in interiorul societatii: a) relatii ierarhice: -subordonat fata de: -superior pentru: b) relatii functionale: c) relatii de control: d) relatii de reprezentare: 2. Relationare in exteriorul societatii: a) cu autoritati si institutii publice: b) cu reprezentanti ai altor persoane : Intocmit de: Numele si prenumele si functia: ___________________________ Semnatura: ______________________ Data intocmirii: ________________________ Avizat de: Numele, prenumele si functia: _______________________________ Semnatura: __________________________________________ Data: _____________________________ Luat la cunostinta de catre ocupantul postului: Numele si prenumele: ___________________________________ Semnatura: __________________________________________

Data: ___________________________

CRITERII DE EVALUARE A POSTURILOR

NR. CRT.

CRITERII

CONINUT

PUNCTE ALOCATE

PONDEREA CRITERIULU I

1.

Pregtirea profesional impus ocupantului postului

Pregtirea de baz corespunztoare studiilor absolvite, potrivit prevederilor legale Pregtirea de specialitate a. Calificarea necesar postului b. Perfecionri periodice necesare meninerii competenei pe post

2.

Experiena necesar executrii

Experiena n munc

operaiunilor specifice postului

Experiena n specialitatea cerut pe post Perioada necesar iniierii n vederea executrii operaiunilor specifice postului Complexitatea postului (diversitatea operaiunilor) Gradul de autonomie n aciune Efortul intelectual caracteristic executrii operaiunilor specifice postului Efortul fizic caracteristic executrii operaiunilor specifice postului Necesitatea unor aptitudini/abiliti deosebite Tehnologii speciale care trebuie cunoscute Responsabiliti de conducere, coordonare, structuri, echipe, proiecte Responsabilitatea pregtirii lurii unor decizii, pstrarea confidenialitii Pentru relaiile cu clienii Pentru fondurile bneti ale firmei Pentru politica firmei Condiii de lucru

3.

Dificultatea operaiunilor specifice postului

4.

Responsabilitatea implicat de post

5.

Condiiile postului

Riscuri inevitabile implicate n executarea operaiunilor specifice postului

Exista trei categorii de baza de criterii de evaluare a performantei: 1. Criteriul de evaluare al trasaturilor se concentreaza pe trasaturile caracteristice ale unui angajat.

Factori precum:

loialitatea, solicitudinea, abilitatile de comunicare abilitatile manageriale

sunt trasaturi individuale adesea examinate drept criterii de evaluare. Acest tip de criteriu de evaluare ajuta mult la evaluarea a ceea ce reprezinta o persoana in sine, dar nu se poate concentra pe realizarile persoanei pe postul pe care este angajata. Adesea, o corespondenta intre trasaturile personale ale angajatului si performantele acestuia este greu de realizat. Aceasta se datoreaza si factorilor situationali care sunt dificil de definit intr-un mod general valabil. Fiecare post cere anumite trasaturi. Exista posturi in care criteriul de evaluare al trasaturilor este mai important decat cel al rezultatelor. Exemple de criterii evaluare trasaturi:

spirit de observatie comunicativitate respectuos spirit tehnic atentie distributiva

2. Criteriul de evaluare al comportamentelor se concentreaza pe modul in care este prestata munca de catre angajat. Acest criteriu de evaluare este eficient in cazurile in care sunt evaluate posturi care implica multe relatii interpersonale din partea ocupantului sau. Criteriul de evaluare al comportamentelor este util pentru dezvoltarea angajatilor. Daca sunt definite clar comportamentele dezirabile, este mult mai probabil ca un angajat sa adopte comportamentele respective pentru o performanta ridicata pe post. Exemple de criterii evaluare comportamente:

competenta profesionalism sociabilitate echidistanta abilitati de negociere

3. Criteriul de evaluare al rezultatelor se concentreaza mai degraba pe ceea ce a fost realizat sau produs, decat pe modul de realizare. Acest tip de criteriu de evaluare este indicat in cazurile cand nu este important modul de realizare a rezultatelor, dar nu este aplicabil pentru orice tip de job. Este mult mai usor sa numeri erorile de dactilografiere ale unei secretare, decat sa evaluezi abilitatile interpersonale ale acesteia in contactele pe care le are zilnic telefonic sau fata in fata, cu vizitatorii. De aceea, o preocupare in ceea ce priveste criteriul de evaluare al rezultatelor

este aceea de a creste capacitatea de masurare a acestuia pentru aspectele evazive, mai putin cuantificabile ale posturilor. Exemple de criterii evaluare rezultate:

incadrarea in termenele de predare numar de erori satisfactia clientului satisfactia angajatilor numar reclamatii

Cand facem evaluarea performantelor? Majoritatea organizatiilor considera de obicei indicat a se realiza evaluarea performantelor pentru perioade de 6 luni sau 1 an. Acest lucru este firesc cu atat mai mult cu cat se potriveste cu ritmul de activitate al organizatiei. Totusi, exista suficiente motive pentru care unele categorii de job-uri trebuie evaluate mai frecvent sau mar rar. In general, perioada de evaluare trebuie sa corespunda intervalului de timp corespunzator fiecarui job evaluat, timp necesar identificarii unui nivel de performanta al criteriului de evaluare atins de persoana care ocupa acel job. In cazurile unor posturi simple de nivel ierarhic minim, acest interval poate fi de numai cateva minute, in timp ce pentru un post de manager senior de varf, intervalul poate ajunge la cativa ani. Periodicitatea evaluarii poate depinde si de scopul evaluarii in sine. Pentru a raspunde scopurilor date de masurarea nivelului de comunicare, este necesar a se efectua evaluarea angajatului in cadrul unui singur ciclu, pe baza unor criterii de evaluare specifice. Daca evaluarea se face in vederea promovarii sau transferului, atunci criteriile de evaluare a performantei trebuie masurate de-a lungul mai multor cicluri de evaluare. In acest ultim caz, daca performanta creste in mod constant sau se pastreaza la un nivel ridicat mai mult timp, se poate pune problema unei promovari. Daca ea se pastreaza la un nivel nesatisfacator mai mult timp, poate fi necesar un program de instruire.

Obiective: 1 Realizarea atributilor corespunzaoare functiei 2 Identificarea solutiilor adecvate de rezolvare la activitatile curente 3 Cunoasterea si aplicarea consecventa a reglementarilor specifice activitatii desfasurate 4 Inventivitate in gasirea unor cai de optimizare a activitatii desfasurate 5 Respectarea normelor de disciplina si a normelor etice in indeplinirea atributiilor. Punctajul se va efectua conform procentelor, pe baza unei notari de la 1 la 5, unde 5 = 100% Criterii de evaluare: 1. Adaptabilitatea 2. Asumarea responsabilitatilor 3. Capacitatea de a rezolva problemele 4. Capacitatea de implementare 5. Capacitatea de autoperfectionare si valorificare a experientei dobandite

6. Capacitatea de analiza si sinteza 7. Creativitate si spirit de initiativa 8. Capacitatea de planificare si de a actiona strategic 9. Capacitatea de a comunica 10. Capacitatea de a lucra in echipa 11. Competenta in redactare 12. Capacitatea de indrumare 13. Abilitati in utilizarea calculatorului si a echipamentelor informatice 14. Respectul fata de lege si loialitate fata de interesele firmei 15. Capacitatea de consiliere 16. Capacitatea de a lucra independent 17. Conduita in timpul serviciului. Fiecare criteriu va fi asemenea notat de la 1 la 5, unde 1 este slab si 5 este foarte bine. Nota finala a evaluarii va fi media aritmetica dintre nota finala obiective si nota finala pentru criteriile de evaluare.

Evaluarea de competente conduce la obtinerea informatiilor necesare cu privire la rezultatele personale ale angajatilor, situatia aspiratiilor lor profesionale, motivatia si potentialul individual, performantele dovedite si limitele in atingerea lor, deschiderea spre dezvoltarea carierei si idenrificarea problemelor sociale cu care acestia se confrunta. autoevaluarea Prin autoevaluarea performantelor profesionale, fiecare individ isi poate aprecia eficienta la locul de munca si-si poate identifica punctele tari si punctele slabe ale carierei. Pregatirea si dezvoltarea profesionala se poate realiza din initiativa intreprinderii, ceea ce va conduce la cresterea motivarii si a satisfactiei angajatului, in raport cu firma in care-si desfasoara activitatea sau din initiativa angajatului, ceea ce va conduce la interrelationarea dintre acesta si mediul concurent sau alte domenii de activitate. Consilierea pentru cariera devine din ce in ce mai mult un factor important in managementul carierei. Ea reprezinta procesul prin care conducerea intreprinderii si reprezentantii compartimentului de resurse umane asigura asistenta angajatilor (individual sau in grup) pentru: Autoevaluare; Identificarea nevoilor; Identificarea serviciilor necesare nevoilor (surse de informare; programe de formare profesionala etc.); Intelegerea culturii organizationale si a programelor de dezvoltare; Rezolvarea problemelor, luarea deciziilor etc. Intocmirea programelor de pregatire in cariera si monitorizarea acestora. EVALUAREA COMEPETENTELOR Performantele organizatiilor sunt rezultatul mobilizarii resurselor de care acestea dispun, prioritar a resurselor umane. In acest context si pentru a face fata unui mediu concurential din ce in ce mai acerb, menegementul resurselor umane exploreaza totate metodele flexibilizarii si adaptarii la cerintele interne si externe organizatiei. Intreprinderile mici si mijlocii se incadreaza si ele in acest demers, avand, insa, la dispozitie mai putine resurse. Evaluarea competentelor in intreprindere este necesara: in momentul recrutarii si selectiei personalului; cu ocazia evaluarii performantelor profesionale ale angajatilor; cu ocazia selectiei personalului pentru anumite functii; cu ocazia propunerii si realizarii de programe profesionale pentru personalul intreprinderii;

cu ocazia unei restructurari de personal; pentru identificarea necesarului de pregatire profesionala in vederea dezvoltarii carierei; ori de cate ori apare ca obiectiv in strategiile firmei. Evaluarea este un proces complex de colectare sistematica a informatiilor necesare, pe baza cerintelor postului sau rezultatelor muncii, a comportamentului, a spiritului de echipa si a altor factori determinanti in echivalente din acelasi domeniu de activitate. Evaluarea de competente se realizeaza prin colectarea de informatii si judecata lor in raport cu obiectiul urmarit. In functie de momentul si modul in care se realizeaza evaluarea competentelor, pot fi definite mai multe tipuri de evaluare. Raportat la momentul evaluarii se poate vorbi de evaluarea sumativa sau formativa. Evaluarea sumativa are loc la sfarsitul unei perioade de munca sau al unui program de pregatire profesionala si are drept scop verificarea modului in care resursa umana raspunde obiectivului dorit (competentelor dorite). Ea presupune colectarea unui numar suficient de informatii pentru a permite o decizie corecta. Evaluarea formativa are drept scop aprecierea stadiului in care s-a ajuns in cadrul unui proces de pregatire profesionala. Evaluatorul trebuie sa fie permanent la curent cu politica de resurse umane din intreprindere. In indeplinirea activitatilor specifice, evaluatorii au urmatoarele atributii: Planificarea si organizarea evaluarii; Furnizarea de informatii relevante patronilor, specialistilor in educatie si angajatilor cu privire la dezvoltarea profesionala a personalului; Formularea de propuneri de actualizare a analizelor posturilor; Preocupari pentru propria formare profesionala. Pentru a deveni evaluator, o persoana trebuie: sa cunoasca in amanunt cerintele postuilor evaluate; sa defineasca tipul de competente de executie si cheie (social-antreprenoriale si de siguranta) necesare; sa stabileasca criteriile de performanta (de realizare) pentru fiecare post in parte; sa defineasca probele de evaluare in raport cu criteriile de performanta Instrumente de evaluare a competentelor Seturile de probe de evaluare cuprind elemente concrete privind cunostintele necesare si modul de realizare a activitatii, pa care o persoana trebuie sa le demonstreze pentru a fi recunoscuta ca fiind competenta pentru o anumita activitate sau un grup de activitati in cadrul intreprinderii. Setul de probe de evaluare trebuie sa fie flexibil si sa aiba o arie larga de aplicare in cadrul organizatiei. Probele de evaluare pot fi: Proiecte care descriu in mod concret activitatile care sunt menite sa demonstreze competentele detinute de o persoana; Intrebari orale prin intermediul carora o persoana este rugata sa explice sau sa descrie un rezultat al activitatii sau o activitate in sine; ele pot fi sub forma de interviu sau test oral; Autoevaluarea este procesul prin care o persoana isi apreciaza propria activitate si competenta; Observarea realizarii activitatii permite evaluarea unei persoane urmarind-o in realizarea sarcinilor primite din partea conducerii intreprinderii; ea se poate face pentru intreg setul de atributii sau numai

pentru unele dintre ele, pe perioade de timp stabilite de evaluator; Simulari urmaresc realizarea activitatilor cerute intr-o situatie specifica, similara cu cea reala; metoda devine eficienta atunci cand evaluarea se face pentru un numar mai mare de angajati, cu sarcini profesionale diferite sau in situatia unor viitoare noi activitati prevazute in planurile de dezvoltare ale intreprinderii; Rapoarte din partea altor persoane sunt probe care vin in contraponderea autoevaluarii; acestea pot fi sub forma de interviu, discutii profesioanle, rapoarte sau referinte scrise; sunt eficiente in special in situatia unei campanii de angajare; Portofoliu de realizari deosebite sunt marturii sau exemple de realizari relevante din activitatea profesionala a celui evaluat; ele pot fi avute in vedere la angajare sau in cazul unor posturi noi cu atributii deosebite fata de cele vechi; Teste scrise cuprind intrebari prestabilite, prezentate pe un suport de hartie, permitand raspunsul liber al candidatului sau identificarea raspunsurilor exacte dintr-o lista data de evaluator. Candidatii vor fi instiintati, in forma scrisa sau in cadrul unei intalniri directe cu evaluatorul (evaluatorii), despre probele de evaluare la care vor participa si despre desfasurarea in timp a evaluarii. Competentele de executie sunt elementele de baza in evaluarea performatelor profesionale. Evaluarea competentelor de excutie trebuie sa urmareasca: Cunostintele ( studii de baza, formare profesionala continua, experienta profesionala etc); Abilitatile specifice necesare locului de munca ( aptitudini practice care conduc la obtinerea performantelor dorite; capacitatea manageriala, capacitatea de excutie etc); Comunicarea eficienta ( receptionarea si exprimarea unor, mesaje, in limba romana si/sau intr-o limba strania; participarea la conversatii, formularea de opinii pe o tema data, citirea si utilizarea de documente scrise in limbaj de specialitate, utilizarea calculatorului personal, etc); Competentele cheie sunt cele care asigura garantia unui proces orientat spre indeplinirea obiectivelor firmei. Competentele cheie pot fi definite ca fiind un cumul de abilitati si componente de natura socialantreprenoriala si de siguranta a mediului si a muncii. Ele se refera la: Spiritul de echipa (identificarea sarcinilor si resurselor pentru atingerea obiectivelor, asumarea rolului in echipa, colaborarea cu membri echipei etc.); Responsabilitatea propriei munci (indeplinirea atributiilor postului in conformitate cu standardele organizationale, asumarea raspunderii, asugurarea calitatii etc.); Organizarea muncii (organizarea locului de munca, aplicarea legislatiei si a reglementarilor privind securitatea si sanatatea la locul de munca, prevenirea si stingerea incendiilor, reducerea factorilor de risc la locul de munca, folosirea instructiunilor de lucru pentru indeplinirea sarcinilor etc); Capacitatea de adaptare la nou (estimarea nevoii de dezvoltare profesionala personala, participarea la programe de formare profesionala, utilizarea noilor tehnologii si tehnici, depasirea situatiilor neprevazute etc.); Abilitati anteprenoriale (o buna gestionare a resurselor, spirit creativ, rezolvarea problemelor, capacitatea de a negocia etc.); Satisfacerea cerintelor clientilor (recunoasterea drepturilor clientilor, servirea fara discriminare a clientilor, etc.). Rolul primordial al procesului de evaluare este testarea/notarea competentele cheie (la nivel personal si profesional): Capacitatea de analiza, sinteza si rezolvare a problemeor.

Capaciatea de inovare Eficienta personala si profesionala Managementul schimbarilor si al informatiei Managementul timpului Managementul echipei / al proiectului de consultanta Capacitatea de a genera venituri priun gasirea e noi idei de afaceri sau a unor clienti noi Capacitatea de a invata (rapiditatea si calitatea invatarii) Dezvoltarea personala si profesionala este urmarita pe 4 axe primordiale: Competente/cunstiinte de baza, necesare oricarui consultant Dezvoltarea de competente/cunostiinte intr-un anumit numar de domenii de activitate/industrii Dezvoltarea unui mod de lucru si interactiune care sa fie in conformitate in valorile si procesele interne ale firmei eNsight. Sunt vizate in special managementul proiectelorsi al echipelor, activitatiele de coaching si knowledge management cat si dezvoltarea afacerii. Dezvoltarea de competente/cunostiinte conform metodologiei de lucru (testate) in diferite arii de activitate. Procesele de evaluare sunt gandite in asa fel incat sa realizeze focalizarea angajatului pe aceste 4 mari zone de dezvoltare (acestea fiind infapt o redistribuire a cadranelor deja analizate: (Financiar, Clienti, Procese Interne - conducere, Inovare si Invatare Scopul general al evaluarii performantei este imbunatatirea eficientei organizatiei prin asigurarea faprtului ca indivizii care o compun lucreaza la cel mai inalt nivel al abilitatilor lor si ca, de asemenea, isi dezvolta potentialul de imbunatatit. In cadrul acestui obiectiv general, evaluarea personalului are 3 scopuri: recompensa, evalurea performatelor si a potentialului de dezvoltare viitor. Evaluarea performantelor devine asadar o parte a sistemului de management al performantelor fiind folosita de asemenea si penrtu identificarea si canalizarea nevoile de training si dezvoltare. Sistemul de evaluare a performantelor porneste de la: definirea aspectelor evaluate, inregistrarea evaluarilor, discutia intre evaluator si evaluat. Evaluare bianuala bazata pe obiective si indicatori care sunt a priori clari definiti. Acestia urmeza cele 4 cadrane anterior prezentate: Financiar - atingerea unui anumit nivel pentru: Utilizare (procentajul intre numarul total de ore lucrate si numarul de ore facturate la client Realizare (procentajul intre numarul de ore contractate pentru o misiune si numarul de ore efectiv

lucrate) acesta tine si de eficienta personala Obiective comerciale (clienti): Participarea le evenimente sau conferinte in urma carora sa generam un anumit numar de prospecti (posibili clienti) Generarea de misiuni de consultanta in cadrul aceleiasi firme /grup in urma desfasurarii unei munci de calitate in cadrul misiunii curente Expunere intr-un anumit anumit numar de misiuni pe o anumita arie de competenta Contributia in cadrul echipei/colectivului (procese interne) Training intern (numar de sesiuni livrate) Contributie la efortul de asigurare a calitatii Obiective personale (de invatare): Particparea la anumite traininguri externe, obtinerea de anumite certificari Participarea la cursuri de limbi straine Avantajele evaluarii: Obiectivele sunt stabilite in corelatie cu intreaga organizatie Sunt stabilite rezultate si termene cheie Compararea performatei trecute si viitoare cu standardele organizatiei Baza pentru sheme de plata bazate pe performanta Tehnica de evaluare a performantelor este o schema orientata pe rezultate evaluarea performantelor pe baza unor standarde si tinte de performanta agreate si stabilite anterior de catre manager impreuna cu angajatul. Avantaje ale acestei tehnici: Angajatul este mai implicat in evaluare pentru ca poate sa isi aprecieze progresul in atingerea obiectivelor comun agreate. Managerul are mai degraba rolul unui consilier decat al unui critic Obiectele clare si cunoscute ajuta la modificarea comportamentului in sensul dorit. Discutia de evaluare intre angajat si manager este de tip tell and listen (spune si asculta). Dupa completarea fisei de obiective : Actiunilor agreate sunt realizate de catre fiecare individ

Progresului persoanei evaluate este monitorizat. Sunt luate masurilor necesare pentru a ajuta persoana evaluata sa isi atinga obiectivele. In concluzie, sistemul de evaluare a performantelor este unul relevant, corect, cooperativ, si eficient care vizeaza atat dezvoltarea profesionala si personala a angajatului cat si a afacerii generate de firma. In ultimul an, tendinta generala este realizarea unei evaluari la 360 de grade, in urma evaluarilor realizate de: manager, colegi, clienti interni sau externi. In acest scop se realizeaza urmatoarele activitati: dupa finalizarea fiecarei misiuni (proiect) are loc o intalnire cu persoanele care au participat pe misiune si cu managerul cu scopul evaluarii performantelor individuale si ale echipei in acelasi timp, clientul este rugat sa completeze un formular de evaluare complex care are rolul de a clarifica (printre altele) calitatea servciilor oferite precum si parerea sa cu privire la modul in care echipa s-a ridicat la inaltimea asteptarilor. Responsabilul pe probleme de HR participa la evaluarea bianuala si isi exprima parea cu privire la modul in care angajatul a contribuit la buna desfasurare a proceselor interne precum si la masura in care acesta promoveaza valorile organizatiei Persoana care a primit ca coach pe angajatul evaluat realizeaza o evaluare a acestuia.

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanelor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: -validitatea rezultatelor (reflectarea adevrului); -fidelitatea determinrilor (reproductibilitatea determinrilor); -echivalena rezultatelor (convergena evalurilor realizate de evaluatori diferii); -omogenitatea intern (constana estimrilor pariale); -sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de difereniere a rezultatelor). Practic, toate organizaiile evalueaz performanele angajailor. Proiectareai implementarea unui sistem pentru evaluarea performanelor necesit rspunsuri laase ntrebri eseniale: (1) De ce se evalueaz performanele? (2) Care performane se evalueaz? (3) Cum se evalueaz? (4) Cine trebuie s evalueze? (5) Cnd se evalueaz performanele? (6) Cum se vor comunica rezultatele? Necesitatea evalurii performanelor angajailor provine din dorina managerilor de a fundamenta deciziile n domeniul resurselor umane. Informaiile care se obin n urma evalurii performanelor pot fi ierarhizate dup scopuri, n ordinea importanei, potrivit schemei urmtoare (de la mare la mic):

Mare - mbuntirea performanelor n procesul muncii. - Efectuarea plilor pe baza meritului fiecrui angajat. - Recomandri fcute angajailor privind ateptrile de la prestaia lor. - Adoptarea deciziilor de promovare. - Consilierea angajailor. - Motivarea angajailor. - Evaluarea potenialului angajailor. - Identificarea nevoilor de instruire (pregtire). - Stabilirea celor mai bune relaii ntre managerii angajai. - Acordarea sprijinului angajailor pentru stabilirea obiectivelor carierei lor. - Repartizarea eficient a sarcinilor. - Adoptarea deciziilor de transfer. - Adoptarea deciziilor de concediere. Fundamentarea planurilor pe termen lung. - Evaluarea procedurilor de angajare Mica Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt urmtoarele: - grila de evaluare; - metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simpl, clasificarea pe baza curbei de distribuie normal); - metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS); - metoda managementului prin obiective (MBO); - metoda evalurii personalului pe baza performanelor. n literatura de specialitate se face precizarea c metoda cea mai des utilizat pentru evaluarea performanelor este conducerea prin obiective, fiind urmat de metodele descriptive i grilele de evaluare. Grila de evaluare. Se bazeaz pe elaborarea unei liste de criterii, aa cum se poate observa n tabelul nr. 1. Fiecrui criteriu i se ataeaz o scal de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau not care reflect nivelul de performan pentru fiecare criteriu n parte. Calificativele se pot converti n notele urmtoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfctor); 3-4 (nesatisfctor). n acest mod scala de calificative este convertit ntr-o scal numeric, permind nsumarea performanelor pariale ntr-o performan global. n procesul de evaluare a performanelor principalele surse de erori sunt urmtoarele: Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul. n procesul de evaluare trebuie s se evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcii similare, iar evaluatorul trebuie s aib suficiente argumente pentru a-i aproba corectitudinea evalurii. Influena timpului. Informaiile obinute n procesul evalurii sunt dependente de timp. n acest sens, trebuie s se realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea cu care sunt considerate evenimentele recentei cele mai vechi. Este recomandat s sein seama de faptul c atunci cnd se apropie perioada acordrii calificativelor, salariaii devin mai contiincioi. Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datoreaz sistemului de valorii de prejudeci ale celui care evalueaz. Vrsta, sexul, etnia, vechimea, religia, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluri deformate. Se recomand controlul evaluatorilor de ctre superiori pentru a elimina aceast deficien. Efectul de halou. Apare atunci cnd evaluatorul utilizeaz n procesul de evaluare criterii care favorizeaz anumite persoane, iar pe altele le defavorizeaz (se folosesc uneori criterii pentru a

acoperi anumite deficiene sau pentru a accentua valenele unor persoane). Aprecierea tuturor angajailor pe baza unei singure caracteristici sau specificarea ct mai corect a criteriilor de evaluare poate diminua efectul de halou. Eroarea de contrast. Aceast eroare poate s apar atunci cnd se compar persoanele ntre elei nu seine cont de standardele de performan. Rezultatele evalurii persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotate ntr-un grup bun pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup slab. Obiectivele evalurii performanelor prezint o mare diversitate, au n vedere numeroase funcii sau funciuni organizaionalei susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane. Obiectivele prioritare ale evalurii performanelor compensatiile feed-back-ul performantei pregatirea promovarea planificarea personalului retinere-concediere cercetare

Principalele obiective ale aprecierii personalului(dup Gaugler) integrarea personalului instrument de conducere stabilirea recompenselor baza de dezvoltare suport motivational

GHID DE EVALUARE A PERFORMANTELOR ANGAJATILOR

CUPRINS
1. PREGATIREA PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANTELOR ANGAJATILOR 1.1 Necesitatea si beneficiile evaluarii performantelor 1.2 Componentele Sistemului de Evaluare a Performantelor aplicabil in UTI 1.2.1 Metoda de evaluare si periodicitatea procesului de evaluare a performantelor

1.2.2 Scala de evaluare 1.2.3 Componentele sistemului de evaluare 2. DESFASURAREA PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANTELOR 2.1 Completarea fisei de evaluare/auto-evaluare/coevaluare 2.2 Interviul de evaluare 2.3 Rezolvarea contestatiilor la evaluare 2.4 Completarea chestionarului de opinie cu privire la sistemul de evaluare aplicat 3. ETICA EVALUARII PERFORMANTELOR 3.1. Erori de evaluare 4. ANALIZA SI COMUNICAREA REZULTATELOR 4.1 Analiza rezultatelor evaluarii performantelor 4.2 Comunicarea rezultatelor evaluarii performantelor 5. PLANUL DE IMPLEMENTARE A REZULTATELOR EVALUARII 5.1 Monitorizarea planului de implementare a rezultatelor evaluarii 1. PREGATIREA PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANTELOR ANGAJATILOR

Implementarea sistemului de evaluare a performantelor in SC X SA presupune o pregatire foarte atenta, care sa asigure informarea si training-ul managerilor si a tuturor angajatilor UTI,

cu privire la implementarea procesului de evaluare si a etapelor pe care le cuprinde, cu referire la : b. De ce avem nevoie de evaluarea performantelor si care sunt beneficiile acesteia? b. Care sunt componentele sistemului de evaluare a performantelor? c. Metoda folosita pentru evaluarea performantelor si periodicitatea evaluarii performantelor.

d. Scala de evaluare folosita. e. Cand si cum se completeaza fisa de evaluare/auto-evaluare/co-evaluare. f. Cine organizeaza interviurile de evaluare si cum se deruleaza acestea ?

g. Care este rolul comisiei de rezolvare a contestatiile si cine face parte din ea?. h. De ce este importanta completarea unui chestionar dupa aplicarea sistemului de evaluare a performantelor? i. j. Ce presupune etica evaluarii si de ce este importanta? Care sunt cele mai frecvente erori de evaluare ?

k. Cine face analiza rezultatelor obtinute in urma evaluarii si le comunica top managementului UTI, evaluatorilor si evaluatilor ? l. Cine intocmeste planul de implementare a rezultatelor evaluarii si urmareste aplicarea acestuia ? 1.1 Necesitatea si beneficiile evaluarii performantelor Evaluarea performantelor asigura : un dialog intre manageri si subordonati o conexiune intre rezultate si bonusuri construirea unui plan de cariera pentru fiecare angajat si o politica salariala echitabila

Care sunt beneficiile evaluarii performantelor ?

Principalele beneficii: cresterea performantelor si creativitatii imbunatatirea relatiilor interpersonale intre angajati, respectiv intre angajati si manageri cresterea nivelului de motivare cresterea bagajului de cunostinte si competente profesionale (in urma instruirii conform nevoilor specifice depistate dupa evaluare) sporirea loialitatii si nivelului moral al angajatilor definirea unei baze pentru sistemul de planificare a promovarilor si succesiunii manageriale cunoasterea de catre fiecare individ a contributiei sale la realizarea obiectivelor departamentului/firmei/diviziei in care isi desfasoara activitatea.

Componentele sistemului de evaluare a performantelor aplicabil in SC X SA


Metoda de evaluare si periodicitatea procesului de evaluare
Evaluarea activitatii personalului grupului de firme SC X SAse face prin metoda evaluarii de catre un evaluator intern (managerul direct), auto-evaluare, si prin validare prin intermediul 545f54f unui interviu de evaluare, urmata si de o validare finala de catre directorul de divizie/firma. Evaluarea performantelor angajatilor are loc de doua ori pe an, respectiv la datele stabilite de top managementul companiei.

Scala de evaluare Se va folosi o scala de evaluare cu 5 calificative fiecarui calificativ corespunzandu-i o nota de la 1 la 5. Calificativ Exceptional Foarte bine Bine Satisfacator Nesatisfacator Explicatie Nota corespunzatoare Permanent peste cerintele postului 5 Adesea peste cerintele postului 4 Corespunde cerintelor postului 3 Sub cerintele postului; necesita imbunatatire imediata 2 Mult sub cerintele postului; pune in pericol 1 obiectivele diviziei/departamentului

Componentele sistemului de evaluare Evaluarea performantelor se realizeaza prin evaluarea celor 3 componente ale sistemului de evaluare, respectiv:

a. Realizarea obiectivelor individuale (contribuie cu 33,3% la evaluarea performantelor) Nota: Pentru prima sesiune de evaluare ale angajatului, care tin loc de obiective. se vor evalua principalele responsabilitati

Gradul de indeplinire a obiectivelor si nota corespunzatoare Calificativ Gradul de indeplinire aNota corespunzatoare obiectivelor Exceptional Foarte bine Bine Satisfacator Nesatisfacator 90% 70 - 89% 50 - 69% 30 - 49% 0 - 29% 5 4 3 2 1

b. Indeplinirea criteriilor generale de evaluare (contribuie cu 33,3% la evaluarea performantelor) EXPLICITARE CRITERII GENERALE PENTRU FIECARE CALIFICATIV CRITERIU CALIFICATIV 1. Respectarea EXCEPTIONAL valorilor SC X SA(Responsabilitatea, Eficienta, Competenta, Echitatea Transparenta) -"Toti lucram pentru aceeasi companie"; FOARTE BINE respectarea Codului de Conduita si Etica in Afaceri Responsabilitatea = obligatia de a raspunde de activitatile desfasurate si de rezolvarea acestora Eficienta = realizarea sarcinilor la timp si cu resurse minime BINE CONTINUT CALIFICATIV Intotdeauna activitatea este bine organizata, rezultatele sunt masurabile, foarte clare si nu dau prilej de interpretare eronata, pune in evidenta atat aspectele pozitive, cat si pe cele negative, promoveaza valorile SC X SA si prevederile Codului de Conduita si Etica in Afaceri, in companie si in afara acesteia. Adesea organizeaza bine activitatea si evidentiaza rezultatele acesteia; promoveaza valorile SC X SAsi prevederile Codului de Conduita si Etica in Afaceri, in companie si in afara acesteia. In general activitatea este bine organizata, insa necesita mici imbunatatiri pentru eliminarea erorilor minore, nu intotdeauna reflecta fidel valorile SC X SA si prevederile Codului de Conduita si Etica in Afaceri. Activitatea este organizata in mica masura, necesita suport o perioada mai mare de timp pana se ridica la parametrii de performanta stabiliti; are dificultati in a intelege si promova valorile SC X SAsi prevederile Codului de Conduita si Etica in Afaceri.

SATISFACATOR

NESATISFACATOR Activitatea nu prezinta viziunea de ansamblu a persoanei / echipei; necesita imbunatatiri majore; nu identifica si nici nu aplica in activitatea sa valorile SC X SA si nici prevederile Codului de Conduita si Etica in Afaceri. Competenta = cunostintele necesare pentru indeplinirea responsabilitatilor postului ocupat 2. Preocuparea pentru imaginea firmei Abilitatea de a fi interfata si de a intelege si respecta standardele de imagine ale firmei, (documentatia interna si externa, materialele de prezentare, comportamentul si vestimentatia, regulile de protocol si cele din relatia cu mass-media)

EXCEPTIONAL

3. Implementarea SC X SASTAR STRATEGY (participarea fiecarui angajat la realizarea obiectivelor ce decurg din SC X

Permanent respecta standardele de imagine ale firmei: documentatia interna si externa, materialele de prezentare, comportamentul si vestimentatia, regulile de protocol si cele din relatia cu mass-media. FOARTE BINE Adesea respecta standardele de imagine ale firmei: documentatia interna si externa, materialele de prezentare, comportamentul si vestimentatia, regulile de protocol si cele din relatia cu mass-media. BINE In general respecta standardele de imagine ale firmei: documentatia interna si externa, materialele de prezentare, comportamentul si vestimentatia, regulile de protocol si cele din relatia cu mass-media. SATISFACATOR In mica masura respecta standardele de imagine ale firmei: documentatia interna si externa, materialele de prezentare, comportamentul si vestimentatia, regulile de protocol si cele din relatia cu mass-media. NESATISFACATOR Nu respecta standardele de imagine ale firmei: documentatia interna si externa, materialele de prezentare, comportamentul si vestimentatia, regulile de protocol si cele din relatia cu mass-media. EXCEPTIONAL Permanent contribuie la realizarea obiectivelor ce decurg din SC X SA STAR STRATEGY business unit-ului din care face parte. FOARTE BINE Adesea contribuie la realizarea obiectivelor ce decurg din SC X SASTAR STRATEGY business unit-ului din care face parte. BINE In general contribuie la realizarea obiectivelor ce decurg din SC X SA STAR

STRATEGY business unit-ului din care face parte. In mica masura contribuie la realizarea obiectivelor ce decurg din SC X SA STAR STRATEGY business unit-ului din care face parte. NESATISFACATOR Nu contribuie la realizarea obiectivelor ce decurg din SC X SA STAR STRATEGY business unit-ului din care face parte. SATISFACATOR SASTAR STRATEGY)

c. Indeplinirea criteriilor specifice de evaluare (contribuie cu 33,4% la evaluarea performantelor) EXPLICITARE CRITERII SPECIFICE PENTRU FIECARE CALIFICATIV 1. Competenta EXCEPTIONAL profesionala(Cunostinte necesare pentru indeplinirea responsabilitatilor postului la nivelul stabilit prin standardele de performanta), Modul de indeplinire a responsabilitatilor de serviciu(eficienta, respectarea termenenlor finale, control si autocontrol),Respectarea regulilor si procedurilor (eficienta = realizarea sarcinilor la timp si cu resurse minime) Excelent pregatit profesional, rezolva intotdeauna sarcinile de serviciu, se incadreaza in termenele dispuse, fara greseli, niciodata nu a creat probleme, este expeditiv, isi ocupa eficient timpul de munca, isi asuma competent riscurile propriilor decizii, permanent cauta solutii si ia masuri pentru reducerea costurilor, foarte mobilizator, calitatea lucrarilor este exceptionala, respecta in totalitate regulile si procedurile de lucru interne, precum si normele de disciplina si comportament. Competent profesional, adesea rezolva sarcinile de serviciu in termene, are un randament foarte bun in munca, este mobilizator, isi asuma riscurile deciziilor luate, este preocupat pentru reducerea costurilor, fara greseli, calitate foarte buna a lucrarilor, respecta in totalitate regulile si procedurile de lucru interne, precum si normele de disciplina si comportament. In general are competente bune si rezolva bine sarcinile de serviciu, se incadreaza in termene, cu mici exceptii, de multe ori asteapta sau solicita interventia sefului direct, se incadreaza in resurse; cu greseli nesemnificative, calitate buna a lucrarilor, este corect; se fereste sa comita erori sanctionabile legate de respectarea regulilor si procedurilor interne. Competente profesionale reduse, in mica

FOARTE BINE

BINE

SATISFACATOR

masura rezolva sarcinile de serviciu si se incadreaza in termene; nu isi asuma riscuri, este putin preocupat de reducerea costurilor, calitate slaba a lucrarilor, cu greseli frecvente, uneori comite abateri de la regulile si procedurile interne, dar de mica gravitate. NESATISFACATOR Grad redus de competenta, neindeplinirea sistematica a sarcinilor cu dese neincadrari in termene, lipsa de preocupare pentru reducerea costurilor, are tendinta de trenare a lucrarilor, calitate a lucrarilor permanent discutabila, foarte rar respecta regulile si procedurile interne; savarseste abateri disciplinare frecvente. 2. Lucrul in echipa EXCEPTIONAL Permanent capabil sa construiasca si sa coordoneze echipe care sa lucreze eficient; coopereaza constant cu membrii echipei, (Abilitatea de a se integra impartaseste celorlalti din experienta sa. intr-o echipa, de a-si aduce contributia prin FOARTE BINE Adesea este un bun colaborator, agreeaza participare efectiva, de a munca in echipa, in functie de importanta transmite si de a influenta situatiei renunta la preocuparile sale si idei pentru realizarea coopereaza cu ceilalti; isi reia preocuparile de obiectivelor acesteia). indata ce sprijinul sau nu mai este necesar. BINE In general colaboreaza bine in echipa, dar este preocupat mai mult de sarcinile proprii. SATISFACATOR Doreste sa colaboreze, dar are tendinta de a fi retras,sprijinul sau este limitat. NESATISFACATOR Isi indeplineste activitatile cu greutate si cooperarea nu este corespunzatoare; actioneaza si coopereaza numai daca este solicitat; necesita suport din partea echipei. 3. Planificare si EXCEPTIONAL In permanenta activitatea se desfasoara pe organizare baza unui plan stabilit anterior atat pentru sine, cat si pentru ceilalti; identifica foarte bine activitatile ce trebuiesc desfasurate; aloca (Abilitatea de a stabili o eficient timpul necesar realizarii activitatilor, ordine coerenta atat a cu repartizarea eficienta a resurselor alocate. activitatilor proprii, cat si pentru alte persoane). FOARTE BINE Adesea desfasoara activitatea pe baza unui plan stabilit anterior; identifica activitatile ce trebuiesc desfasurate, aloca timpul necesar realizarii activitatilor, cu repartizarea resurselor necesare. BINE In general desfasoara activitatea pe baza unui plan stabilit anterior; identifica activitatile ce trebuiesc desfasurate, cu alocarea timpului si resurselor necesare realizarii activitatilor, cu

sprijinul sefului direct. In mica masura isi desfasoara activitatea pe baza unei planificari, reuseste cu greu sa respecte activitatile programate de catre seful direct, are dificultati de incadrare in termenele si resursele alocate. NESATISFACATOR Nu este capabil sa lucreze pe baza unui plan stabilit anterior, nu-si planifica munca. 4. Orientare catre EXCEPTIONAL Manifesta permanent dorinta de perfectionare calitate profesionala si de imbunatatire a activitatii curente pentru obtinerea de rezultate de calitate in intreaga activitate, foloseste permanent noile (abilitatea de a obtine cunostinte acumulate si deprinderile dobandite; rezultate de calitate in permanent concepe solutii noi, le modifica in intreaga activitate prin functie de conjuncturi si identifica domeniile autoperfectionare, care pot fi imbunatatite; anticipeaza permanent creativitate, inovare) nevoile pietei si dezvolta noi servicii si/sau produse de calitate. capacitate de autoperfectionare si de FOARTE BINE Manifesta adesea dorinta de perfectionare valorificare a profesionala si de imbunatatire a activitatii experientei curente pentru obtinerea de rezultate de calitate dobandite=angajament in intreaga activitate, foloseste adesea noile in realizarea obiectivelor; cunostinte acumulate si deprinderile dobandite; dorinta permanenta de adesea concepe solutii noi, le modifica in perfectionare functie de conjuncturi si identifica domeniile profesionala, de care pot fi imbunatatite; anticipeaza adesea imbunatatire a activitatii nevoile pietei si dezvolta noi servicii si/sau curente si pentru produse de calitate. obtinerea de rezultate de BINE Manifesta in general dorinta de perfectionare calitate; aptitudinea de a profesionala si de imbunatatire a activitatii pune in practica curente pentru obtinerea de rezultate de calitate cunostintele si in intreaga activitate, in general foloseste noile deprinderile dobandite cunostinte acumulate si deprinderile dobandite; uneori concepe solutii noi, le modifica in creativitate = capacitatea functie de conjuncturi si identifica domeniile de a emite idei si propune care pot fi imbunatatite; anticipeaza in general solutii originale nevoile pietei si dezvolta noi servicii si/sau produse de calitate. inovare = inventivitate in SATISFACATOR Manifesta in mica masura dorinta de gasirea unor cai de perfectionare profesionala si de imbunatatire a optimizare a activitatii activitatii curente pentru obtinerea de rezultate desfasurate; inclusiv de calitate in intreaga activitate, foloseste in anticiparea permanenta a mica masura noile cunostinte acumulate si nevoilor pietei si deprinderile dobandite. dezvoltarea noi servicii NESATISFACATOR Nu manifesta dorinta de perfectionare si/sau produse de calitate. profesionala si de imbunatatire a activitatii SATISFACATOR

curente pentru obtinerea de rezultate de calitate in intreaga activitate, nu foloseste noile cunostinte acumulate si deprinderile dobandite. 5. Comunicare eficienta EXCEPTIONAL Comunica in permanenta foarte usor, in scris si oral, pe verticala si pe orizontala, intelege cu exactitate mesajul pe care il primeste si ofera (Aptitudinea de a feedback-ul cel mai potrivit; realizeaza o transmite si de a recepta prelucrare sintetica a mesajului, transmite ideile cu usurinta informatiile, clar, ceea ce faciliteaza intelegerea in scris si verbal, pe participantilor, isi adapteaza exprimarea in verticala si orizontala) functie de nivelul de intelegere al interlocutorului. FOARTE BINE Adesea comunica usor in scris si oral, pe verticala si pe orizontala, intelege mesajul pe care il primeste si ofera un feedback potrivit; realizeaza o prelucrare aproape sintetica a mesajului, transmite ideile destul de clar, isi adapteaza destul de bine exprimarea in functie de nivelul de intelegere al interlocutorului. BINE In general comunica bine in scris si oral, pe verticala si pe orizontala. SATISFACATOR Doreste sa comunice bine, dar are tendinta de a nu prelua cu exactitate mesajul si de a-l transmite trunchiat. NESATISFACATOR Nu este capabil de comunicare nici in scris, nici oral, nu intelege mesajul pe care-l primeste si de cele mai multe ori il transmite eronat sau chiar blocheaza informatia. 6. Relatiile cu clientii EXCEPTIONAL Permanent preocupat pentru a oferi clientilor noi solutii perfect adaptate nevoilor lor, cu punerea in valoare a beneficiilor si avantajelor (Abilitatea de a identifica produselor UTI; construieste si mentine relatii nevoile clientului si de a de lunga durata cu clientii; permanent oferi solutia adecvata, cu preocupat de rezolvarea cu promptitudine a punerea in valoare a problemelor aparute la client. beneficiilor si avantajelor produselor / serviciilor FOARTE BINE Adesea preocupat pentru a oferi clientilor noi UTI) solutii adaptate nevoilor lor, mentine relatii de lunga durata cu clientii; preocupat de rezolvarea a problemelor aparute la client. BINE In general ofera clientilor solutii noi, mentine relatii cu clientii, manifesta interes pentru rezolvarea problemelor acestora. SATISFACATOR In mica masura e preocupat pentru a oferi clientilor solutii noi sau la problemele acestora; rar mentine relatiile cu clientii. NESATISFACATOR Nu e interesat de oferirea de solutii la client

7. Capacitatea de identificare a oportunitatilor de afaceri (pentru functii de conducere)

Spirit de initiativa (pentru functii de executie) (Atitudine pozitiva fata de idei noi, inventivitate in gasirea unor cai de optimizare a activitatii desfasurate)

8. Abilitati manageriale (de organizare, de conducere, coordonare, control, competenta decizionala, capacitatea de delegare, de mediere si negociere; de dezvoltare a persoanelor din subordine)

sau de rezolvarea problemelor acestora; nu mentine relatii cu clientii. EXCEPTIONAL Identifica cu usurinta oportunitatile de afaceri si le materializeaza in interesul SC X SA foarte eficient. FOARTE BINE Identifica oportunitati de afaceri si adesea le materializeaza in interesul SC X SA. BINE In general identifica oportunitati de afaceri, dar are unele dificultati in a le materializa. SATISFACATOR Incearca sa identifice oportunitati de afaceri, dar fara prea mare succes. NESATISFACATOR Nu este capabil sa identifice oportunitati de afaceri. EXCEPTIONAL Permanent initiaza actiuni; concureaza corect; accepta provocarile; risca solutii noi; permanent cauta cai de optimizare a activitatii pe care o desfasoara. FOARTE BINE Adesea initiaza actiuni; concureaza corect; accepta provocarile; risca solutii noi; adesea cauta cai de optimizare a activitatii pe care o desfasoara. BINE In general initiaza actiuni; concureaza destul de corect; accepta provocarile; risca solutii noi si cauta cai de optimizare a activitatii pe care o desfasoara. SATISFACATOR Foarte rar initiaza actiuni; uneori accepta provocarile si risca solutii noi; foarte rar cauta cai de optimizare a activitatii pe care o desfasoara. NESATISFACATOR Nu initiaza actiuni; nu concureaza corect; nu accepta provocarile; nu risca solutii noi; nu cauta cai de optimizare a activitatii pe care o desfasoara. EXCEPTIONAL Permanent asigura o coerenta in organizare, conducere, coordonare si control al propriilor activitati, cat si ale celorlalti; deleaga eficient; are abilitati de mediere si negociere cu mult peste nivelul cerut de post si reuseste o dezvoltare permanenta a personalului din subordine. FOARTE BINE Adesea asigura o coerenta in organizare, conducere, coordonare si control al propriilor activitati, cat si ale celorlalti; deleaga eficient; are abilitati de mediere si negociere peste nivelul cerut de post si reuseste o dezvoltare a

personalului din subordine. In general asigura o coerenta in organizare, conducere, coordonare si control al propriilor activitati, cat si ale celorlalti, cu mici dificultati in delegarea responsabilitatilor catre subalterni si in dezvoltarea personalului din subordine; abilitati de mediere si negociere la nivelul cerut de postul ocupat. SATISFACATOR In mica masura asigura o coerenta in organizare, conducere, coordonare si control al propriilor activitati, cat si ale celorlalti; abilitati de mediere si negociere sub nivelul cerut de postul ocupat. NESATISFACATOR Nu asigura o coerenta in organizare, conducere, coordonare si control al propriilor activitati, cat si ale celorlalti; nu are abilitati de mediere. BINE

2. DESFASURAREA PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANTELOR 2.1 Completarea fisei de evaluare/auto-evaluare/co- evaluare A. Completarea fisei de evaluare A.1 Reprezentantii resurselor umane (RU) vor primi inainte de inceperea procesului de evaluare o parola din sistem pe care o vor folosi in intregul proces de evaluare pentru: activarea dreptului de modificare a fisei de evaluare in cadrul interviului de evaluare; accesarea listelor care reflecta situatia completarii fiselor de autoevaluare/evaluare, accesarea rapoartelor, etc. A.2 Completarea de catre evaluator in fisa de evaluare individuala a persoanei supusa evaluarii a obiectivelor si coeficientilor de pondere pentru fiecare obiectiv, precum si a ponderii criteriilor specifice. Evaluatorul va accesa, pe baza unei parole primite din sistem[1], formularul de autoevaluare pentru fiecare angajat (pe baza de nume) - sistemul va permite numai accesul la persoanele aflate in subordinea sa. Va valida fiecare formular completat cu obiectivele si coeficientii de pondere aferenti acestora, precum si a coeficientilor de pondere pentru criteriile specifice, care va putea fi vizualizat de persoana in cauza. Coeficientii pentru criteriile generale nu se modifica, sunt stabiliti de Presedintele grupului SC X SA si sunt aceiasi pentru toti angajatii.

A.3 Fisele de evaluare si auto-evaluare sunt accesibile tuturor utilizatorilor (toti angajatii activi din baza de date pe fiecare entitate in parte: compartiment/departament/UOT/UFC/UFD/firma/divizie). Angajatii care nu au calculator alocat, acestia vor completa fisele pe calculatorul reprezentatilor Departamentului Resurse Umane (DRU) din fiecare divizie. A.4 Dupa completare angajatul va parola fisa de autoevaluare. A.5 In momentul validarii fisei de auto-evaluare de catre angajat, fisa se transmite automat la nivelul ierarhic imediat urmator (managerul direct al angajatului=evaluator), care nu va avea dreptul de vizualizare a continutului, ci doar va fi notificat ca fisa a fost completata (pe lista), si la Directia Resurse Umane (DRU) -SC X SA. A.6 La DRU-SC X SA fisa va fi salvata intr-un fisier special numit "FISE AUTOEVALUAREISTORIC", unde vor putea fi vizualizate.

A.7 Evaluatorul va completa fisele de evaluare pentru toti angajatii din subordine si le va valida. Acestea se salveaza intr-un fisier special numit "FISE EVALUATORI INITIALE". Acesta va fi accesibil numai la DRU - SC X SAGRUP. Fisa evaluatorului va putea fi vizualizata de catre acesta numai pe baza parolei sale. Ea va putea fi modificata NUMAI in cadrul interviului. Dreptul de modificare a fisei de evaluare (nu si cel al fisei de autoevaluare) se activeaza in momentul in care cele trei paroleale participantilor la interviu (angajat, evaluator si reprezentant resurse umane) au fost introduse in sistem. A.8 Evaluatorul va avea o lista nominala cu angajatii, in care cei ce au completat vor fi marcati, iar la sfarsit va avea un scor total (numarul total al angajatilor vs. numarul de fise completate). Evaluatorul nu va avea drept de vizualizare a fiselor in acest moment. Situatia centralizata a completarii fiselor de autoevaluare/evaluare va fi disponibila fiecarui manager de divizie/firma pentru personalul din subordinea sa. A.9 Fisele nu vor putea fi printate de catre evaluator sau manager resurse umane divizie. Dreptul de printare va exista numai la DRU-SC X SA.

FISA DE EVALUARE I. CNP: DATE PERSONALE VECHIME IN UTI:

NUME SI PRENUME VECHIME IN FIRMA: numele si prenumele angajatului sunt introduse de catre evaluator pentru efectuarea identificarii angajatului

POZITIA ACTUALA: DE LA DATA DE: EVALUATOR NUME

VECHIME IN UOT: VECHIME IN COMPARTIMENT: FUNCTIE CALIFICATIV: CALIFICATIV: CALIFICATIV:

ULTIMELE 3 APRECIERI

PERIOADA DE ACTIVITATE EVALUATA: aceasta este stabilita de evaluator si apare automat persoanei evaluate NOTA: CEEA CE ESTE GALBEN SE INTRODUCE MANUAL, IAR CEEA CE ESTE BLEU S PREIA AUTOMAT II. SCALA DE CALIFICATIVE daca se da click in aplicatie, se deschide in fereastra noua tabelul anexat - tabelul nr. 1

III.

EVALUAREA OBIECTIVELOR INDIVIDUALE pentru prima evaluare se va completa cu principalele responsabilitati ale angajatului NR. 1 2 3 4 OBIECTIV

GRAD DE COEFICIENT INDEPLINIRE A NOTA DE PONDERE OBIECTIVULUI PONDERAT (%)

7 1.00 obiectivele si coeficientii de pondere vor aparea automat in functie de gradul de indeplinire a obiectivului, nota ponderata va fi calculata automat de catre sistem conform tabelului - tabelul nr. 2, care apare dand click pe casuta 'grad de indeplinire a obiectivului' totalul va fi calculat automat de sistem si afisat in casuta respectiva

maxim 5.00

IV. NR.

EVALUAREA CRITERIILOR GENERALE CRITERIU Respectarea valorilor SC X SA ('Cu totii lucram pentru aceeasi companie'), precum si respectarea Codului de Conduita si Etica in Afaceri Preocuparea pentru imaginea firmei Implementarea SC X SA STAR STRATGY COEFICIENT DE PONDERE 0.50 0.30 0.20 NOTA ACORDATA

NOTA PONDERAT

1 2 3

1.00 maxim 5.00 suma coeficientilor de pondere trebuie sa fie intotdeauna egala cu 1.00 criteriile generale sunt valabile pentru toti angajatii din SC X SA, ca si coeficientul de pondere aferent. apar automat pe TOATE fisele de autoevaluare sau evaluare

NOTA ACORDATA ESTE DE LA 1 LA 5 IN FUNCTIE DE INDEPLINIREA CRITERIULUI EXPLICITARE CRITERII GENERALE SI CALIFICATIVE daca se da click pe casuta 'nota acordata este de la 1 la 5', se deschide in fereastra noua tabelul anexat tabelul nr. 1 daca se da click pe casuta 'explicitare criterii si calificative', se deschide in fereastra noua tabelul anexat tabelul nr. 3

V. NR. 1 2 3 4 5 6 7 8

EVALUAREA CRITERIILOR SPECIFICE CRITERIU Competenta profesionala, indeplinirea responsabilitatilor, respectarea regulilor si procedurilor Lucrul in echipa Planificare si organizare Orientarea catre calitate Comunicare eficienta Relatiile cu clientii Capacitate de identificare a oportunitatilor de afaceri (pentru functii de conducere)/spirit de initiativa (pentru functii de executie) Abilitati de conducere COEFICIENT DE PONDERE NOTA ACORDATA

NOTA PONDERAT

1.00 maxim 5.00 coeficientii de pondere vor fi stabiliti de catre evaluator pentru fiecare angajat din subordinea lui si vor

aparea automat pe fisa de evaluare

NOTA ACORDATA ESTE DE LA 1 LA 5 IN FUNCTIE DE INDEPLINIREA CRITERIULUI EXPLICITARE CRITERII SPECIFICE SI CALIFICATIVE

daca se da click pe casuta 'nota acordata este de la 1 la 5', se deschide in fereastra noua tabelul anexat tabelul nr. 1 daca se da click pe casuta 'explicitare criterii si calificative', se deschide in fereastra noua tabelul anexat tabelul nr. 4

VI.

SCOR FINAL

CALIFICATIV GRILA SCOR OBTINUT EXCEPTIONAL 13.50-15.00 FOARTE BINE 10.50-13.49 BINE 7.50-10.49 SATISFACATOR 4.50-7.49 NESATISFACATOR 3.00-4.49 punctajul de la fiecare dintre cele trei capitole anterioare (III, IV si V) va fi adunat si plasat in casuta din dreptul calificativului obtinut in mod automat

VII.

MASURI PRIVIND EVOLUTIA PROFESIONALA SI NECESITATEA TRAININGULUI 7.1 ESTE PERSOANA EVALUATA ANGAJATA IN MOD ADECVAT PE POSTUL ACTUAL? . . 7.2 AR PUTEA FI EL/EA ANGAJAT/A PE UN POST DIFERIT DE CEL OCUPAT SAU PE UN POST SUPERIOR? . . 7.3 NECESITATEA TRAININGULUI PERIOADA DE PROMOVARI POTENTIALE/POSTURI TIMP PENTRU PERSOANA EVALUATA Pana intr-un an Intre 2 - 3 ani Intre 4 - 5 ani se introduc manual de catre evaluator la finalul interviului de evaluare TRAINING NECESAR

VIII. 8.1 COMENTARII EVALUATOR

COMENTARII

. . 8.2 COMENTARII PERSOANA EVALUATA . . se introduc manual de catre evaluator, respectiv persoana evaluata, la finalul interviului de evaluare IX. NR. 1 2 3 4 OBIECTIVE PENTRU PERIOADA DE EVALUARE URMATOARE OBIECTIV

COEFICIEN DE PONDER

7 aceste obiective se introduc manual de catre evaluator

1.00

X. NUME SI PRENUME EVALUATOR NUME SI PRENUME ANGAJAT

VALIDARE INTRODUCERE PAROLA

VALIDARE FINALA: INTRODUCERE PAROL SAU CU DREPT DE CONTESTARE: INTRODUCER PAROLA NUME SI PRENUME REPREZENTANT RESURSE UMANE

INTRODUCERE PAROLA

XI.

VALIDARE ULTERIOARA INTERVIULUI NUME SI PRENUME MANAGER SUPERIOR NUME SI PRENUME DIRECTOR FIRMA/REPREZENTANT LEGAL INTRODUCERE PAROLA

INTRODUCERE PAROLA

FISA DE AUTOEVALUARE I. DATE PERSONALE

CNP: VECHIME IN UTI: pentru persoana evaluata CNP-ul este singurul care se introduce manual, restul de date din acest capitol apar automat (dupa completarea facuta de evaluator) NUME SI PRENUME VECHIME IN FIRMA: numele si prenumele angajatului sunt introduse de catre evaluator pentru efectuarea identificarii POZITIA ACTUALA: VECHIME IN UOT: DE LA DATA DE: VECHIME IN COMPARTIMENT:

EVALUATOR NUME FUNCTIE evaluatorul isi va introduce manual numele si functia, iar acestea vor aparea automat dupa validarea d catre evaluator a completarii obiectivelor si coeficientilor de performanta aferenti acestora CALIFICATIV: ULTIMELE 3 APRECIERI CALIFICATIV: CALIFICATIV:

PERIOADA DE ACTIVITATE EVALUATA: aceasta este stabilita de evaluator si apare automat persoanei evaluate NOTA: CEEA CE ESTE GALBEN SE INTRODUCE MANUAL DE CATRE EVALUATOR, IAR CEEA CE ESTE BLEUSE PREIA AUTOMAT II. SCALA DE CALIFICATIVE daca se da click, se deschide in fereastra noua tabelul anexat - tabelul nr. 1

III.

EVALUAREA OBIECTIVELOR INDIVIDUALE pentru prima evaluare se va completa cu principalele responsabilitati ale angajatului

NR. 1 2 3 4

OBIECTIV

GRAD DE COEFICIENT INDEPLINIRE A NOTA DE PONDERE OBIECTIVULUI PONDERATA (%)

7 1.00 suma coeficientilor de pondere trebuie sa fie intotdeauna egala cu 1.00 maxim 5.00

obiectivele si coeficientii de pondere vor fi introduse de catre evaluator pentru fiecare angajat din subordinea sa, iar dupa validarea acestuia ii vor aparea automat persoanei evaluate ce completeaza fisa in functie de gradul de indeplinire a obiectivului, nota ponderata va fi calculata automat de catre sistem conform tabelului nr. 2, care apare dand click pe casuta 'grad de indeplinire a obiectivului' totalul va fi calculat automat de sistem si afisat in casuta respectiva

IV. NR.

EVALUAREA CRITERIILOR GENERALE CRITERIU Respectarea valorilor SC X SA ('Cu totii lucram pentru aceeasi companie'), precum si respectarea Codului de Conduita si Etica in Afaceri Preocuparea pentru imaginea firmei Implementarea SC X SA STAR STRATEGY COEFICIENT DE PONDERE 0.50 0.30 0.20 NOTA ACORDATA

NOTA PONDERATA

1 2 3

1.00 maxim 5.00 suma coeficientilor de pondere trebuie sa fie intotdeauna egala cu 1.00 criteriile generale sunt valabile pentru toti angajatii din UTI, ca si coeficientul de pondere aferent. Ele apar automat pe TOATE fisele de autoevaluare sau evaluare

NOTA ACORDATA ESTE DE LA 1 LA 5 IN FUNCTIE DE INDEPLINIREA CRITERIULUI EXPLICITARE CRITERII GENERALE SI CALIFICATIVE daca se da click pe casuta 'nota acordata este de la 1 la 5', se deschide in fereastra noua tabelul anexat tabelul nr. 1 daca se da click pe casuta 'explicitare criterii si calificative', se deschide in fereastra noua tabelul anexat

tabelul nr. 3

V. NR. 1 2 3 4 5 6 7 8

EVALUAREA CRITERIILOR SPECIFICE CRITERIU Competenta profesionala, indeplinirea responsabilitatilor, respectarea regulilor si procedurilor Lucrul in echipa Planificare si organizare Orientarea catre calitate Comunicare eficienta Relatiile cu clientii Capacitate de identificare a oportunitatilor de afaceri (pentru functii de conducere)/spirit de initiativa (pentru functii de executie) Abilitati de conducere COEFICIENT DE PONDERE NOTA ACORDATA

NOTA PONDERATA

1.00 maxim 5.00 coeficientii de pondere vor fi stabiliti de catre evaluator pentru fiecare angajat din subordinea lui si vor aparea automat persoanei evaluate ce completeaza fisa NOTA ACORDATA ESTE DE LA 1 LA 5 IN FUNCTIE DE INDEPLINIREA CRITERIULUI EXPLICITARE CRITERII SPECIFICE SI CALIFICATIVE

daca se da click pe casuta 'nota acordata este de la 1 la 5', se deschide in fereastra noua tabelul anexat tabelul nr. 1 daca se da click pe casuta 'explicitare criterii si calificative', se deschide in fereastra noua tabelul anexat tabelul nr. 4

VI.

SCOR FINAL

CALIFICATIV GRILA SCOR OBTINUT EXCEPTIONAL 13.50-15.00 FOARTE BINE 10.50-13.49 BINE 7.50-10.49 SATISFACATOR 4.50-7.49 NESATISFACATOR 3.00-4.49 punctajul de la fiecare dintre cele trei capitole anterioare (III, IV si V) va fi adunat si plasat in casuta din dreptul calificativului obtinut in mod automat

VII.

OBIECTIVE PENTRU PERIOADA DE EVALUARE URMATOARE (PROPUNERE ANGAJAT) NR. 1 2 3 4 OBIECTIV

COEFICIEN DE PONDER

7 aceste obiective se introduc manual de catre angajat

1.00

VIII.

VALIDARE

VALIDARE EVALUATOR dupa completarea datelor de la cap I, cap. III si cap. V VALIDARE ANGAJAT INTRODUCERE PAROLA

INTRODUCERE PAROLA

CONFIRMARE PAROLA

Nota: In cazul persoanelor care lucreaza in cadrul mai multor proiecte sau au dubla subordonare se completeaza de catre co-evaluator/i o fisa de evaluare, care este utila managerului direct al persoanei evaluate pentru aprecierea performantei in activitate. Interviul de evaluare Interviurile de evaluare vor fi organizate in cadrul diviziilor si firmelor SC X SAde catre departamentele resurse umane de la divizii, sub coordonarea Directiei Resurse Umane SC X SAGRUP. Se vor avea in vedere recomandarile din ghidul de interviu. A.1 Pe monitorul evaluatorului, in timpul interviului, trebuie sa apara simultan fisa de evaluare completata de evaluator si fisa de auto-evaluare, prin parola angajatului (care va putea fi vizualizata fara a putea fi modificata). La finalul interviului atat evaluatorul cat si evaluatul pot face comentarii in scris, direct in fisa de evaluare (cap. VIII, pc. 8.1 si 8.2). De asemenea, se stabilesc de catre manager si se discuta cu evaluatul obiectivele urmatoarei perioade supusa evaluarii.

A.2 Urmare interviului, se poate modifica fisa de evaluare (completata de evaluator). Dreptul de modificare se activeaza doar daca si reprezentantul resurselor umane introduce parola sa. La sfarsitul interviului aceasta trebuie validata de evaluator, de angajat (acesta va avea doua variante: validare finala sau validare cu drept de contestare) si de reprezentantul resurselor umane. a) In situatia in care angajatul valideaza final, fisa (agreata, fara cea de autoevaluare) este transmisa automat catre managerul superior (manager UOT/divizie, dupa caz). Acesta, in termen de 2 zile, trebuie sa valideze fisa, care se transmite automat la directorul firmei/reprezentantul legal. Acesta are 2 zile la dispozitie pentru validare. Prin validarea de catre directorul de firma/reprezentantul legal, fisa se transmite automat intr-un fisier cu "FISE FINALE". Acesta va fi accesibil pentru vizualizare managerului resurse umane de la divizii si pentru vizualizare si printare la DRU-SC X SAGRUP. Care este rezultatul evaluarii? Scorul total obtinut prin adunarea punctajului obtinut de la cele trei componente ale sistemului de evaluare (indeplinirea obiectivelor, indeplinirea citeriilor generale si specifice) se compara cu scala de valori si se stabileste calificativul final al evaluarii performantelor. Cum folosim rezultatele? Obtinerea unui scor final 7,5 la evaluarea generala permite participarea la procesul de compensatii si beneficii. Rezultatul evaluarii reprezinta baza pentru DEZVOLTAREA PLANULUI DE ACTIUNE pentru fiecare angajat. Rezolvarea contestatiilor la evaluare In situatia in care angajatul valideaza fisa cu drept de contestare, ambele fise (de evaluare si de autoevaluare) se vor salva automat intr-un fisier special, numit "CONTESTATII NEDEPUSE". Angajatul va depune in termen de 2 zile lucratoare, in scris, la DRU (cu numar de inregistrare de la registratura societatii unde este angajat cu contract individual de munca), o contestatie in care va explica motivele nemultumirii. La DRU, fisele respective vor aparea listate, iar dupa expirarea termenului de contestare (2 zile) vor fi marcate diferit, ceea ce inseamna ca pot fi mutate de DRU in fisierul "FISE FINALE" (daca nu a fost depusa nici o contestatie) sau "CONTESTATII DEPUSE", unde vor sta 10 zile lucratoare, pana la solutionare. -Sistemul va avertiza in cea de-a zecea zi ca termenul de solutionare a contestatiei a expirat. Comisia de solutionare a contestatiilor va fi formata din:

Evaluator Evaluat Co-evaluator/i, daca este cazul Reprezentantul resurselor umane Reprezentantul salariatilor (pentru firmele care au CCM) Reprezentantul directiei juridice.

In momentul primirii raspunsului din partea Comisiei de Rezolvare a Contestatiilor, DRU-SC X SAGRUP opereaza modificarile in fisa de evaluare, apoi valideaza. In momentul validarii, fisa este transmisa in fisierul "FISE FINALE". In fisierul "CONTESTATII DEPUSE" se vor pastra atat fisa de autoevaluare, cat si cea de evaluare de la interviu (fara modificarile operate de DRU-SC X SAin urma rezolvarii contestatiei). Completarea chestionarului de opinie cu privire la sistemul de evaluare aplicat

Dupa incheierea procesului de evaluare a performantelor se va transmite tuturor participantilor un chestionar de evaluare.

Opiniile acestora vor contribui la imbunatatirea sistemului de evaluare aplicat, a soft-ului utilizat, precum si a intregului proces de evaluare a performantelor angajatilor care urmeaza a fi folosit in grupul de firme UTI, in viitor. 3. ETICA EVALUARII PERFORMANTELOR

Mai mult decat in orice alta activitate, cei care raspund de evaluarea performantelor pot fi confruntati cu reactii de adversitate sau de contestare a deciziilor lor. Orice modificare brusca de atitudine poate genera, in egala masura, nemultumire, contestare sau inechitate. Unui salariat, apreciat o perioada de timp, dupa un anumit sistem de valori, ca fiind performant, nu i se poate spune dintr-o data ca este incompetent pentru ca s-a modificat sistemul de valori. De aceea, in acest domeniu, schimbarile trebuie sa fie atent pregatite, justificate si mediatizate, astfel incat sa fie pe deplin intelese iar angajatii sa aiba timpul necesar modificarii comportamentului lor. Un sistem corect de evaluare trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

sa constituie un instrument formal de evaluare in sensul ca trebuie aprobat intr-o forma bine definita de catre managementul companiei sa foloseasca aceleasi criterii pentru toti angajatii sa poata fi aplicat tuturor functiilor din companie sa foloseasca criterii care limiteaza puterile absolute ale managerului sa permita cunoasterea personala si contactul permanent cu persoana evaluata sa permita pregatirea continua a managerilor pentru activitatea de evaluare sa asigure consilierea si sprijinirea celor care obtin performante slabe pentru a le da posibilitatea sa-si imbunatateasca rezultatele.

3.1. Erori de evaluare Cele mai frecvente erori de evaluare In procesul de apreciere a performantelor personalului au fost identificate cateva erori frecvente. 1. Indulgenta/severitatea consta in gruparea calificativelor acordate, pe o scala de valori, in partea pozitiva/negativa a acesteia, in loc sa fie raspandite (daca persoana evaluata merita) pe toata scala de valori. Este cea mai intalnita eroare de evaluare: fiind ingaduitor, evaluatorul evita posibilele nemultumiri si discutii neplacute cu angajatul in cauza; fiind sever, pur si simplu il reduce la tacere. 2.Tendinta "de centru' o intalnim atunci cand rezultatele evaluarii indica faptul ca majoritatea angajatilor evaluati prezinta acelasi nivel al performantei (lucru posibil, desigur, dar improbabil). Aceasta eroare penalizeaza angajatii merituosi si ii favorizeaza pe cei cu rezultate mai slabe. Tendinta "de centru' impiedica identificarea celor apti pentru promovare. 3. Eroarea de proximitate are loc atunci cand evaluarile iau in considerare activitatea cea mai recenta - in general cea desfasurata in ultimele doua luni dinaintea evaluarii. Sunt date uitarii gafe sau reusite mai vechi (de la inceputurile perioadei evaluate).

4. Eroarea de contrast/similaritate consta in tendinta evaluatorului de a-i aprecia pe angajati in comparatie cu propria lui persoana, care devine implicit un etalon de evaluare. In cazul in care

evaluatorul este extrem de performant, va rezulta o notare severa a celor mai slabi performeri. 5. O alta eroare ce poate aparea in procesul de evaluare este efectul de hallo, adica extensia unei insusiri pozitive sau negative a angajatului asupra tuturor celorlalte insusiri ale sale. Acest efect are loc cand un evaluator permite unei singure trasaturi dominante a celui evaluat sa influenteze aprecierea fiecarui aspect ce trebuie evaluat separat. Un hallo pozitiv are loc atunci cand evaluatorul apreciaza performanta angajatului pe baza unei atitudini generale pozitive despre acesta. Hallo-ul negativ este fenomenul exact opus: micsorarea calificativelor pentru toate criteriile de evaluare, din cauza unui calificativ redus inregistrat in cazul unui singur criteriu 6. Prima impresie joaca de asemenea un rol important in aprecierea de catre evaluator a activitatii unei persoane. Prima impresie surprinde doar o mica parte din comportamentul unui om; si totusi, cu totii retinem aceasta impresie, chiar daca ne confruntam cu o realitate contrara ei. Aceste erori de evaluare fac dificila, daca nu chiar imposibila separarea angajatilor cu adevarat performanti de ceilalti. In plus, ele nu permit compararea calificativelor acordate de catre diferiti evaluatori. De exemplu, este posibil ca o persoana cu bune rezultate, a carei activitate este insa evaluata prin prisma unei tendinte "de centru' a evaluatorului, sa primeasca un calificativ mai slab decat un angajat neperformant, dar al carui evaluator manifesta ingaduinta in evaluare. 4. ANALIZA SI COMUNICAREA REZULTATELOR 4.1 Analiza rezultatelor evaluarii performantelor Analiza rezultatelor este efectuata de catre Directia Resurse Umane SC X SAGRUP impreuna cu Departamentele Resurse Umane de la divizii. Vor fi evidentiate atat aspectele pozitive, cat si cele negative care au aparut in cadrul procesului de evaluare. Aceasta analiza va cuprinde rapoarte pe departamente/UOT /UFC /firme /divizii. 4.2 Comunicarea rezultatelor evaluarii performantelor Comunicarea rezultatelor obtinute la evaluare se face individual, pe suport de hartie. Din sistem se va printa o nota de informare standard nominala care va include toate datele necesare, precum si calificativul acordat. Fiecare manager (evaluator) va fi informat in legatura cu rezultatul evaluarii printr-un tabel nominal transmis de DRU. Comunicarea rezultatelor evaluarii reprezinta o buna ocazie de a dialoga, dar si un pericol; este o experienta emotionala pentru ambele parti, deoarece managerul trebuie sa comunice

atat aprecieri laudative cat si critici constructive. Dar, chiar si aprecierile pozitive, daca nu sunt transmise intr-un mod abil, pot provoca reactii de adversitate. Pot fi multe posibilitati prin care managerul transmite o apreciere pozitiva privind rezultatul evaluarii unui angajat. Dintre acestea mentionam: 'ai obtinut un rezultat foarte bun. Este exact ceea ce asteptam de la tine'; 'ai obtinut un rezultat foarte bun. Ma bucur ca ai reusit acest lucru'; 'ai obtinut un rezultat foarte bun. Nu as fi crezut niciodata ca esti in stare de asa ceva'. Este evident ca fiecare dintre cele trei modalitati de comunicare ale aceluiasi rezultat pozitiv va genera reactii diferite din partea angajatilor. In primul caz, comunicarea rezultatului foarte bun este insotita de o apreciere generala privind capacitatea celui evaluat; in al doilea caz, este remarcata straduinta celui in cauza; in al treilea exemplu, este evaluata surprinderea managerului privind rezultatul bun obtinut de catre un salariat cotat, de regula, ca fiind mediocru sau slab. O problema majora este 'cum sa sublimezi aspectele negative din performanta salariatului, discutand in acelasi timp caile de imbunatatire ?'. Daca discutia este abordata intr-o maniera inabila de catre manager, salariatul poate avea resentimente sau poate apare un conflict care se va reflecta in relatiile viitoare. Angajatii asteapta de obicei aceasta discutie cu oarecare ingrijorare. Cei care obtin evaluari slabe considera ca discutiile ar trebui sa aiba un caracter confidential, in timp ce anagajatii care obtin rezultate bune considera ca ele ar trebui sa fie publice. Rolul managerului este de a asista, a incuraja, a invata si de a da sfaturi salariatilor pentru ca acestia sa-si imbunatateasca performantele. Managerul ca judecator, pe de o parte, si consilier, pe de alta parte, provoaca deseori conflicte interne si confuzie. Modul de comunicare a rezultatelor evaluarii poate afecta cariera viitoare a unui salariat. De aceea, atunci cand managerii comunica rezultatele unei evaluari, ei trebuie sa o faca cu tact si sa aiba suficiente argumente de sustinere a cotatiilor lor in fata celor evaluati, a sefilor lor directi sau a reprezentantilor resurselor umane. In comunicarea rezultatelor evaluarii ce trebuie facut, ce trebuie evitat: Ce trebuie facut Ce trebuie evitat

- Pregatire prealabila

- A face morala salariatilor - Concentra asupra aspectelor - De pus accent pe performanta si dezvoltarea viitoare negative - Concretizarea criteriilor de evaluare - Aplicarea principiului 'numai - Evidentierea masurilor seful vorbeste iar ceilalti asculta' concrete de imbunatatire a performantelor - A fi prea critic - Precizarea rolului managerului - A se face comparatii cu alti inperformantele prezente si viitoare alesubordonatilor salariati

5. PLANUL DE IMPLEMENTARE A REZULTATELOR EVALUARII Acest plan este conceput de catre departamentele de resurse umane de la divizii si Directia Resurse Umane SC X SAGRUP, urmand a fi validat de directori de firme /divizii, dupa caz. 5.1 Monitorizarea planului de implementare a rezultatelor evaluarii

Monitorizarea planului de implementare este responsabilitatea departamentelor de resurse umane de la divizii si a DRU SC X SAGRUP.

[1] Parola ii va permite fiecarui evaluator sa opereze in: fisele de autoevaluare numai pentru a introduce obiectivele si
coeficientii de pondere, precum si a coeficientilor de pondere pentru criteriile specifice anterior completarii fisei de catre angajat; fisele de evaluare, pentru completare si validare; fisele de evaluare pentru modificareNUMAI in cadrul interviului de evaluare impreuna cu parola angajatului si cea a reprezentantului resurselor umane; propria sa fisa de autoevaluare, pentru completare si validare; acces la listele care reflecta situatia completarii fiselor de autoevaluare/evaluare

EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE

Procesul de evaluare a performantelor este ansamblul procedurilor standardizate viznd obtinerea informatiilor privind comportamentul profesional al salariatilor. Evaluarea performantelor se realizeaza pentru:

exprimarea si dimensionarea corecta a obiectivelor; determinarea directiilor si modalitatilor de perfectionare profesionala a salariatilor si de marire a performantelor lor; stabilirea abaterilor fata de obiectivele adoptate si de efectuarea corectiilor; micsorarea riscurilor provocate de mentinerea sau promovarea unor persoane incompetente;

Exist trei tipuri de criterii: trsturile de personalitate, comportamentele si rezultatul. Evaluarea trsturilor de personalitate presupune evaluarea unor e 515i85f lemente cum ar fi: dinamismul, inteligenta, creativitatea, ncrederea n sine, entuziasmul, simtul responsabilittii, loialitatea etc. Aceste criterii sunt dificil de definit, de msurat dar mai ales de comunicat. Stabilirea criteriilor de evaluare trebuie s se fac ntotdeauna cu ajutorul analizei posturilor. Dac se doresc schimbri n comportamentul angajatilor, trebuie ca acestea s fie legate de aspecte importante ale muncii lor. Ceea ce este potrivit pentru un post poate fi total nepotrivit pentru altul. La baza departajrii angajatilor este necesar s se gseasc criteriile de evaluare a performantei individuale. n general, criteriul care defineste performanta profesional, partial sau total, este construit de manager din elemente specifice locului de munc si postului. Dimensiunile n baza crora se realizeaz aprecierea performantei profesionale sunt: flexibilitatea, adaptabilitatea, multilateralitatea, precizia, putinta de finalizare a lucrrii, ncadrarea n termenele stabilite. La evaluarea performantei profesionale, deosebit de important si nu trebuie neglijat este experienta profesional dobndit n timp. Relatia dintre performantele profesionale curente, de moment si cele care definesc nivelul profesional general al individului este necesar s fie analizat cu discernmnt. Simpla comparatie spontan ntre persoane nu poate conduce la o evaluare corect a performantei profesionale individuale. Pierderea din nivelul de performant profesional a angajatului se datoreaz n principal managerului, care nu este n msur s-l scoat din activittile de rutin, repetitive si stereotipe, s-l fac s-si ntreasc si consolideze motivatia n activittile pe care le desfsoar. Activitatea cea mai complex care trebuie s fie mai bine stimulat este aceea de creatie.

La cresterea performantei profesionale a personalului, un rol important l are managerul cruia i revine obligatia s asigure angajatilor un climat socioprofesional corespunztor. Evaluarea incorect de ctre manager a performantei profesionale individuale conduce la instaurarea unui climat nefavorabil care se repercuteaz asupra productivittii muncii prin nerealizarea normelor si a atributiilor de serviciu si prin calitatea necorespunztoare a produselor, lucrrilor si serviciilor. Climatul de munc nefavorabil se caracterizeaz prin procent ridicat de ntrzieri de la program, absente, rat ridicat a fluctuatiei de personal, nerealizarea sarcinilor la termenele stabilite etc. Evaluarea performantelor nseamna compararea realizarilor, comportamentului, atitudinii, nivelului specific de pregatire, etc, cu criteriile de performanta. Altfel spus, criteriile de performanta stabilesc ce trrebuie facut, iar standardele de performanta nseamna ct si cum trebuie facut. Evaluarea performantelor salariatilor este axata pe urmatoarele aspecte: trasaturile de caracter si temperamentale; potentielul fizic si intelectual performante generale performante specifice potentialul de perfectionare profesionala

Criteriile de performanta vizeaza fie rezultatele si evenimentele trecute, fie potentialul de viitor.Printre acestea putem mentiona: 1. caracteristici personale (aptitudini, comportament si personalitate); 2. competenta; 3. caracteristici profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol); 4. interesul pentru resursele alocate postului; 5. orientarea catre excelenta; 6. preocuparea pentru interesul general al firmei; 7. adaptabilitatea la post;

8. capacitatea de decizie; 9. capacitatea de inovare; 10. spiritul de echipa; 11. delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului; 12. comunicarea, etc. Standardele de performanta - criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al performantelor. Acestea stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine (indicatorii folositi fiind cantitatea muncii, calitatea, costul, timpul alocat acesteia, eficienta utilizarii resurselor materiale si financiare si modul de realizare a produselor si serviciilor Metode de evaluare a performantelor - la evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode, cum ar fi metodele de clasificare pe categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, sau metodele bazate pe comportament FORMULARUL DE EVALUARE A PERSONALULUI Numele si Data nasterii Vechimea in prenumele unitate Locul de munca Vechimea la locul de munca De cat timp este cunoscut salariatul de catre seful sau? De cat timp este salariatul subalternul sefului sau? I. Aprecierea performantei (se incercuieste numarul corespunzator; 1-performanta minima, . 5-performanta maxima) 1. Cunoasterea lucrarilor 1.1. Salariatul cunoaste corespunzator lucrarile? 1 2 3 1.2. Care sunt cunostintele complementare care 1 2 3 trebuie assimilate? 2. Calitatea lucrului prestat 2.1 Calitatea lucrului este corespunzatoare? 1 2 3 2.2 Daca nu, cum se poate ameliora? ..........

4 4 4

5 5 5

3. Volumul produselor sau serviciilor realizate de salariat 3.1 Volumul este satisfacator? 1 2 3 4 3.2 Daca nu, de ce? .......... 4. Respectarea reglementarilor 4.1. Respectarea reglementarilor privind activitatile 1 2 3 4 atribuite 4.2. Respectarea reglementarilor privind protectia 1 2 3 4 muncii 4.3. Precizari privind rezolvarea aspectelor negative .......... 5. Capacitatea de asimilare a instructiunilor privind 1 2 3 4 munca 6. Capacitatea de adaptare la noi tehnologii 1 2 3 4 7. Calitati personale 7.1. Memorie 1 2 3 4 7.2. Spirit de echipa 1 2 3 4 7.3.Initiativa 1 2 3 4 7.4. Creativitate 1 2 3 4 7.5. Care sunt calitatile specifice salariatului? .......... 7.6. Sistematic, care sunt punctele slabe ale .......... salariatului? Se insumeaza punctajele partiale constituindu-se punctajul general P I Aprecierea generala P I permite stabilirea performantei la nivelul actual: a. salariatul se afla in progres fata de evaluarea anterioara b. salariatul a progresat c. salariatul are aceeasi performanta d. salariatul a regresat II. Orientarea profesionala A. Salariatul este ........... Da - 5 puncte incadrat corespunzator Nu - 0 puncte pe locul pe care il ........... ocupa? B. Salariatul este ........... Da - 5 puncte calificat pentru alte Nu - 0 puncte lucrari? (caresi de ce?) ........... Aprecierea generala P II (suma punctajelor de mai sus)

5 5 5 5 5 5 5 5

III. Potentialul Potential de conducere (salariatul are cunostinte si 1 2 3 4 5 competente pentru a ocupa functii de conducere?) Potential de promovare (salariatul are cunostinte si 1 2 3 4 5 competente pentru a ocupa functii superioare?) C. Care este postul pe care poate fi promovat .......... salariatul? D. Care este functia pe care o poate detine salariatul? .......... Aprecierea generala P III se face prin aditiunea punctelor pentru randurile C si D APRECIEREA GENERALA se obtine prin aditionarea punctajelor P I, P II si P III Prezentul chestionar a fost: Intocmit de seful Avizorul Vizat de seful compartimentului superiorului/sefului de departamentului compartiment Numele si prenumele Data Semnatura EVALUAREA PERFORMANELOR ANGAJAILOR 4.1. Evaluarea performantelor ca instrument de dezvolatare a angajtului
Evaluarea performantelor profesionale reprezinta procesul de stabilire a modului si a masurii n care angajatul si ndeplineste ndatoririle si responsabilitatile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite si comunicarea catre angajati a rezultatelor. Evaluarea resurselor umane presupune trei activitati distincte: evaluarea compartimentului; evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie; evaluarea performantelor obtinute. Evaluarea compartimentului nseamna aprecierea acelormanifestari de compartiment care au legatura sau se ncadreaza n caracteristicile de performanta. Acest tip de evaluare evidentiaza conduita angajatilor, ce anume fac acestia n exercitarea atributiilor comparativ cu ceea ce ar trebui sa faca. Evaluarea compartimentului scoate

n evidenta gradul n care un angajat se integreaza n specificul unui post, masura n care angajatul adopta comportamentul cerut de acesta. Evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau dezvoltarea unei persoane se realizeaza pe baza unor date si informatii despre ceea ce reprezinta persoana respectiva si ntr-o masura mult maimica despre compartimentul n munca, despre ceea ce face aceasta n cadrul postului obtinut sau despre activitatea sa. Aceasta activitate aduce n discutie o sumedenie de alte probleme, deoarece viitorul este incert, nesigur si poate avea influente asupra evaluarilor si promovarilor viitoare ale personalului, iar gama tot mai restrnsa de oportunitati poate genera sperante false sau nerealiste. Evaluarea performantelor se refera mai nti la rezultatele obtinute, formulate 424k101e sau exprimate diferentiat pe posturi n functie de specificul fiecaruia. Daca celelate doua activitati servesc la selectia si orientarea carierei resursei umane, cea de-a treia evidentiaza n modul cel mai clar rezultatele obtinute, performantele reflectnd n mare masura preocuparea pentru celelate doua operatiuni. Un sistem de evaluare a performantelor bine alcatuit ar putea duce la o mai buna stimulare a salariatilor cu rezultate pozitive si la nlaturarea celorcare nu se ridica la nivelul standardelor. Evaluarea performantei poate juca un rol deosebit n stimularea dezvoltarii angajatului; i poate ntari ncrederea n fortele proprii, i poate deschide perspective de promovare, clasificndu-i anumite scopuri pe care trebuie sa le urmareasca n activitatea sa, i nteteste ambitia de ridicare a nivelului de prgatire. Superiorul ierarhic joaca un rol stimulator n procesul de ridicare a nivelului performantei subalternilor lui, apreciindu-le cu bunavointa lipsurile. Atitudinea managerului este deosebit de importanta, deoarece acesta poate cauza mutatii semnificative ale nivelului de performanta a angajatilor daca nu reuseste sa-si stabileasca scopuri precise, sa-l scoata pe angajat din activitatile de rutina, sa-l faca sa-si ntareasca si consolideze motivatia n activitatile pe care le desfasoara. ndeosebi activitatea de creatie este cea care trebuie mai bine stimulata. n lipsa acestei activitati nu exista succese si eficienta, nu exista competitivitate. Performanta profesionala depinde de o serie de factori asociati, printre care climatul socio - profesional, relatiile de munca, atitudinea fata de munca care conclude permanent la realizarea ei. Realizarea unui fluid favorabil n colectiv care sa conduca la ridicarea nivelului performantelor si a satisfactiei n munca, revine managerului. n cazul n care performantele colectivului sufera n mod drastic, managerul va fi nlaturat si nlocuit cu unul capabil sa-si duca misiunea la capat n asa fel nct colectivul sa nu aiba prea mult de suferit.

Evaluarea formala a performantei se face de obicei anual, n sedinte cu tematica de evaluare. Aceste sedinte au menirea sa discute scopurile propuse pe termen lung, sa stabileasca un plan al evolutiei. n functie de performantele stabilite anterior, managerul are prilejul sa faca angajatului unele sugestii cu privire la mbunatatirea activitatii sale. Aceste sugestii au un caracter mobilizator pentru angajat, care constata cu aceasta ocazie faptul ca superiorul sau ierarhic este obiectiv. Un segment extrem de important care trebuie avut n vedere este necesitatea completarii permanente a pregatirii profesionale. Aprecierile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal: promovari, recompense, penalizari etc. Studiul informatiilor asupra performantelor profesionale ne ofera posibilitatea identificarii elementelor de progres sau regres profesional, al necesitatii organizarii unor cursuri de reactualizare sau perfectionare a cunostintelor profesionale. Evaluarea performantei aduce date utile care pot fi folosite n ntocmirea programelor de dezvoltare a pregatirii angajatilor cu performante slabe. Esecul profesional al angajatilor revine integral managerului ceea ce poate fi tradus prin faptul ca acesta nu este capabil sa obtina rezultate bune cu colectivul pe care l conduce. Scopul final si practic al evaluarii performantelor n munca l constituie necesitatea cresterii productivitatii. n conditiile n care pe plan mondial ne confruntam cu o penurie de metode de crestere economica atentia se ndreapta tot mai mult nspre mbunatatirea muncii, mai buna ntelegere a salariatilor, a calitatii informatiei prin amplificarea comunicarii printr-o calificare corespunzatoare a utilizatorilor materialului tehnic etc.

4.2. Obiective ale sistemului de evaluare a performantelor


Evaluarea performantelor amgajatilor este realizata de orice persoana cu rol de conducere, chiar daca persona nu constientizeaza acest lucru. De exemplu, performanta angajatilor este evaluata ntr-o oarecare masura atunci cnd un sef repartizeaza sarcini de lucru, aproba o marire de salariu, recomanda promovarea unui angajat sau numeste un angajat sa reprezinte unitatea la o ntlnire profesionala. Cele mai importante obiectzive ale unui sistem eficient de evaluare a performantelor sunt prezentate n tabelul 4.1. Tabelul 4.1. Obiectivele sistemului de evaluare a performantelor

OBIECTIVE mbunatatirea performantei angajatilor

CARACTERIZARE Un bun program de evaluare a performantei tinde sa mbunatateasca performanta angajatilor prin orientarea

atentiei acestora asupra celor mai importante aspecte ale postului lor. Evaluarile periodice ofera o baza pentru critica constructiva a subordonatilor efectuata de conducatorii lor, ceea ce poate duce la mbunatatirea performantei. Prin evaluarea performantei, angajatii afla "care le este locul", iar n felul acesta evaluarea contribuie la cresterea moralului angajatilor, lucru ce reprezinta un factor important al performantelor. Baza pentru marirea salariului Evaluarile performantei pot servi drept un instrument obiecticv n marirea salariilor angajatilor. Performantele foarte bune pot fi rasplatite printr-o crestere rapida a nivelului salarial. Atunci cnd fondurile pentru cresterile salariale anuale sunt limitate, seful ia "decizii dificile" cu privire la care dintre angajati merita cresterea salariului si care nu. Baza pentru schimbarea statului angajatilor O evaluare corecta a performantei este un bun criteriu n stabilirea eligibilitatii pentru promovare. Desi performanta extraordinara a unui angajat pe un anumit post nu este o dovada clara ca acel angajat ar atinge aceeasi performanta pe un post cu mai multe responsabilitati, majoritatea sefilor ezita sa recomande pentru promovare un angajat cu o performanta mai slaba. Pe de alta parte, un sef nu ar renunta la un angajat cu o performanta foarte buna. n plus nregistrarea performantei este utila n corelatie cu alte actiuni ale personalului cum ar fi transferurile, retrogradarile sau concendierile. mbunatatirea conducerii Un sistem de evaluare a performantei nu va aduce automat la o buna conducere, dar poate ndrepta atentia sefului asupra unor aspecte mai importante ale muncii subordonatilor si tinde sa mareasca obiectivitatea. Procesul de evaluare a performantei l obliga pe sef sa treaca cu vederea atributele angajatilor n afara serviciului

si sa acorde atentie calitatilor profesionale ale fiecarui angajat necesare pentru postul respectiv. Ghid pentru necesitatea instruirii O analiza a evaluarii performantei poate identifica necesitatea instruirii. Atunci cnd sefii apreciaza obiectiv munca subordonatilor lor, frecvent se descopera ca la baza unei performante slabe sta o instruire inadecvata. De asemenea, evaluarea corecta a performantei poate fi des folosita ca masura a succesului sau insuccesului programelor existente de instruire. mbunatatirea organizarii si a procedurilor Discutiile angajat - sef despre performantele, ndreapta frecvent atentia asupra necesitatii de perfectionare a procedurilor, a modului de actiune, a structurii organizatorice etc., n vederea mbunatatirii actiunilor att din punct de vedere economic ct si din puct de vedere al eficientei. Uneori, un angajat sau un sef observa ca se afla ntr-o situatie de lucru care-l depaseste, ngreunnd obtinerea unei bune performante mn ndeplinirea sarcinilor ancredintate. O definire ambigua a scopurilor institutiei, o slaba autoritate, lipsa procedurilor standard n desfasurarea actiunilor de rutina etc., fac dificila stabilirea unui sistem eficace de evaluare a performantei. Conducerea eficienta va supune aceste deficiente atentiei conducerii mpreuna cu propunerile de solutii.
n cadrul unitatii SC GRANDEMAR SA principalele obiective ale evaluarii sunt: aprecierea obiectiva a performantelor profesionale individuale ale angajatilor corelarea obiectiva ntre cerintele functiei si activitatea desfasurata asigurarea unui sistem motivational prin recompensare pentru cei care au avut

rezultate deosebite care sa determine cresterea performantelor profesionale individuale; identificarea necesitatilor de instruire pentru mbunatatirea rezultatelor n scopul

ndeplinirii obiectivelor stabilite.

4.3.Evaluarea performantelor profesionale individuale a personalului ncadrat cu contract de munca


Evaluarea performantelor profesionale ale angajatilor cu contract de munca se face pe baza criteriilor de evaluare a performantelor individuale, prezentate n fisa de evaluare a performantelor profesionale individuale. Criteriile de evaluare pe baza carora se face evaluarea performantelor profesionale sunt: a) Rezultatele obtinute

- cantitatea si calitatea lucrarilor si sarcinilor realizate; - gradul de ndeplinire a sarcinilor si lucrarilor n termenele stabilite; - eficienta lucrarilor si sarcinilor realizate, n contextul atingerii obiectivelor propuse. b) Adaptarea la complexitatea muncii

- adaptarea la conceptia de alternative, de schimbare sau de solutii noi (creativitate); - analiza si sinteza riscurilor, influentelor, efectelor si consecintelor asumate; - evaluarea lucrarilor si sarcinilor de rutina (repetitive). c) Asumarea responsabilitatii

- intensitatea implicarii si rapiditatea interventiei n realizarea atributiilor; - evaluarea nivelului riscului decizional d) Capacitatea relationala si disciplina muncii

- capacitatea de evitare a starilor conflictuale si respectarea relatiilor ierarhice; - adaptarea la situatii neprevazute. Evaluarea performantelor profesionale individuale se face anual, fiecarui angajat acordndu-i-se cte o nota corespunzatoare calificativului obtinut pentru ndeplinirea fiecarui criteriu, dupa cum urmeaza: 3 = foarte bine 2 = bine 1 = satisfacator minus 1 = nesatisfacator

Punctajul total acordat angajatului este cuprins ntre un punctaj total minim egal cu minus 10 si un punctaj total maxim egal cu 30. Dupa evaluarea performantelor profesionale individuale se pot deosebi urmatoarele situatii: a) daca angajatul realizeaza un punctaj evaluat ntre minus 1 si minus 10 puncte, el nu corespunde sub raport profesional cerintelor postului pe care l ocupa si poate fi trecut, n conditiile legii, pe alt post corespunzator; b) daca angajatul realizeaza un punctaj evaluat ntre 0 si 30 de puncte, el corespunde sub raport profesional cerintelor postului; c) daca angajatul realizeaza un punctaj maxim cuprins ntre 28 - 30 puncte, el poate fi promovat prin concurs sau examen, pe un alt post cu un grad profesional superior, treapta profesionala superioara sau n alta functie superioara, dupa caz. Angajatul nemultumit de rezultatul evaluarii profesionale se poate adresa instantei judecatoresti competente, n conditiile legii. Procesul de evaluare a performantelor individuale este determinat de cresterea exigentelor n exercitarea atributiilor si raspunderilor postului corespunzator gradului sau treptei profesionale ori functiei respective, dupa caz. n continuare vom prezenta fisa de evaluare a postului de casier din cadrul: SC GRANDEMAR SA

Numele si prenumele

Functia, gradul sau treapta Profesionala, dupa caz

Perioada de evaluare

OLTEAN IOANA

CASIER

1.03.200 - 1.03.2003

Aprob. Functia ordonatorului de credite CONTABIL sEF

Numele si prenumele ordonatorului de credite: CONSTANTINESCU FLORIN Semnatura si data: 3.03.2003 FIsA DE EVALUARE a performantelor profesionale individuale (criterii) a) REZULTATELE OBINUTE

cantitatea si calitatea lucrarilor si sarcinilor realizate -1 1 2 3

gradul de ndeplinire a sarcinilor si lucrarilor n termenele stabilite -1 1 2 3

eficienta lucrarilor si sarcinilor realizate, n contextul atingerii obiectivelor propuse -1 1 2 3

b)

ADAPTARE LA COMPLEXITATEA MUNCII adaptarea la conceptia de alternative de schimbare sau de solutii noi (creativitate) -1 1 2 3

analiza si sinteza riscurilor, influentelor, efectelor si consecintelor asumate -1 1 2 3

evaluarea lucrarilor si sarcinilor de rutina (repetitive) -1 1 2 3

c)

ASUMAREA RESPONSABILITII intensitatea implicarii si rapiditatea interventiei n realizarea atributiilor -1 1 2 3

evaluarea nivelului riscului decizional -1 1 2 3

d)

CAPACITATEA RELAIONAL sI DISCIPLINA MUNCII capacitatea de evitare a starilor conflictuale si respectarea relatiilor ierarhice -1 1 2 3

adaptarea la situatii neprevazute -1 1 2 3

A = suma notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare 30 B = diferenta dintre coeficientul maxim si coeficientul minim de multiplicare, potrivit

legii, corespunzator functiei, gradului sau, dupa caz, treptei profesionale a angajatului . C = coeficientul de multiplicare corespunzator performantelor profesionale ale angajatului = coeficient minim de multiplicare corespunzator functiei, gradului sau, dupa caz, treptei profesionale a angajatului se aduna cu rezultatul nmultirii dintre A si B, mpartit la 30, cifra care reprezinta suma notelor maxime ce pot fi acordate pentru fiecare criteriu......... Salariu de baza a angajatului = M mpartit la 30, cifra care reprezinta suma notelor maxime ce pot fi acordate pentru fiecare criteriu, iar rezultatul se nmulteste cu limita maxima, n procente, pentru indemnizatia de conducere corespunzatoare functiei prevazute de lege......... A maxim = suma maxima a notelor acordate fiecarui criteriu de evaluare a performantelor profesionale, pentru angajatul din structura condusa...... A minim = suma minima a notelor acordate fiecarui criteriu de evaluare a performantelor profesionale, pentru angajatul din structura condusa...... M = media aritmetica dintre A minim si A maxim = suma dintre A minim si A maxim mpartita la 2.......... Indemnizatia de conducere individuala = M mpartit la 30, cifra care reprezinta suma notelor maxime ce pot fi acordate pentru fiecare criteriu, iar rezultatul se nmulteste cu limita maxima, n procente, pentru indemnizatia de conducere corespunzatoare functiei prevazuta de lege.....

Functia, numele si prenumele sefului ierarhic care a ntocmit fisa de evaluare sEF SERVICIU Mihai Sabin

Data si semnatura sefului ierarhic care a ntocmit fisa de evaluare 26.02.2003

Data si semnatura angajatului pentru luare la cunostinta despre evaluarea salariului de baza si despre indemnizatia de conducere individuala, dupa caz : 4.03.2003

Contestatie cu privire la fisa de evaluare si salariu de baza: DA/NU (data si semnatura) angajatului.................. EVALUAREA DEFINITIV N URMA CONTESTAIEI A = suma notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare..... B = diferenta dintre coeficientul maxim si coeficientul minim de multiplicare corespunzator functiei, gradului sau, dupa caz, treptei profgesionale a angajatului C = coeficientul de multiplicare corespunzator performantelor profesionale angajatului = coeficient minim de multiplicare corespunzator functiei, gradului sau, dupa caz, treptei profesionale a angajatului se aduna cu rezultatul

nmultirii dintre A si B, mpartit la 30, cifra care reprezinta suma notelor maxime ce pot fi acordate pentru fiecare criteriu.......... Salariul de baza al angajatului = coeficientul de multiplicare corespunzator performantelor profesionale ale angajatului, nmultit cu valoarea de referinta sectoriala prevazuta de lege....... A maxim = suma maxima a notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare a performantelor profesionale, pentru angajatul din structura condusa...... A minim = suma minima a notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare a performantelor profesionale, pentru angajatul din structura condusa...... M = media aritmetica dintre A minim si A maxim = suma dintre A minim si A maxim mpartita la 2.......... Indemnizatia de conducere individuala = M mpartit la 30, cifra care reprezinta suma notelor maxime ce pot fi acordate pentru fiecare criteriu, iar rezultatul se nmulteste cu limita maxima n procente, pentru indemnizatia de conducere corespunzatoare functiei prevazuta de lege....... Functia persoanei care a modificat evaluarea................ Numele si prenumele persoanei care a modificat evaluarea........... Data si semnatura persoanei care a modificat evaluarea............ Data si semnatura angajatului pentru luare la cunostinta despre evaluarea definitiva, despre salariul de baza si, dupa caz, despre indemnizatia de conducere individuala. ...................................... ......................................

...................................

EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE


EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALEINDIVIDUALE

n conducerea unei organizatii sau institutii, aprecierea obiectiva a personalului influenteaza cresterea eficientei personalului, ct si adoptarea celor mai bune decizii. Managementul resurselor umane este acea activitate organizationala care permite folosirea cea mai eficienta a angajatilor pentru a atinge scopurile organizationale si individuale. Printre activitatile din domeniul Managementului resurselor umane ca 858u2015i re au o importanta strategica se numara si evaluarea performantelor profesionale individuale, activitate ce trebuie desfasurata indiferent de marimea organizatiilor sau a institutiilor.

Definirea conceptului de "evaluare a performantelor profesionale"


Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane desfasurata n vederea determinarii gradului n care angajatii unei organizatii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitatile ce le revin.[1] Petre Burloiu propune urmatoarea definitie:"Evaluarea performantei este un proces complex n care se analizeaza participarea dinamica a componentelor personalitatii unui salariat si reflectarea acesteia n rezultatele finale ale munci lui."[2] Aceasta evaluare are o incarcatura emotionala importanta pentru salariatul respectiv ntruct l pune n lumina fata de el insusi si fata de ceilalti salariati cu care conlucreaza. In opinia altor specialisti in domeniu ca, de exemplu, P.Lemaitre[3] , evaluarea reprezinta operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii depuse de colaboratori n scopul discutarii cu acestia a progreselor nregistrate si a masurilor necesare a fi luate in viitor. Dupa cum se poate constata , definitia lui Lemaitre completeaza conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare ca, de exemplu: o este o operatiune periodica scrisa; evaluarea se repeta la anumite intervale de timp. Fiind sub forma scrisa, ea constituie o forma de angajament att pentru evaluator, ct si pentru evaluat; este un bilant al muncii depuse, elaborarea realizndu-se prin raportare la obiectivele stabilite de seful ierarhic; permite o evaluare a sanselor de evolutie viitoare; presupune discutii personale; evaluarea ofera prilejul unui schimb de opinii ntre evaluator si evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse n formularul de evaluare.

o o o

Procesul de evaluare a performantelor este definit de Robert Bosquet, ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate viznd obtinerea informatiilor, ntr-un sistem de ierarhie manageriala, privind comportamentul profesional al personalului firmei.

Autorul prezinta, de asemenea, pentru o intelegere completa, caracteristicile procedurilor mai sus amintite: procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul n care aceasta concepe sa faca afaceri, sa organizeze activitatile si sa orienteze personalul propriu; procedurile sunt standardizate. Aceasta standardizare se realizeaza prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale; pentru ca aprecierile sa fie corecte se vor folosi numai informatii fiabile; sistemul de obtinere a informatiilor si de efectuare a evaluarii performantelor este n strnsa concordanta cu ierarhia manageriala; un rol esential n evaluare l are comportamentul profesional,care nu trebuie influentat de relatiile afective dintre evaluator si evaluat. Evaluarea performantelor vizeaza, n primul rnd, evaluarea rezultatelor obtinute, formulate sau exprimate diferentiat pe posturi in functie de specificul acestora. Howard Hudson, 1992, foloseste cuvntul "evaluare" ca o prescurtare convenabila n scopul de a se referi la acel proces a carui realizare se ncearca a fi ct mai corecta.Astfel, multi angajati, percep cuvntul "evaluare" ca avnd o conotatie negativa, datorita faptului ca se are n vedere evaluarea propriilor performante, iar aceasta practica e deseori plina de erori sau de potentiale probleme. Din aceasta cauza, se impune ca descrierea procesului de evaluare sa se realizeze astfel nct sa fie sugerate cu o mai mare precizie scopurile acestei activitati :mbunatatirea si dezvoltarea performantei;progresul si planificarea;investitia n oameni.[4]

Evaluarea formala si evaluarea informala a performantelor profesionale individuale


Daca analizam modul n care evalueaza organizatiile performantele propriului personal putem concluziona ca nu exista o procedura ideala, metodele si tehnicile folosite fiind expresia actiunii urmatorilor factori: istoria si cultura organizatiei; marimea si domeniul ei de activitate; orientarile strategice si metodele folosite pentru angajarea, salarizarea si promovarea personalului.[5]

Asadar practica manageriala n domeniul resurselor umane a dovedit si dovedeste ca evaluarea performantelor se realizeaza indiferent daca exista sau nu un sistem sau un program

formal de evaluare. Astfel, in cadrul organizatiilor exista, n general, doua sisteme de evaluare a performantelor: sistemul formal si sistemul informal.[6] 1. EVALUAREA INFORMAL Managerii sau superiorii si-au obsrevat si evaluat ntotdeauna subordonatii, avnd numeroase ocazii de a-si forma unele impresii despre meritele acestora, mai ales ca una dintre preocuparile de baza ale managerilor a fost si este legata de modul n care se comporta si actioneaza angajatii n subordine. Fiind influentate si de unele politici specifice sau de unele procese interpersonale, evaluarile informale, care se realizeaza ori de cte ori este necesar, prin observatii, conversatii sau examinari cumulate n timp au fost si continua sa fie, chiar daca au o anumita doza de subiectivism, la fel de importante n influentarea deciziilor de personal ca si evaluarile intreprinse ntr-o maniera formala. Avantajul sistemului informal de evaluare a performantelor consta n aceea ca necesita un timp mult mai redus pentru a fi proiectat si administrat, n comparatie cu sistemul formal de evaluare.Aceasta este cauza folosirii acestui tip de evaluare n situatiile n care timpul este limitat sau n situatiile n care nu este posibila ntreruperea activitatii angajatilor.[7] 2.EVALUAREA FORMAL Pentru a servi scopurilor organizationale si pentru a fi in conformitate cu prevederile legislatiei n domeniu, un sistem de evaluare a performantelor trebuie sa furnizeze date si informatii ct mai corecte si mai precise, iar acest lucru nu se poate realiza dect prin intermediul evaluarii formale.Astfel, cu toate ca nu elimina total evaluarea informala, marile organizatii acorda o atentie deosebita evaluarii formale. Avantajul acestui sistem, care presupune un contact oficial ntre manageri si subordonati, este acela ca implica o evaluare continua, regulata si sistematica a perfomantelor si de asemenea este mai putin partinitor sau subiectiv, mai usor de aparat n sustinerea deciziilor de personal si mai deschis controlului dect sistemul informal. n plus, evaluarea formala presupune existenta unei metodologii oficiale, aplicata uniform, precum consemnarea n scris a observatiilor si impresiilor privind performanta angajatilor, acest fapt dnd posibilitatea managerilor sa compare evaluarile de performanta ale subordonatilor lor cu cele ale altor superiori n scopul verificarii consistentei acestora.Iar daca se are n vedere faptul ca se realizeaza o pregatire atenta si o mediatizare a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare, n acelasi timp fiind specificate n avans sau determinate n prealabil standardele si criteriile de evaluare folosite, reactiile de adversitate sau de contestare a rezultatelor pot fi prevenite, fiind diminuata n acelasi timp si tendinta de a da evaluarii o anumita partinire.

Etapele procesului de evaluare a personalului

Evaluarea formala a performantelor este un proces continuu, sistematic si autoreglator, iar ca si orice proces, se desfasoara pe parcursul mai multor etape[8]: definirea obiectivelor evaluarii performantelor; stabilirea politicilor de evaluare a performantelor, a momentelor cnd se efectueaza, periodicitatea acestora, precum si stabilirea persoanelor cu sarcini si responsabilitatii n acest domeniu; pregatirea si mediatizarea ct mai atenta a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare; stabilirea a ceea ce trebuie si urmeaza sa se evalueze: rezultatele obtinute, comportamentul angajatilor sau potentialul acestora; determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanta; stabilirea standardelor de performanta, respectiv a nivelului dorit sau asteptat al acestora; alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele si dezavantajele acestora; evaluarea propriu-zisa a performantelor; sintetizarea si analiza datelor si informatiilor obtinute; stabilirea modalitatilor de comunicare a rezultatelor obtinute; stabilirea modalitatilor de comunicare a rezultatelor obtinute pentru prentmpinarea unor nemultumiri, a unor reactii de adversitate sau de contestare a rezultatelor si a deciziilor, precum si pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajatilor; identificarea cailor de mbunatatire a performantelor si a viitorului comportament n munca;

Criterii de evaluare si standarde de performanta


Criteriile de performanta vizeaza fie rezultatele si evenimentele trecute, care au fost obtinute sau au avut loc ntr-o perioada determinata, fie potentialul de viitor. Pentru obtinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanta trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici: precis formulate, sa nu presupuna generalitati;

n numar limitat; folosirea a prea multor criterii duce la nivelerea rezultatelor, la obtinerea unor valori medii, a caror relevanta este mult diminuata; clar enuntate, astfel nct sa fie ntelese att de evaluatori ct si de cei evaluati; masurabile, astfel nct contestarea rezultatelor sa fie ct mai diminuata; aplicabile tuturor subiectilor care detin aceeasi functie sau functii similare si isi desfasoara activitatea n conditii comparabile.

Alegerea criteriilor de performanta presupune identificarea prealabila a celor mai importante caracteristici de personalitate, resposabilitati si tipuri de activitati specifice fiecarui post. Identificarea ct mai corecta a cerintelor de performanta presupune elaborarea prealabila a unei liste cuprinznd obiectivele ce trebuie ndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi urmatoarele surse de informatii: cerintele clientului; activitatile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizatiei; responsabilitatile sau obiectivele sefului ierarhic; opiniile celor care executa activitati similare. Printre criteriile de performanta putem mentiona[9]:
o o o o o o o o o o o o
caracteristici personale - aptitudini, comportament si persnalitate; competenta - cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului; caracteristicile profesionale - vigilenta, disponibilitate, autocontrol; interesul pentru resursele alocate postului; orientarea spre excelenta; preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea la post; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de echipa; delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului; comunicarea - receptarea si transmiterea infomatiilor.

Standardele de performanta reprezinta nivelul dorit al performantelor si permit evidentierea gradului n care au fost ndeplinite lucrarile. Standardele stabilesc ce trebuie sa faca o persoana bine. Aceste caracteristici sunt definite prin urmatorii indicatori:[10] cantitate- ct de mult sau multe; calitate - ct de bine sau ct de complet; cost - care va fi cheltuiala implicata; timp - cnd va fi realizat obiectivul; si ct de

utilitatea resurselor - ce echipamante, materiale vor fi utilizate; mod de realizare - cum vor fi realizate activitatile.

n urma unei evaluari realiste, masurabile si bine intelese, beneficiaza att organizatia, ct si salariatii. Standardele sunt stabilite nainte de a ncepe activitatea, astfel nct toti cei implicatii sa stie ce se asteapta de la ei. n general, sunt folosite cinci calificative: foarte bun, de exceptie (F B) - persoana este att de buna pentru ndeplinirea functiei, nct necesita o apreciere speciala. n comparatie cu standardele uzuale si cu restul personalui, acest salariat se situeaza n primele 2 -5 %; bun (B) - performanta se situeaza n limitele superioare ale standardelor si ale performantelor realizate de catre ceilati salariati; satisfacator (M) - performanta este la nivelul minim al standardelor sau putin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performantelor ce trebuie atins si de salariatii mai putin competenti sau lipsiti de experienta; slab (S) - performanta este sub limita minima a standardului, existnd posibilitatea mbunatatirii performantelor ntr-un viitor apropiat; foarte slab (FS) - performanta este cu mult sub standard. n acest caz se pune n mod serios problema, daca persoana respectiva se mai poate corecta si daca mai poate fi mentinuta pe acel post.

Concluzie : Am ales acesta tema deoarece evaluarea performantelor profesionale individuale constituie un element motivator incontestabil relativ la activitatea profesionala a oricarui salariat, indiferent de locul de munca pe care-l ocupa. Sistemul de evaluare asigura legatura dintre recompense pe care un salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care o realizeaza. Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane, desfasurata n vederea determinarii gradului n care angajatii unei organizatii ndeplinesc eficient sacinile sau responsabilitatile care le revin. Aceasta evaluare are n vedere, n primul rand, evaluarea rezultatelor obtinute, formulate sau exprimate diferentiat pe posturi n functie de specificul acestora.Pentru a aprecia ct mai bine gradul n care un salariat si ndeplineste responsabilitatile ce i revin, este vitala cunoasterea metodologiei de aplicare a procedurii de evaluare.

BIBLIOGRAFIE

1. 2. 3. 4. 5.

Aurel Manolescu-Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti, 1998; Petre Burloiu- Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 1997; Robert L. Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu- Managementul resurselor umane, Ed. Economica; Svetlana Cojocaru- Managementul resurselor umane, Sectia Editare a Academiei de Administratie Publica pe lnga Guvernul Republicii Moldova, 1998; Elena Porumb- Managementul resurselor umane, Ed. Fundatia pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 2001;

[1] A. Manolescu- Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti, 1998, [2] Petre Burloiu- Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 1997, [3]Robert L. Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu- Managementul resurselor umane, Ed. Economica, [4] Elena Porumb- Managementul resurselor umane, Ed. Fundatia pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 2001, [5] Svetlana Cojocaru- Managementul resurselor umane, Sectia Editare a Academiei de Administratie Publica pe lnga
Guvernul Republicii Moldova, 1998,

[6] Elena Porumb- Managementul resurselor umane, Ed. Fundatia pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 2001, [7] A. Manolescu-Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti, 1998, pag. 321

[8] A. Manolescu-Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti, 1998, pag. 327
[9] Robert L. Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu- Managementul resurselor umane, Ed. Economica, [10] Svetlana Cojocaru- Managementul resurselor umane, Sectia Editare a Academiei de Administratie Publica pe lnga
Guvernul Republicii Moldova, 1998,