Managementul tiinific Fr.

Taylor, Lilian i Franck Gilbreth, Henry Gantt

Saltul conceptual de la tacit la explicit i de la ntmpltor la tiinific a fost fcut de
inginerul Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), care a promovat o nou viziune asupra
muncii industriale i a managementului acesteia, prin ntreaga sa activitate i prin publicarea
unor lucrri. Dintre acestea, cel mai mare impact l-a avut publicarea lucrrii Principles of
scientific management, n 1911(Taylor, 1998). Pentru a-l nelege pe Taylor i a nu cdea n
capcana denigrrilor care i s-au adus trebuie s subliniem faptul c activitatea lui s-a desfurat
ntr-o perioad caracterizat printr-o dezvoltare aproape exploziv a mainismului, respectiv a
metalurgiei i a fabricrii de echipamente i maini industriale.
Taylor s-a angajat ca ucenic ntr-o turntorie n 1875, a avansat la statutul de mecanic n
1878 la Midvale Steel Works n Philadelphia i a urcat pe toate treptele ierarhice pn la funcia
de inginer ef, dup ce a urmat n paralel i cursurile universitare de inginerie. n tot acest timp el
a avut contribuii importante la mbuntirea geometriei funcionale i a calitii fabricaiei
cuitelor de strung, precum i la dezvoltarea unui management industrial bazat pe eficien. n
1901, respectiv la vrsta de 45 ani, se retrage din activitatea de inginer ef i devine consultant n
management, contribuind prin cercetrile i ideile sale n mod decisiv la creterea semnificativ a
productivitii muncii angajailor, a eficienei economice a fabricii i la reducerea programului de
munc, care la vremea respectiv era de 12 ore pe zi (Kanigel, 1997; Taylor, 1998).
Cele mai inovatoare idei au fost cele de analiz a micrilor corpului uman n timpul
executrii unei activiti, de cronometrare a acestor micri i de reducere a timpului de execuie
prin eliminarea micrilor inutile i realizarea micrilor utile n secvene care s reduc timpul
necesar efecturii lor. Totodat, el a fost preocupat de analiza locului de munc i de adaptare a
lui i a geometriei funcionale a echipamentelor mecanice la cerinele de cretere a productivitii
muncii. Pentru a crete motivaia muncitorilor, el a fost interesat n promovarea unor noi corelaii
ntre performana muncii i salarizare, respectiv ntre mai buna organizare a programului de
munc i reducerea progresiv a duratei lui. Pentru fiecare activitate analizat Taylor ncerca s
descopere cea mai bun cale de a o face, fiind convins c exist o astfel de cale: Printre
diferitele metode i implementri folosite n fiecare element al fiecrei activiti exist
ntotdeauna o metod care este mai rapid i mai bun dect toate celelalte. i aceast metod,
care este cea mai bun, pote fi descoperit sau dezvoltat numai printr-un studiu tiinific i o
analiz a tuturor metodelor i implementrilor folosite, mpreun cu studiul atent al micrilor i
al timpului (Taylor, 1998, p.9). Din pcate, acest principiu al cutrii celei mai bune ci de
executare a unei activiti a fost folosit de multe ori n mod exagerat i impropriu de ctre
urmaii lui, fapt ce a condus la o serie de insuccese, care au contribuit la denigrarea contribuiilor
lui. n viziunea lui Taylor, principalul obiectiv al managementului ar trebui s fie asigurarea
prosperitii maxime pentru angajator, cuplat cu prosperitatea maxim pentru angajat.
Sintagma de prosperitate maxim este folosit aici de autor n sensul ei cel mai larg, depind
nelesul cotidian de profituri mari pentru companie i proprietar; prosperitatea trebuie gndit pe
termen lung i n sensul dezvoltrii ntregului spectru de activiti al companiei, care s conduc
la o permanentizare a ei (Taylor,
1998) . Managementul tiinific nu trebuie redus la un set de reguli sau metode, care odat
nvate vor asigura eficiena maxim a activitii industriale. n gndirea lui
Taylor, managementul tiinific nseamn, n primul rnd, o revoluie mental n rndul
muncitorilor, managerilor i proprietarilor: Schimbarea de la managementul dup ureche, la
managementul tiinific implic nu numai un studiu privind viteza cu care trebuie s se fac
anumite activiti i remodelarea unor scule folosite n fabric, ci i o schimbare complet a
atitudinii mentale a tuturor angajailor att asupra muncii ct i asupra angajatorilor (Taylor,
1998, p.51).
Pentru Taylor, managementul devine tiinific atunci cnd metodele de munc bazate pe
flerul unora sau altora sunt nlocuite cu metode tiinifice bazate pe analiz inginereasc,
msurri dimensionale i de timp, testri pe prototipuri, specializare i instaurarea unor relaii de
munc bazate pe armonie i profesionalism. n esen, managementul tiinific poate fi sintetizat
n urmtoarele idei: a) folosirea metodelor tiinifice n locul regulilor dup ureche; b) realizarea
unei armonii ntre manageri i muncitori, n loc de a se crea discordie; c) promovarea cooperrii
i nu a individualismului; d) realizarea unei producii maxime prin creterea productivitii i nu
restricionarea acestora; e) dezvoltarea personal a fiecrui angajat pn la nivelul lui maxim de
eficien i prosperitate.
n ciuda reaciilor adverse din partea sindicatelor i a multor politicieni conservatori,
Taylor rmne unul dintre fondatorii managementului tiinific cu cel mai puternic impact social
i industrial. Cea mai mare parte a ideilor promovate de el direct n fabrici sau n cadrul
sesiunilor tiinifice organizate de Societatea American de Inginerie Mecanic sunt valabile i
astzi, dup aproape un secol de transformri profunde n mediul de munc industrial. Pentru a
nu fi neles greit, am s subliniez faptul c Taylor a promovat un model organizaional
mecanicist, generat de puternicul impact al mainismului asupra dezvoltrii economice i sociale
din vremea sa. Privit n perspectiv istoric, modelul mecanicist era justificat pentru metafora
necesar n explicarea funcionalitii i eficienei procesului managerial. Exagerrile aduse ns
acestui model prin dezvoltarea taylorismului i ncremenirea n gndirea determinist specific
modelelor mecaniciste au generat o serie de fenomene negative n managementul industrial
modern. De exemplu, modelul de gndire mecanicist devine foarte util n realizarea funciei de
control, datorit predictibilitii comportamentului muncitorilor n condiiile unui mediu
industrial static. Dei funcia de control trebuie s se exercite asupra procesului tehnologic,
modelul taylorist permite transferul ei asupra muncitorilor, ceea ce uureaz imens sarcina
managementului. Aa cum sublinia i Vlsceanu (1999, p.82), metafora organizaiilor ca maini
tinde s devin extrem de atractiv pentru acele persoane sau grupuri de persoane ce i obin
satisfacii prin controlul minuios al ator oameni sau al activitilor realizate de acetia.
Dintre discipolii lui cei mai apropiai putem meniona pe Henry L. Gantt i soii Frank i
Lillian Gilbreth. Gantt a fost inginer mecanic i a lucrat o vreme mpreun cu Taylor la Midvale
Steel Company, iar dup anul 1901 el i creeaz propria firm de consultan n management. El
a promovat i dezvoltat ideea cooperrii armonioase dintre manageri i muncitori i a creat
graficul de desfurare al unor activiti complexe n timp, grafic care i poart numele i care
este folosit i astzi. Frank i Lillian Gilbreth au realizat o serie de cercetri de psihologie
industrial, remarcndu-se ndeosebi prin studiul micromicrilor i a optimizrii acestora n
diferitele activiti industriale. Frank Gilbreth a devenit cunoscut prin cercetrile sale n
optimizarea muncii zidarilor, meserie pe care el o practicase cnd era tnr. El a inventat o
schel care permitea o modificarea uoar a structurii ei i o adaptare rapid la cerinele zidarului
de a fi ct mai bine plasat n raport cu nivelul zidului. Totodat, el a analizat i cronometrat
fiecare component a activitii unui zidar i a reconsiderat utilitatea ei. Prin eliminarea
micrilor nenecesare i regruparea secvenelor utile, Frank Gilbreth a reuit performana de a
dubla productivitatea muncii n zidrie.

Diagrama Gantt

Ce este diagrama Gantt?

Diagrama GANTT este un instrument folosit n planificarea proiectelor, evenimentelor i a

muncii, n general. Urmrete etapele desfurrii unui proiect n funcie de durata acestora. Este
o metoda des ntlnit n managementul proiectelor. A fost inventat de ctre Henry L.
Gantt (inginer i sociolog de origine american) n 1917 i a fost considerat o tehnic
revoluionar la acea vreme, autorul ei fiind premiat pentru contribuiile aduse n domeniul
managementului.

Cum arat o diagram Gantt?

Mai exact, diagrama Gantt ilustreaz grafic un program de activitate care ajut la planificarea,
coordonarea i monitorizarea unor sarcini specifice unui proiect. Are forma unei matrici, cu dou
axe: una orizontal care indic perioada de timp necesar fiecrei activiti (cu datele de ncepere
i de finalizare ale sarcinii); alta vertical, care indic sarcinile ce trebuie ndeplinite. Poate fi
realizat pe o foaie de hartie, ntr-un program din pachetul Microsoft Office (Excel/Word) sau
ntr-un program specific managementului de proiect: Microsoft Project.
 Avantaje i dezavantaje

Avantaje

Este recomandat pentru activitile cu durat de timp uor de estimat.

Se construiete uor i poate fi neleas de un public larg.
Poate cuprinde ntre 15 i 20 de sarcini, ilustrate ntr-o singur pagin. Mai multe sarcini
ngreuneaz diagrama i pot crea confuzie.

Dezavantaje

Orice sarcina a unui proiect e mult mai complex dect o reprezentare minimal ntr-o diagram,
neputndu-se exprima munca alocat, resursele umane implicate sau dificultile ntlnite.
Pot fi semnalate doar ntrzierile, amnrile sau depirea termenelor limit.

Cum se face?

Crearea unei diagrame Gantt incepe prin stabilirea i enumerarea activitilor dintr-un proiect. Pe
axa orizontal este prezentat perioada de timp necesar fiecrei sarcini. Dreptunghiurile goale
arat c sarcina nu este ndeplinit iar cele pline ca sarcina a fost rezolvat la timp. Progresul
unei activiti este indicat prin umplerea treptat a dreptunghiului. Liniile punctate semnific
faptul c activitatea a fost reprogramat. Data de ncepere i de finalizare este ilustrat prin cele 2
triunghiuri de deasupra dreptunghiurilor.

Ca o concluzie, diagrama Gantt reprezint un instrument specific managementului de proiect

care impune claritate, ordine n executarea sarcinilor i o eviden exact a desfurrii fiecrei
sarcini din proiect.

Efectul HAWTHORNE
Inainte de Maslow cu cativa ani, un australian, profesor la Harvard in acea perioada,
Elton Mayo, a vorbit, convingator pentru multi, pentru prima oara despre
comportamentul oamenilor in cadrul unei echipe la locul de munca si despre nevoile
sociale pe care le regasim cativa ani mai tarziu in piramida lui Maslow. Considerat de unii
parintele disciplinei de Human Resource Management, Mayo a condus intre anii 1924 si
1932 un experiment comandat de Western Electric la una din fabricile WE din Hawthorne.

Managerii Western Electric au comandat initial acest studiu pentru a determina daca
intensitatea luminii din fabrica are influenta asupra asupra productivitatii oamenilor. Ce a
constatat Mayo? Ca nu exista o relatie de dependenta intre intensitatea luminii si
productivitate, productivitatea crescand si in cazul in care intensitatea luminii s-a marit si atunci
cand s-a micsorat. El a mai observant ca de fapt la schimbarea oricarei variabile din contextul de
munca, productivitatea crestea. Atunci a tras concluzia ca angajatii si-au schimbat
comportamentul, avand efect asupra cresterii producivitatii din cauza ca s-au simtit sub lupa,
importanti, ca li s-a dat atentie, parte a unui experiment .
Cunoscut ca Efectul Hawthorne, schimbarea de comportament a oamenilor atunci cand se
simt sub reflectoare si parte a unui grup, o putem redefini nu neaparat ca o productivitate
marita cand vorbim de contexte sociale ci ca o modificare de comportament care sa fie conform
asteptarilor celor care au pozitionat reflectorul si conform grupului din care face parte. Asadar
o alta concluzie a acestui experiment a fost legata de Influenta grupului asupra individului.
Schimbarea de comportament generata de o astfel de influenta o regasim de la felul in care se
comporta un om care intra intr-o biserica pana la felul in care acelasi om se comporta la un meci
intre Steaua si Dinamo :). Nevoia de apartenenta sociala, de afiliere a fost una dintre credintele
lui Mayo ca rezultat al acelui experiment. Ca sa devii parte a grupului trebuie sa te comporti ca
ceilalti din grup. Atata vreme cat angajatorul intelege aceste nevoi sociale ale individului si prin
modelarea si influentarea culturii organizationale actioneaza in directia formarii unui mediu
prielnic perfomantei, putem vorbi de cresterea productivitatii. A se vedea filozofia TQM de
exemplu.
O alta concluzie a experimentului, foarte pe placul managementului WE, a fost ca salariul si
conditiile de lucru sunt factori mai putini importanti decat recunoasterea importantei
individului si apartenenta, integrarea in haita. Va suna cunoscut? Herzberg a folosit
aceasta concluzie in celebra lui teorie motivationala.
Fiecare e liber sa ia ce vrea din acest experiment la fel cum multi s-au simtit liberi sa il
critice. Una din criticile interesante a fost cea adusa de James Hoopes, profesor la Universitatea
Babson, in anii 2000, care a spus ca Mayo insusi era sub reflector cu acest experiment si ca
practic a preferat sa le spuna managerilor WE ceea ce acestia asteptau sa auda, adica nu salariul
conteaza ci doar atentia aratata
Teoriile lui McGregor - teoria X si teoria Y

Autorul acestor teorii, McGregor, considera ca la baza deciziei si comportarii oamenilor

stau mai multe postulate grupate, dupa continutul lor, pe doua directii:

- una negativa, care formeaza teoria X

- una pozitiva, care formeaza teoria Y

Teoria X are la baza urmatoarele postulate:

omul mediu este predispus la delasare, evitand munca;

omul mediu nu are ambitie, evita asumarea responsabilitatilor si prefera sa fie

condus;

omul mediu este egoist, indiferent la necesitatile organizatiei din care face parte;

prin natura sa, omul mediu se opune schimbarilor organizatiei din care face parte;

pentru a determina participarea la realizarea obiectivelor organizatiei, omul mediu

trebuie fortat, prin amenintare cu pedepse, control permanent;

omul mediu este temator si manifesta nevoie pentru securitatea propriei persoane.

(principiu de baz)Postulatele pe care se bazeaza teoria Y sunt urmatoarele:

eforturile fizice si intelectuale, in procesul muncii, reprezinta pentru omul mediu

ceva normal ca si odihna sau distractia;

participarea omului mediu la realizarea obiectivelor organizatiei se realizeaza si

prin alte mijloace decat control si amenintare cu pedepse;

in conditii normale, omul mediu invata nu numai sa accepte sarcini si sa exercite

responsabilitati, dar si le asuma din proprie initiativa;

motivatiile pozitive si recompensele asociate lor determina asumarea de sarcini si

responsabilitati;

potentialul intelectual al omului mediu nu este utilizat decat partial;

oamenii au si alte nevoi (de autoactualizare, de stima, de a cunoaste), fara ca aceasta

sa elimine nevoia de securitate.
 Cele doua teorii sunt fundamentale pe faptul ca la baza deciziilor si comportamentului
oamenilor un rol important il are constientul sau inconstientul.

Teoria X evidentiaza punctul de vedere traditional, static, rigid si pesimist. In timp ce teoria
Y scoate in evidenta punctul de vedere perfectionist, este optimista, dinamica si flexibila.

Premize ale teoriilor X si Y [1]

Teoria X Teoria Y
- oamenilor nu le place munca si vor trebui - oamenii muncesc cu placere
sanctionati pentru a o face
- oamenilor nu le place sa fie controlati si
- va trebui utilizata constrangerea pentru supravegheati
atingerea obiectivelor organizatiei
- oamenii nu resping responsabilitatile
- oamenilor le place sa fie condusi si sa nu aiba
- oamenii doresc securitatea, dar ai si alte nevoi,
responsabilitati
de autoactualizare sau stima
- oamenii doresc securitate in munca lor

Elementele specifice ale teoriei X si ale teoriei Y

Nr. Elemente specifice de evaluare Teoria X Teoria Y

Crt.

1. Nivelul de implicare in munca Scazut Ridicat

2. Potentialul angajatilor Ignorat Bine apreciat
3. Atitudinea angajatilor fata de munca Indiferenta Implicare
4. Nivelul de asumare a responsabilitatilor Scazut Ridicat
5. Sistemul de control Extern Intern
6. Supravegherea Directa Indirecta
7. Gradul de folosire a resurselor umane Limitat Ridicat
8. Nivelul satisfactiei in munca Scazut Ridicat