Sunteți pe pagina 1din 17
Capitolul 30 Baza managementului performantei “Managementul performanfe este tratat In capitolulu de fat in urmitoarea succesiune de ide, definite: sop: princpl dive de preocupare; sfera de acoperire a managementului performanjei; considerente etice; fandalul general de aplicare; prineipalele procese de management al performante (acestea vor fi dscrise mat am ‘hurtin capitolul urmater) Defirirea managementului performantei ‘Managementul performante poste fi definitcao abordare strategic sintegrata asigut suctesului de durati in activitatea organizatllor, prin imbundtitirea performantei ‘oamenilor cae lucreazd in eles prin dezvoltareacapabilitailor echipelor a patiipan- tilor individual (Armstrong gi Baron, 1998) “Managementul performanjei este strategic in sensul ck areca obiect problemele mai generale cu carese contrunt organizaiia pentru a putea functiona cueficacitatein mediul In care se afl directa generals pe care doregte $0 adopte pentru s-iIndeplini obiec- tivele pe termen mai ung. Caracterulintegrat are patru Valenfe: + integrare vertical ~ corelarea sau alinierea obiectivelorintreprinderiicu celecolective siindividuale; + intsgrarea funcional ~corelarea strategiilorfunctionae din diversele piricomponente aleintreprinderi “+ inagrarea in planul RLL- corearea diverselor aspecte ale MRU, in special éezvoltarea ‘organizational, dezvoltarea si recompensarea RU, pentru a se realiza 0 abordare cosrenti 2 managementulu i dezvoltArii personalului organizatiei 422 | Managements pet mange! «= integrarennecesitjitor “vidual cu cele ale organiza, cel mai inalt grad tn care este posibil acest luer, Semnfcatia performante’ ‘Managementul performanjeise ‘er, desigut la performan{s. Dar ce injelegem prin jpeforman{i"? Este important »murim acest aspect, deoarece, dacperformanta ni poste fdefinit, atune! nu poatef. imfsurath, nici gestionatS. Bates si Holton (1985) rat ci: "Performanga este un cane, ‘abstract multidimensional, a cSrui masurare de- Pindedeomarevarietatedefactor.” eiafirmacK este important s8 sedetermine dack Sbiectivulmisurdriiestedenevalunelec »performante,saucomportamentulperformant. Existd mai multe conceptildiferite i, Wvinfaa ceea ce este performanta, Poatefi vi- utd, purg simplu, cao tnregistrare are Watelor obfinute, La nivel individual, este 0 fomifalizarea ceea ce realizatpersoana1 _rectivl. Kane (1996) sustine ci performants este"un liera peeare persoanall asinurm (care exist in afara scopului intentionat” Bermadin etal: (1995) sublinia28 cB: “Perform Yaar trebui definité ca sur a efectelor ‘munci, deoarece ele asiguri'cea naiputernicd. ‘turk cu obiectvelestrategice ale orga ‘izate,satisfaciaclientului i centrbutileecor nice.” Definifia de dijionar spune c& performanta este: "Realizarea, executarea efectu. °s, indeplinirea a ceva carea fost co- Imandat eau asumat.” “Aceasta defintie se refer larezultate/efecte (rea. e) dar afirms sick performanta area face tat cu inireprinderes unui demere,c8tgicu tate objinute, rin urmare, performantaat putea prviti cauncomportament-m: "tncareactioneazS organiza File, echipele gf indiviei pentru ai indeplinisarcinile, obel (1990) considers c Performanta este un comportarentsiar tebui deosebitivltatesau efece, finde acestea po i afectate de factor sistemici.” ‘O viziune ceva mai cuprinaitoare asupra performantel se objine daca o definim st prin referie fa comportament, ila rezultate. Chestunea este pertinent formulaté de ‘Brumbach (1988) Perform inseam aiftcomportaments itl xezllate. Comportamentele emanf de performer transforma performunta dn nfiune abstract In afiane conctels Nein doar [otrumente de objinere a unorrzltate comportamentee sunt, prin ele sel, rezutate ‘rodusulefrtulul fii ! cereal depos pentru executarea srcnior~ si pot judecate parte de rezultate ‘Accactd defintiea performance la canelnsia cf auncicind se gestioneazd perfor- ‘manfs echipelor indvizilor, tre>ue uate tn considerare aft intraile(comportamentul), ct lieyrle (ezultatele), Este aga-numitul “model mixt” Hartle, 1995) de management Slperiormante, care acoperd atitnivelurile de competent sireaizirile cit stabiirea ‘biectivelor gi analiza rezultatelor. Scopul managementului performantei ‘Managementul performangelesle un mijloc de a obfine rezultate mai bune dela organi 2zalie,echipe gi nivizi, prin cunoasterea fi getionarea performanfei in baza unui cadra Baza management performangel | 423 convenit de obiective planificate,standarde gi cerinfe de competen}s. Este un proces de ‘Stabiliea unei concepfi comune in privinfalucrurilor care se cer realizate gio abordare tmetodici a gestions i dezvoltiri personalull naga fel inci st creascX probabiltatea a acese ucruti al fieteaizate, at&t pe termen scurt edt gi pe termen mai lung. Respon- Sablitatea organiza i conduceri li apartine managerlor de executie. Principiile managementului performantei Principiie managementului performanteau fost pertinent sintlizate de IRS (1996), dupa ‘cum urmeaza ‘+ Traduce obiectivele corporatventermenii nor obiectve individuale, de echipi, de departament side divizie. ‘Aut laclarificarea obiectivelor corporative. ste un proces continu 5 evolutiy, in cae performanta se imbundeifeste cu timpul Se bazea2s pe consens gi cooperare, nu pe control sau coerce. Incurajeazd autogestionarea performanfelindividuale. TImpune adoptarea uni stl managerial deschis | onest si Incurajeaz4 comunicarea blunivoes intre superiori i subordonati. Impune un feedback continu, 1+ Buclele de feedback permit ca experienta si cunogtinjele dobindite de angajati in cadrulactivititi pe post si modifice obiectivele corporative. + Misoard si evalueazs toate performangele In comparatie cu obiectivele convenite de ccomun acord, + Sesplic in mod unitar pentra tof! angajai si nu are a scop primordial si corte recompensa financiard cu performants. Directile de preocupare ale managementului performantei Management peformantel aren primul ind in vedere fnbundiie peformante ca tnod dea asigra efcactatea organizational, colectivatindividull. Organiza aga ‘cum afzmi Lawson (1988), trebule “sds asigure ed tot ce trebulefécut e face aga cum treble nal dole rand, managementul pexformantel are in vedere deootares engi. Innbuntisires performangel nu se poste realiza dectt Gack exist proces eficace de dlezyoltare contin Acest aspect abordeazdcompetenele de bei ale organiza ica pabiitifile indivzilor gale echipelor. Managementul performanfe!artebul de fap, 8 Eenumeasci managementl prformanfel al dezvolfi inal ele rind, managementul prformantel aren vedere stisfacereanecestiilor siastepirilortturorgrapurr de persoae teresa de buna fune\ionare a organiza Propretar, manager angaja clini, furlzori i publica larg In particular, angaai Eun tata ca partener in nteprindre alecirorinterese sunt respectate, care au unct- ‘int despus th chestunile care prives ale cor pirer sunt cerue ascultate. Ma- 424 | Management perfrmange! nagementul performanfei trebuie si respecte necesitiile angaailor individuals ale tchipelor, la flea $i cele ale orgenizatie,reeunoscind eX nu vor coincide ntotdeauna, lnsfargit, managementul performantel se preecup§ de comunicaresiimplicare,creind tun climat in eare are loc un dialog permanent intre manager i membrii echipele lor, pentrua se putea defini agteptirilereciproce s pentru se pune i folosi in comun nfor- {ati despre misiunes, valorle i obiectivele organizael. Aste, se insituie ofnfelegere comund a lucrurilo cee treba realizate gi un cadru conceptual pentru gestonarea si ‘Gezvoltarea personallui, in aga fel incat sd existe siguranja cS vor firealizate. Manage- ‘mentul performantei foate 58 contribuie le intemeierea une! organiza cu grad inalt de {mplicare, determindnd echipele si angajais& participe la definiea aroprilor obiective 41a milloacelor necesaze pentru atingere lr. Considerente etice “Managementul performangeitrebue si functioneze In conformitate cu urmatearele prin fice, aga cum au fost definite de Winstanley gi Stuart Smith (1996): ‘+ reapectul foi de individ ~ oamentitrebuietratatica “scopuri in sine”, in ca“mijloace ‘pentru atingerea unui cop"; + respect reciproc~ participant Ia procesele de management al performanfei trebuie ‘5 respecte unl altora nevoile si preocup&rie; + coretitudinen proceturalé ~ procedusile Incorporate in managerentul performantel trebuie aplicate in mod corect, pentru a limita efectele adverse asupraindiviailo; 1+ transparent ~ cel afectafi de deciaile rezultind dintr-un proces de management al performantel trebuie sf alba posibilitatea de a examina baza pe care au fost Iuate feele decal Sfera de acoperire a managementului performantei ‘Management performanjel face parte din managementul organiza es un proces natural de management, noun sistem sao metoda (Fowler 1990), De aserenes aren ‘vedere aplicarea management in contextulinteprindezi (medi intern external esti) cael influenjazd concepia, ceea ci propane s fac si modus care func- tlonessl. Contextal este foarte important i Jones (1995) merge chiar pnd la afirma tbe cut managementul context, nw al performante ‘Maagementul performanei i privet pe tof ce din intreprindere ~ nu doa pe ma- raged rexpingan premisaculturalicSmumaimanageri sunt ispurzitri pentru perfor nants ccllpelr lo i tlocuind-o cu convingees &X seoponeabiitaten se pare inte ‘ranagerlsi membil echipelor lor. Int-un anit sens, manageri ar trebul s+ pveascd pe sulrdoatica pe len adictbneficlr al contribu lor managerial ial servicilor FPecare pots lefrnizere. Manager echipeelorrlspund solidar penta rezlat i Ent iplicaisolidarin probares kicrurilor pecaretrebuie st le fact sia madulutincare trebueFicute, In monitorizarea performantei iin uarea misurilor cuvenite ‘Baza managernentu performangel | 425 Procesele de management al performante fac parte dintr-o abordare holistia manage- smentului pone peforman}, cae st in satcina tuturor celor care lucreazd Int-o orga- nizaye ‘Abordarea holst a managementuli performante list inseamnl atotcuprinzstor, care acoperd absolut toate aspectele unui subiect. In cazul managementulu performante,referiea ete la Intreaga organizatie, adoptand o ‘Visiune cuprinedtoare asupraelementelor constitutive ale performantel, supra moduli Incareacestea contribaie la obfinerea rezultatelor doritein plan organizational, depart ‘mental, colety individual i astpraceea ce trebule facut pentru ca acest rezultate si fie mai bune. In sensul su cel mai deplin, managementul performantei se bazeazX pe convingerea ct tote fac oamentilalocu lor de munet,indiferent de nivelul organizatoric ‘Sau jearhic, contibuie la realizaea seopului de ansamblu al organizajiel. Prin urmare, Se ocupi de ce fie oamenti (munca lor), cum o fac (comportamentul lor) sce realzeazt (fezultatele lr) sicircumsere tate mésurlle formal linformaleadoptate deo organizafie Dentru ngfsporiefcacitatea corporativs,colectivi sl individual gi pentru ai denvolla —Fontinuu bagajul de canogtnge aptitudin gicompetenfeIndubitabil ci nueste un sistem {zolat,administrat de departamental de personal, care si functioneze o dati pe an (se siunea anuali de evaluate) si apois& fie dat utéei. Impactul combinat al mai multor fspecte corelate ale managementului performantel poate face mai mult pentru imbuns- tafieaeiceitilorganizafionale, dec diversele pari componente functionsnd separat. “Atune! cand se concepe gise aplicd o abordare de management al performantei, tebuie ‘fie luate in considerare raporturile reciproce de influenf ale fiecArui proces. CConceptul managementuui prformante ca fort integratoare ‘Asa cum spunea Hartle (1995), manegementul performanjei “trebuie sf fie integrat in ‘modal in care este gestionaté acivtateaintreprinderi gi trebuie a se coreleze cu alte Drocese eentiale, cum arf strategia intreprinderi, dezvoltarea angajatilor gi manage- ‘ental eat totale” Integrarea verticalé Integrarea pe vertical se face cu strategia economick a intreprinderii st planurile gi biectivele pe care gile propune. La nivel deechips si individual se convin obiectve care SH susfindrealizarenscopurilor corporative. Acestea ia forma obiectivelorcoordonate fnsens descendent, dela nivel corporat Ia nivelul functiunil sau al uitajii deactivtate ‘mai depare, I nivel de echips fi angsjat individual. Trebuie uate mfsuri pentru ase 2siguraaliniereastrictk a tuturor acestor objective. Procesul de alinire poate fi unl in ‘ascadiastfel inet obiectivele 28 decurgi de a var ~ deci la nivelulfiecirei echipe au SI fecSrui angajat individual obiectvele 2 fe definite tn lumina scopurilor de nivel Superior. Dar trebue fie un proces in sens ascendent,angalailor gi echipeloroferindu- {ise posbilitatea de a-gi formula proprile obiective, tn cadrul definitoriu dat de scopul ‘general si ansamblul valorlor organizatiel Obiectivel trebue si fie convenit de comun ‘corn sabilite,iar a acest acord trebuie i se jung prin dialog sincer si deschisintre manage i angaa, pe tot parcursul snl de acivitate. Cu alte cuvinte, acest proces 426 | Mmagementl performangel lrebuie vizut ca un partenerist in cadrul ebrula are loc Impirfirea responsabiltii i definicea agteptsilor reciproce. Integrarea orizontalé Integreres orizontals presupune alinierea strategillor de management al performantei ‘cu ate stategi de RU referitare a evaluarea, remunerare, implicarea gi dezvoltarea pepo pone ssconerecaunacer dare pute nega iterates Managementul performantei~ fundalul general de apicare CConceptal de management al performanfeia fost una dintre cele mal importante gi mai pozitive evolu de data recent din sera managementulu resurselor umane. Expresia £2 fost folosité pentra prima oara de Beer gi Ruh in 1976, dar nu a fost recunoseutl ca Abordare distinett dectt dup milocul anilor'80, cind +a ajuns la concluzia ck este rnevoie deo abordare ma continu si mat integraté pent gestionarea gi recompensarea ‘performanfl, De mult prea multe of; sistemele primitv concepute i prea grabnicimple- ‘mentale de remunerare sl evaluarea angajafjilor in functie de performan nu reugeat s8 ‘duc rezaltatele pe care oameni! le agteptau, oarecum cu naivitate, dela ee ‘Managementul performangei s-a ridient ca pasirea fenix din indelung consacratele (desicareeum dlacreditaele)sisteme de acordare acalificativelor dup merit side mana- ‘gement pe baza obiecivelor. Multe dintre evolutile mai recente in materie de evaluarea ‘Performanfei au fost gi ele absorbite n conceptul de management al performante!, care ‘autd stse constituie int-un proces de management mult mai amplu, mult mal cuprin- ‘or smal natural, Evaluarea performante a funcjionat mult prea adesea ca un sistem Dirocratic aplicat deus in jos gin mare masurd discreditat,atribult mai degrabs depar- tamentulai de personal, decat managerior de execute Procesul de management al performantei Managerrentl performantel este un proces continu si flexibil caretiimplicl pe manageri {ipesubordonal lor, in calitae de parteneiaciv,intesuncadru conceptual care stiiste ‘Cum pot st lucreze cel mai bine pentru a obtine rezultatelecerute Ese concentreszA mai Aegraba pe planificarea gi imbunitStren performanfel viltoare, decat pe aprecierea in retrospecivi a performanteianterioare si asiguri baza necesarf pentru un dialog sste matic si fecvent intre manager oi angalat sau echipe, despre performantl si nevoile de ddezvoltare. Managementul performantel se cup in principal de performanfa individuals $i dezvollaea individului, dar poate f aplica ila nivel de echip ‘Analizle de management al performanel furnizesza datelede intraremecesare pentru crearea planurilor de dezvoltare personald sau colectivi si, pentru mult lume, manage- ‘mentul peformantel este esenfialmente tn proces orienta! spre dezvoltare. EI prefers deci sf verbeasc& despre analze ale performanfet si dezvoltril, si mai putin despre un ‘management al performanfei. Analizle de performant pot totusi sf produc date sub forma clficaivelor individual, care ax putea fi folosteca baz8 pentru deciilderemu- Baza managementull performangst | 427 nnerare tn functie de performan{s. Exist ins argunente solide impotriva coeliriimana- [gementului performanjes cu remunerarea in functiede perfermanf, asa cum se va vedea Incapitolul 31 ‘Management performanfei este un proces pestru misurarea rezutatelor sub forma performante realizate, comparativ cu agteptaiie exprimate sub forma cbiectivelor, Din cestpunct de vedere ce concentreazd pe inte stablite, standarde i mAsuri sau indicatori de performants. Dar are in vedere intrril tn proces: cunogtinfele, aptitudinile gicom- pelenjele necesare pentru ase produce rezultatele Tocmai prin definirea acestor cerinje Ee intrare, prin evaluarea gradului in care au fos: realizatenivelurile agteptate de per- formanjd si prin utlizareseliace aaptitudiilerscompetenjelorseidentficdnecestile de deavotare. Concluzie Inconclizie trebule relief din nou cf managementul performanjei nu este o forms de apreciee a oamenilor, apliatl de usin jos if retecopetia. Nu este nico simpli ‘aod de generare a ntrmailor pentru decatledsremunerare Mangewental efor Ianfei este oriental spre vitor pre dezvltare,ssigurand un cadru conceptualin care tranagei sd pati ma curd ef prin pe membri echipelr lor, decdt se dcteze Impactul managementuli performantel supra eultatlo va fimultmaisemnfiati dda ese privitimal carina un proces tranjfornator,dectca un proces de evaluare. | Capitotul 31 Procesele de management al performantei “Managementul performantei are ca obiect imbundtatirea performantel individual colecive (in echipa). Capitolul de fat face otrecere in revista a principalelor activi ‘de management al performantei,dups care se cups de prineipalele procese de manage- ‘mental performanfel:acordurile de performants, gestionarea performantei pe parcursul nul, analizelede performans, documentarea,introducerea i evaluarea management- Iai performantei, Activitati principale ‘Management performanfel poate fi descrisca un proces cicliccontinuu si auto-regene- rator, aga cum se vede in figura 3.1 Prinepalele sale activitai sunt: + Definirearluli,n cae se convin de comum acord principalele domenti de rezultat i ‘etinfe de competents. + Acordul sau contract de performanf, care deineste asteptirile ~cetrebules8realizeze ‘angajatul informa obiectivelor, cum va f masuratperformanta side ce competerte are nevoie pentru a objine rezutatelecerue, Aceastéactivitatear putea i deserisica tap de planificare a performantel + Plu dedezvoltre personal (ver capitol 32), car stabilesteaciunile pecareintento- rneazd oameni sf le intreprinds in vederea propriel dezvoltai, pentru a putea sig fexlinds bagajul de cunogtinfe si aptitudini e-! sporeascl niveluile de competerts {184g imbundijeascd performanta in domenille specificate. Aceasthactvitate re redinta etapa de dezvoltae a performantel, ‘© Gestionareaprformantei pe percrsul anului, care este etapa in care se intreprind aci:ni ‘pentru implementarea acordului de performanf sia planulul de dezvoltare personal, ‘pe masurh ce angajtil ig cesfagoara munca de zi cu zis activititile planificate de {nviare, Aceast etap include un proces continu de feedback asupra performanto analizeinformale de evaluare a progreselorrealizate, aducerea la 2 abiectivelor acolo unde este cazul,rezolvatea prablemelor de performantl gi consilere ‘+ Examinarea perforant! care este etapa formald de evaluare,cind are loco analizh a performane realizatede-a ungul unel perioade de timp (sarin! indeplinite, progrese 430 | Management perormange atom canine [pee eoatrt penne pene petri ‘iguua 31. Procesul ccc de management al performantel 4 probleme rezolvate) ca bazk pentru revizuirea acordului de performanti sa pla- hulu de dezvoltare personals, Aceastlactvitate poate sh conducd sila caificativede perforant Profilul de rot Profilul de ol sau definitiarolulul asigur& cadrul conceptual al managementului perfor- rmanje. Acesta stabileste: ‘Scop rluli care sintetizeazX obiectvul general urmarit (ce rebuiesfackdetinitoral roluli) sl asigurd un fundament pentru acordul de performantS. ‘© Donnie principale de recta sau principalele raspunderi care definese principale ddozneni in care definitorul rolulu tebuie ef obfinsrezultate palpable g furnizeazé ‘ategoriile de chestiuni pe baza cdrora se convin obiectivele gi standardele de performant’. + Competenfleexenpine care arathce anwme trebule detintorul rolls <8 ie capabil fac gi comportamentul necesar pentru indeplinirea cu eficacitate a rolului. Aceste ‘competente reprezintS baza de plecare pentru intoemirea planurlor de dezvoltare Procesele de management a performantel | 431 ‘personal gl pentru evaluarea aspectulul contributor la realizarea performantei ~ {uce contribuie individul la indeplinirearolului definut. Este ceeace se numeste pro: fill de competent pentru roll Indepliit, care se poate refer ait la competenfele ddebast ale organizatci cit la profilurile generice de competenta elaborate pentru rolurisimilare Totodatl, poate si includa si competente specific rolulu respectiv. Acordurle de performanta Conginut Acordurie de performang8, denumite i contracte de performantd, definesc asteptirile rezultatelecaretrebue realizae i competenfele necesare pentru realizareaacestorezul- tate, Acordurile acoperd urmatoarele chestuni: + Obectvee gf standardle de performantl~ rezultatele de realizat, definite Interment obiectvelor de plan gai standardelor ce se ce indeplinite “+ Moda de mieurare a performantei si indiatori de perormant ~ pentru evaluarea {gradului in care au fost realizate obiectivele gi standardele de performants. ‘+ Eoulucreacompetenfl ~cum vor fi evaluate nivelurile de competent, inclusiv discuti ‘pentru claifcarea asteptirilor, prin referir la profilul de competent din defintia Tolul, si acorduei privind genul de doveni care vor firelevante pentru evaluarea ccompetentei ‘+ Valorie fundamental sau cernfle opeationale-acordul de performant4 ar putea si se referegila valorle fundamental ale organizaie in prvinfacaitti,serviricienilor, ‘munci in echips, deavoltiilangajailor etc, pe care angajaiitebuie'é le respect gi ‘tle susfind in efectuarea activi lor de mune’. Se pot specfice gl anumite ceringe operaionale generale in domeniicum ar fi protecjia mune gla sAnAtsi angaatilor, ‘ontrelul bugetar, reducereacosturilor si securitatea Incontinsare, vom discuta despre primele dous aspecte ale acordurilor de performant objective standarde gi modalititi de mSsurare, Chestiunea proflurlor de competent a fost trata in capitotul 21. Objective Obiectivele deseriu ceva ce trebuie ralizat- un punct spre care si se tind’. Obiecivele sau felurle (acest dot termeni sunt foloif aici eu aelag infels) defines lucruile pe cate trebne sf le realizeze de-slungul unei perioade de imp organiza, functiunile, departamentele si angajafil individual, Obiecivele se exprimt sub formé de: “+ objective sau fine de plan = rezultate cuantificabile care urmeazd af realizate si, care potfi nlsuratefn termeni cum ar f:rentabiltateacapitalulul angajat, productia rez {ats voluml preluerat, volumul vanzirilor nivelurile de prestatiea serviciului,redu- cere tusturilor, reducetea proventulal de rebuturt 432. | Management performanys 1 sarcini/ nen / proiecte~ de finalizat pind la o dat specifcatt, pentru ase realiza rezulatele definite Obiectivde pot fi legate de activitatea de mune referindu-se la rezultatele care trebuie cobjinute sala contrbutile care trebule aduselaatingerea elurilr organizaie, funetunit ‘sau echipei, dar pots fig personae, ludnd forma obectvelor de dezvoltaresautnvtare, ‘are se referd la ceea ce at trebui sl fack angajtul pentru a-gi perfectiona bagajul de noire apd pentru sor pote gt Inbar peormans jomenilespeciicate Integrarea obiectivelor Integrareaobiectivelor este importants pentrua se putea ajunge Ia o inelegere comund ‘a cerinjelar de performan{X in toate compartimentele organizafel, permifind astfel ca toati lumea £8 vink cu o contebutie adecvatd la atingerea {elurilor colectve, departa- ‘mentale ¢ corporative, ca sila susfinerea valorlorfundamentale. ‘Procesul de integrare nu are in vedere doar transmiterea in sens descendent a obiec- tivelor. True s existe gi un circuit ascendent, care si permité participares angajatilor vidual la stabilrea felurilor =e ofere posiblitatea dea veni cu contibutiipersonale in formularea atta proprillor obiective cit s.acelorstabilite pentru echipele i functunile din care fc pate gi ultima instant, pentru organizaie. Caracteristicile unor obiective judicioase Rostulobiectivelor este «8 produc o schimbare. He trebuie sf acopere toate aspectele importante ale muncil(domenille principale de rezulta) gi nu si se concentreze doar pe tun singur domeniu, in detrimentul celoriate (Obiectvele trebuie si fie “SMART”, adick: S = speafce/slictante - clare, fr8 ambigutAi la oblect,ugor de tnfeles gi apte st sol- citepotengiall existent M-= misurabile~ cantitate, calitat, timp, bani. ‘A= abordabile- dificil, dar nu imposibil de atins de cate o persoand competent ‘decsf sil asume un angajament content. R = ‘relenante-relevante pentru oblectivele organiza fe liniat ylurilor corporative. T = temporale-dimensionate in timp, adick deatins in cadrul uneilimite de timp conve- nitede comun acord, fel tncdt flu individu si Definrec obiectivelor Informaile despre obiective pot fi obtinute cu ajutorul um&toarelor intr ‘© Care credet ct sunt cele mal importante lucruri pe care le face? ‘+ C5 credefi ct se asteaptl de Ia dumneavoastri si realizati In fiecare dinte aceste domenii? Procesele de managemental performanel | 433 + Cum va veda stama~ sau cum gi poateda seams oricinealteineva ~ dack af reallzat sau ni acestelucruri? Standardele de perforant ‘Unstandard deperformant poate fidefinitca o enunfare aconditilorcetrebue indepli- nite pentru ca 6 actvitate de munck s8 fie considerata bine executata. Standardele de performangi se utlizeazd atunci cind nu se pot stabili obiective determinate in plan, femporsl, Uneori sandardele se definesc ca obiective curente ori in curs de realizare, {deoarece natura lor exenial war pte o8 se modifice eaicaliv de law pecioadl ‘deexaminare la alta, dack sarcinile eseniale Aman neschimbate, cu toate cl pot fi mod ficate, dacd aparcicumstante noi Definizea unui standard de performantl trebuie i se facd sub forma unei declaratil & performanta va f. considerats ca indeplinind standardul necesar, dacd se obfine un. rezultat dort, specifiat gi observabil. De preferini,acestae bine #4 fie cuantificat in {ermeni concrei,depilda nivelul prestatet sau prompttudines react, Acolo unde nu se poate face acest lueu,trebuie aplicatS o abordare mai calitativa,cazin care defintia standardului de per‘ormantl enunfd efectv ideea cX: “aceasttlucrare sau sarcing va fl consideraté bine executatidacd..(e intimpls urmitoarele lucrur).” Posturile de rang, {nferor sau activi de rutin au de reguld un numar mai mare de obiective curente ‘rora lise atribuie standarde de performan{s, decat posturile de rispundere gcele mai Flexible sau orientate spre rezultate concrete Modaltile de masurare a performantel “Modalitiile de misurare a performanfei se convin atunci cind se stabiles obiectivee. ‘Trebuie sl se defineaseX nu numalce urmesz# ase realiza, cl gi modul incare ei inceuza ‘or gti el s-arealizat, Modalitifle de misurare « performanteitrebule sf dovedeascd ddack rezultatl dorta fost sau nu realizat gi msura in caredetinitorul postuluafosteel ‘area produs rezultatul respectiv. Aceastd evaluare reprezintd baza de generare afeed- Dackculul informati, de care se vor folosi nu nummai manageri, ci si angajati, pentru ‘-gl monitoriza propria performants atk caze sunt prinepiledirectoarein definires modalitajilor demasurarea performan- fel individuale: Metodele de misurare trebuie si se refere la rezultate, nu la efrtul depus Rezultateletrebue si fe sub controlul detindtoruluipostului CCriterile de masuritrebuie 4 fie cbiective si observabile. ‘Trebuie sd existe date disponibile pentru misurdtoare, Pecit posbil,trebuie utilizate metode de misurareexistente sau care pot fiadaptate. Criteile de misura pot f lasificate tn urmatoarelecategori: © financiare— vent, valoare economicl adugatd, valoare pentru ationari,valoare adi ‘ugatl ate ale rentabilti,costur; legate de producti ralizaté ~ unitayi produse sau prelucrate, volum prelucrat, numir decontracte noi incheiate cu clients 434 | Managemenal performantel legate de impact - atingerea uni standard (clitate, nivel al prstatei ete), schimbari produse in comportament(clien intern stexteri),Fnalizates completa uneilucrdrt Fru anu proiet nivelul de acceptare a unui serviciu, inovare; 1 legete de rence - apreciere din partes altora,coleg,clientiinterni sau extern: temporae~viteza de reacie sau revenie,reali2rile tn limita termenelor de timp sta- bile volumu lucdblorsau comenailor restate timpul deaducere pe pat ermene- Te de livrare CCaterile de misurdindividuale sunt mai pertinente dack suntcoreate cu una sa alta din modaliile de misurare a performanjel organizafionale desrise mai jos. ‘Metoda fel scorululechiibrat ‘Concept ie scoruli ehilibrata fost labora iitjial de Kaplangi Norton (1992) potrivit ators" obit ceeace misori, Ei accentuea2dideea “nil un eriteriu de mAsurdluat de ‘unul singur na poate si asigure un oblectiv clar de performanf, nic s8 concentreze atentiaasupra domenilorcritice ale actvitailIntreprinderlt, Managerii au nevoie de 0 {Imagine ecilibrata, care si mAsoare atat aspectelefinarciare, ct iceleoperajionale.” In Consecina, cel doi autor au conceputceea ce au numit "fga sccrulu echilibrat” ~ un set (Geeriter de masurd car le oferé managerilor o imagine rapid, dar cuprinzStoare,in- treprindeiFiga scorul echilibrat i oblige pe manageri sf rBepund la patra intrebari furdamentale,examinind activitatea firme din patra perspective inrucite: cum ne vid clenti?(perspectiva clentulu) ‘+ ince domeniitrebuie s8 excelim? (perspectiva inter); ‘putem continua si aducem imbundtiir gi sf rem valoare?(perspectiva inoviri sh a invateri + cumii privim pe actionari? (perspectva financiar. | “1 se Figura 2.2 Cleat de management al perlormantt de a Halifax Process de management performangal | 435 Firme cum ar fi banca NatWest gi Halifax ple au modificat acest cadra conceptual, smasurdndu-siperformanain furctie de patru dimensiunk: rezultatele financiare, servirea Slientior, procesele interne (it de binesefaclucrurie) gimanagementu forte de manc. “Metoda fige scorululechlibrat fost apoiextinst la mAsurarea performanfe individuale, care devine astfel integrath cu criterile de mAsurd organizafionale. Ciclul de manage- imental performantei aplicat de Halifax este ilustrat in figura 31.2 ‘Unalfeadru conceptual este modelul propus de Fundafia Europeans pentru Manage rmentul Calitiil (EFOM), dustrat in figura 313. Conform acestui model, prin exercitarea conducerirebuie st se realize stisfactiaclientului, satisfactia oamenilor (angajailor) {fimpactul asuprasocietiil, Conduceres constitue forta motrice a politics strategiet firme a managementuluiresurselor materiale gi umane a managementului proceselor, condictnd la excelené in materie de rezaltate economice, deci acest model poate fi ti- Tizat ea ba2d de lucru pentru misurareaatat a performantel individual, cit gia celel organizational. Gestionarea performantel pe parcursul anu nul dintre cele mai importante aspect ale managementului performanfeirimane pro- babilfaptul cd este un proces continu, care reflect practici normale gjudicioase dema- negement stabilirea direcfci de inalntare, monitorizares gi misurarea performantet si Ihdtes misurilor cuvenite. Managementul performangel nu Rebuie impus managerlor ca un lucra “special” pe care sunt obligati sil facd,c trebute trata ca un proces fires, Decal aplicttofi managerii bani, Suecesiunea activitailor de management al perfor ranfel, aga cum sunt deserise acesta in capitolul de fat nu face altceva decdt si asigure tin eadru conceptual in interiorul cruia manageri,angajait individuals echipele pot "Slucreze impreund, in orice mod lise pare mai potivt pentru aInfelege mat bine ce au Ge fdeut cum trebuie facut g ce sa realizat, Acest cadru conceptual i flozofia care tl igura 3.3 Modelut BFOM 436 | Managementul perormangst sustine pot crea baza de formare a mansgerllor proasp8t nur sau a celor care dorese Sk devin manager, in acest domenta foarte important de responsebiltate managerial Inplvs, poate af sjte le imbundtilrea performanfel managenor care nse ic nc Inthalimenstandardeor din acest pune de vedere Ssemle conventional de evalusre a performantise concep de obce fn ura unui ‘eveniment cu perodictate anall - examinare oficial care tinea atidaté si se con- ‘centozepeactvtatea din recut Aceastlanaliz ra efectata la cererea departamentulu de persona, adesea mai mule de forma, dup& cae era dala uti Marageri continua lapel sit organizeze activiatea fara 8 mada nl o atenierezultateloranalize, ar formlarul de evaluare era ingropat in ashiveledepatamentului de personal Enainares ofall, de reuld cu periodate anual, continu fe o components {important ametodolopiei de managementalprformanel, dar nicidecum component cea mal important O important el putin egal, dacd nu chiar mai mare e acord fscorculu de performants i procesului continu de gestonare a performantel Procesul continuu de gestionare a performantei ‘Manegementul performanjeitrebule vlzutca parte integranté din procesul nelntrerupt de gestionare a activitiitorganizatiel,avand la bazdofilozofe care scoate in evidents: ‘+ realizarea unor imbundtir susfinute ale performanfei; ‘+ dervoltarea continut a aptitudinior gi competengei de ansamblu; ‘+ importanja invari organizationale (vezi capitolul 34) ‘Manegerigiangajail individual trebuie fle pregatiti of defineascl gist satisfact nece- sitiie de dezveltare, pe misura aparitiel lor. Stil i munca trebuie fie integrate. (Cu tof trebule incuraati si invete din succesele, dificutiile ji problemele inerente ac- tivitiif lor de 2 eu 2 racesul de evaluare continud trebuie si se desfigoare prin referire la obiectvele gi standardele de performan{§ convenite gin conformitate eu planurile de muncs, dezvol- tare si imbuntitire. Analizele de constatare a progresulul pot s& aib loc in condi Informale eau prin intermediul unui sistem existent de gedinfe fn echipS. Darts sh ‘iste mai malteanalize oficial intermediare la termene de imp prestablite, deexempla te deud ori pean. Pentru uneleechipe sau posturi individual, aceste termene de timp pot filegate de “reperele intermediate” din cadrul planurilorde proiect sau de muncd, ‘Alegeres momenta in care ai albi loc acest gedinfetrebui s8rhménd la latitudinea Imanegerilor individuali, prin consultare cu subordonai lor, deci nu s¥ fe un element aprioncfixat din cadrul unui “sister” CChestunile care pot 88 apard in cursul gestionSri performantet pe parcursul anului sunt: «+ actualizarea obiectivelor gia planurilor de munct; ‘© trvStarea continu; ‘+ sclufionarea problemelor de performan. Procesele de management performangsi | 437 ‘Actualizarea obiectivelor sia planurilor de muncé Acordurie s{oblectvele de performanta, precum gi planurile de muned sl dezvoltare personali, sunt documente de lucu, dec trebuie # existe posibilitates dea le actualiza [amend pe misurd ce aparcernje gi situati noi, “Aceasa presupune + discularea a ceea ce a ficu si realizatdefinttorul postu + identiicarea eventuslelor neajunsuri In realizarea obiectvelor sau indeplinireastan- darddor, «+ stabilzeacauzeloracestor neajunsusi in particular examinarea schimbiilor produse incircumstanfelein care ce desfSsoari actvitatea postu, remarcandu-se exigentele sl cerinjele nou apsrute si ludnd in considerare acele aspecte ale comportamentului Angajitului sau managerului individual care au contribuit la aparitia probleme + convenirea modifictrilor cate se impun asupra obiectivelor si planurilor ee Iueru, ca lurmacea schimbatiicircumstantelor; + convenirea mAsurilor pe care tebuie 8 le fntreprindd angajatul sau manager, pentru se Imbundti performanfa Toate modifictrle apérute in privinta indatorislor sau responsabilitiilortrebuie dease- :meneaintrodusein definifiarlului, pemsurS ce apar,Definifilleefritoarelarolur fac parte din procesul de management al performante, si trebule privite ca documente de Iucra, permanent supuse actualizari. Gestionareainvatarii continue Managemental performangel urmirese sf deavolteceea ce Alan Mumford (1994) numeste “invijarea deliberats, dervath din experien(a", care inseamnd si se traga invajaminte din probiemele,difculaties succeselecu cae seconfruntdinevitabil oamenii in activi- tatea lor de 2i cu 2 ‘Premisa de la care 9e porneste este cl fiecare Iicrae intreprina i oferd angajatulut coportuntates de a invSts ceva, Acestlucru se Intimpla dacitncepe eX se gindeascl sau (acd exte ajutat af ce gAndeascs la ceea ce a facut gla cum a ficut, sf tag concluzil in privinfa propriului comportament pe vitor, dack i se va cere si indeplincasci sacini Similae. De fiecare data cAnd manageri Ie dau instructiuni angajatior sau cad de acord ‘uel in pivinjaaceea cetrebuierealizaar apol analizesz4 cat de bine afostindeplinitt sarcinafespectiv8, se cheamd ci le-au oferit oportuntatea dea inva. Rezolvarea problemelor de performants Cele cnc misur fundamentale ce trebuleaplicate pentrua mani sunt: zolva problemele de prfor- 1. Seiden se eae de acordasupra probleme’ Se analizeazi feedback-ul si, pe at po- sib se convine cu angajatul in ce const nesjunsul. Feedback-ul poate ifurnizat de 436 | Managementulperforranys manager, darar trebu si aot parte din mecanismele de comunicaveaferente postu, Comunicarea feedback-ului are loe atunei cénd oamenilIsi cunose obiectivele gi standirdele deperformans, stu ince mod leva misuraté performanta fie primesc informatie control/ feedback in mod automat fieau aces direc a acesteinformati “Astflei sunt in misurds8-evalueze propria performan{t sist ia masurilecuventt. CCaallecuvinte,existd un mecanism de feedback cu reglare automat, Este situatie pe care manager ar trebul si ge striduiascS mult 0 creeze, argumentul find ci © Thal wor 2 previ, decd of remediei. 2. Sestahies cnuzele nena, Cand ge caut&rafiunileeventualelor neajunsuri,mana- gerulna trebuie si incerce doar s8 giseascd un vinovat. copul este ca managerul st Engajatul st identfice impreunfaptele care au dus la apartia problemi, Numai pe basa acesteianaliz concrete se pot lua decizi in privinga ace trebuie faci angaja~ {ul sax managerul, sau amandot impreun, Este necesar ea mal ints feideniicate catzde exterioare care depasesc puterea de control a managerului sau aangejatulsi ‘Abia apo! pot fila in considerate eventualifactori alain sfera de control angaja- ful /stu.a managerulu, Ceea ce trebuie determinat este gradul in care problema a aplrut deoarece angajatul individual: ‘+ nva beneficiat deo sustinere sau indrumare adecvatd din partea managerului shy va ingeles pe deplin ce anume ise cere 4 faci; ‘nea putut s8 fac Iucrurile care i s-au cerut~ lipsa de eapactate; ‘va stiut cum sie fac8~ lipsa unor aptitudinis + nva vrut f lefack~ problemd de atitudine. 3. Sealege ise conve solutia de actiune neeserd, Solutia probleme, adied acfiunea ne- cesar, poate fl aplicaté de angajet, de manager sau de amndol. Solujia ar putea consta in: ‘+ Schimbarea comportamentului - acest Iucru este la latitudinea angajatulu, in risura in careacepticd trebue si-sschimbe comportamentul; pentru marageri, Gificultatea const in faptul ck oameni nu acceptd sq schimbe comportamentul oar finde i ge cere acest lucru ‘+ Schimbarea atitudini ~ acest lucra s-ar putes sf fle mai greu de reaizat decit schimbarea comportamentului, fined atitudinile sunt de obicei adinc inrbdaci- nite; de cele mal multe ori, e mai bine s8 aba loc mat intaio schimbare de com- portament, dupS care si fle Incurajatl schimbarea atitudini ‘+ Charificareaagteptirilor-cerinfele postulu,obiectivele gi standardele ferent. ‘© Dezvoltarea in comuun a capaciitilor $l aptitudinilor -incomun, adic& angajatilor lise poate cere si ia misur casi dezvolte capaciatile, dar manageri pot si le ving in ajutor,oferindu-teindrumare metodict, experien}d suplimentars sau pro- same de instruire, Indiferent de solutia convert, ambele plrti trebuie s8 tie Eumm vor putea aprecia dact a avut ezultatele seontate. Trebuie agadar si se cad {de acord asupra modalitatlor de masurare a performantei gia mecanismelor de feedback 4. Se alec resursele necesare pentru aplicare solute. Se asigurd indrumarea metodic (Coaching), instrutea profesional, dinjarea,experienta sau dotrile materiale necesare ‘Pentru ca misurile converite si poatt i puse in practcd Procesele de management al performangei | 439 5. Se monitoriznet performanfa gis oer feedback Se iau misurl pentru monitorizarea perfermantel asigurarea mecanismelor deobjinere i analizarea feedback-uluicon= Fenitea eventualelor acu suplimentare care s-ar putea dovedi necesere. Angaalil, trebule fie ncurajtisi-sl monitorizezesinguri performanta gst ia misuri in unctie denecesti. Acest proces ar putea fi deecris ea “proces de Invatare autonomt” Analizele de constatare a performantei Discutarearezultatelor in materie de performantt permite sf se objink o perspectiva supra performan(eitrecute, ea baz de plecare pentru schifarea planurilor de vitor. Se Sdopti vialune de ansambla asupra progreselor inegistrate. Pentru lustrarea acestei imagini generale 22 folocesc exemple concrete, iar analiza performanjei se concentreaz8 nu numa pe a vedea ce anume ta intdmplat, ci side ces-aintdmplat, astfel inckt 38 se Dbjind cate relevante pentru planificare, Obtinerea unei perspective istorice printr-un ddemers de analiza este o componenté necesard in orice demers de examinare a perfor- ‘manfel, dar subiectul central al discufel il reprezintd ajungerea la un acord In privinga a ce trebule fdeut pe vitor. ‘hralizele de constatare a perforant dezvoltsiil oferdcelorimplica posibiltatea dea refeca asupra performanfel trecute, ca baz& de plecare in elaborarea planurilor de Gezvoltae \imbundtifre.Scapul aestoranalize constatatore ese de ale permite celor limplicalst se reunessci ial ee angreneze inten dialog despre performanta gi dezvolta- Fea angujatulul individual, precum st despre sustinerea de care a beneficiat din partea ‘manegerulu su ~iaraceasthsustinere reprezinté o component esentiala managemen- ful performanfei. Analizele de constatare nu sunt oportuniti pentru efectuarea unor aprecte in sens descendent in orgarizatie, chiar dact se asigurd gi un anumit feedback. Nu sunt nici interviuri, in eadrul efroracineva pune intrebar i altcineva trebuie s8 dea ‘ispuncurl Ele tebuie a fie mai mult rigt inn Isate si se destSgoare liber, fn ca- ‘ru erora se face un schimb deschis de opin astel nett s& se poatdajunge laconcluzit ‘greatede tof cel prezenf. O analiza de onstatare a performantel i dezvoltail trebuie ‘utd caodiscufle ca scop precis, anumeacela dea se ajunge laconcluzi ferme i una- hime tr legaturd cu dezvollarea angajtulul individual g, dack se poate, eventualele