1

UNIVERSITATEA DUNAREA DE JOS GALATI

FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA
AFACERILOR

MANAGEMENTUL
PERFORMANTEI
Prezentarea unui sistem de evaluare

Conf. dr. Lukacs Edit

Masteranzi:
ALUPOAEI TEODOR GEORGE
GORGAN DANIELA

2015

Cuprins
Capitolul 1
Prezentarea general a S.C. SELENA BACU SA
1.1. Profil de activitate
1.2. Structura organizatoric
1.3. Departamentul de resurse umane
Capitolul 2
Evaluarea performanelor personalului
2.1. Aspecte teoretice privind evaluarea performanelor resurselor umane
2.1.1. Definirea i caracteristicile evalurii performanelor
2.1.2. Factori care influeneaz evaluarea performanelor
2.1.3. Elaborarea programului de evaluare a performanelor
2.1.4. Criterii de evaluare i standarde de performan
2.1.5. Feed-back-ul performanei
2.2. Analiz evalurii performanelor la societatea analizat i propuneri de
perfecionare a acesteia
2.2.1. Evaluarea performanelor la S.C. SELENA BACU S.A.
2.2.2. Promovarea personalului la S.C. SELENA BACU S.A.
2.2.3. Proiect de introducere a unui sistem de evaluare
a performanelor
2.2.4. Recomandri privind evaluarea performanelor
Concluzii

Capitolul 1
Prezentarea general a S.C. SELENA BACU SA
1.1. Profil de activitate
S.C. SELENA S.A. (LOCUINE UNICAT CONSTRUCII SPECIALE) este o
societate cu sediul n Romnia, municipiul BACU, str. tefan cel Mare nr. 30, judeul BACU,
o unitate de construcii-montaj i prestri servicii, care s-a constituit i funcioneaz ca persoan
juridic romn de sine stttoare fiind constituit n societate pe aciuni cu capital integral
privat, privatizat n anul 1992 prin metoda MEBO i a crei rspundere fa de teri este
angajat cu patrimoniul societii, acionarii rspunznd n limita aciunilor deinute. S.C.
SELENA S.A. a fost nregistrat la registrul Comerului sub nr. J08/231/1991 i are codul fiscal
R 1099264. Sediul firmei se afl n BACU, str. tefan cel Mare nr. 30.
Conform clasificrii din codul CAEN S.C. SELENA S.A. se ncadreaz n grupa 452
Construcii de Cldirii i geniu Civil. Firma i desfoar activitatea n conformitate cu legea
nr. 31/1990, cu statutul firmei, cu Regulamentul de Organizare i Funcionare i Regulamentul de
Ordine Interioar. Societatea se poate organiza pe antiere specializate, n categorii de lucrri de
construcii i instalaii, sau dup caz, organizate n profil teritorial n raport de gruparea n
teritoriu. Poate avea sucursale, filiale, reprezentane, agenii situate i n alte localiti din ar i
strintate. Sediul firmei poate fi schimbat dac necesitile o impun ntr-o alt localitate din
Romnia, numai prin hotrrea AGA. Durata de funcionare este nelimitat. Scopul societii
este executarea de lucrri de construcii i instalaii, montaje specifice ramurii de activitate
construcii, pentru orice obiectiv de investiii din ar sau strintate, inclusiv lucrri de
reparaii i modernizri la lucrrile de construcii i instalaii, toate acestea aparinnd oricrui
beneficiar, indiferent de forma sa de proprietate. De asemenea, scopul societii este ntregit i de
executarea i comercializarea de diverse produse i confecii, activitate de service, cu acordarea
de asisten autorizat de specialitate, consulting i proiectare n domeniul construciilor i
instalaiilor.
Lucrrile specifice pentru construcii, cum ar fi lucrrile de mbuntiri funciare,
restaurri monumente de art, sistematizarevertical constituie activitatea principal a S.C.
SELENA S.A. Pe lng acestea, obiectul de activitate al societii mai cuprinde: demolarea

4
construciilor i terasamentelor i organizarea de antier; lucrri de foraj i sondaj pentru
construcii; lucrri de construcii, inclusiv lucrri de art; lucrri de nvelitori, arpante i terase
la construcii; construcii de ci de comunicaii terestre i construcii destinate sportului;
construcii hidrotehnice; alte lucrri de construcii inginereti (turnuri de rcire, castele de ap,
couri de fum, pasaje subterane i supraterane, viaducte, apeducte, turnuri i relee de radioteleviziune, poduri, estacade); lucrri de instalaii electrice, lucrri de izolaii i protecie
anticoroziv; lucrri de instalaii sanitare, nclzire central i de montaj de echipamente i utilaje
tehnologice la cldiri i construcii inginereti; alte lucrri de instalaii i construcii auxiliare
(reele termice, canalizri, termoficri); lucrri de ipsoserie, tmplrie i dulgherie, de pardoserie,
placri ale pereilor interiori i exteriori); lucrri de vopsitorie, zugrveli i de montri geamuri;
alte lucrri de finisare (tapetri i mochetri, pardoseli speciale, izolaii termo, fono i hidro);
nchirierea utilajelor de construcii i demolare cu personal de deservire aferent.
1.2. Structura organizatoric
Societatea este persoan juridic romn i funcioneaz ca societate pe aciuni. Aceasta
i desfoar activitatea n conformitate cu legea societilor comerciale i cu statutul propriu.
Managementul societii comerciale este asigurat de: Adunarea general a acionarilor; Consiliul
de administraie; Directorul general; Directorii executivi; efii de compartimente funcionale i
operaionale; Maitrii. Atribuiile, responsabilitile i competenele organismelor participative
de management sunt evideniate n Statutul firmei i Regulamentul de organizare i funcionare.
Pentru personalul de management i de execuie, documentele ce consemneaz sarcinile,
competentele i responsabilitile sunt fiele de post. Procesul decizional direcioneaz
dezvoltarea de ansamblu a ntreprinderii i a componentelor sale i declaneaz aciunile
personalului n vederearealizrii obiectivelor. Decizia managerial influeneaz starea,
comportamentul, aciunile, cel puin unei alte persoane.
Directorul General asigur conducerea curent a societii fiind i Preedintele
Consiliului de Administraie. El coordoneaz activitatea directorilor de compartimente. n acest
scop are urmtoarele obligaii i rspunderi: aduce la ndeplinire hotrrile Consiliului de
Administraie; rspunde de ntreaga activitate economic a societii, supravegheaz modul de
desfurare a activitii directorilor executivi; pune la dispoziia Comisiei de Cenzori, la cererea
acestora, toate documentele societii; reprezint societatea i o angajeaz prin semntur n

5
relaiile cu terii; semneaz decizii la nivelul societii privind: numirea i eliberarea din funcie a
personalului; numirea cu delegaie pe termen de maxim 60 de zile pe post de conducere vacant;
sancionarea personalului; ncetarea activitii personalului (transfer, demisie, desfacerea
contractului de munca, pensionare, etc.); organizarea cursurilor de instruire, calificare,
perfecionare a personalului; msuri de eliminare a urmrilor calamitilor naturale i a
incidentelor tehnice deosebite; stabilirea componenei i atribuiilor comisiei tehnice de
proteciamuncii i respectiv ale comisiei tehnice PSI; stabilirea componentei comisiei de
recepie; aprobarea punerilor n funciune a lucrrilor de investiii; aprob statul de funciuni,
angajarea i concedierea personalului societii, semneaz contractul individual de munca i
decizia de angajare, angajarea de specialiti pe termen limitat pentru efectuarea de lucrri, studii,
determinri i alte asemenea, necesare societii etc.; deleg autoritatea sa cadrelor de conducere
aflate pe nivele ierarhice imediat urmtoare.
Organele prin care se execut conducerea S.C. SELENA S.A. sunt: Adunarea general a
acionarilor, Consiliul de administraie i Comitetul director. Adunarea general ordinar a
acionarilor se ntrunete conform legii, obligatoriu odat pe an i aprob bilanul contabil i
bugetul de venituri i cheltuieli pentru anul urmtor, precum i programul de activitate i alege
administratorul. Adunarea general extraordinar a acionarilor se ntrunete conform legii ori de
cte ori este necesar a se lua o hotrre ce poate duce la schimbarea formei juridice, mutarea
sediului, schimbarea obiectivului de activitate, majorarea sau reducerea capitalului, fuziunea sau
dizolvarea societii, sau oricare modificare a actului constitutiv sau hotrre pentru care este
cerut aprobarea adunrii generale extraordinare.
S.C. SELENA S.A. este administrat conform mputernicirii adunrii generale de ctre
Consiliul de administraie, care i va alege un preedinte i va numi conducerea societii.
Conducerea societii cu aprobarea Consiliului de administraie va stabili forma de organizare a
societii conform unei organigrame ce va fi supus aprobrii adunrii generale stabilind totodat
i comitetul director. Consiliul de administraie se ntrunete conform legii cel puin odat pe
lun pentru a rezolva problemele curente ale societii mputernicind comitetul de direcie pentru
ducerea lor la ndeplinire. Comitetul de direcie ales de consiliul de administraie se ntrunete
conform legii cel puin odat pe sptmn i sub conducerea directorului general se analizeaz
rezolvarea problemelor curente ale societii stabilind sarcini pentru fiecare membru al
comitetului de direcie. Toate edinele (de adunare general, de consiliul de administraie, de

6
comitet) vor fi consemnate n registre distincte prezentndu-se n fiecare proces-verbal
problemele discutate i hotrrile luate. Compartimentele principale funcionale sunt cele
prevzute n organigram.
efii de compartimente rspund - fa de personalul din conducerea societii crora i
sunt subordonai - de ndeplinirea n bune condiii a tuturor sarcinilor i atribuiilor prevzute n
fiele postului, n dispoziiile legale sau cele transmise de conducere prin dispoziie sau decizii.
Personalul productiv al societii este organizat n echipe de lucru conduse de efi de
echip. Acestea se difereniaz n funcie de natura lucrrilor executate n echipe care se
deplaseaz pe antiere i echipe care lucreaz n atelierele de producie secundar-industrial.
Fiele postului se ntocmesc pentru fiecare persoan de ctre efii de compartimente, n
ele cuprinzndu-se toate atribuiile persoanei respective, care va fi vizat de conducerea societii
i n principal de ctre membrul din conducere, ce coordoneaz compartimentul respectiv.
Angajaii din cadrul compartimentelor rspund de ndeplinirea integral la termen i n condiii
de calitate a sarcinilor stabilite prin fia postului i alte sarcini stabilite de conducerea societii i
efii de compartimente. De asemenea au obligaia s-i aduc contribuia la realizarea tuturor
sarcinilor compartimentului i ale societii per ansamblu.
Societatea desfoar o activitate complex pe o pia de tip concurenial, fapt care a
impus ncheierea unor contracte ferme cu principalii furnizori i beneficiari.
Principalii clieni ai societii sunt: Direcia de Munc, ANL Bucureti, Compania de
Investiii Bucureti, S.C. Darecom S.R.L. Vrancea, Unita Asigurri S.A., S.C. Iporo Com S.R.L.
Principalii furnizori sunt: S.C. Sercons S.A., S.C. Scut S.A., S.C. Pasconmat S.R.L.,
S.C. Conforest S.A., S.C. Magnicom S.A.
1.3. Departamentul de resurse umane
O organizaie i poate alege viitorii angajai pentru posturile vacante fie prin recrutarea
de candidai din interiorul firmei, fie prin atragerea de candidai din exterior.
Exist mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentnd anumite
atuuri i satisfcnd n mod diferit nevoile conducerii.
Anunurile publicitare. Sunt cel mai des folosite n recrutarea din exterior. Acestea pot
fi tiprite n ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio

7
sau televiziune. Aceast metod se folosete pentru recrutarea de personal pentru orice poziie de
pe scara ierarhic a firmei. n funcie de posibilitile financiare ale organizaiei i de importana
ierarhic a postului vacant, recrutarea se poate transforma ntr-o adevrat campanie publicitar 1.
n aceast situaie, publicitatea trebuie conceput astfel nct s atrag atenia, s creeze i s
menin interesul, s stimuleze aciunea din partea celor interesai, ceea ce se poate realiza prin 2:
a) specificarea nevoii de recrutare numr de posturi libere, tipul lor, descrierea i specificaia
posturilor;
b) selectarea populaiei-int, la care trebuie s ajung mesajul publicitar;
c) determinarea i popularizarea punctelor tari ale firmei i ale postului, care pot constitui o
atracie pentru candidai;
d) alegerea mesajului i a mijlocului mass-media adecvat populaiei int;
e) stabilirea coninutului anunului de recrutare, astfel nct s includ informaii despre firm
(tipul activitii, locul pe pia, succese, strategie etc.), posturile libere, tipul de persoan cutat,
avantajele oferite (materiale, profesionale sau morale) i despre modul n care firma poate fi
contactat.
Ageniile de for de munc. O alt metod informal de recrutare o reprezint
utilizarea ageniilor de plasare a personalului. O astfel de agenie descoper candidaii i face o
preselecie a acestora, recomandndu-i organizaiei pe cei care par s dein calificrile necesare.
Pentru a fi eficient, agenia trebuie s dein informaii precise i clare n legtur cu postul
vacant. Ageniile publice sunt administrate de stat i menin un contact permanent cu persoanele
care caut un loc de munc (omeri, tineri absolveni i alii). Recrutarea prin agenii publice de
for de munc este o metod puin costisitoare, dar ofer n principal candidai mai puin
calificai sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. Ageniile private, sunt de fapt sunt firme
specializate n recrutarea selecia de personal sau n consultan pe domeniul resurselor umane.
Ele pot fi generale, oferind candidai pentru toate categoriile de posturi, specializate pe anumite
domenii de activitate sau specializate numai pe recrutare de personal de conducere (aa numite
agenii head-hunters).

1 Radu Emilian (coord.), op. cit., p.248.

2 T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding
Reporter, vol.I, Bucureti, 1996, p.112.

8
n procesul de recrutare din exteriorul organizaiei pot fi folosite i alte surse. Acestea
ar putea fi: trgurile de for de munc, firmele care intenioneaz s reduc personalul i altele.

Capitolul 2
Evaluarea performanelor personalului
2.1. Aspecte teoretice privind evaluarea performanelor resurselor umane
2.1.1. Definirea i caracteristicile evalurii performanelor
Evaluarea performanelor profesionale a angajailor se concretizeaz ca fiind un
ansamblu de proceduri standardizate ce sunt utilizate pentru a obine informaii ntr-un sistem de
conducere ierarhic, iar performanele angajailor reprezint gradul n care angajaii ndeplinesc
sarcinile de munc ncredinate3. Pentru a avea succes, organizaiile i ndreapt eforturile n
urmtoarele direcii: proiectarea unor posturi i sisteme de lucru adecvate pentru realizarea
obiectivelor propuse; angajarea unui personal care s dein abilitile necesare ndeplinirii
fiecrei sarcini particulare i cu dorina de a lucra ct mai bine; pregtirea, motivarea i
recompensarea angajailor n aa fel nct productivitatea s fie maxim. n acest context,
evaluarea performanelor reprezint mecanismul de control care asigur nu numai feed-back-ul
ctre angajai, dar i o evaluare a modului n care progreseaz organizaia. Evaluarea
performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce
le revin, n raport cu postul ocupat. Explicitarea acestei definiii presupune evidenierea
urmtoarelor caracteristici:
procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul n care
aceasta concepe s fac afaceri, s organizeze activitile i s orienteze personalul propriu;
procedurile sunt standardizate, evitndu-se pe ct posibil efectele negative cauzate de
cei care evalueaz. Standardizarea poate fi asigurat prin formarea evaluatorilor, utilizarea
3 I. Stncioiu, G. Militaru, Management, elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti,
1998, p. 404

9
documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea i controlul procedurilor de ctre
un departament specializat;
pentru ca aprecierile s fie corecte, se vor folosi numai informaiile viabile; sistemul
de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii performanelor este n strns concordan
cu ierarhia managerial;
un rol esenial n evaluare l are comportamentul profesional. Procedurile utilizate
trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a
influenei relaiilor afective dintre evaluator i evaluat. n definiia anterioar nu se face nici o
referire la frecvena aprecierilor, la natura informaiilor i la procedurile concrete ce vor fi
utilizate. P. Lematre definete evaluarea ca fiind operaiunea de elaborare periodic a bilanului
muncii depuse de colaboratori n scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a
msurilor necesare a fi luate n viitor. O astfel de definire completeaz conceptul de evaluare cu
urmtoarele elemente suplimentare:
a) este o operaiune periodic scris; evaluarea se repet la anumite intervale de timp.
Fiind sub form scris, ea constituie o form de angajament pentru evaluator i evaluat;
b) este un bilan al muncii depuse, evaluarea realizndu-se prin raportare la obiectivele
stabilite de eful ierarhic;
c) permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare;
d) presupune discuii cu personalul; evaluarea ofer prilejul unui schimb de opinii ntre
evaluator i evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte
cuprinse n formularul de evaluare. n practic, procesul de evaluare cunoate diferite forme n
funcie de firm, de echipa de conducere, de particulariti determinate de condiiile concrete n
care ea se efectueaz, de scopurile urmrite i de metodele utilizate.
Corectitudinea determinrilor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite,
ceea ce presupune:
a) validitatea rezultatelor, respectiv capacitatea de a reflecta adevrul;
b) fidelitatea determinrilor, adic capacitatea de a furniza rezultate identice la o
aplicare repetat;
c) echivalena rezultatelor, atunci cnd evaluatori independeni ajung la acelai rezultat;
d) omogenitatea intern, cnd mai multe componente ale aceluiai instrument,
msurnd acelai element, indic acelai rezultat;

10
e) sensibilitatea instrumentelor folosite, respectiv capacitatea de a msura diferena
real dintre subieci4.
2.1.2. Factori care influeneaz evaluarea performanelor
Analiznd modul n care organizaiile evalueaz performanele personalului propriu,
rezult ideea c nu exist o procedur ideal, metodele i tehnicile utilizate fiind expresia aciunii
unor factori: istoria i cultura organizaiei. Un sistem de evaluare care nu interfereaz cu
valorile susinute n cadrul colectivului organizaiei va genera o reacie negativ din partea
personalului. Dimpotriv, valorile dominante ale culturii manageriale fac imposibil
determinarea unei configuraii optime a structurii de personalitate i a performanelor care s
defineasc salariatul ideal; mrimea firmei i domeniul de activitate. Aceti factori
condiioneaz n mod direct coninutul procesului de evaluare a performanelor. n ultimii ani,
att firmele mari, ct i cele mici i dezvolt sisteme proprii de evaluare a performanelor
personalului; orientrile strategice. Acestea determin alegerea unor criterii de performan care
sunt n concordan cu misiunea, obiectivele i strategiile organizaionale; practicile folosite la
angajarea, salarizarea i promovarea personalului. Modul n care se realizeaz angajarea,
salarizarea i promovarea personalului are un impact deosebit asupra sistemului de evaluare,
inndu-se cont de tehnici probate, tiinifice i nu realizndu-se la ntmplare5.
2.1.3. Elaborarea programului de evaluare a performanelor
Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o
primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate
evaluarea performanei recompens. Dac unul dintre aceste elemente lipsete sau este
incorect definit, atunci salariaii nu mai primesc recompensele pe care le merit. Evaluarea
performanei, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul salariilor, este o surs primar de
informaii despre salariaii care au rezultate bune i despre sectoarele n care pot fi aduse
mbuntiri. Obiectivele evalurii performanelor:
1. Obiective organizaionale:

4 R. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, op. cit. , p. 160

5 Ibidem.

11
concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i obiectivele
organizaionale;
sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i strategiile privind
resursele umane;
descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor;
ameliorarea eficacitii organizaionale;
garania c responsabilitile sunt bine definite, iar planurile echilibrate;
realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile existente n structura
organizatoric;
2. Obiective de dezvoltare:
posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n funcie de
performanele proprii i de obiectivele firmei.
3. Obiective procedurale:
realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane;
gestiunea carierei (promovare, retrogradare, concediere);
identificarea nevoilor de formare i perfecionare;
ameliorarea relaiilor interpersonale;
dimensionarea salariilor;
sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de calificare.
4. Obiective psihologice:
posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu normele i de a atrage
atenia superiorilor;
ansa dialogului;
cunoaterea de ctre fiecare individ a contribuiei sale la realizarea obiectivelor
organizaiei;
perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei6.
Cnd se proiecteaz un program de evaluare trebuie s se acorde atenia cuvenit
legislaiei i modului n care reglementrile n vigoare afecteaz deciziile privind alegerea
evaluatorilor, a metodelor de evaluare i a rolului departamentului de resurse umane .

6 R. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, op. cit. , p. 165.

12
Alegerea evaluatorului.
Reprezint o problem critic n proiectarea unui program de evaluare. Este n general
recunoscut c metoda de evaluare prin supraveghere direct este necesar, iar n multe cazuri
eficient. Totui, se recomand ca i alte persoane s fie implicate n procesul de evaluare.
Evaluarea realizat de ctre conductori direciei.
Superiorul imediat ierarhic celui evaluat are formal autoritatea necesar pentru a realiza
evaluarea i a recompensa personalul n raport cu performanele obinute. n plus, conductorul
direct este n msur s observe aceste performane i s judece dac acestea servesc obiectivelor
grupului i organizaiei.
Autoevaluarea.
n acest mod, angajaii i identific punctele slabe i cele tari ce i caracterizeaz,
gsind singuri metodele de mbuntire.
Evaluarea conductorilor realizat de ctre subordonai.
Folosirea acestui tip de evaluare i poate determina pe manageri s acorde mai mult
atenie relaiilor cu subordonaii. Astfel se pot evidenia eventualele situaii conflictuale dintre
manageri i subordonai i se pot identifica managerii incompeteni. De asemenea, muli
manageri pot avea o reacie negativ atunci cnd sunt evaluai de ctre subordonai. Apoi frica de
represalii face ca salariaii s nu-i evalueze n mod obiectiv efii. Poate aprea i o rezisten din
partea angajailor de a nu-i dori s-i evalueze eful.
Evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi.
Un avantaj major al acestei aplicaii l constituie obiectivitatea aprecierilor. Absena
oricrei dependene face ca evalurile s fie corecte, iar soluiile propuse sunt consistente.
Dezavantajul metodei deriv din faptul c cei din exterior pot s nu cunoasc toate elementele
importante ale organizaiei i, n plus, procesul de evaluare necesit timp i este costisitor.
2.1.4. Criterii de evaluare i standarde de performan
Criteriile de performan vizeaz fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost
obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor. Pentru obinerea
unor rezultate edificatoare, criteriile de performan trebuie s ndeplineasc urmtoarele
condiii:
1) s fie precis formulate;

13
2) numrul lor s fie redus, s fie utilizate doar cele care sunt relevante, pentru a nu
conduce la o nivelare a rezultatelor;
3) s fie clare, pentru a putea fi nelese de ctre evaluatori i de cei evaluai;
4) s poat fi cuantificabile, msurabile, astfel nct contestarea rezultatelor s fie ct mai
mult diminuat;
5) s fie aplicabile tuturor subiecilor care ocup aceleai poziii (funcii) n organizaie i
i desfoar activitatea n condiii comparabile 7. Identificarea ct mai corect a cerinelor de
performan presupune elaborarea prea-labil a unei liste cuprinznd obiectivele ce trebuie
ndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi urmtoarele surse de informaii: cerinele clientului;
activitile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizaiei;
responsabilitile sau obiectivele efului ierarhic; opiniile celor care execut activiti similare.
Printre criteriile de performan se pot meniona: caracteristicile personale aptitudini,
comportament i personalitate; competena cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului;
caracteristicile profesionale vigilen, disponibilitate, autocontrol; interesul pentru resursele
alocate postului; orientarea spre excelen8. Alegerea criteriilor de performan presupune
identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i
tipuri de activiti specifice fiecrui post. O dat ce organizaia a ales criteriile pentru evaluarea
performanelor, trebuie luat decizia asupra observrii i nregistrrii diferitelor niveluri ale
criteriilor. Criteriile se compar cu standardele care reprezint nivelul dorit al performanelor.
Standardele de performan, ca elemente de referin pentru aprecierea rezultatelor, permit
evidenierea gradului n care au fost ndeplinite obligaiile. Standardele stabilesc ce trebuie s
fac o persoan i ct de bine trebuie s lucreze. Ele pot fi caracterizate de: cantitate, calitate,
cost, timp (momentul cnd obiectul trebuie realizat), utilizarea resurselor (ce echipamente
/materiale vor fi utilizate), mod de realizare (cum vor fi realizate activitile). Standardele sunt
stabilite nainte de nceperea activitii, astfel nct toi cei implicai s tie ce se ateapt de la ei.
n acelai timp, este foarte important s se tie cu precizie ce presupune fiecare calificativ n
parte. Cele mai des folosite standarde n procesul de evaluare sunt calificativele: foarte bun, bun,
satisfctor, slab i foarte slab.

7 Ibidem, p. 409.
8 R. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, op. cit. , p. 166

14
Tabel 3.1. Calificative folosite n procesul de evaluare a performanelor
Calificativul
Foarte bun
Bun
Satisfctor
Slab
Foarte slab

Observaii
Persoana ndeplinete sarcinile alocate foarte bine i posed cunotine de
excepie. Statistic, ponderea persoanelor ce se ncadreaz aici este de 2 5%.
Performana se ncadreaz n limite superioare ale standardelor i ale
performanelor celorlali salariai.
Performana este la nivelul minim al standardelor sau puin deasupra lor.
Acesta e nivelul minim acceptabil al performanelor ce trebuie atinse.
Performana este sub limita minim a standardului, existnd posibilitatea
mbuntirii acesteia n viitorul apropiat.
Performana este cu mult sub standard. Se pune problema dac persoana
respectiv se mai poate corija i dac mai poate fi meninut n post. (2)
Sursa: I. Stncioiu, G. Militaru, op. cit. , p. 411

2.1.5. Feed-back-ul performanei

Indiferent de metoda folosit n evaluarea performanelor angajailor, rezultatele trebuie
discutate cu acetia, imediat dup ncheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie s-i
explice colaboratorului su baza recompensei sale i s-i indice acestuia ce poate face pentru a
obine o performan superioar n viitor. Aceast informare a salariatului se numete feed-backul performanei i se realizeaz practic prin intermediul unui interviu de evaluare. n cadrul
acestui interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identificarea cilor
de mbuntire a performanelor. El va comunica rezultatele evalurii astfel nct s evite, pe ct
posibil, o reacie negativ (care poate aprea nu numai n cazul unei aprecieri slabe, ci i n
situaia unei evaluri pozitive, dac aceasta este greit comunicat) din partea salariatului. De
asemenea, cel evaluat trebuie ajutat s neleag modul n care evaluatorul a ajuns la concluziile
respective i s accepte criteriile pe care acesta le-a folosit. Feed-back-ul furnizat de evaluarea
performanelor are eficiena maxim atunci cnd este exact, cnd este acceptat de ctre angajat i
cnd ajut la definirea unor obiective clare n legtur cu performanele viitoare 9. Comunicarea
rezultatelor evalurii este o experien emoional pentru ambii participani la interviu. Foarte
muli manageri gsesc dificil discutarea aspectelor negative ale evalurii i, de aceea, ncearc
s evite interviul feed-back. Un angajat poate s nu fie ntotdeauna contient de slbiciunile sale
9 D. A. Constantinescu, M. Dobrin, S. Ni, Managementul resurselor umane, Ed. Naional,
Bucureti, 1999, p. 224

15
i de consecinele acestora; ele nu vor putea fi eliminate dac angajatul nu este conectat la acest
feed-back. De aceea, numai cu tact i comunicare sincer pot fi utilizate eficient rezultatele
evalurii.

2.2. Analiz evalurii performanelor i propuneri de perfecionare a acesteia

2.2.1. Evaluarea performanelor la S.C. SELENA BACU S.A.
Dup activitatea de recrutare i selectare a unor noi angajai, i dup integrarea socioprofesional a acestora n colectivul firmei, are loc procesul de evaluare a performanelor
acestora obinute pe post. Evaluarea performanelor reprezint determinarea gradului n care
angajaii i ndeplinesc responsabilitile de serviciu, identificarea punctelor slabe, a
potenialului i nevoilor de pregtire profesional ale acestora. n ceea ce privete evaluarea
performanelor, departamentul de resurse umane din cadrul S.C. SELENA BACU i-a propus
ca obiective:
1. evaluarea performanelor reale ale salariailor, n vederea: identificrii potenialului
real al acestora; evidenierii progresului realizat n perioada scurs de la aprecierea precedent;
mbuntirii performanelor actuale; stabilirii cerinelor de perfecionare; corelrii retribuiei cu
nivelul performanelor;
2. stabilirea potenialului de conducere, n vederea: identificrii persoanelor ce posed
un asemenea potenial; stabilirii planului de promovare; stabilirii cerinelor de perfecionare n
vederea promovrii;
3. revizuirea retribuiei, n vederea: diferenierii acesteia prin acordarea de prime n
raport cu nivelul performanelor; motivrii materiale a personalului. Evaluarea performanelor la
S.C. SELENA BACU S.A., pentru personalul de execuie, se realizeaz periodic pe baz de
formulare de verificare, iar rezultatele lor relev modul n care s-au ndeplinit atribuiile.
Responsabilitile ce revin ocupantului unui post sunt explicate de ctre eful de departament sau
persoan desemnat, n momentul angajrii acestuia. Prima evaluare a performanei are loc la trei
luni de la angajare, iar rezultatul poate fi: excelent, foarte bine, bine, necesit mbuntiri i
nesatisfctor. Dac angajatul obine unul din primele trei calificative, nseamn c perioada de
prob s-a sfrit i va continua s lucreze n cadrul firmei. Dac rezultatul va fi necesit

16
mbuntiri sau nesatisfctor, salariatul respectiv prsete firma. Dup 6 luni de la sfritul
perioadei de prob, se face o alt evaluare a performanei. Dup aceasta, evaluarea se face o dat
pe an, de regul la sfrit de an, urmnd ca la nceputul urmtorului an angajatul s beneficieze
de o prim, n funcie de rezultatul obinut. Principalul instrument folosit n aprecierea
salariailor l reprezint formularul de evaluare a performanei .
Formular de evaluare a performanelor
Numele angajatului _________________ Funcia ________________
Departament___________________________________
Motivul evalurii :
Anual
Merit
Promovare
Sfritul perioadei de prob
Performan nesatisfctoare
Altele________________________
Angajatul ocup postul de la data de _____________________
Data ultimei evaluri __________________________
Data viitoarei evaluri__________________________
Instruciuni: Se vor evalua cu atenie performanele muncii angajatului n relaie
direct cu cerinele postului. n strns corelaie cu scala de evaluare, se vor acorda punctele care
s indice performana angajatului - n csua alturat. Se va indica dac anumii factori nu pot fi
aplicai salariatului respectiv. Punctele vor fi totalizate i se va calcula scorul obinut de angajat.
Evaluarea performanelor pe baz de chestionar-tip (metod calitativ metoda alegerii forate)
completat de ctre evaluator, s-a realizat n cadrul firmei i nainte de 2007, n departamentul de
personal, pe baza unui formular care, n noile condiii de redefinire a posturilor i de efectuare a
muncii, a fost considerat c nu mai corespunde cerinelor de apreciere a salariailor. Astfel, n
realizarea noului formular, s-a pus accentul pe o cuprindere ct mai mare a factorilor ce definesc
munca n unitate, precum: calitatea muncii, cunotinele despre munc depus, productivitatea,
cunoaterea pieei, comunicarea, iniiativa, spiritul de echip, disponibilitatea, reacia la
schimbri. Aceti factori reprezint de fapt criteriile de evaluare i care, dup cum se observ,
sunt clar formulate, nu sunt n numr foarte mare (pentru a evita neatenia subiecilor) i sunt
aplicabile tuturor angajailor. Alegerea acestor criterii de evaluare a performanei a avut la baz

17
caracteristicile de personalitate cerute pentru ocuparea unui post anume (din descrierea postului
fia de post), responsabilitile i tipurile de activiti specifice fiecrui post. A rezultat un
formular bine structurat i concis, putnd fi aplicat att n cazul angajailor care au contact direct
cu clientul, ct i n cazul celor nevzui, iar rezultatele se obin simplu i repede, folosind
media aritmetic, i sunt uor de comparat cu standardele. Standardele reprezint nivelul dorit al
performanelor i sunt: excelent angajatul a obinut performane de excepie (punctaj 5 4,5;
salariul poate crete cu pn la 20 %); foarte bine performana este de nivel superior fa de
cea a celorlali salariai (punctaj 4,49 3,5; salariul poate crete cu pn la 15 %); bine
performan satisfctoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 2,5; salariul poate crete cu
pn 10 %); necesit mbuntiri exist posibilitatea mbuntirii performanei ntr-un viitor
apropiat; dac se obine acest rezultat n perioada de prob, persoana respectiv nu va continua
lucrul n cadrul firmei (punctaj 2,49 1,5; nu se acord mriri de salariu); nesatisfctor
performana este cu mult sub standard i se pune problema meninerii pe post, sau nu, a
angajatului respectiv; dac acest calificativ este obinut n perioada de prob, cu siguran
evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj 1,49 0). Aa cum demonstreaz teoria, n
procesul de evaluare pot interveni o multitudine de cauze care pot altera rezultatele (printre care
subiectivismul evaluatorului). Totui, cunoaterea acestor erori posibile n apreciere, precum i a
modului lor de prevenire (prin pregtirea corespunztoare a evaluatorilor) constituie o activitate
continu a departamentului de resurse umane, n scopul evitrii acestora. Dup evaluarea
propriu-zis, rezultatele angajailor sunt discutate imediat cu acetia n cadrul unui interviu de
evaluare n care se pune accentul pe consultarea lor cu privire la identificarea unor modaliti de
mbuntire a performanelor. Comunicarea rezultatelor se face cu tact, astfel nct se evit
eventualele reacii negative din partea salariailor. De asemenea, cel evaluat este ajutat s
neleag modul n care evaluatorul a ajuns la concluziile respective i s accepte criteriile pe
care acesta le-a folosit.
O alt modalitate de evaluare a personalului de execuie o constituie evaluarea de ctre
un angajat al companiei (poart denumirea uzual de Richey sau Mistery Guest); acesta se
comport ca un client veritabil, notnd toate aspectele legate de efectuarea muncii, dup care
ntocmete un raport pe baza cruia departamentul de resurse umane poate lua unele decizii
referitoare la meninerea sau nu pe post a celui vizat. Metoda prezint avantajul c evaluarea
personalului are n vedere strict activitatea depus la locul de munc i, mai ales, n timpul

18
desfurrii acesteia. n plus, beneficiaz de factorul surpriz, angajatul respectiv netiind c este
evaluat de ctre client.
La nivelul personalului de conducere (primele trei nivele ierarhice), n procesul de
evaluare a performanelor se utilizeaz metoda managementului prin obiective (MBO) i care are
n vedere msura n care s-au realizat obiectivele propuse i planul de aciune pentru atingerea
acestora. ntruct echipa de conducere se afl sub incidena contractului de management dintre
SELENA BACU i Ana Group SA, analiza activitii acesteia se realizeaz anual de ctre
ambele pri. Sistemul de evaluare a performanelor aplicat n cadrul S.C. SELENA BACU
S.A. se caracterizeaz prin:
atenta pregtire i informare despre sistemul de valori i procedura de evaluare a
performanelor, n scopul prevenirii reaciilor de contestare a rezultatelor;
folosirea unor criterii obiective i precis formulate, puin numeroase;
stabilirea unor standarde posibil de obinut, uor de comparat cu rezultatele;
pregtirea continu a evaluatorilor;
evaluarea periodic a performanelor tuturor angajailor;
existena unui sistem de revizuire n cazul evalurilor incorecte;
consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe, pentru a le da
posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele. Pentru a fi eficient, evaluarea performanelor
trebuie s se integreze ntr-un sistem adecvat de management al resurselor umane i ale crui
trsturi fundamentale trebuie s fie profesionalismul i corectitudinea.
2.2.2. Promovarea personalului la S.C. SELENA BACU S.A.
Promovarea n cadrul S.C. SELENA BACU S.A. reprezint schimbarea poziiei unui
angajat n interiorul firmei, noua poziie avnd o importan mai mare i, de obicei, fiind mai
bine pltit. n mod frecvent, slujba are un statut mai nalt, i aduce beneficii mult mbuntite i
mai multe privilegii. Scopul noii slujbe este de a spori n acelai timp utilizarea i motivaia
angajailor. n cadrul S.C. SELENA BACU S.A., activitatea laborioas de evaluare a
performanelor personalului st la baza evidenierii potenialului uman i stabilirii perspectivei
profesionale i promovrii salariailor. Astfel, n funcie de rezultatele obinute prin evaluarea
performanelor, corelate cu planul carierei angajatului, la nivel de firm, au promovat circa 912% dintre salariai n 2006 i 15-20% n 2007. Planul carierei reprezint un instrument al

19
conducerii carierei profesionale a fiecrui salariat i a fost introdus, n sistemul intern al firmei, o
dat cu aplicarea noii politici de personal 2007. Pornind de la rezultatele evalurii
performanelor angajailor, s-a stabilit o filier a perspectivei profesionale pentru fiecare salariat,
n care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate n structura organizatoric a S.C.
SELENA BACU S.A., astfel nct, printr-o pregtire profesional adecvat i n timp, s-i
asigure promovarea. Pentru S.C. SELENA BACU S.A., planificarea carierei are trei obiective
majore: 1. s ofere o baz pentru gestiunea previzional a personalului; 2. s ofere informaii
privind posibilele etape ale carierei angajailor; 3. s integreze activitile de alegere, stabilire,
dezvoltare i dirijare a carierelor individuale n planul general al ntreprinderii. n cadrul S.C.
SELENA BACU S.A., promovarea se face pe baza criteriilor de competen, de comportament,
de vechime n munc, oportunitatea acesteia fiind determinat de performanele nregistrate i de
capacitatea demonstrat de ctre salariai de a face fa n mod corespunztor exigenelor noilor
funcii. Un alt sistem de promovare, dect cel bazat pe performane i planul carierei, se face prin
anun n interiorul firmei: angajaii sunt anunai c un post este vacant i sunt invitai s participe
la ocuparea lui. Candidaii sunt intervievai i, n final, unul dintre acetia este selectat i va
ocupa postul. Este o metod care necesit mai mult timp dect evaluarea performanelor, dar care
prezint avantajul c recentul promovat este deja familiarizat cu structura i obiectivele generale
ale societii i deci va aciona n consecin. Astfel, noua politic de promovare aplicat n
cadrul S.C. SELENA BACU S.A. se caracterizeaz prin:
criteriile de promovare sunt obiective, echitabile, corecte;
promovarea se realizeaz fie prin evaluarea performanelor i planul carierei, fie prin
concurs pentru ocuparea unui post ierarhic superior;
creterea de salariu oferit prin promovare este relevant pentru noul post;
candidaii respini sunt tratai cu nelegere;
firma nu face discriminri.
Politica de personal promovat de departamentul resurse umane din cadrul S.C.
SELENA BACU S.A. este o politic modern, eficient, care pune accentul pe motivarea i
obinerea satisfaciei personalului n munca depus, n sensul fidelizrii angajailor. De
asemenea, un plus l constituie acordarea de faciliti, precum: transport gratuit, se acord dou
mese pe zi cu pre redus, posibilitatea de pregtire n munc prin cursuri de formare profesional;
se organizeaz srbtorirea Crciunului, pentru toi salariaii. Noua structur intern a S.C.

20
SELENA BACU S.A. este o consecin a schimbrilor n politica de resurse umane
organizaiilor din ultimul deceniu, i n care accentul se pune pe satisfacerea propriului angajat,
pentru ca acesta, la rndul su, prin calitatea muncii sale, s contribuie la prestigiul, renumele de
care se bucur ntreprinderea n rndul clienilor. Este cunoscut faptul c succesul unei
ntreprinderi depinde n foarte mare msur de calitatea activitii angajailor i, din aceast
cauz, orientarea spre interesele acestuia este un obiectiv esenial al politicii de personal, care
trebuie avut ntotdeauna n vedere. Din studierea activitii departamentului de resurse umane din
cadrul S.C. SELENA BACU S.A., (de fapt a acelei pri care se ocup de analiza posturilor,
evaluarea performanelor i de sistemul de promovare n ierarhia organizaiei) se poate deduce
c, ntre ceea ce i dorete un salariat, lucrnd n cadrul oricrei firme, i ceea ce ofer S.C.
SELENA BACU S.A., prin noua sa politic de personal, modern i mai eficient, nu exist
nici o diferen (o slujb sigur, recunoaterea meritelor profesionale, un sistem de promovare
echitabil, faciliti oferite, satisfacia de a lucra ntr-o organizaie de prestigiu). Aceasta deoarece
orice msur luat referitoare la personal are n vedere motivarea i satisfacerea angajatului,
pentru ca rezultatele muncii sale s aib o contribuie major la ndeplinirea obiectivelor generale
ale organizaiei.
2.2.3. Proiect de introducere a unui sistem de evaluare a performanelor
Proiectul de introducere a unui sistem de evaluare a performanelor ine cont de
legislaia romneasc i de caracteristicile organizaionale i culturale specifice. Sistemul de
evaluarea performanelor este de asemenea n concordan cu sistemul utilizat de firm, adaptat
condiiilor specific romneti.
Elemente sistemului de evaluarea performanelor:
Dimensiuni evaluate:
nivelul cunotinelor profesionale;
abiliti manageriale: organizare, planificare, comunicare, aptitudini de lider,
ndeplinirea obiectivelor propuse;
preocupare pentru dezvoltarea personal: cursuri de instruire absolvite, activiti
extra-profesionale n acelai domeniu;

21
promovarea imaginii firmei. Evaluatorul este managerul general al firmei.
Dimensiunile susceptibile la distorsiuni sunt cea privind capacitatea de auto perfecionare i cea
privind relaiile interumane ale evaluailor n vrst, n sensul unor aprecieri mai exigente.
- Evaluatul. Evaluaii vor fi angajaii firmei
- Metode i tehnici utilizate. Managementul prin obiective mpreun cu o scal de
evaluare grafic.
- Mijloace de comunicare. Comunicarea rezultatelor evalurii performanelor se va face
att n scris ct i verbal. Angajatul evaluat va fi solicitat s semneze fia de apreciere a
performanelor ca urmare a lurii la cunotin. Culegerea informaiilor i asigurarea feedbackului se va face n cadrul interviului de evaluare.
Mod de utilizare. Aprecierea performanelor angajailor se va face de dou ori pe an n
mod formal. Ritmicitatea efecturii evalurilor urmrete creterea motivrii angajailor n
realizarea obiectivelor propuse i a mbuntirii performanelor proprii. Se calculeaz media
obinut pentru fiecare dimensiune n parte. Se vor acorda urmtoarele ponderi: Nivelul
cunotinelor profesionale: 0,3; Abiliti manageriale: 0,0; Preocupare pentru dezvoltarea
personal: 0,1; Promovarea imaginii firmei: 0,3. Se nmulesc ponderile cu scorul fiecrei
dimensiuni i se nsumeaz ntr-un scor global. n funcie de scorul global se va face ncadrarea
n grupa salarial corespunztoare i se va stabili salariul n funcie de limitele negociate. Salariul
minim se va acorda pentru un scor de 2 puncte, iar maximul pentru un scor de 5 puncte.
Fia postului
Titlul postului:
Superiorul direct:
Localizare:
Descrierea postului:
Specificaiile postului:
Echipament utilizat: aparatura de specialitate aflat n dotarea firmei
Condiiile de munc: laborator-salon similar saloanelor profesionale.
Fia de aprecierea performanelor
Fia cursantului:
V rugm rspundei la urmtoarele ntrebri ncercuind cifra corespunztoare.
Evaluatorul va citi aceast fi dup acordarea notelor. Rspunsurile dumneavoastr sunt
importante pentru mbuntirea cursurilor oferite. V mulumim.
Explicaia scalei utilizate: 5= intru totul de acord; 4= n mare parte de acord; 3= neutru;
2= parial de acord; 1 = deloc de acord

22

Fia de aprecierea performanelor

Explicaia scalei utilizate: 5= excelent; 4 = bun; 3 = satisfctor; 2 = uneori acceptabil;
1 = nesatisfctor

23

Managementul carierei. Firma manifest interes deosebit pentru dezvoltarea

angajailor. Facilitile existente ncurajeaz policalificarea n mai multe domenii, la nivele
profesionale. Meninerea unui nivel profesional bun n domeniu este deosebit de importana
pentru competitivitatea firmei, corespunztoare celor mai noi tehnici utilizate n prezent.
Angajaii trebuie n permanen s se documenteze i perfecioneze profesional, urmnd cursurile
cele mai noi n domeniul n care lucreaz. Pentru ncurajarea motivrii de perfecionare i
mbuntire a performanelor proprii, firma poate introduce un sistem de managementul carierei,

24
oferind posibiliti de promovare angajailor. Angajaii vor fi promovai n conformitate cu
performanele obinute pe postul lor i evideniate de evaluarea performanelor.
Sistem de salarizare. Managementul carierei mpreun cu sistemul de salarizare vor
contribui la stimularea angajailor pentru mbuntirea performanelor proprii. Sistemul de
salarizare va ine cont de rezultatele evalurilor, permind o mai mare flexibilitate a drepturilor
salariale. Salariile se vor acorda ntre limite maxime i minime permind astfel corelarea
salariilor cu performana nregistrat.
2.2.4. Recomandri privind evaluarea performanelor
1. Redactarea unei fie de apreciere
- Alocarea unei valori numerice specifice fiecrei dimensiuni evaluate.
- Formularele de evaluarea performanelor trebuie de asemenea s ofere:
spaiu n care supervizorii s poat sugerea pai de mbuntire a performanelor i
modaliti prin care angajatul poate fi asistat;
spaiu pentru angajai unde acetia s comenteze evaluarea.
- Aceasta fi va fi completat de supervizorul direct, dar pot fi consultai toi cei care
lucreaz direct cu angajatul.
2. Crearea atmosferei optime pentru interviul de evaluare:
alegerea unui loc privat;
asigurarea confortului fizic i psihic;
evitarea ntreruperilor de orice natur;
suficient timp alocat pentru ca evaluarea s fie atent i toate problemele discutate.
3. Relaxarea angajatului n timpul interviului
- Acesta trebuie s tie c procesul nu este gsete greeala i pedepsete-l , ci o ocazie
pentru el de a-i analiza corect performanele proprii.
- Stimularea participrii angajatului: angajatului i se va cere s se evalueze, pot fi puse
ntrebri specifice legate de aspecte ale activiti sale, de ce ntrzie, etc.
4. Conducerea interviului
- Verificarea unei nelegeri reciproc a postului i a standardelor de performan.
- Comentariile sau criticile trebuie fcute n termeni ct mai specifici. Cnd trendurile
performanei sunt discutate, trebuie citate exemple, de preferat cele care au mai fost discutate.

25
- Obiectivitate
- Performana, nu personalitatea i atitudinile trebuie s stea n centrul ateniei la
evaluare. Personalitatea i atitudinea vor fi discutate dac au legtura direct cu performana
realizat, precum i maniera de a se adresa colegilor sau clienilor.
- Impersonalitatea. Supervizorul nu trebuie s se amestece n viaa privat a angajatului.
Problemele personale trebuie discutate doar dac ele reprezint cauza unei probleme de
performan, cum ar fi distragerea ateniei. Discutarea acestor aspecte trebuie s vin natural, de
la sine, atunci cnd evaluatorul ntreab despre cauzele problemelor de munc.
5. Rezultatele evalurii
- Nu e permis criticarea unui punct slab al unui angajat n faa unui alt angajat.
- Celui evaluat trebuie s i se permit s i corecteze deficienele nainte ca s se ia
vreo msura disciplinar.
- Orice apreciere la adresa angajatului trebuie bine argumentat i documentat.
6. Rezolvarea problemelor
- Evaluarea performanelor constituie o ocazie unic de a arta interesul fa de
dezvoltarea angajatului i a-i furniza ajutorul necesar.
- Vor fi identificate domeniile n care este nevoie de mbuntire
- Potenialul angajatului trebuie discutat, mpreun cu sugestii specifice i obiective
raionale bine precizate.
- Individualitatea. Nu trebuie fcute comparaii cu ali angajai. Angajatul este evaluat
fa de standarde clare obiective. Ali angajai i performanele lor vor fi discutate cu ei.
- Se vor stabili date n care vor fi discutate rezultatele. Angajatul trebuie ncurajat s se
adreseze cu ntrebri legate de problemele de munc. Dac este necesar, se vor preciza perioade
de timp n care angajatul poate fi consiliat.
7. Corelaia cretere salarial-performan
- Relaia dintre ele trebuie explicat: O cretere nu se poate face dac performanele
sunt modeste, dar aceast procedur impune o alt evaluare a performanei n urmtoarele 2-3
luni.
- Angajatului i vor fi precizate clar mbuntirile care se ateapt de la el.
8. ncheierea interviului de evaluare a performanelor angajailor

26
- Angajatul trebuie s semneze fia de evaluarea performanelor, chiar dac nu este de
acord cu ea. El va fi asigurat c semntura nu nseamn c este de acord cu cele scrise dar
certifica faptul c a avut loc evaluarea performanelor.
- El va fi invitat s fac afirmaii scrise dac este n dezacord. Dac vrea s conteste
calificativul primit i vor fi aduse la cunotina variantele posibile: un rspuns n scris care va fi
ataat formularului de evaluare, redactarea unei plngeri. Dac angajatul refuz totui s semneze
, altcineva va trebui s semneze o declaraie prin care certific faptul c angajatul refuz s
semneze.
- Interviul trebuie ncheiat pe o not pozitiv: dac evaluarea a fost slab, pozitivismul
va consta ntr-o expresie a ngrijorrii i ncurajarea.
9. Concedierea
Performanele i comportamentul nesatisfctor pot conduce la concediere. Dac e la
sfritul perioadei de prob concedierea va fi pe loc.
Caracteristicile unui interviu de evaluare bine realizat sunt urmtoarele:
o introducere prieteneasc;
angajatul va fi ajutat s se simt relaxat i confortabil;
conversaia trebuie s fie deschis;
va fi evideniat necesitatea cooperrii pentru asigurarea succesului interviului;
se va face stabilirea unui scop: va fi menionat nc o dat scopul interviului;
obiectivele vor fi clarificate;
discutarea despre ct de corect este descrierea postului n raport cu ceea ce face
efectiv;
identificarea cauzelor succeselor sau eecurilor nregistrate pe post. Angajatul nu
trebuie contrazis n mod direct. Angajatul trebuie lsat s-i exprimate opiniile. Nu trebuie
permis purtarea unei discuii n contradictoriu;
angajatul va fi ncurajat s fie deschis, evaluatorul trebuie s rspund comentariilor
i ntrebrilor sale;
angajatul va fi ntrebat ce alte evaluri ale activitii sale au mai fost fcute naintea
interviului;
se va discuta progresul nregistrat, se vor recunoate i aprecia rezultatele bune, i se
vor identifica domeniile mai slabe din activitatea angajatului;

27
angajatului i se va oferi posibilitatea de a urma cursuri de instruire i i vor fi
recomandate diferite variante n acest sens;
se vor evalua n mod realist planurile de dezvoltare i carier ale angajatului.
Elementele cheie n desfurare interviului de evaluare a performanelor angajailor
sunt:
1. Atmosfera interviului. Trebuie meninut o atmosfera destins n cadrul interviului de
evaluare. Cei mai muli angajai privesc cu team aceste ntlniri, netiind ce rezultate ar putea
aduce Un angajat relaxat este mai pregtit s accepte evaluarea i s coopereze.
2. Analiza performanei. Trebuie evaluat atingerea fiecrui criteriu de performan
pentru a evidenia punctele forte i slbiciunile angajatului. Este recomandabil s insistm asupra
obiectivelor pe care le vizm cu predilecie pentru a sugera domeniul n care dorii o
mbuntire a performanei celui evaluat.
3. ncurajarea feedback-ului. Trebuie cerut prerea angajatului referitoare la activitatea
sa (fia de evaluare pe care acesta o va completa nainte de interviu va arat cum s-a
autoevaluat). Angajatul poate aborda o atitudine defensiv, pentru a-i proteja propria poziie,
sau i poate recunoate deschis greelile. Trebuie identificate cauzele acestora i cum pot fi
evitate ele n continuare. Se recomand ntrebri deschise de genul:
care a fost cea mai interesant activitatea pe care ai ntreprins-o n firm n ultimele
ase luni? - care credei c au fost domeniile n care credei c ai nregistrat cele mai bune
performane?
care sunt zonele n care sunt necesar mbuntiri?
cum v putem ajuta?
4. Explicarea modului n care poate fi mbuntit performana angajatului respectiv.
5. Formularea unor planuri de aciune.
6. Organizarea interviului
- Stabilirea unui moment adecvat susinerii interviului
- Planificarea doar a unui interviu pe zi.
- Explicarea angajailor n ce const interviul de evaluare i care este scopul su.
7. Conducerea interviului
- Folosirea fiei de evaluare ca punct de plecare al discuiilor.

28
- Evaluatorul trebuie s ncerce s se pun n permanen n locul angajatului Ascultarea cu atenie celor spuse de angajat.
- Conducerea discuiei astfel nct discuia s nu alunece spre subiecte nerelevante.
- Utilizarea unui limbaj clar care s nu permit interpretri greite.
- Transformarea interviului ntr-un dialog fructuos.
8. Formularea planurilor de mbuntire a performanei
- Planificarea modului n care vor fi utilizate calitile angajatului n perioada
urmtoare.
- Discutarea modului n care se va obine mbuntirea performanelor angajatului.
- Identificarea modului n care angajatul i vede dezvoltarea i cariera n firm.
Dup ce determinarea domeniilor n care angajatul are nevoie de instruire suplimentar,
trebuie stabilite mpreun cu acesta modalitile de rezolvarea acestor deficiente. Trebuie precizat
un termen n care se ateapt s se remarce o ameliorare a rezultatelor nesatisfctoare din
prezent. Vor fi acordate responsabiliti extinse unui angajat care reuete s aib rezultate
excelente n munc.
9. ncheierea interviului
- Punerea de acord cu angajatul asupra coninutului fiei de evaluare i semnarea fiei
de evaluare Acesta devine un document oficial.
- Rezumarea discuiei.
- Oferirea unei copii celui evaluat.
- Pregtirea interviului de evaluare pentru perioada urmtoare.
10. Concluzia
- ncheierea pe un ton pozitiv, marcnd nelegerea la care s-a ajuns
- Stabilirea obiectivelor viitoare i termenul limit de ndeplinire a lor.
- Eliminarea oricrei umbre de ndoial asupra a ceea ce se ateapt de la angajat n
perioada urmtoare i ce trebuie s fac pentru a nregistra succese.
11. Urmarea interviului
- Completarea formei finale a fiei de evaluare a performanelor ca rezultate al acelui
interviu.
- Oferirea documentului angajatului pentru a fi semnat.
- Planurile de aciune convenite n timpul interviului vor fi puse n aplicare imediat.

29

Concluzii
Datorit importanei pe care o are fora de munc ntr-o organizaie, este necesar ca
activitile ce privesc resursele umane s se desfoare pe baze tiinifice. n cadrul politicii
organizaiei agent economic sau instituie public cu privire la resursele umane, recrutarea i
selecia ocup un loc important, dar amndou sunt determinate de un alt proces, i anume
planificarea resurselor umane, proces care are la baz ideea c recrutarea i selecia au loc numai
ca urmare a unei normri stricte a personalului i c nu are sens ncadrarea de personal fr a
avea la baz anumite motivaii. Acest proces este necesar deoarece obiectivele i strategiile unei
organizaii pot fi realizate numai de ctre persoane cu talente, abiliti i interese adecvate.
Factorul uman are o influen foarte mare asupra eficienei economice i n momentul n care
angajarea se face fr s se aib la baz o metod tiinific, este posibil ca activitatea
organizaiei s se desfoare fr rezultate bune.
Succesul unei organizaii este determinat i de calitatea resurselor umane, de
procedurile prin care se face atragerea i meninerea celor mai strlucite talente, care s realizeze
cele mai dificile sarcini cu acelai entuziasm cu care le realizeaz pe cele uoare. Cu toate
acestea, atitudinea tradiional fa de fora de munc const n tratarea oamenilor ca simple
cheltuieli sau, n tendina de abordare contabil, ca element de costuri al resurselor umane.
Fluctuaia personalului mpreun cu dinamismul unor organizaii creeaz o continu nevoie de
oameni care poate fi coerent satisfcut de serviciile specializate numai dac exist o strategie a
recrutrii i seleciei de personal n vederea angajrii, care decurge din strategia general a
organizaiei i, n acelai timp, i se integreaz n mod armonios.
Recrutarea i selecia de personal reprezint o operaiune esenial i, n acelai timp,
dificil, care exercit o influen deosebit de important asupra ntregii activiti a organizaiei.
Rolul su este de a gsi omul potrivit la locul potrivit.
Evaluarea performanelor este o activitate complex a departamentului de resurse
umane. O evaluare greit a performanelor poate avea efecte negative la nivelul organizaiei,

30
genernd nemulumiri n cadrul angajailor, demotivare, insatisfacie pe post i orientarea
acestora spre dimensiuni ale postului fr relevanta pentru performanele urmrite de firm.
Sistemul evalurii performanelor presupune stabilirea celor cinci variabile ale acestuia:
dimensiunile care urmeaz s fie evaluate; evaluatorul; evaluatul; tehnicile i metodele folosite;
mijloacele de comunicare utilizate. Proiectarea unui sistem de evaluarea performanelor trebuie
s coreleze elementele sistemului de evaluare astfel nct s se evite erorile sistematice i
contaminarea rezultatelor evalurii. Faptul c erorile ce pot afecta evaluarea corect a
performanelor angajatului sunt numeroase, nu trebuie s descurajeze, ntruct exist numeroase
mijloace de ameliorare i eliminare a acestor erori.

31

Bibliografie
Petre Burloiu, Managementul resurselor umane - abordare interdisciplinar, Editura
Lumina Lex, Bucureti, 1998;
D. A. Constantinescu, M. Dobrin, S. Ni, A. Ni, Managementul resurselor umane,
Editura Naionala SA, Bucureti, 1999;
A. Deaconu, L. Rasca, Comportamentul organizaional i gestiunea resurselor umane
(note de curs), Editura ASE, Bucureti, 2002
Radu Emilian (coord.), Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti,
2003;
Gary Johns, Comportament organizaional, nelegerea i conducerea oamenilor n
procesul muncii, Editura Economica, Bucureti, 1997;
Edit Lucaks, Introduce n managementul resurselor umane, Editura Tehnic,
Bucureti, 2000
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
2007;

32

Anexa
Calificative
Excepional (E) performana este excepional i net superioar altora;
Foarte bine (F) rezultatele depesc cu mult cerinele postului. Performana este de
calitate nalt i este obinut pe baze consistente;
Bine (B) competen; se ndeplinesc cerinele postului;
Necesit mbuntiri (N) performana este deficient la anumite calificative.
mbuntirea este necesar.
Nesatisfctor (Ne) rezultatele sunt n general neacceptabile i necesit de urgen
mbuntiri;
Factori Calificative Observaii
1. Calitatea muncii-produsul muncii E ____ 5 Puncte ________________________
este de calitate superioar.
F ____4 ________________________
B ____3
________________________
N ____ 2
________________________
Ne ___1
___________________________________________________________________________
2. Orientarea spre client-anticipeaz i E ____5 Puncte _____________________
vine n ntmpinarea
nevoilor clienilor, F ___4 _______________________
acord prioritate
satisfacerii acestora. B ___3 _______________________
N ___2
______________________
Ne __1
___________________________________________________________________________
3. Cunotine-indic cunoaterea unor E____5 Puncte _____________________
aspecte necesare pentru
desfurarea F____4 _______________________
muncii. B____3
_______________________
N____2
_______________________
Ne____1

33

4. Productivitate-ntr-o perioad de timp E____5 Puncte _____________________

determinat,munca este
fcut repede, F____4 _______________________
cu grij i rezultatul ei este
gata nainte B____3 _______________________
de /la termenul limit.
Dac nu este sta- N____2 _______________________
bilit, munca este eficient i angajaii Ne___1
ateapt noi sarcini.

5. Cunoaterea pieei-observ i colec- E___5 Puncte _____________________

teaz informaii despre
pia. Contient F___4 _______________________
de rolul pieei, ncearc s
aduc mbu- B___3 _______________________
ntiri, s vin cu noi
idei. N___2 _______________________
Ne___1

6. Capacitatea de a scoate ce-i mai bun E___5 Puncte ______________________

din ceilali. Arat
capacitatea de a dez- F___4 _______________________
volta abiliti de munc n
alii (perfor- B___3 _______________________
man, training, ajutor)
N___2 _______________________
Ne___1
___________________________________________________________________________
7. Comunicare-capacitatea de a comuni- E___5 Puncte ______________________
ca respectuos att verbal,
ct i n scris. F___4 _______________________
Evit comunicarea
imprecis prin pre- B___3 _______________________
_______________________
plin de neles. Ne___1
___________________________________________________________________________
8. Iniiativa-preia iniiativa la ivirea E___5 Puncte _____________________
oportunitilor, fr s
atepte instruc- F___4 _______________________
iuni. ntotdeauna
informeaz asupra B___3 _______________________
aciunii i rezultatelor.
N___2 _______________________
Ne___1
___________________________________________________________________________
9. Spirit de echip-nu acioneaz in- E___5 Puncte _____________________
dividual sau separat de
grup. ntotdea- F___4 _______________________
una i ajut pe ceilali dac
i-a termi- B___3 _______________________
nat treaba. Nu caut
recunoaterea N___2 _______________________
individual ignornd
echipa. Ne___1

34
___________________________________________________________________________
10. Disponibilitate-msura n care un E___5 Puncte ____________________
salariat este punctual,
respect timpul F___4 _______________________
de lucru i pauzele de
mas, i ajut B___3 _______________________
colegii. N___2
_______________________
Ne___1

11. Reacia la schimbri-este flexibil, E___5 Puncte _____________________

nelegtor i are o
atitudine deschis F___4 _______________________
referitor la noile schimbri
datorate B___3 _______________________
managementului. Este
entuziast, nva N___2 _______________________
i se adapteaz repede.
Ne___1
regulile casei. Ne__1
______________________________________________________________
Consideraii speciale / Performane :
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
Punctaj : ________________(media aritmetic)
(5 4,5 = excelent, 4,49 3,5 = foarte bine, 3,49 2,5 = bine, 2,49 1,5 = necesit
mbuntiri, 1,49 0 = nesatisfctor)
Comentarii generale :
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
Semntura evaluatorului : Semntura angajatului :
_______________________ ______________________
Data