2014-2015

Nivel Master, Anul II,

Semestrul II

Universitatea din Craiova

Facultatea de Drept si tiine Sociale
Departamentul de Stiinte Sociale
Master DCIE

DISCIPLINA:

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

(MRU)
Titular disciplina: Lect.univ.dr. Gabriela MOTOI1

SYLLABUS CURS

Email: iliegabriela80@gmail.com

(sptmna 1)
Tematica:
1. Modelul taylorist i fordist
2. Modelul tehnocentric
3. Teoria muncii mbogite i teoria muncii lrgite

1. Modelul taylorist i fordist

n secolul al XX-lea, au aprut o serie de teorii economice care au stat la baza
elaborrii unor noi concepii grupate sub denumirea de managementul tiinific al muncii.
Printre cei mai importani reprezentani ai acestor lucrri se numr H. Ford (1930), H. Fayol
(1916) i F.W. Taylor (1911). Sistemul taylorist, denumit i management tiinific are la baz
principiul divide i simplific.
Cu ct munca este mai mult divizat (ceea ce fcea un om executnd, de pild, cinci
operaii, fac mai rapid i mai exact 5 persoane care execut fiecare cate o singura operaie), cu
att ea devine mai simpl, asemntoare, uor de nvat i executat, lucrtorul ajungnd un
executant fragmentarizat, un necalificat specializat, un descalificat calificat, un ultim reziduu
ce nu mai poate fi eliminat din procesul de producie2
Mainismul a adus n societile moderne i nevoia de a organiza n mod eficient
activitatea de producere a bunurilor. Originea acestei concepii se afl n domeniul ingineriei
i economiei. Printre precursori i menionm pe F.W. Taylor, H. Fayol i H. Ford.
Cercetrile efectuate la nceputul secolului XX au impus ca model de organizare a
muncii sistemul tehno-centrist, bazat pe organizarea raional a activitii.
Dintre multiplele definiii ale managementului reinem pe cele care au impact asupra
perspectivei sociologice: Frederick W. Taylor definea managementul, n cartea sa Shop
Management, publicat n 1903, astfel: "s tii exact ce doresc s fac oamenii i a-i
supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin;"
Henri Fayol, n cartea sa Administration industrielle et generale, publicat n 1916,
meniona c "a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a
controla"3
Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harward Business
Review "managementul este procesul n care managerul opereaz cu trei elemente
fundamentale: idei, lucruri i oameni, realiznd prin alii obiectivele propuse"
Peter Drucker consider c managementul este echivalent cu: "persoanele de
conducere, termenul de management fiind doar un eufemism pentru ef. Principala i poate
singura sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru
ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite, iar testul reuitei, susine Drucker, const n
obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior."
Esena viziunii tayloriste este principiul divide i simplific. Toate operaiile necesare
n procesul de producie au fost cronometrate i descompuse n operaii elementare. Fiecare
muncitor efectua o singur operaie n timpul programului de lucru.
H. Ford, cunoscutul productor de autoturisme care revoluionat aceast activitate, a
conceput cteva principii pe care s-a bazat n aciunea sa: Muncitorii nu trebuie s fac nici o
micare inutil, iar micrile executate n timpul muncii trebuie reduse la minimum.

2
3

Oscar Hoffman Management. Fundamente socio-umane, Editura Victor, Bucureti 1999, p.41.
Idem

Componentele necesare procesului de asamblare trebuie s parcurg cele mai scurte

trasee. Pentru a transporta automobilul (i pri ale acestuia) de la o etap la alta n procesul
asamblrii se vor folosi mijloace mecanice (i nu umane). (La nceput s-a folosit gravitaia ,
dar mai trziu s-a folosit banda transportoare acionat electric.) Se elimin seturile complexe
de micri i un muncitor execut pe ct posibil, numai o singur operaie, cu o singur
micare.4
Principiile de aciune gndite de H. Ford reprezint o extensie a taylorismului i o
aplicaie a acestuia ntr-un domeniu de activitate. H. Ford a introdus banda de asamblare n
producia de autoturisme, producnd autoturisme de serie, de un singur tip- celebrul model T.
Aceast inovaie a determinat scderea preului produsului final (autoturismul) cu implicaii
sociale imense: un produs considerat de lux pn la Ford a devenit accesibil unor mase largi
de oameni. Profiturile generate de aceast inovaie i-a extins aplicabilitatea i n alte domenii
de activitate industriale5.
Trsturile generale specifice concepiei tayloriste sunt evideniate n literatura de
specialitate6:
1) Disjuncia net dintre conducere i execuie, golirea execuiei de orice autonomie,
participare, decizie, interes pentru problemele generale etc.
2) Specializarea ct mai mare a muncii de execuie, fragmentarizarea la maximum a
activitilor.
3) Prin trecerea la fordism (banda rulant), omul devine subordonat mainii care-i
impune ritmul, ordinea operaiilor, natura activitii.
4) Masificarea produciei prin standardizare, realizarea produselor cu un ciclu lung de
via (chiar de peste 10 ani), mic varietate, mare cantitate (producia pentru
consumatori masificai, ale cror caracteristici nu sunt cunoscute). Henry Ford
exprimase aceast cerin ntr-un mod foarte plastic: poi cumpra o main Ford de
orice culoare numai neagr s fie.
5) Reducerea sistemului motivaional de ctig. Salariatul avea ca unic scop ctigul, dar
i consumatorului i se ofereau produsele standardizate pe acelai principiu (preul de
vnzare ct mai mic).
6) Punerea la baza competiiei a factorului tehnologic (creterea productivitii muncii
ducnd la scderea preului de cost).
7) Un control foarte puternic i rigid, circulaia informaiei exclusiv de sus n jos (ca
transmitere a deciziilor) i de jos n sus (ca sistem de control).
8) Depersonalizarea omului, masificarea acestuia, transformarea salariatului ntr-un
necalificat perfect i a clientului ntr-un numr ce sporete vnzrile.
9) Considerarea managementului ca o tiin n sensul c mediul de activitate era redus la
factorii constani, determinai, capabili de a fi dominai prin perfecionri tehnologice.
Ca management tiinific, managementul se nva i se practica ca o serie de reguli
bine determinate. Insuccesul i avea ca explicaie, fie o cunoatere incomplet, fie
neluarea n consideraie a celor cunoscute.
10) Era un management al continuitii, lipsei de incertitudine i risc, urmrind evitarea,
pe ct posibil, a schimbrii. Acesta pare a deveni una din carenele fundamentale ale
taylorismului: considerarea lumii (a individului, societii, clienilor, furnizorilor,
competitorilor etc.) ca fiind ncremenit, n neschimbare. [...].

4 Henry Ford, My Life and Work, Garden City, NY: Doubleday, 1922, p. 80
5
Idem
6 Oscar Hoffman, Management. Fundamente socio-umane, Editura Victor, Bucureti, 1999, p. 43

11) nainte de a fi o practic, taylorismul trebuie considerat i analizat ca o ideologie, ca o

concepie de grup. [...]. Ideea de baz de la care pornea Taylor era necesitatea
cooperrii ntreprinztorului i a salariailor n vederea atingerii unui obiectiv comun
prin activiti difereniate.
12) Managementul era considerat ca o tiin asupra muncii care nlocuiete vechile
metode empirice folosite anterior.
Acest sistem de organizare a muncii a dominat o perioad ndelungat concepiile
celor care aveau drept ocupaie organizarea muncii. Singurele preocupri erau cele ale
identificrii cilor optime de implementare a principiilor managementului tiinific.
Dezvoltarea sistemelor productive ale secolului XX au evideniat c taylorismul i
fordismul au aplicabilitate limitat doar la producia industrial bazat pe linii de producie
destinate realizrii unui singur produs. Sistemul taylorist s-a dovedit a fi destul de rigid i n
cazul n care produsul trebuie modificat sau nlocuit investiia devenea destul de costisitoare.
n prezent asistm la noi modele de management tiinific cum ar fi: teoria relaiilor
umane, teoria muncii mbogite, teoria muncii lrgite, teoriile participrii etc. Vechiul
taylorism a fost transformat i adaptat transformrilor care s-au produs n sistemele de
producie. Tendina actual este de a se implica n procesul de producie toi factorii
participani. Dei principiile vechiului taylorism rmn, n esen, nemodificate, actualmente
lucrtorul trece din poziia de simplu executant, integrat ntr-un ansamblu funcional ommain, n centrul activitii organizaionale, recunoscndu-se valoarea consideraiilor celor
direci implicai n procesul de producie7.

2. Modelul antropocentric
Dup jumtatea secolului al XX-lea, s-a considerat c managementul taylorist a intrat
ntr-o criz i nu a mai fost aplicat n practica economic contemporan, el fiind nlocuit cu un
nou tip de management, de tip antropocentric.
Daca managementul taylorist era unul care punea accentul pe tehnologie
(tehnocentric), managementul non-taylorist pune accentul pe resursa uman, aducnd n prim
plan noiuni precum competena i pregtirea profesional. Cel care a pus bazele
managementului antropocentric a fost Peter Brodner. Acesta a afirmat c necesitatea
pregtirii profesionale trebuie s mearg dincolo de medierea abilitilor necesare stpnirii
unui spectru larg de sarcini de munc; ea trebuie, de asemenea, s cuprind competena de a
modela procesele de munc nsele, n final, nu numai priceperea profesional, ci, de
asemenea, cunotinele metodologice i competena social sunt urgent necesare8.
Totodat, autorul meniona c producia antropocentric demonstreaz o alternativ
fundamental i universal pentru proiectul ingineriei de producie i organizarea muncii.
Aceasta nseamn, printre altele, c ea poate ncorpora nivele diferite de dezvoltare
tehnologic i organizaional i nu funcioneaz doar ca o soluie n abordarea contradiciilor
nerezolvate ale fabricii fr oameni.
Aceast dezvoltare poate fi urmrit n condiii de competitivitate, i [...] cu efecte
economice mai mari dect producia tehnocentric, atunci cnd principiile sale fundamentale
i exprim toate avantajele.9
Analiza sistemelor de producie antropocentrice implic urmtoarele dimensiuni
corelate10:
7

Unele informaii din acest paragraf au fost publicate i n Principalele probleme ale comunitilor
rurale din Romnia, Editura Beladi, Craiova, 2010, pp. 244-248
8
Oscar Hoffman, op.cit., p. 49
9 Peter Brdner, Fabrik 2000, Berlin, Sigma Rainer, Bohn Verlag, 1985

 dimensiunea uman a produsului i a calitii sale, acestea (produsul inclusiv

calitatea sa) exprimnd trebuine necesiti umane, pe de o parte ,i, ceea ce devine tot mai
important, apte a fi satisfcute uman (omul produce aa cum este el construit i aa cum
poate aciona)= antropologia produsului i a muncii.
dimensiunea uman a produciei se refer la capacitatea acesteia de a satisface
sistemele de trebuine necesiti ale societii (grupuri umane, indivizi) = semantica
produciei.
dimensiunea global-social a produciei vizeaz implicarea complex a produciei
n societatea global (pe plan naional i planetar), abordarea calitii totale, a traiectoriei
produsului, a diviziunii i cooperrii n munc pe ntregul sistem global al unei societi.
MODELUL TAYLORIST VS. MODELUL ANTROPOCENTRIC
MODEL
Context strategic
Context organizaional
Negociere social
Gestiunea minii de
lucru

TAYLORIST
Producie i consum de mas
Operaii
Compromis fordian
Gestiunea personalului bazat
pe numr de posturi

ANTROPOCENTRIC
Costuri, caliti, ntrzieri, inovare
Eveniment
Criza regularizrii
Gestiunea personalului bazat pe
competene

Sursa: Cadin L., Gurin F., La Gestion des ressources humaines, Dunod, Coll., Topos, 1999

3. Teoria muncii mbogite i teoria muncii lrgite

1. mbogirea muncii (job enrichment) este o teorie dezvoltat de ctre psihologul
american Frederick Herzberg n anii 1950.
mbogirea muncii reprezint o ncercare de a motiva angajaii, oferindu-le
posibilitatea de a-i utilizeze toat gama de abilitile. Aceast teorie este contrar teoriei
muncii lrgite, care doar crete numrul de sarcini, fr a schimba provocrile. Ca atare,
mbogirea muncii a fost descris ca fiind "ncrcarea pe vertical" a unui loc de munc, n
timp ce lrgirea muncii reprezint o "ncrcare pe orizontal". Un loc de munc mbogit
trebuie s conin n mod ideal:
- O serie de sarcini i provocri de dificulti diferite (fizice sau mentale)
- O unitate complet de lucru - o sarcin semnificativ
- Feedback, ncurajare i comunicare
- Definirea acesteia.11
Avantajele mbogirii muncii

Transformarea postului n unul mult mai interesant i mai provocator: Atunci cnd
este oferit o anumit putere angajailor acest lucru transform posturile lor n unele
mult mai provocatoare. Practic, mbogirea muncii reprezint o metod de cretere a
puterii (empowerment) a angajailor.
mbuntete procesul de luare a deciziilor: Prin intermediul mbogirii muncii
putem mbunti procesul de luare a deciziei n cadrul companiei, cerndu-le angajailor
s ia decizii.

10 Oscar Hoffman, Management. Fundamente socio-umane, Editura Victor, Bucureti, 1999, p. 51

11
Hackman, J.R. & Oldham, G.R. 1976, 'Motivation through the design of work: Test of a
Theory, Organizational Behavior and Human Performance, [Online], vol. 16, no. 2, pp. 250279.

Reduce ncrcarea posturilor superioare: mbogirea muncii reduce ncrcarea

posturilor pentru posturile superioare. Atunci cnd deciziile sunt luate i la niveluri
inferioare (junior staff) ncrcarea posturilor superioare este redus.

Dezavantajele mbogirii muncii

mbogirea muncii se bazeaz pe presupoziia c angajaii au suficiente cunotine i

atitudinea corect pentru a putea lua decizii. n realitate, nu ntotdeauna acesia au
abilitile i cunotinele necesare pentru a se putea implica n procesul de decision
making.
Superiorii pot crede c puterea le este retras i acordat celor de pe poziii inferioare.
Acest lucru poate conduce la probleme legate de dezvoltarea ego-ului.
Exist mai multe strategii de mbogire a muncii ntr-o companie:
- rotaia muncii (job rotation)
- combinarea sarcinilor
- identificarea unor uniti specializate pe un proiect anume
- crearea unor echipe de munc autonome
- implementarea managementului participativ
- redistribuirea puterii i autoritii
- creterea feed-backului din partea angajailor.

2. Lrgirea muncii (job enlargement) este o teorie care a fost dezvoltat de ctre
Walker i Guest care au observat c muli lucrtori erau nesatisfcui de gradul nalt al
specializrii muncii lor. Strategiile de lrgire a muncii se concentreaz asupra ceea ce este
opus muncii divizate ele sunt o form de despecializare sau de cretere a numrului de
sarcini pe care le realizeaz un salariat. De exemplu, un post de munc este astfel descris nct
individual realizeaz ase sarcini n loc de trei, dei n multe cazuri lrgirea muncii necesit o
perioad mai lung de pregtire, satisfacia muncii, n mod uzual, crete deoarece plictiseala
este redus. Consecina, desigur, este c lrgirea muncii va conduce la perfecionarea i a altor
rezultate obinute12.
Exemple: Companiile mici nu au ntotdeauna multe oportuniti de promovare, prin
urmare ele ncearc s i motiveze angajaii, prin intermediul lrgirii muncii.
Lrgirea muncii poate fi explicat prin intermediul urmtorului exemplu:
- Dac dl. A. lucreaz pe o poziie executiv n cadrul unei companii i este
responsabil de 3 activiti, dup lrgirea muncii el va efectua n total 7 activiti. Cele trei
activiti care au fost adugate trebuie s aparin aceleai ierarhii e complexitate n cadrul
organizaiei. Job enlargement presupune realizarea unor sarcini diferite i nu realizarea
acelorai sarcini tot timpul. aceast practic poate implica preluarea unor responsabiliti noi
de ctre o persoan.
Avantajele lrgirii muncii:
Varietatea abilitilor: Lrgirea muncii ajut organizaia s i mbunteasc i s i
sporeasc abilitile angajailor.
Imbntete capacitatea de ctig: -Datorit lrgirii muncii o persoan poate s nvete
noi activiti. Cnd o astfel de persoan aplic pentru un loc de munc n alte companii, va
putea cere un salariu mai mare

12

John M. Ivanchevich, Michael T. Matteson, Organizational behaviour and management, Boston,

Homeword, 1990, p. 482

O categorie mai larg de activiti: Lrgirea muncii asigur o categorie mai larg de
activiti pentru angajai. Din moment ce un singur angajat se ocup de mai multe
activiti, compania poate ncerca s reduc numrul de angajai. Acest lucru va conduce
la scderea cheltuielilor cu salariile pentru companie.

Dezavantajele lrgirii muncii:

Crete volumul de munc: Lrgirea muncii conduce la creterea volumul de munc
pentru angajai i nu toate companiile ofer bonusuri extra-salariale sau mriri de salarii
pentru munca n plus.
Crete sentimentul de frustrare al angajailor: n unele cazuri angajaii ajung s fie
frustrai pentru c sporirea volumului de munc nu conduce la creterea salariilor.
Apariia unor probleme de natur sindical: Multe dintre uniunile sindicale vor
nelege greit tehnica lrgirii muncii, ca fiind o exploatare a angajailor, i, prin urmare,
se pot opune acestei msuri.
Diferena dintre job enrichment (M) i job enlargement (LM)

IM se refer la mbuntire, dezvoltare, n timp ce LM nseamn lrgirea gamei de

activiti
Prin M, un angajat cunoate satisfacia muncii i se bucur de dezvoltarea potenialului
su de cretere; LM se refer la adugarea unor sarcini i responsabiliti noi unui post
LM reprezint o extindere pe orizontal, n timp ce M, care se extinde pe vertical.

CURS NR. II:

IMPORTANA RESURSELOR UMANE N ORGANIZAII.
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
(saptmna 2)
Tematica:
1. Departamentul de resurse umane
2. Tipuri de posturi din departamentul de resurse umane
3. Planificarea strategic a resurselor umane.

1. Departamentul de resurse umane

Departamentul de resurse umane (DRU) reprezint structura organizaiei abilitat s
pun n valoare toate celelalte resurse de care dispune organizaia, n vederea atingerii
obiectivelor strategice i imediate. Specialitii selectai pot fi: juriti, psihologi, sociologi,
specialiti n managementul organizaiei, statisticieni, informaticieni, ingineri i ali specialiti
buni cunosctori ai domeniului de activitate al firmei.
Este recomandabil ca ntreg acest personal s aib o pregtire complementar de
psihologie. Juritilor le revine rolul de a le prezenta managerilor firmei toate reglementrile
privind legislaia muncii i de a organiza din punct de vedere juridic formal procedurile de
recrutare, selecie, angajare, perfecionare i salarizare. Psihologilor li se cere s defineasc i
s pun la punct procedurile i tehnicile pentru recrutarea, selecia i evaluarea candidailor
pentru posturile vacante, respectiv pentru personalul angajat. Specialitii n managementul

organizaiei proiecteaz i propun spre aprobare managerilor generali schema de organizare

(organigrama) DRU13.
n detaliu, activitile departamentului de resurse umane sunt:
adoptarea tacticii pentru punerea n aplicare a politicii de personal stabilite de
managerii superiori;
adoptarea standardelor i indicatorilor de calitate pentru activitile specifice
departamentului;
definirea i proiectarea posturilor;
analiza i reproiectarea posturilor;
recrutarea resurselor umane;
selecia resurselor umane;
angajarea personalului;
pregtirea personalului;
integrarea personalului;
perfecionarea personalului;
evaluarea activitii resurselor umane;
aplicarea reglementrilor privind legislaia muncii;
aplicarea sistemului de stimulare moral, material i financiar pentru ntreg
personalul;
organizarea sistemului de consiliere profesional i de evoluie a carierei;
aplicarea politicilor de colaborare cu sindicatele;
realizarea studiilor de prognoz i de planificare a resurselor umane14.
Pe scurt, Departamentul Resurse Umane are urmtoarele funcii:
Atribuii

Domenii
1. Recrutare, selecie,
angajare

2. Motivare, salarizare

3. Calificare i
perfecionare profesional

stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;

elaborare i aplicare teste pentru selecie;
angajarea i repartizarea pe posturi;
negocierea contractelor individuale;
asigurarea integrrii noilor angajai;
crearea condiiilor ergonomice de munc;
disciplina muncii;
desfacerea contractului de munc;
evidena personalului.
criterii i metode de evaluare;
evaluarea performanelor angajatului;
forme de salarizare adecvate;
conceperea de stimulente nefinanciare;
corelaia:producie, productivitate, fond de salarii, salariul
individual
stabilirea nevoilor de calificare i perfecionare;
elaborarea programelor de pregtire i urmrirea realizrii
lor;
organizarea cursurilor de pregtire profesional;
asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor;

13

S. Stanciu, Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea Lucian Blaga din Sibiu,
2001, p. 42
14

S. Stanciu, Managementul resurselor umane, Suport de curs, Univ. Lucian Blaga din Sibiu, 2001, p.
42-43

4. Promovarea
personalului

5. Stabilirea necesarului de
personal

6. Strategia i politicile de
personal

7. Probleme sociale

evaluarea aciunilor de formare profesional

elaborarea criteriilor de promovare;
identificarea metodelor de promovare;
organizarea cursurilor de promovare;
elaborarea unui plan de promovare.
criterii de stabilire a necesarului de cadre;
normarea muncii;
dimensionarea grupurilor de munc;
analiza i descrierea posturilor, elaborarea fielor de posturi;
proiectarea i completarea structurii organizatorice;
elaborarea ROF i ROI;
fundamentarea planului de munc i salarii.
crearea unei bnci de date n domeniu;
elaborarea strategiei de personal;
formularea politicii de personal;
program de asigurare pe termen lung cu cadre, preciznd
sursele de recrutare;
elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de
munc.
elaborarea Contractului colectiv de munc;
negocierea i realizarea prevederilor din CCM i Contractele
individuale de munc;
mbuntirea proteciei muncii i a igienei n munc;
faciliti social-culturale.

Sursa: Managementul resurselor umane. Suport de curs, Universitatea Bogdan Vod din Cluj Napoca,
Facultatea de tiine Economice, 2013, p. 11

Structurarea unei firme ncepe prin proiectarea DRU. Aceast substrucur trebuie
proiectat pentru a fi capabil s valorifice factorul uman in folosul firmei i al individului.
Deoarece firmele se dezvolt i devin din ce in ce mai complexe, departamentul de resurse
umane dobndete o mai mare importan. Scopul lui de baz rmne acelai; diferena const
doar in modalitatea utilizat pentru a-i ndeplini obiectivele.
DRU ntr-o firm de dimensiuni mici

Sursa: S. Stanciu, Managementul resurselor umane. Note de curs, p 46

DRU ntr-o firm de dimensiuni medii

Sursa: S. Stanciu, Managementul resurselor umane. Note de curs, p 47

DRU ntr-o firm de dimensiuni mari

Sursa: S. Stanciu, Managementul resurselor umane. Note de curs, p 47

2. Tipuri de posturi din departamentul de resurse umane

Un departament de resurse umane (DRU) nu are o structur recomandata. La fel, n
ceea ce privete numrul persoanelor dintr-un departament de resurse umane nu exist un
numr exact al persoanelor care fac parte din el. De regul, n organizaiile mici, cu maximum
50 angajai, nu se poate vorbi de existena unui DRU, la organizaiile care au n jur de 100
angajai exist un manager de resurse umane i un specialist resurse umane, care ndeplinesc
cumulate toate sarcinile i activitile specifice DRU.
n SUA la fiecare 100 de angajai revine cte 1 lucrtor n domeniul resurselor umane.
n Europa la 130-150 de angajai revine cte 1 lucrtor n domeniul resurselor umane. n
Japonia la 100 de angajai revin 3 lucrtori n domeniul resurselor umane.
n prezent n unele corporaii mari din lume (corporaiile multinaionale) numrul
personalului din Departamentul Resurse Umane atinge cifra de 150 de persoane.
Structura DRU este creata de mediu, de organizaia in care se va dezvolta acel
departament. Plecnd de la aceasta, funciile cel mai des ntlnite ntre-un departament de
resurse umane sunt: inspector de resurse umane pentru gestiunea documentelor, a crilor de
munca, a adeverinelor, a adreselor, a registrului angajailor, un consilier juridic, specialist in
legislaia muncii pentru tot ce nseamn activitatea pe acest domeniu, conflicte de munca,
litigii, apoi analist de resurse umane care desfoar activitatea de recrutare, analiza de
posturi, crearea cadrelor pentru fisele de post, un psiholog implicat in evaluarea potenialilor

angajai, a candidailor si implicit in evaluarea performantelor angajailor, precum si

identificarea nevoilor de instruire a acestora15.
In funcie de structura companiei, mai pot exista: economiti de salarizare, daca partea
de salarizare aparine departamentului de resurse umane; daca nu, partea de salarizare este in
departamentul financiar-contabilitate si nu face parte din departamentul de resurse umane.
Posturi asociate cu Resursele Umane
Funcii

Profesii

Conducere/Strategie

Director de resurse umane

Responsabil de resurse umane

Gestiunea ocuprii, a
carierelor i a competenelor

Responsabil de dezvoltarea RU
Responsabil de gestiunea competenelor
Responsabil de gestiunea carierelor i a mobilitilor
Gestionar resurse umane
Responsabil resurse umane
Asistent resurse umane

Relatii sociale

Responsabil relaii sociale

Jurist pe problema dreptului social
Avocat specializat in domeniul RU
Responsabil persoane cu dizabiliti

Administrarea personalului

Responsabil de administrarea personalului

Responsabil pli
Gestionar pli
Gestionar Administrarea Personalului

Responsabil recrutare
Responsabil Relaia cu mediul educaional

Recrutare

(coli/universiti)
Responsabil de cercetare
Consultant
Outplacer

Formare

Responsabil formare

Salarizare

Comunicare

Responsabil Comunicare intern

Responsabil compensaii i beneficii

Responsabil pli i salarii
Analist salarii
Specialist studii privind salarizarea

Director resurse umane (global)

Gestiunea RU internaionale Responsabil de expatrieri
Gestionar privind mobilitatea internaional

15

Controlul gestiunii sociale

Responsabil de studii sociale (sociologice)

Altele

Studii RU
Ergonom
Auditor social
Consultant in Marketing social
Trainer

Stanciu tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste i studii de caz, Editura
Bren, Bucureti, 2003

Sursa: http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_du_capital_humain; Cartographie des prestataires de solutions

informatique Performance de la fonction RH [archive], blog MARKESS International

3. Planificarea resurselor umane

Definiie: Planificarea resurselor umane (PRU) este un proces care identific resursele
umane actuale i viitoare de care nevoie de o organizaie pentru a-i atinge obiectivele.
Planificarea resurselor umane reprezint o legtur ntre managementul resurselor umane i
planul strategic al unei organizaii. mbtrnirea forei de munc (proces caracteristic multor
ri occidentale) i nevoia tot mai accentuat de muncitori calificai (din rile n curs de
dezvoltare) au subliniat importana planificrii eficiente a resurselor umane.
Aa cum este definit de ctre Bulla i Scott, planificarea resurselor umane este
"procesul de asigurare a respectrii cerinelor de resurse umane ale unei organizaii i de
identificare a planurilor ntreprinse pentru a satisface aceste cerine16.
Reilly a definit planificarea forei de munca ca fiind: "Un proces prin care o
organizaie ncearc s estimeze cererea de for de munc i s evalueze mrimea, natura i
sursele de aprovizionare, care vor fi necesare pentru a satisface aceast cerere17. Planificarea
resurselor umane include crearea unui brand al angajatorului, a unei strategii de retenie, a
unei strategii privind flexibilitatea, strategii privind managementul talentului, strategie privind
recrutarea i selecia.
n termini simpli, PRU este neleas ca fiind procesul de previzionare a cererii de
munc a unei organizaii n viitor i, implicit, de furnizare a numrului corect de persoane
necesare. Abia dup derularea acestui proces, departamentul de resurse umane poate iniia
procesul de recrutare i selecie a forei de munc. n unele lucrri de specialitate, PRU este
denumit sub sintagme precum: planificare a forei de munc, planificare de personal sau
planificare a ocuprii forei de munc.
PRU presupune estimarea numrului de persoane necesare pentru a desfura
activitile atribuite, ct de muli oameni vor fi disponibili pentru aceste activiti. Practic este
procesul prin care o organizaie se asigur c are numrul i tipul corect de persoane, la locul
potrivit, la momentul potrivit, capabile s ndeplineasc acele sarcini (activiti) care vor ajuta
organizaia s i ating obiectivele sale generale.
Factorii care influeneaz planificarea resurselor umane sunt:
- I. tipul i strategia organizaiei: informal/formal; reactiv/proactiv; flexibil;
inflexibil
II. Stadiile creterii organizaionale:
Stadiul de nceput (Embryonic stage) nu exist planificare a resurselor umane
Stadiul de cretere - prognoza RU este esenial
Stadiul de maturitate planificarea devine mult mai formal i mai puin flexibil
Stadiul de declin planificarea concedierilor, disponibilizrilor, pensionrilor.
III. Incertitudinile mediului social-economic
Schimbrile politice, sociale si economice
Programele de echilibrare sunt construite n cadrul programului MRU prin
planificarea succesiunii, canale de promovare, disponibilizri, flexibilizarea
timpului, schimbul de locuri de munc, pensionarea etc.
16

Bulla, D N and Scott, P M (1994) Manpower requirements forecasting: a case example, in Human
Resource Forecasting and Modelling, ed D Ward, T P Bechet and R Tripp, Human Resource Planning
Society, New York
17
Reilly, P., (2003). Guide to Workforce Planning in Local Authorities, Employers Organization for
Local Government, London.

IV. Orizonturi temporale: Planificare pe termen lung/ pe termen scurt

V. Natura posturilor
n construirea planificrii resurselor umane se caut se se obin un rspuns la
urmtoarele ntrebri:
Exist posturi vacante care trebuie completate prin promovri din cadrul
companiei sau prin angajarea unor persoane din afar?
Cum interfereaz obiectivele de formare i de dezvoltare a organizaiei cu
obiectivele planificrii resurselor umane?
Ce constrngeri sunt ntlnite n planificarea resurselor umane i ce politici sunt
necesare pentru ocuparea de aceste constrngeri?
Cum se pot mbogi locurile de munc? Locurile de munc bazate pe rutin i
care sunt plictisitoare se menin sau trebuie s fie eliminate?
Cum se poate reduce organizaia pentru a o face mai competitiv?
Prognoza cererii de for de munc: este procesul de estimare a cantitii i calitii
resurselor umane necesare pe viitor. Baza acestui proces de prognoz este bugetul anual al
organizaiei i planul de dezvoltare pe termen lung.
Tehnici de prognoz: analize manageriale; tehnici de analiz a muncii; tehnica
Delphi; modelele de circuit; alte tehnici etc.
Analiza ofertei de for de munc presupune luarea n calcul a: resurselor umane
existente; ofertei interne i externe de for de munc;
Principiile planificrii resurselor umane sunt simple:
a) planificarea resurselor umane trebuie cuantificat prin indicatori numerici, calitativi
i financiari;
b) planificarea (cantitativ i calitativ) trebuie s fie exact, n msura n care
prognoza pe termen lung a organizaiei a fost efectuat cu rigurozitate (abaterile tolerate fa
de estimri pot fi cuprinse ntre 5 10 %).
Dup Michael Armstrong, succesul planificrii resurselor umane este determinat de
raportul acesteia cu planificarea strategic a organizaiei.
La baza unei strategii de resurse umane se mbin cunotinele trecutului cu
previziunea viitorului. Avem nevoie de informaii despre trecutul, prezentul i viitorul
organizaiei.
Strategia ne permite s stabilim urmtoarele:
1. Necesarul de personal i de perfecionare profesional;
2. Nivelul de calitate a produselor;
3. Sistemul informaional intern i extern al organizaiei;
4. Politica salarial;
6. Metodele i tehnicile de evaluare la nivel individual i general.
Dup colectarea tuturor informaiilor cu privire la organizaie se face o analiz a
resurselor umane prezente n organizaie:
Se identific profesiile i meseriile care ni au acoperire cu personal;
Se face analiza piramidei vrstei personalului;
Se face analiza fluctuaiei personalului pe compartimente;
Se face analiza corelaiei dintre productivitatea activitii i dinamica angajailor
Pentru ca strategiile de planificare a resurselor umane s se realizeze eficient att
pentru organizaie, ct i pentru persoan, trebuie avute n vedere dou aspecte specifice
fiecrui membru al organizaiei:
dezvoltarea individual (profesional), n funcie de care persoana poate fi
promovat, transferat, perfecionat sau eliminat din organizaie;

 realizrile profesionale: n colaborare cu conducerea, se stabilete un nivel minim

acceptabil de performan profesional18

CURS NR. III:

NEVOIA DE RESURSE UMANE. ANALIZA POSTURILOR
(sptmna 3)
Tematica:
1. Nevoia de resurse umane
2. Definirea i analiza posturilor.
3. Construcia i administrarea fielor de post

1. Nevoia de resurse umane

Orice proces de recrutare de personal debuteaz cu contientizarea apariiei unei nevoi
de personal. Fenomenul nevoii de personal este determinat de ctre una dintre urmtoarele
cauze:
- prsirea organizaiei de ctre unul dintre angajai, proces corelat cu imposibilitatea
prelurii de ctre fotii colegi a responsabilitii presupuse de ctre postul acestuia; aciunea
de prsire a organizaiei poate s aib la baz motive fie de natur individual (identificarea
n piaa" forei de munc a unui post mai atractiv n alt companie, mutarea reedinei din
localitatea respectiv etc.; fie la nivel organizaional (persoana nu mai corespundea cerinelor
postului, au existat aciuni ale acesteia neconforme cu deontologia profesional etc.), fie mixte
(concomitent din partea angajatului i din partea firmei);
- dezvoltarea organizaiei determin apariia unor posturi noi care nu sunt nc
ocupate cu resurse umane.
In momentul n care nevoia de personal a fost pus n eviden, nainte de a ilustra
tipul de persoan pe care dorim s o angajm i de a stabili, prin aceasta, criterii generale,
trebuie s tim ce responsabiliti va avea viitoarea persoan angajat. n mod normal, acest
lucru este circumscris de realizarea fiei de post (n cazul n care aceasta nu exist deja). Din
pcate, n practica obinuit n ara noastr, politica realizrii fielor de post nu reprezint
ntotdeauna o prioritate i de politic managerial; remarcm necesitatea ca acest aspect s
capete forma unei reguli la nivelul organizaiilor (a unei reguli funcionale, i nu instituite
doar la nivel formal - caz care face obiectul altor practici ineficiente ale unor firme), deoarece
avem de a face cu un instrument necesar pe parcursul multor activiti n managementul
resurselor umane (angajare, integrare n organizaie, evaluare etc.)19.
Care sunt factorii care determin nevoia de resurse umane?
Nevoia de dezvoltare a resurselor umane poate fi o consecin a urmtorilor factori:
Schimbri la nivelul legislaiei/ al politicilor sociale acestea determin apariia de
noi cerine cu privire la resursele umane, n termini de abiliti/competene

18

M. Craiovan, Introducere n psihologia resurselor umane, Editura Universitar Bucureti, 2006, pp.
100-101
19
I.O. Pnisoar, G. Pnioar, Managementul resurselor umane. Ghid practice, editia a II-a, Editura
Polirom, Iai, 2005, pp. 34-35

Lipsa competenelor fundamentale (basic skills) o evaluare a nivelului de

competene relative postului poate fi o dovad a nevoii de resurse umane
Performane slabe evaluarea poate descoperi lacune n exercitarea activitii (la
nivel de performane) de ctre un individ sau o organizaie
Noile tehnologii apariia unor noi tehnologii poate transforma abilitile
personalului curent redundante i, prin urmare, apare nevoia dezvoltrii resurselor
umane
Cerinele clienilor exist domenii de activitate (de exemplu, administraia public)
n care cerinele clienilor (cetenii) determin competenele pe care trebuie s le aib
un angajat (funcionarul public)
Noi produse/servicii apariia unor noi produse/servicii necesit ca resursa uman s
fie pregtit s le fac fa
Standarde de performan nalte aprute ca urmare a dezvoltrii noilor tehnologii
i globalizrii20.

2. Definirea i analiza posturilor

Definiie: Postul reprezint activitatea pe care o persoana o presteaz, in mod
permanent si organizat, intr-o firma, in schimbul unui salariu. Definirea postului cuprinde
analiza, descrierea si evaluarea acestuia. De multe ori termenii de "post", funcie", "serviciu"
sunt folosii unul in locul celuilalt, nsa intre acestea exista unele diferene21.
n definirea postului se recurge la obiective, sarcini, autoritate, responsabilitate.
1. Obiectivele postului: obiectivele individuale pe care ocupantul acelui post trebuie s
le realizeze sunt derivate din obiectivele compartimentului, departamentului etc. i respectiv,
din obiectivele generale ale firmei.
2. ndeplinirea obiectivelor presupune realizarea sarcinilor, adic a unor procese de
munc mai simple sau mai complexe, corelate cu sarcini ale altor persoane, ocupante ale unor
posturi din acelai departament, atelier, secie etc.
3. Mijloacele care pot fi folosite de ocupantul unui post pentru ndeplinirea sarcinilor
care-i revin constituie competena sau autoritatea formal asociat postului. Atingerea
obiectivelor individuale implic un anumit nivel de competen (autoritate) care trebuie s fie
corelat cu responsabilitatea.
4. Responsabilitatea: obligaia ce revine ocupantului unui anumit post pentru realizarea
sarcinilor i ndeplinirea obiectivelor, dar i rspunderea pentru felul n care i exercit
autoritatea (competena), pentru urmrile pe care le are activitatea desfurat.
Responsabilitatea st la baza unui anumit nivel i tip de recompense i sanciuni22.
Proiectarea posturilor de munc
presupune precizarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor fiecrei
persoane ce urmeaz s lucreze pentru atingerea obiectivelor firmei.
definete cerinele specifice muncii desfurate de un grup sau la nivel individual
trebuie s rspund ntrebrilor: Cum poate deveni performant un post? Cine
poate obine performan pe postul respectiv i n ce mod?
necesit o analiz a muncii corespunztoare fiecrui post de munc n parte

20

Simon Angote, Analysing Human Resource Development Needs, disponibil online la

unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/.../unpan035802.pdf
21
Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C. (coordonatori), Managementul resurselor umane, Bucureti:
Editura Economic, 1998.
22
Idem

Reproiectarea postului se produce cnd postul deja exist. Poate avea n vedere dou
sensuri: o lrgire a postului pe orizontal sau pe vertical. Reproiectarea posturilor poate
cuprinde urmtoarele aspecte:
lrgirea atribuiilor titularului postului prin:
activiti pe orizontal (asumarea de competene suplimentare);
activiti pe vertical (asumarea de competene complementare din sectoare
poziionate superior sau ierarhic inferior);
diminuarea atribuiilor titularului postului (cantitativ);
combinarea sarcinilor;
redimensionarea timpilor de desfurare a activitilor;
diversificarea sau restrngerea aplicaiilor specifice;
creterea responsabilitii (cu referire la activitatea proprie sau la cea a subalternilor);
diminuarea responsabilitii;
cerine diferite de pregtire/calificare;
atitudini comportamentale diferite .a23.
Cerine n proiectarea postului de munc:
a) Marketingul postului
b) Caracterul motivator al postului
c) Structura postului
O problem deosebit de important este optimizarea corelaiei angajat-solicitare
(efort) de munc. n acest context, pot aprea dou situaii nefavorabile:
1. posturile sunt largi - nu sunt suficient ncrcate cu sarcini, competene, caz n care
durata programului de lucru nu este bine acoperit (apar timpi mori);
2. posturile sunt nguste - sunt suprancrcate cu sarcini, caz n care angajatul nu
reuete s le duc n totalitate la ndeplinire pe durata programului de lucru i apare stresul
profesional cauzat de prelungirea programului de lucru sau ca urmare a intensificrii ritmului
de munc peste ceea ce este normal24.
Aceste probleme pot fi depite printr-o corect activitate de normare a muncii.
Normarea muncii este o activitate de cercetare a proceselor de munc, cu metode i procedee
specifice n scopul stabilirii cantitii de munc necesar efecturii unei lucrri sau ndeplinirii
unei sarcini ori funcii. Rezultatele acestei activiti se concretizeaz n elaborarea normelor
de munc.
Analiza postului (proces cunoscut i sub numele de analiza forei de munc engl:
job analysis) se refer la un set de proceduri de identificare a coninutului post, n termenii
activitilor i atributelor pe care le implic cerinele unui post, pentru desfurarea unor
activiti. Analize postului ofer organizaiilor informaii care le ajut s determine ce angajai
se potrivesc cel mai bine unui anumit post25.
Prin analiza postului, specialistul n resurse umane are nevoie s neleag care sunt
cele mai importante sarcini ale jobului, cum sunt ndeplinite acestea i care sunt calitile
umane necesare pentru a ndeplini cu succes aceste cerine. Astfel, procesul de analiz a
postului presupune c cel care face analiza s descrie atribuiile ce revin unui post, natura i
condiiile de munc, i, nu n ultimul rnd, calificrile de baz pentru acest post. n unele
cazuri exist i o etap de construcie a unei psihografii a postului, care descrie cerinele
23

S. Stanciu, Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea Lucian Blaga din Sibiu,
2001
24

Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C. (coordonatori), Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura
Economic, 1998.
25

Sackett, Paul R.; Laczo, Roxanne M. (2003). Job and Work Analysis. disponibil online la adresa:
doi:10.1002/0471264385.wei1202.

psihice pe care le impune postul respectiv26. Analiza postului are un rol crucial n resursele
umane, pentru c, pe de o parte, il ajut pe individ s i construiasc i s i dezvolte cariera,
iar, pe de alt parte, le ajut pe organizaii s i perfecioneze angajaii, cu scopul de a le
maximiza talentul i competenele27.
n aplicarea tehnicilor de analiza a postului se pleac de la ipoteza c informaiile cu
privire la un post pot fi folosite dezvolta programe de recrutare, selecie, training, i evaluare a
oamenilor pentru viitoarele lor locuri de munc28.
Cei care fac analiza posturilor, sunt de regul, psihologii din departamentul RU sau
specialitii resurse umane. Unul dintre primii psihologi care au introdus metoda analizei
posturilor este Morris Viteles, care, n anul 1922, a utilizat analiza posturilor pentru a selecta
angajaii unei companii de transport n comun29. De asemenea, analiza posturilor a fost
conceptualizat, ca i proces, de ctre Frederick Winslow Taylor and Lillian Moller Gilbreth,
la nceputul secolului al XX-lea. a Prin urmare, analiza postului se refer la un proces
sistematic de descriere a caracteristicilor importante ale unui post, informaii prin care
respectiva poziie poate fi deosebit de alte posturi.
Prin acest proces, se pot obine urmtoarele categorii de informaii30:
1. Activiti ale procesului de munc. Aceste activiti sunt mprite n dou categorii:
a. activiti legate de post (ce proceduri i procese sunt folosite, care este obiectul i
subiectul activitii pentru postul respectiv);
b. activiti legate de angajat, de persoana care ocup postul (modele de comportament
uman i cerinele personale ale individului care ocup postul respectiv).
2. Instrumente i echipament folosit n cadrul muncii;
3. Elemente legate de post, att tangibile ct i intangibile (materiale procesate,
produse sau servicii oferite);
4. Performana la locul de munc (diferite standarde de performan, semnificaia
erorilor i intervalul de timp necesar pentru a ndeplini sarcinile aferente postului);
5. Contextul postului (condiiile fizice, programul de munc, mediul social i
organizaional);
6. Cerinele de personal (cunotinele i abilitile cerute de post, nivelul de educaie,
pregtire i experien necesar, aptitudini, caracteristici fizice i de personalitate).
Principalele metode de analiz a postului
METODA
Analiza
documentelor

Analiza
organigramei
structurale i
funcionale

26

PERSOANELE
IMPLICATE
Analitii, ali specialiti
(inclusiv din structurile
funcionale), reprezentani ai
departamentului de resurse
umane, eful compartimentului
n care este ncadrat postul
Analitii, reprezentanii
departamentului de resurse
umane, manageri de rang
superior

COMENTARII
Documentele se refer la intrrile i la
ieirile de materiale, echipament, servicii,
resurse financiare, la productivitate .a.
Metoda presupune arhivarea tuturor
documentelor referitoare la postul analizat.
Metoda const n evaluarea eficienei
dovedite a conexiunilor dintre postul analizat
i micro sau macro-structurile organizaiei.

Wilson, M. (2007). A history of job analysis. In L. Koppes, Historical perspectives in industrial and
organizational psychology. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates
27
Franklin, M. (2005). Guide to Job Analysis. American Society for Training and Development
28
Schneider, B. and Konz, A. M. (1989), Strategic job analysis. Hum. Resour. Manage., 28: 5163.
29
Viteles, M.S. (1922). Job specifications and diagnostic tests of job competency designed for the
auditing division of a street railway company. Psychological Clinic. 14, 83-105.
30
Ivancevich, J.M. i Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications Inc., 1983.

Observarea

Analitii i titularul postului

Autoevaluarea

Titularul postului

Interviul individual

Analistul postului i salariatul

Interviul colectiv

Analitii i salariaii

Chestionarul de
analiz/evaluare a
postului

Analistul postului i salariatul

Chestionare
specializate

Analitii, economiti,
specialiti n ergonomie,
psihologie, managerul
compartimentului i angajatul
Analitii, lideri ai sindicatelor,
manageri, specialiti n
medicina muncii .a.

Cu sau fr avizarea salariatului este

observat activitatea acestuia la intervale i
pe perioade semnificative de timp.
Angajatului i se cere un raport scris privind
caracteristicile postului, fr a i se impune
un standard; metoda reprezint i mijlocul
pentru evaluarea persoanei care ocup postul
respectiv, dar aplicarea ei n mod unilateral
poate conduce la informaii eronate, datorit
supraevalurii sau, mai rar, subevalurii.
Se desfoar n absena efului direct; este
structurat pe aspectele legate de activitile
caracteristice, conexiuni, mijloace, resurse,
surse de disconfort.
Se desfoar n absena efului direct. Poate
fi dublat de interviul luat n prezena efului
direct; sunt reluate aspectele de mai sus,
pentru obiectivarea datelor.
Chestionarul este structurat pe aspecte
privind: obiectivele, sarcinile, competenele
i responsabilitile postului precum i pe
specificitatea acestuia.
Se urmrete clarificarea unor aspecte
caracteristice postului sau domeniului de
activitate.

Metoda presupune o eviden clar a tuturor

activitilor desfurate n unitatea de
producie n care se afl postul; se pun n
eviden situaiile care conduc la stagnri,
erori, accidente de munc .a.
Sursa: S. Stanciu, Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea Lucian Blaga din
Sibiu, 2001
Analiza
incidentelor critice

3. Construcia i administrarea fielor de post

Fiele de post (engl: Job description) reprezint un instrument de lucru n resursele
umane n care sunt prevzute sarcinile care sunt specifice unui anumit post. De asemenea, fia
postului descrie relaiile ierarhice specifice postului respectiv, condiiile de munc, programul
orar, precum i alte informaii relevante pentru descrierea postului respectiv.
Fisele de post sunt importante ntr-o organizaie, din urmtoarele considerente:
- identific sarcinile postului
- organizeaz eficient fora de munc n aa fel nct superiorii s poat controla mai
bine sarcina de munc;
- ofer sprijin n identificarea nevoii de formare a angajatului;
- ofer sprijin n definirea i evaluarea performanelor i ateptrilor angajatorului;
- servesc drept instrument de recrutare;
- ajut angajatul s i cunoasc mult mai bine locul n cadrul organizaiei;
Orice fis de post trebuie s conin urmtoarele dou elemente componente:
descrierea postului i specificarea postului.
Descrierea postului este utilizat la optimizarea acestuia, prin modificri aduse n urma
analizei i evalurii postului, n timp ce specificarea postului este utilizat la selectarea
personalului adecvat, care va fi capabil s realizeze sarcinile postului. Ambele pri ale fiei sunt
fundamentale pentru funcionarea postului, i este necesar o atent analiz, evaluare i

actualizare periodic a acestuia pentru a-i ntocmi o fi ct mai apropiat de realitate i de

necesiti. Altfel exist un risc substanial de a angaja oameni nepotrivii pe un post care n
fapt are cu totul alte caracteristici dect cele prezentate iniial, devenind un factor de
nemulumire, ne-performan, absenteism i fluctuaie a personalului31.
Descrierea postului este prima parte a fiei de post i arat caracteristicile postului:
identificarea postului, sarcinile specifice, activitile la nivel general, salarizarea, condiiile de
munc, relaiile cu celelalte posturi, stilul de munc i valorile precum i nevoile ataate
postului.
n ceea ce privete identificarea postului, aici vor trebui s existe informaii referitoare
la:
- Denumirea postului - care poate fi denumirea standardizat conform Clasificrii
Ocupaiilor din Romnia C.O.R., sau o denumire personalizat, specific organizaiei;
- Cod C.O.R. - codul din ase cifre prezentat n C.O.R., pentru ca postul respectiv s
poat fi introdus ntr-o ierarhie reglementat oficial a posturilor (cerut de ctre ITM)
- Gradul profesional poate aprea n trei variante: minim, mediu i maxim, pentru a
realiza o recompensare difereniat fa de persoanele angajate pe aceeai funcie dar pe
posturi diferite;
- Nivelul de instruire: 1 -Studii generale; 2 - Studii gimnaziale; 3 - Studii liceale; 4 Studii superioare;
- Departamentul structura departamental n care funcioneaz postul;
- Nivelul postului: de conducere sau de execuie
n ceea ce privete sarcinile postului, acestea reprezint totalitatea aciunilor ce trebuie
efectuate de executant, prin intermediul mijloacelor de producie i n anumite condiii de
mediu, pentru realizarea scopului procesului de munc.
n ceea ce privete condiiile de munc, acestea in de statutul angajatului, locul
desfurrii muncii, resursele disponibile, timpul de munc, contextul muncii, condiiile de
instruire i perfecionare, precum i sistemul de promovare
n ceea ce privete relaiile de munc/relaiile ierarhice, acestea pot fi de
supraordonarea sau de subordonare.
Specificarea postului este a doua parte a fiei de post, care descrie caracteristicile
ocupantului acestuia, pentru a putea face realiza cu succes sarcinile atribuite. Caracteristicile
tratate n cadrul acestei pri a fiei postului sunt: studii (medii/superioare), cunotine,
aptitudini (de baz, tehnice, sociale, de rezolvare a problemelor etc.), abiliti (cognitive,
fizice, senzoriale, psihomotorii), experiena (n munc, n specialitate, n domenii conexe
etc.), resursele personale disponibile.
n literatura de specialitate se precizeaz faptul c n construcia fielor de post exist
anumite verbe care se folosesc pentru descrierea responsabilitilor postului. Unele dintre
aceste verbe sunt:

31

MANAGER
SPECIALIST PE POST SUPERIOR
Planific
Propune

Decide
Elaboreaz

Realizeaz
Analizeaz

Implementeaz
Consiliaz

Asigur
Apreciaz

Menine
Recomand

Analizeaz
Monitorizeaz

Dirijeaz
Stabilete
Sursa: G.A. Cole, Strategic management, Letts Education, 1997

FUNCIONAR
Pune la dispoziie
Verific
nainteaz
Prezint
ine evidena
Furnizeaz
Efectueaz

Informaiile despre prile componente ale unei fie de post au fost preluate de pe
www.rubinian.com (Fis de post ghid complet)

Fiele postului sunt obligatorii prin lege, ele reprezentnd anexe la Contractul
Individual de Munc (CIM). Conform Noului Cod al Muncii din Romnia, fia postului nu
numai c este obligatorie, dar este i nevoie s fie prezentat angajatului n momentul
angajrii, nainte de semnarea contractului de munc.
Faptul c fia postului este un document important reiese i din prevederile ctorva
articole din Codul Muncii:
- salariatul are obligaia de a realiza norma de munc sau de a ndeplini atribuiile
ce i revin conform fiei postului 32;
- anterior angajrii sau modificrii CIM angajatorul are obligaia de a informa
persoana angajat (selectat n vederea angajrii) cu privire la funcia/ocupaia
conform COR sau altor acte normative i atribuiile postului33.
Dac n ntreprinderile micii sau mijlocii, firmele cu capital privat, care au un numr
redus de angajai fia postului reprezint un instrument care este creat, dup caz, fie de
contabil, fie de director, fie de responsabilul resurse umane, n instituiile publice,
elaborarea fiselor de post este nu att de simplu. Redm mai jos, pentru exemplificare,
schema elaborrii fielor de post ntr-o instituie public:
Schema (etapele) construirii fielor de post ntr-o instituie public

Sursa: Procedura privind intocmirea, actualizarea si aprobarea Fiselor de post pentru personalul
propriu al Ministerului Muncii, Familiei si Egalitatii de sanse si conducerea institutiilor subordonate - 2014 ,
disponibil la adresa www.mmuncii.ro/

n instituiile publice, fisele de post sunt ntocmite, n general, de ctre superiorul

ierarhic conform modelului stabilit de HG 611/2008, cu modificrile si completrile ulterioare
pentru funcionari publici si a celui pentru personal contractual stabilit de HG 749/1998. Apoi
aceasta este avizat de ctre superiorii ierarhici direci ai persoanei care a ntocmit fisa de
post. Urmeaz aprobarea fisei de post de ctre conductorul instituiei sau, dup caz, de
persoana care are delegare de competenta. n ultima etap, fia de post este transmis ctre
DMRU, de unde este transmis titularului postului pentru semnare.
n continuare, prezentm dou modele de fie de post, pentru un post care necesit
studii medii i altul care necesit studii superioare.
Exemplul nr. 1
32
33

Codul Muncii din Romnia, art. 39, alin 2, lit. a

Codul Muncii din Romnia, art. 17, alin 2, lit. d

FISA POSTULUI Nr. ....

Data /...../...../......
DENUMIREA POSTULUI : Electrician
NUMARUL POZITIEI : 1
I.SUBORDONARE:
- Administrator unic ...........................................
II.SCOPUL POSTULUI :
Asigura executarea lucrarilor incredintate , in limita competentelor stabilita de fisa postului
Are delegata competenta de sef de echipa incepand cu data de ..................................Raspunde de buna executare a
lucrarilor catre beneficiarii societatii alaturi de echipa pe care o coordoneaza.
III. RESPONSABILITATI :
Electricianul pentru executarea lucrarii este necesar sa faca lucrari pregatitoare , lucrari ajutatoare si lucrarile propriuzise.
IV.CERINTE : Calificare si autorizatie specifica .
Pentru realizarea unei sarcini de munca , electricianul executa actiuni ce trebuie efectuate prin intermediul mijloacelor de
productie si in anumite conditii de mediu,pentru realizarea scopului procesului de munca,dupa cum urmeaza :
1) Isi insuseste precis ce operatie are de manuit , faza ,ori manuire de lucru are de indeplinit,
2) Face necesarul de material solicitand sa fie aprovizionat la timp cu tot ce este necesar executarii lucrarii,
3) Raspunde de sculele , utilajele,aparatele,dispozitivele,uneltele etc.pe care le are in primire ,
4) Intrerupe tensiunea si separa instalatia sau partea de instalatie , dupa caz, la care urmeaza sa lucreze,
5) Identifica instalatia sau partea din instalatie in care urmeaza a se lucra,
6) Verifica lipsa tensiunii si legarea imediata a instalatiei sau a partii de instalatie la pamant si in scurtcircuit,
7) Delimiteaza corespunzator conform N.G.P.M. zona de lucru,
8) Se asigura impotriva accidentelor de natura neelectrica care ar putea surveni pe parcursul executarii lucrarii,
9) Verifica integritatea izolatiei ,ingradirilor,starea carcaselor,
10) Verifica instalatiile de protectie prin legare la nul si/sau legare la pamant,
11) Verifica echipamentul de protectia muncii,
12) Executa legaturile la pamant si in scurtcircuit in zona de lucru,
13) Autorizeaza accesul de lucru cu foc deschis daca lucrarea o impune,
14) In caz de accident de munca informeaza primul administratorul despre eveniment ,
15) Are grija la folosirea aparatelor electrice portabile sau fixe sa se conecteze la instalatia de legare la pamant.
16) Verfica daca schelele de lucru interioare si exterioare sunt instalate pe suprafete nivelate si curate,daca lucrarea de
executat presupune schele,
17) Are grija sa evite concentrarile de materiale si de oameni intr-un singur loc,daca lucrarea este la inaltime,are grija ca
materialele sa fie depozitate pentru a nu impiedica accesul si operatiile de transport,
18) Isi insuseste si respecta prin prelucrarea normelor de protectia muncii regulile de tehnica a securitatii muncii pentru
toate lucrarile legate de cele de zidarie si in special regulile generale privind transporturile , functionarea macaralelor care
ridica materiale, legarea materialelor si a containerelor la carligul macaralei, intretinerea utilajelor etc.
19) Formuleaza pentru uzul conducerii SC....................................... SRL observatii si propuneri de natura
legislativa,metodologica,procedurala sau organizatorica, atunci cand situatia o impune,
20) Examineaza legalitatea,regularitatea si conformitatea operatiunilor,identifica risipa si gestiunea defectuasa si
fraudele,iar pe aceste baze,propune masuri pentru recuperarea pagubelor si sanctionarea celor vinovati,dupa caz.
21) Respecta normele de protectia muncii si de sanatate potrivit reglementarilor in vigoare ;
22) Respecta Regulamentul de Ordine Interioara si Regulamentul de Functionare al societatii,
23) Raspunde de intocmirea corecta a sarcinilor conform fisei postului;
24) Pastreaza confidentialitatea datelor la care are acces;
25) Rezolva si alte sarcini care cad in sfera sa de activitate , trasate de administratorul societatii sau alta persoana superior
erarhica;
26) In absenta motivata'inlocuitorul este desemnat de administratorul societatii;
27) Actualizarea atributiilor se va face functie de modificarile organizatorice legislative care apar ,
V. NIVEL DE SALARIZARE : conform CIM.,decizii si acte aditionale la CIM.
Intocmit si avizat de :
ADMINISTRATOR ,
..........................................................................
Data intocmirii :..............................
Luat la cunostinta :
SALARIAT,
.................................................

Data............................................

Exemplul nr. 2
FISA POSTULUI Nr. ....
Data /...../...../......
I. Identificarea si definirea postului:
1.1. Definirea oficiala a postului: PSIHOLOG
1.2. Codul COR: 244501
1.3. Obiective specifice (conform COR):
Suport informativ si practiv in realizarea la cele mai inalte standarde profesionale a serviciilor de consultanta resurse
umane;
II. Integrarea in structura organizationala:
2.1. Denumirea departamentului: nu este cazul;
2.2. Pozitia postului in cadrul structurii:
2.2.1. Postul imediat superior: Director executiv;
2.2.2. Postul imediat inferior: nu este cazul;
2.2.3. Este inlocuit de: alt psiholog
2.2.4. Inlocuieste pe: alt psiholog .
2.3. Relatii:
2.3.1. Ierarhice: Director executiv, Director general;
2.3.2. Functionale, colaboreaza cu: Consultanti, Psihologi, Asistent director
2.3.3. De reprezentare: in relatia cu Tecnoinform.
III. Atributii:
1. Aplicarea bateriilor de teste psihologice conform procedurii aferente;
2. Cotarea testelor psihologice conform procedurii aferente;
3. In colaborare cu consultantii si ceilalti psihologi, stabilirea testelor (bateriei) in functie de informatiile primite
(de exemplu: tipul de munca, cerintele postului, nivelul ierarhic) conform procedurii aferente;
4. Relizarea profilelor psihologice conform procedurii aferente;
5. Participarea la realizarea fiselor de post pentru firmele client; stabilirea modalitatilor cele mai eficiente de
realizare a analizei muncii (in functie de specificul postului si organizatiei) conform procedurii aferente;
6. Participarea la realizarea cursurilor de instruire profesionala, mai ales: sudarea echipei, managementul timpului,
creativitate, tehnici de negociere si altele in conformitate cu cerintele firmelor client si competentelor
personale; realizarea (sustinerea) acestor cursuri, realizarea brosurilor si a materialelor suport daca este cazul
conform procedurii aferente;
7. Participarea ca observator la sustinerea unor seminarii de instruire profesionala (la cererea explicita a colegelor
sau superiorilor) conform procedurii afernte;
8. Cautarea informatiilor necesare pentru realizarea unor cursuri de instruire (cautare pe internet, carti, alte surse
de informatii);
9. Contactarea si mentinerea relatiei cu clienti italieni;
10. Mentinerea relatiei cu Tecnoinform; in acest sens:
Mentinerea legaturilor pe email;
Mentinerea legaturilor telefinice sau pe fax;
Traducerea documentelor din/ in italiana;
Realizarea selectiilor pentru Tecnoinform; asta presupune: identificarea candidatilor, oferirea de informatii
privind profilul profesional cautat, interviul cu acestia; preluarea V-urilor si traducerea lor in limba
italiana si transmiterea informatiilor catre Tecnoinform; de asemenea, participarea la interviurile de
selectie;
11. Participarea la prezentarea candidatilor pentru selectie (prezentarea si discutarea profilelor psihologice atat
candidatului, cat si firmei client) conform procedurii aferente;
12. Participarea la interviurile cu angajatorii conform procedurii aferente;
13. Participarea la procesul de realizare a sistemelor de evaluare a performantelor profesionale conform procedurii
Responsabilitati:
1. In raport cu alte persoane:
Cooperarea cu colegii;
Onestitate si confidenta vizavi de persoanele din interior si exterior cu care este in contact;
2. In raport cu aparatura pe care o utilizeaza:
Mentinerea la standarde unei bune functionaroi a aparaturii din dotare;
Utilizarea cu responsabilitate a aparaturii din dotare, fara abuzuri;
Anuntarea oricarei defectiuni administratorului;
Utilizarea cu aprobare a serviciului telefonic international;
3. In raport cu produsele muncii:
Constinciozitate vizavi de sarcinile pe care le are de indeplinit;
Pastrarea spiritului stiintific in executarea sarcinilor de serviciu;

 Pastrearea confidentialitatii informatiilor la care are acces;

4.

5.

6.
7.

In raport cu securitatea muncii:

Respecta normele de securitatea muncii;
Respecta RI
Respecta secretul de servciu;
Privind precizia si confidentialitatea:
Respecta programul de lucru impus de firma;
Transmite la timp solicitarile si rapoartele cerute;
In raport cu metode si programe:
Preocupare continua de autoperfectionare prin studiu individual si participare la cursuri;
Privind relatiile cu altii/ comunicarea:
Este prompt in raspunsurile pe care trebuie sa le dea clientilor, in scris sau oral;
Mentine relatii colegiale si coopereaza cu colegii;
Mentine relatii corecte cu firmele cu care lucreaza.

IV. Conditii ale postului:

4.1. Programul de munca: in fiecare zi: 9-13;
4.2. Tipul de munca: individual si in echipa; de cele mai multe ori in echipa;
4.3. Deplasari: la solicitarea colegelor sau a sefilor.
V.

Cerinte ale postului:

5.1. Studii: Superioare; Facultatea de Psihologie si Stiinte ale Educatiei;
5.2. Experienta: preferabil; 6 luni;
5.3. Cunostinte:
de specialitate: selectie de personal, diagnoza organizationala, managementul resurselor umane, evaluarea
personalitatii, psihologia muncii si organizationala;
operare PC: Microsoft Office, Internet, SPSS;

VI.
6.1.
6.2.

Aptitudini necesare postului:

Aptitudini intelectuale generale: este de dorit si necesar un nivel de dezvoltare intelectuala generala peste medie;
Aptitudini speciale: uurina in exprimarea scrisa si orala, capacitatea de redactare in scris a rapoartelor, gandire
practica, capacitate de sinteza, creativitate, empatie, sociabilitate, flexibilitate;

VII.

Conditii materiale ale muncii: Acces la aparatura: Telefon fix; Fax; PC; Imprimanta; Copiator.

Titularul postului:
(nume, prenume)

Director General
(nume prenume)

CURS NR. IV:

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
(saptamana 4,5)
Tematica:
1. Caracteristicile procesului de recrutare
2. Clasificarea metodelor de recrutare
3. Instrumente de recrutare: Curriculum vitae; Scrisoarea de intenie

1. Caracteristicile procesului de recrutare

a) Definiie: Recrutarea reprezint activitatea de identificare i de atragere n
organizaie a persoanelor care au pregtirea liceal, universitar sau postuniversitar,
experiena de via i profesional, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale,
comportamentale i temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc.
corespunztoare caracteristicilor funcionale ale posturilor vacante ale organizaiei, prevzute
a fi eliberate sau care urmeaz a fi create. Recrutarea reprezint activitatea premergtoare

seleciei personalului pentru o anumit structur a organizaiei sau pentru ntregul acesteia; ca
urmare, recrutarea este numit i preselecie34.
b) Tipologia recrutrii:
1. strategic corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot
asigura locuri de munc mai durabile, motivante i recompensatorii;
2. temporar corespunde unor nevoi aprute la un moment dat, determinate de:
demisii, serviciul militar, studii, concedii pre- i postnatale, promovri, detari,
transferuri;
3. sistematic ( permanent) pentru firmele mari;
4. spontan atunci cnd este nevoie, pentru firmele mici35.
Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la
anumite schimbri n situaia angajrii cu personal i identificarea solicitanilor poteniali i capabili
s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor.
n acest context, nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurri, retehnologizri), pot
rspunde unor urgene temporare (prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor,
satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de micrile interpersonal (promovri, transferuri).
Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i sistematic sau se poate realiza numai
atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea are un caracter continuu i sistematic,
organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii.
David J. Cherrington, specialist n domeniul Resurselor Umane afirm c, asigurarea cu personal a unei
organizaii cuprinde mai multe activiti de baz, i anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia
personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selectarea i
integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri,
promovri, verificri, dezvoltri, precum i eventualele pensionri, decese, demisii.
Obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai,
astfel nct cei care ndeplinesc condiiile, sa poat fi selectai.

c) Criterii n funcie de care se realizeaz recrutarea

Orice organizaie i poate institui propriile criterii. Cele mai utilizate sunt: competena, vechimea
profesional i potenialul de dezvoltare al candidatului.
Competena. Are o accepiune mai larg, incluznd, pe lng priceperea in realizarea sarcinilor, i alte
caliti care pot susine cerinele postului respectiv, cum ar fi: creativitatea, inteligena, uurina de a se integra n
grupurile de munc, rezultatele obinute n trecut.
Intr-o accepiune psihologic, competena poate fi neleas prin capacitatea de a operaionaliza
informaiile teoretice, nsuirile legate de profesia respectiv. Nici o diplom sau certificat de calificare nu
asigur competena persoanei. Competena poate fi testat (msurat) prin probele de lucru din cadrul procesului
de selecie i n perioada de angajare de prob a candidatului.
Vechimea profesional. Exist dou tendine n practicile organizaiei:
1. Organizaii care recruteaz numai tineri pentru c pleac de la premisa c acetia pot fi formai i
modelai mai uor, iar cerinele lor sunt mai modeste.
2. Organizaii care recruteaz numai personal cu o anumit experien, plecnd de la principiul c astfel
calitatea produselor organizaiei nu va fi afectat i pot evita costurile de perfecionare a personalului.
S-a demonstrat c cele dou tendine exacerbate nu dau rezultate bune, pentru c recrutarea trebuie s
vizeze competena i calitatea angajatului i nu costurile economice. n genere, cea mai bun recrutare trebuie s
aib n vedere realizarea unei piramide de vrst, de la cei tineri la cei vrstnici. Dac se pstreaz piramida, se
pot transmite generaiei urmtoare informaiile i secretele profesionale.
Potenialul de dezvoltare al candidatului. Acest potenial este identificat de ctre psiholog n
procesul de selecie i comunicat persoanelor de decizie din organizaie. n genere, potenialul de dezvoltare se
34

S. Stanciu, Managementul resurselor umane. Suport de curs, Editura Universitii Lucian Blaga din
Sibiu, 2001, p. 120
35
V Cornescu; P. Marinescu, Managementul: de la teorie la practic. Bucureti: Editura Universitii
din
Bucureti,
2004.
Disponibil
la
adresa
web:
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm#_ftn1

identific testndu-se patru planuri mari: aptitudinal, intelectual, motivaional i caracterial-valoric. n funcie de
aceste planuri se realizeaz prognoze de dezvoltare pentru fiecare candidat.

d) Etapele unui plan de recrutare

Etapa I: Vizeaz culegerea informaiilor n vederea recrutrii de personal. Aceste informaii sunt
despre:
Sursele i volumul finanrii alocat recrutrii. n funcie de finanare se alege metoda.
Zonele i sursele de recrutare acceptate de organizaie.
Cerinele pieei referitoare la profesiile realizate de recrutare.
Etapa a ll-a: Se cerceteaz dac personalul din organizaie nu poate ntr-un fel sau altul s ocupe
locurile vacante.
Etapa a IlI-a: Se identific rata migrrilor de pe posturile vacante (poate postul are unele deficiene
care trebuiesc remediate).
Etapa a lV-a: Calculul nevoilor directe de recrutare prin simpla comparare efectivului teoretic cu cel
real.

2. Clasificarea metodelor de recrutare

Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i definete
responsabilitile n domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Numeroi specialiti n domeniul Resurse Umane de exemplu J. Hallovan, H.G.
Heveman i C.D. Fisher, n practic managerial, strategiile si politicile de recrutare difer
mult de la o organizaie la alta. Astfel deciziile manageriale care privesc strategiile i politicile
de recrutare a personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte36 :
identificarea si atragerea unu numr cat mai mare de candidai pentru a obine
necesarul numeric i calitativ de angajai. Astfel organizaiile dispun de numeroase
metode i surse de recrutare;
n ce msura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei sau prin
combinarea acestor dou posibiliti; de exemplu una din cele mai importante politici
e promovarea din interiorul organizaiei, fiind considerat cea mai corect fa
angajaii loiali, iar ca avantaj rezult ca se permite pstrarea secretului postului;
asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i
strategiile acesteia;
msura n care organizaia prefer s atrag candidaii cu calificri satisfctoare, care
sunt n contra unui post de munc i care sunt interesai n ocuparea posturilor vacante,
sau ncearc s atrag pe acei candidai care pot asigura un management performant n
domeniul Resurselor Umane;
luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului, ca de
exemplu asigurarea n procesul de recrutare a unui personal competitiv de nalt
performan care va fi meninut n cadrul companiei o perioad mai mare de timp, fr
a fi expus omajului;
eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la
mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei, astfel nct chiar candidaii respini
sa-i dezvolte atitudinile pozitive faa de organizaie;
realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici
cheltuieli posibile avnd permanent n vedere particularitile posturilor ce urmeaz a
fi ocupate.

36

C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw Human Resource Management, Houghton Mifflin Company,

Boston, 1996, Pag. 223-226; H. G. Heneman & Co. Personnal/Human Resource Management, Fourth Edition
Irwin Boston, 1989, Pag. 370-372

Exist o varietate de abordri privind metodele de recrutare i cele mai multe

organizaii utilizeaz o combinaie de dou sau mai multe dintre acestea, ca parte a unui
exerciiu de recrutare sau pentru a-i dezvolta propria lor strategie de recrutare. Totui, exist
ase modele comune:
Recrutarea intern: realizat de personalul departamentului de resurse umane. n firmele
mici, de regul, recrutarea este efectuat de ctre manager sau de ctre un recrutor.
Avantajele recrutrii interne:
Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative;
Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare;
Se solidific sentimentul de afiliere i se amplific loialitatea fa de organizaie.

Dezavantajele recrutrii interne

Se mpiedic infuzia de snge proaspt", de suflu tnr" i nu se favorizeaz promovarea de idei noi,
avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestat uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi;
Promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijnd competena pot duna organizaiei prin
promovarea unor persoane incompetente;
Dac sperana de promovare nu se materializeaz, oamenii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare
i, n final, la scderea performanelor;
Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training" care s permit pregtirea propriilor angajai
pentru a-i asuma noile responsabiliti
Recrutarea extern: prin apelarea la un recrutor din afara companiei. Este o metod
folosit att de ctre companiile mici, ct i de ctre cele mari.
Avantaje: Asigur calitate procesului de recrutare i contribuie la realizarea unei cunoateri mai precise
a candidailor pe o perioada mai lung de timp, ceea ce face ca aceast cunoatere s fie obiectiv.
Dezavantaje: Este foarte costisitoare financiar. Aceast cutare a persoanelor prin consilieri presupune
specializarea unor profesioniti n domeniu. n genere, sociologii sau psihologii sunt ocupanii posturilor de
consilieri. Prima etap a activitii consilierilor este s identifice n mod direct candidaii cei mai competeni.
Cutarea presupune localizarea, identificare, cunoaterea i motivarea. Motivarea aduce foarte mult cu
manipularea, deoarece se realizeaz prin identificarea principiilor. Acest proces poate s dureze pn la doi ani i
s coste prea mult, dar are ca rezultat naterea unei ncrederi reciproce ntre organizaie i candidat.
Recrutarea prin intermediul reelelor de socializare: este un nou trend n procesul

de recrutare, cele mai frecvent instrumente folosite fiind mediile de socializare:

LinkedIn, Facebook, Twitter, Google+, etc. La nivel global, companiile au nceput nc din
2009 sa recruteze angajai prin intermediul reelelor de socializare. Din ce in ce mai
rspndita, utilizarea ei are o semnificaie specifica pentru fiecare companie. Unele companii
prefera aceasta metoda (postarea anunurilor pe reelele de socializare) datorita eficientei, iar
altele pentru ca pe site-urile de recrutare aplica un numr mare de candidai care nu corespund
profilului solicitat in anunul de angajare37.
Recrutarea prin intermediul ageniilor de ocupare: acestea sunt servicii finanate
att de ctre stat (n Romnia ANOFM), dar i de ctre sectorul privat. Serviciile furnizate
de ctre ageniile de recrutare pot fi pentru recrutare permanent, temporar, sau pentru
recrutarea unor lucrtori zilieri. Ageniile de ocupare pot fi generice care au drept scop
furnizarea de muncitori necalificai, personal de conducere i nalt calificat sau agenii de
ni - care se specializeaz pe anumit sector industrial sau grup profesional38.
Firmele de recrutare executiv care recruteaz pentru poziii profesionale
executive (top management). Sunt aa numitele firme de headhunting. Headhunter-ii sunt
recrutori care caut candidai de multe ori, dup ce au fost epuizate toate eforturile normale de
recrutare. Acetia sunt n general mult mai agresivi (n tehnici de recrutare) dect recrutorii
interni, si au experien i contacte n domeniul pentru care recruteaz. Nu de puine ori,
folosesc n recrutare i tehnici avansate din domeniul vnzrilor. De asemenea, pot achiziiona
37

A. Lesnic, HR-ul modern: O noua viziune asupra metodelor de recrutare, disponibil la adresa
http://www.ensight.ro/newsletter/no46/art3.html
38
How to Find Recruiters in Your Niche, n Wall Street Journal. Retrieved 2012-08-03.

liste scumpe de nume i posturi de munc, dar cele mai multe ori i genereaz propriile lor
liste. Ei sunt aceia care aranjeaz o ntlnire sau un interviu oficial ntre client i candidat i l
vor pregti, de obicei, candidatul pentru interviu, l vor ajuta s negocieze salariul. Participa
de multe ori la trguri de job-uri i alte ntlniri la nivel naional sau chiar internaional, de
unde i recruteaz poteniali candidai pentru angajarea pe posturi de manager
Recrutarea prin intermediul internetului prin utilizarea unor site-uri de cutare a
unor locuri de munc, folosite pentru a strnge foarte muli candidai pentru diferite posturi.
n Romnia, cele mai cunoscute platforme de recrutare on-line sunt: BestJobs, E-jobs, Myjob.

3. Instrumente de recrutare: Curriculum vitae; Scrisoarea de intenie

a) Curriculum Vitae
Definiie: Curriculum vitae (abreviat CV) este o expresie de origine latin ce
desemneaz cursul vieii. Conform Dicionarului explicativ al limbii romne (DEX), CVul este o scurt (auto)biografie care cuprinde toate datele privind starea civil, situaia
profesional etc. a unei persoane (care particip la un concurs, la un examen etc.).
Astfel, Curriculum Vitae (CV) este o redactare concis a istoriei personale i
experienei educaionale i profesionale, dobndit de-a lungul vieii, n care forma are o mare
importan, avnd n vedere c este un produs prin care se face reclam competenelor avute.
Este o prim impresie pe care i-o face angajatorul. Orict de bine ar fi fcut un CV, acesta nu
asigur obinerea unei slujbe; cu toate acestea, un bun rezumat al carierei poate asigura
invitaia la interviu. CV-ul trebuie gndit ca o brour promoional n care se prezint
calitile profesionale i ce s-a realizat pn n prezent. Un CV bun ilustreaz, de fapt,
valoarea celui care dorete a fi angajat39.
Atenie! Modelul agreat de CV este cel Europass. Se poate descrca de la adresa:
https://europass.cedefop.europa.eu/ro/documents/curriculum-vitae
Cum evlaueaz un recrutor un CV?
Atunci cnd pentru un singur post angajatorii primesc mult mai multe CV-uri dect sar fi ateptat, citirea acestora i luarea deciziilor preliminare le pot lua ore ntregi. Prin
urmare, pentru a ctiga timp, un bun recrutor i va stabili urmtoarele reguli:
1. Stabilesc civa factori de knockout (condiii exclusive). Acetia reprezint
cerinele eseniale pentru ndeplinirea sarcinilor prevzute pentru postul respectiv. Includ
calificrile educaionale i/sau licene/atestri, cum ar fi, de exemplu, o licen n electronic,
un certificat de instalator sau un atestat de pilotaj.
2. Selecteaz elementele cheie ale slujbei i le urmrescu. Atunci cnd au muli
candidai pentru un post, pot eficientiza trierea urmrind experiena de lucru n aceste aspecte
cheie. De exemplu, dac una dintre cerinele majore ale reuitei n postul vizat este
reprezentat de experiena n marketingul principalelor lanuri alimentare, n parcurgerea CVurilor ii vor axa pe candidaii calificai n aceast direcie.
3. Caut pauzele dintre date. Unele persoane, care au avut slujbe de scurt durat, le
omit din CV.
4. Sunt ateni la candidaii care acord un spaiu mai larg n descrierea slujbelor mai
vechi, dect celor mai recente. Acest fapt s-ar putea datora unei simple actualizri a unui CV
vechi, n loc de a scrie unul nou; ceea ce poate fi un indiciu de lene sau poate nsemna c n

39

I. Bostan, Tehnici de cutare a unui loc de munc, 2010, p. 16

slujbele mai recente persoana n cauz nu a nregistrat tot atta succes precum n cele
anterioare.
5. i menin atenia treaz asupra exagerrii n prezentarea educaiei n cazul
candidailor cu experien. De exemplu, dac o persoan a terminat studiile de peste cinci ani,
CV-ul su ar trebui s prezinte n mod special experiena de lucru. Activitatea din timpul
liceului sau al facultii cade pe locul doi n raport cu activitatea la locul de munc. Pentru
asemenea candidai, informaia privind educaia ar trebui s se limiteze la atestri i la
programele specializate pe care le-au urmat.
6. In timp ce este citit un CV, este verificat dac exist o coresponden semnificativ
ntre educaia i experiena menionate de candidat pe de o parte i factorii cheie ai
postului, pentru care candidatul trebuie s fie calificat pe de alt parte40.
Atenie!: Studiile arat c n parcurgerea rspunsurilor primite n urma unui anun
publicat, specialitii n angajri consum n medie 30 de secunde pentru a citi un CV i
pentru a decide dac respectivului candidat trebuie s i se acorde atenie n continuare.
b) Scrisoarea de intenie
Scrisoarea de intenie sau motivaie (cunoscut i sub denumirea de scrisoare de
prezentare) este primul contact pe care l stabileti cu angajatorul. Ea reprezint puntea de
legtur dintre CV-ul tu i locul de munc pe care l solicii. Foarte muli angajatori nici nu
iau n considerare un CV dac nu este nsoit de o scrisoare de intenie/motivaie. Numai
datorit scrisorii de intenie sau motivaie ai ansa de a-i pune n valoare personalitatea,
punctele forte , atu-urile care te fac candidatul ideal pentru poziia respectiv.
Ce trebuie s conin o scrisoare de intenie?
Scrisoarea de intenie/motivaie nu are un coninut standard, n primul rnd trebuie s
reflecte interesul candidatului pentru postul vizat. Scrisoarea de intenie/motivaie trebuie
adresat persoanei care se ocup de angajri (nume i titulatura), Departamentului de Resurse
Umane dac nu se cunoate numele persoanei care se ocup de angajri sau managerului
executiv ori general dac instituia respectiv are un numr redus de angajai sau nu are un
Departament de Resurse Umane.
O scrisoare de intenie/motivaie personalizat arat seriozitatea i implicarea
candidatului n cutarea unui loc de munc. Ceea ce trebuie s conin o scrisoare de
intenie/motivaie neaprat este solicitarea clar a postului dorit. De aceea candidatul tebuie
s expun angajatorului motivul pentru care vrea s ocupe postul respectiv, principalele
caliti care l recomand pentru ocuparea postului i ce dorete s realizezi n cadrul firmei
respective pentru a veni n ntmpinarea nevoilor firmei /instituiei respective41.
O scrisoare de intenie/motivaie ar trebui s conin urmtoarele informaii:
- Numele i prenumele, adresa, nr. de telefon ale candidatului;
- Numele i titulatura persoanei care se ocup de angajri;
- Numele i adresa companiei /instituiei angajatoare;
Primul paragraf trebuie s conin motivul expedierii scrisorii, s precizeze postul
dorit cu specificarea sursei din care a fost obinut informaia cu privire la disponibilitatea
acestuia (anun publicitar, Internet, cunotine, prieteni etc. ).
Al doilea paragraf ar trebui s explice ce anume a trezit candidatului interesul fa de
slujba i firma respectiv. Dac are experien n domeniul firmei respective sau a fcut
cursuri de specializare care l recomand pentru slujba respectiveste bines fie precizate.

40
41

A. Pell, Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2008, p. 186
http://www.ciocp.ro/content/view/46/73/

Al treilea paragraf face trimitere la CV-ul candidatului anexat aa c este bine ca

informaiile din CV s nu fie repetate. De asemenea, se fac precizri cu privire la
recomandrile candidatului i informaiile suplimentare pe care le-ar putea obine despre
candidat din alte surse (foti angajatori de exemplu). Aceste dou paragrafe trebuie s pun n
valoare ntreaga personalitate a candidatului, s scoat la lumin acele detalii i aspecte din
CV care l pot avantaja dar datorit schematismului din CV trec neobservate. Este de preferat
s fie precizate calitile i aptitudinile care corespund profilului postului solicitat.
Paragraful de ncheiere trebuie s mulumeasc angajatorului pentru timpul acordat
lecturii dar i s solicite un interviu, artnd disponibilitatea ta de prezentare la un astfel de
interviu. n acest sens indic i modalitile prin care candidatul poate fi contactat pentru a se
prezenta la interviu (telefon, e-mail .a.) i orele cnd ete disponibil.
- Numele i prenumele candidatului i semntura n original42.

CURS NR. 5:
SELECIA RESURSELOR UMANE
(saptamana 6,7)
Tematica:
1. Specificul procesului de selecie
2. Etapele procesului de selecie i metodele de selecie asociate
3. Interviul de selecie: definiie, tipologie, reguli de moderare

1. Specificul procesului de selecie

Definiie: Selecia personalului reprezint una dintre principalele activiti ale
departamentului de resurse umane, n cadrul procesului complex al managementului specific.
Procesul de selecie poate fi denumit concurs, coninutul acestuia depind ns caracterul
unei simple evaluri. Selecia urmeaz recrutrii personalului care a permis atragerea unui
numr suficient de mare de candidai; cei mai potrivii dintre acetia vor fi alei pentru
posturile scoase la concurs43.
Ca proces, selecia urmrete trierea candidailor pentru ocuparea unui anumit post, pe
baza etapelor de verificare i de analiz a pregtirii, aptitudinilor profesionale, calitilor
individuale, inclusiv a capacitii de munc .a. Dei selecia este activitatea prin care se
decide cine va fi angajat, marile firme acord o importan deosebit recrutrii i atragerii de
candidai, pentru ca aria seleciei s fie suficient de mare, astfel nct rata eecurilor
profesionale s fie minim
DIFERENA DINTRE RECRUTARE I SELECIE
RECRUTARE
1. Recrutarea se refer la procesul de identificare i
de ncurajare a viitorilor angajai (candidaii) de a
aplica pentru un jos ntr-o anumit companie.
2. Recrutarea este un demers (process) pozitiv
prin care angajatorul caut s atrag ct mai muli
candidai

42

SELECIE
1. Selecia reprezint procesul de alegere a
candidadailor potrivii.
2. Selecia este un process negative, pentru c
n derularea sa caut s elimine candidaii
necalificai, pentru a putea s i identifice pe cei
mai potrivii pentru un anumit post.

http://www.ciocp.ro/content/view/46/73/
S. Stanciu, Managementul resurselor umane. Suport de curs, Editura Universitii Lucian Blaga din
Sibiu, 2001, p. 120
43

2. Etapele procesului de selecie i metodele de selecie asociate

1.

Interviul preliminar: Scopul interviurilor preliminare este acela de a elimina

aplicaiile (candidaii) necalificate, pe baza informaiilor care se regsesc n formularele de
aplicaie (i n CV-uri). n acelai timp, interviurile preliminare sunt numite adesea interviuri
de curtoazie si au un rol pozitiv in stabilirea unor relaii publice optime.
2. Testele de selecie: Candidaii care au trecut de interviurile prleiminare sunt
invitai s participle la teste. Exist mai multe tipuri de selecie pe care le folosesc recrutorii:
Teste de Aptitudine, Teste de Personalitate, Teste de Abilitate .a. Exist i situaii n care
recrutorii folosesc si Teste de interes (activiti preferate), Teste Grafologice (scriere de
mn), teste medicale, teste psihometrice .a.
Scopul testelor este acela de a oferi o baz obiectiv pentru msurarea abilitilor i
caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor
subieci, ceea ce va permite cuantificarea rspunsurilor acestora. Diferenele de scor
reprezint diferenele ntre abilitile i calitile diferitelor persoane.
Un test bun are urmtoarele caracteristici:

Este un instrument sensibil, care stabilete diferenele dintre candidai;

Este standardizat pe un segment de populaie destul de mare i individul

poate s fie interpretat n funcie de aceast statistic;

Este precis, msurnd de fiecare dat acelai lucru;

Este valid, adic msoar caracteristicile pentru care a fost conceput;

Este relevant scopului, adic pune n eviden acele abiliti specifice

postului pentru care se face selecia;

Nu este discriminatoriu.44
3. Interviul de selecie: Acesta reprezint o conversaie formal n scopul verificrii
acceptabilitii candidatului. Interviul de selecie este considerat o metod excelen de
selecie. Interviurile pot fi: individuale, de tip panel, secveniale. O alt clasificare a lor:
structurate, nestructurate, sub presiune, comportamentale. O descriere pe larg a interviului de
selecie este realizat la punctual 3 al acestui curs.
4. Verificarea referinelor i a reocmandrilor. Referinele i recomandrile sunt
cerute pentru a verifica informaiile oferite de ctre candidai. Referinele se pot obine prin
scrisori formale (scrisorile de recomandare) sau conversaii telefonice.
5. Luarea deciziei : Dup obinerea toturor informaiilor, cea mai important etap
este luarea deciziei. Decizia final i ia n calcul pe acei candidai care au trecut de toate
etapele preliminare: interviul preliminary, testele, interviul final, referinele. Pentru a
sistematiza procesul de decizie, recrutorul compar candidaii rmai n curs prin
alturarea aspectelor caracteristice. Una dintre modaliti este crearea unui table de tipul celui
de mai jos:
Tabel pentru selecia final
Educaie

Experien

Intangibile

Altele
(se specific)

Candidatul 1
Numele
Candidatul 2
Numele
Sursa: A. Pell, Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2008, p. 221

6. Examenul medical: este solicitat candidatului/candidailor care a fost selectat

44

M. Craiovan, Psihologia resurselor umane, pp 129-130

7. Oferta de post. Oferta de job este prezentat candidatului/candidailor care au

trecut de toate cele 6 etape. Aceasta este prezentat sunt forma unei scrisori, n care este
solicitat i o ntrevedere pentru selecia final. O scrisoare de ofertare a unui post trebuie s
conin urmtoarele elemente:
- denumirea postului (trebuie ataat o copie a fiei postului);
- data nceperii lucrului;
- salariul, inclusive o explicaie a programelor de stimulare;
- beneficiile (posibil sub forma unei brouri nmnate tuturor noilor angajai);
- data limit a acceptrii ofertei.
8. Finalizarea seleciei: Angajarea
Alte metode de selecie
n anumite contexte se pot folosi i alte metode de selecie a cror valabilitate este
suficient de mare n practica curent ca s ne propunem s selectm cteva dintre acestea:
centrele de evaluare, chestionarul de angajare, contractul de management.
Centrele de evaluare
Deseori testele sunt grupate ntr-o gam de utilizare n selecia pentru un post. Acest
fenomen este cunoscut sub numele de centrul de evaluare".
n acest context, candidaii sunt supui unei game de teste, fiecare strns legat de unul
sau mai multe aspecte ale postului Centrul de evaluare ncearc s dezvolte un grad nalt de
validitate a pre-vizionrii despre abilitatea candidatului de a ocupa postul h cauz. Concret,
un centru de evaluare pdfe? dura cteva zile i implic alocarea de resurse considerabile.
Aceasta poate include mncare, cazare oferite unor analiti bine pregtii. Centrele de
evaluare se justific numai dac: postul face parte din managementul de vrf; costurile pot fi
uor absorbite; gradul de valabilitate al previzioririi pe care l ofer ese destul de mare.
Aceast metod a fost aplica prima dat de AT&T, apoi IBM si Kodak.45
n momentul prezentrii candidatului la interviu, unele firme prefer ca nainte de
nceperea propriu-zis a acestuia, s-i nmneze un formular standardizat pe care s-l
completeze cu informaii despre sine n rubricile cerute. Utilitatea unei asemenea maniere de
lucru este aceea c astfel se pot evidenia date ce nu sunt cuprinse n CV-ul trimis de ctre
candidat, dar care, din perspectiva angajatorului, sunt importante.
Uneori, un astfel de formular poate cuprinde i cteva ntrebri pe baza crora va avea
loc discuia din interviu. Remarcm c o astfel de verig de legtur ntre faza CV-urilor i
momentul interviului poate fi opional n cazul anumitor posturi, dar poate deveni obligatorie
n altele sau n condiii specifice.
n literatura de specialitate46 aceast manier de obinere a informaiilor despre
candidat constituie, uneori, parte a tipologiei interviurilor. Astfel, patterned-interview este
interviul ce urmeaz o linie directoare predeterminat, ntrebri scrise adresate tuturor
candidailor care contureaz pentru ocuparea unui anumit post. n acest mod se pot obine
informaii obiective despre o persoan (data naterii, adres, telefon, salarii anterioare,
numrul persoanelor supervizate etc.), dar i o serie de elemente mai puin evidente, cum ar fi:
motivaii, atitudini, stabilitatea anterioar etc. Deoarece modul de concepere al unui astfel de
interviu scris este unul laborios, n cazul n care intervievatorul nu are pregtire special, este
de dorit ca forma scris s fie completat cu interviul fa tn fa.
Interviul propriu-zis se desfoar pe mai multe registre (profesional, personal etc.),
intervievatorul accentund aspectele care sunt foarte Importante pentru postul vacant.
Momentul interviului va debuta cu una sau mai multe ntrebri introductive care au rolul de a
45

Ibidem p.132
Dessler G., Personal Human Ressources Management, Pretince Hall, Englewood Cliffs 1991, pp.
219-223
46

ajuta candidatul s se destind (eventual, i se poate explica acestuia cum va decurge interviul
sau procedura de selecie n cazul respectiv).47
Chestionarul de angajare
Acest document servete mai multor scopuri. Pentru recrutor, chestionarul este un
mijloc rapid de obinere a unor informaii fundamentale despre candidat. Astfel, se elimin
consumul de timp cu ntrebrile de rutin de la nceputul interviului de selecie.

3. Interviul de selecie: definiie, tipologie, reguli de moderare

Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat. Aceste informaii vor
face posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la locul de munc, i
compararea candidailor ntre ei. Cu ajutorul lui se proceseaz i evalueaz informaiile
obinute despre candidat, n legtur cu particularitile postului. CV-ul, formularul de
angajare i scrisoarea de intenie nu sunt suficiente. Informaiile suplimentare i detaliile pot fi
obinute prin ntrevederea candidatului.
a) Reguli de organizare a unui interviu
Planificarea interviului trebuie s respecte urmtoarele aspecte:
Candidatul trebuie anunat unde i cnd are loc interviul i cu cine trebuie s ia
legtura;
Candidatul trebuie s aib o camer linitit unde s atepte;
Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie
conceput astfel nct s fie suficient timp pentru candidat;
Intervievatorul trebuie s vad CV-ul, scrisoarea de intenie i formularul de nscriere
naintea interviului, pentru a ti ce ntrebri s pun;
Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoaterea informaiilor
ce trebuie obinute, culegerea sistematic a acestora i oprirea cnd au fost obinute;
Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu vorbeasc mai mult de 25%
din timpul interviului de fond;
Abordarea realist a funciei presupune c cel care conduce interviul trebuie s ofere
informaii corecte despre postul pentru care se desfoar selecia, despre organizaie,
astfel nct, candidatul s poat evalua propriile ateptri la funcie, reducndu-i
riscul insatisfaciei angajatului;

Candidatul trebuie informat la sfritul interviului care va fi pasul urmtor;

Urmrirea integrrii candidailor ce au fost selectai48.

Pentru toate formele de interviu, acestea trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi
candidaii, doar n aceste condiii se pot analiza i interpreta informaii obinute prin interviu.
b) Tipuri de interviu49:
Interviurile se clasific att din punct de vedere al structurii, ct i din punct de vedere
al numrului de intervievatori. Din punct de vedere al numrului de intervievatori sunt trei
variante:

47

Georgeta Pnioar, Ion-Ovidiu Pnioar, Managementul resurselor umane, Editura Polirom,

2005, pp 157
48
Craiovan, M., Introducere n psihologia resurselor umane, Editura Universitar Bucureti, 2006
49

Craiovan, M., Introducere n psihologia resurselor umane, Editura Universitar Bucureti, 2006

 Interviul individual - cel mai folosit, obinndu-se posibilitatea dezvoltrii unei

relaii ntre intervievat i intervievator. Dar poate aprea lipsa de obiectivitate, tocmai datorit
existenei unui singur intervievator care nu poate fi controlat.
Interviul colectiv - ntr-o oarecare msur, interviurile colective ispesc
problemele prezentate. Astfel, unul sau mai muli intervievatori vor intervieva candidaii.
Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din
departamentul de Resurse Umane precum i alte persoane ce au o implicaie direct cu acel
post i care ar putea pune candidatului ntrebrile de specialitate asupra formrii profesionale.
Consiliul de intervievare - este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este
constituit dintr-un numr mare de intervievatori, cu adevrat o ncercare mare pentru candidat.
Intervievatorii vor pune, fiecare, cte una maxim dou ntrebri. Pe baza rspunsului
candidatului, membrii consiliului de interviu i vor face o prere despre aptitudinile i
calitile acestuia, prere ce va conta la luarea deciziei finale. Acest tip de interviu este destul
de eficient tocmai datorit numrului de intervievatori i calificrilor diferite ale acestora.
Luate din alt perspectiv, din punctul de vedere al structurii interviurile se mpart n:
Interviul structurat: folosete ntrebri standard, stabilite anticipat n ghidul de
interviu, care sunt puse tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Mai este cunoscut sub
numele de interviu de cunoatere". Este foarte utilizat n selecia iniial, cnd exist un mare
numr de solicitani. Chestionarul este oral i ofer mai mult consisten i acuratee n
comparaie cu alte tipuri de interviuri.
Totui, ntrebrile nu trebuie s fie caracterizate de rigiditate; dac se observ
manifestri care arat c solicitantul nu nelege o ntrebare, aceasta poate fi reformulat mai
accesibil. Este necesar s aib o ordine logic, iar cel ce conduce interviul trebuie s discute
cu candidatul pentru a se evita eventualele nenelegeri ce pot aprea. Interviul structurat are o
durat de 30-60 minute. Dac nu se obin toate informaiile, se reprogrameaz solicitantul
pentru o alt edin. n caz c nu exist mijloace tehnice de nregistrare, se pot nota chiar i
n prezena solicitantului ideile mai importante. Acest tip de interviu necesit un cadru formal,
o camer special amenajat n care interlocutorii stau fa n fa, pe poziii de egalitate.
Interviul nestructurat: vizeaz n genere dinamica psihologip a candidatului. Se
utilizeaz doar n selecia anumitor posturi: pentru posturi de creaie, concepie i decizie, sau
n situaia cnd informaiile obinute prin interviul structurat nu sunt mulumitoare. ntrebrile
acestui tip de interviu au ca scop general s-l determine pe solicitant s vorbeasc despre el
nsui. Se folosesc ntrebri generale, din care sunt dezvoltate altele. Apoi, intervievatorul
alege o idee din rspunsul candidatului i formuleaz urmtoarea ntrebare.
Acest gen de interviu se poate realiza i ntr-un cadru mai puin fprmal i poate
depi 60 minute. Se folosete n consultaii psihologice dar i n procesul seleciei
personalului. Dificultatea aplicrii acestui tip de interviu privete nelegerea relaiilor,
funciilor i posibilitatea obinerii unor date comparabile pentru toi candidaii. Aceste
interviuri sunt semiorganizate rezultnd o combinaie de ntrebri generale i specifice, care
nu sunt puse ntr-o anume ordine prestabilit.

Interviul sub presiune: are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile exercitrii
unei presiuni psihice. Cel care conduce interviul adopt o atitudine ferm, rigid, chiar
agresiv, pentru a urmri reacia candidatului. Se aplic foarte rar, doar pentru posturi supuse
unei aciuni continue de stres sau periculozitate (ex. servicii speciale, aviator, scafandru etc.).
Durata rmne la latitudinea celui care conduce interviul: Acest interviu implic prezentarea
unui grad mare de risc. El poate genera uor o imagine foarte proast asupra intervievatorului,
patronului sau poate provoca rezisten din partea candidatului asupra funciei oferite.50
50

Mihai Petru Craiovan, Psihologia resurselor umane, Editura Universitar, Bucureti, 2006, pp 122124

51

c) Erori pe care un recrutor trebuie s le evite n timpul interviului:

nu se va ncepe interviul cu ntrebrile cele mai complicate ori delicate pentru candidat,
riscnd astfel ca acesta s se inhibe prematur; interviul trebuie s fie relaxat, cu ierarhia
ntrebrilor de la simplu la complex;
nu se va adresa dect o singur ntrebare o dat, pentru ca subiecul s aib posibilitatea
de a rspunde i, n plus, s nu omit a rspunde la diferite aspecte importante; aceast
strategie se opune obiceiului eronat al unor intervievatori de a pune un numr mare de
ntrebi n cascad" - fr a lsa candidatul s rspund - ceea ce I zpcete" pe
acesta din urm i l lipsete i pe intervievator de o coeren a rspunsurilor;
notai imediat informaiile - mai trziu s-ar putea s apar o discrepan ntre datele
existente n realitate i interpretrile dumneavoastr;
pregtii interviul efectund i analiza postului, deoarece, n caz contrar, este posibil s
omitei ntrebri care ar conduce la aflarea unor informaii relevante;
nu se vor adresa ntrebri vagi, ambigue, reformulate de cteva ori n faa candidatului
(care s i dea acestuia senzaia c este analizat de o persoan neprofesionist);
nu se vor face generalizri pripite (n ceea ce privete abilitile candidatului din
primele minute ale interviului) referitoare la potrivirea ori, dimpotriv, lipsa de potrivire
a candidatului cu postul;
vor fi circumspeci in privina unor aspecte pozitive care nu sunt suficient explicate,
chiar n urma ntrebrilor suplimentare, i care nu pot fi susiute cu argumente, cu date
calitative i cantitative pentru a se demonstra sinceritatea candidatului;
dac vor exista neconcordane ntre aspectele verbale i cele non-verbale ale
candidatului, acestea vor fi luate n calcul n formarea judecii de valoare asupra lui (de
aceea, intervievatorul trebuie s posede o bun cunoatere a potenialitilor i limitelor
comunicrii non-verbale) etc.; - nu cerei referine pn nu l ntrebai pe candidat dac
putei s o facei... acest lucru ar putea duce la pierderea locului de munc pe care el l
ocup n acest moment.51

Georgeta Pnioar, Ion-Ovidiu Pnioar, Managementul resurselor umane, Editura Polirom,

2005, pp 48-49

BIBLIOGRAFIE GENERAL
1. Allen, David. G, Retaining top talent. articol online disponibil la adresa:
http://www.shrm.org/about/foundation/research/documents/retaining%20talent-%20final.pdf

2. Angote, Simon, Analysing Human Resource Development Needs, disponibil online la

unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/.../unpan035802.pdf
3. Armstrong, Michael, Strategic human resources. A guide to action, 3rd edition, London
Philadelphia: Kogan Page, 2006
4. Bogathy, Z. (coord.), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom,
Iai, 2004
5. Bostan, I., Tehnici de cutare a unui loc de munc, 2010
6. Bratton, J. i Gold, J., Human resource management: Theory and practice, 2nd edition,
New Jersey: Macmillan Press Ltd., 2000
7. Brdner, Peter, Fabrik 2000, Berlin, Sigma Rainer, Bohn Verlag, 1985
8. Bulla, D N and Scott, P M, Manpower requirements forecasting: a case example, in
Human Resource Forecasting and Modelling, ed D Ward, T P Bechet and R Tripp, Human
Resource Planning Society, New York, 1994
9. Cascio, W.F., Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits (7th
ed.). Burr Ridge, IL: Irwin/McGraw-Hill. Mitchell,T.R., Holtom, B.C., & Lee, T.W. 2001.
How to keep your best employees: http://www.retensa.com/services/employee-retentionprogram.php, 2001
10. Cndea, R; Cndea, D., Competene emoionale i succesul n management, Editura
Economic, Bucureti, 2005
11. Ciotea, F., Managementul resurselor umane, cap. VI: Managementul conflictului
12. Cole, G.A, Managementul personalului, Bucureti: CODECS, 2000
13. Cole, G.A. Strategic management, Letts Education, 1997
14. Constantin, T., Evaluarea psihologic a personalului, Editura Polirom, Iai, 2004
15. Cornescu, V., Management. De la teorie la practic, Bucureti: Universitii din Bucureti,
2003
16. Cornescu; V; P. Marinescu, Managementul: de la teorie la practic. Bucureti: Editura
Universitii
din
Bucureti,
2004.
Disponibil
la
adresa
web:
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm#_ftn1
17. Craiovan, M., Introducere n psihologia resurselor umane, Editura Universitar Bucureti,
2006
18. Cutright, M (ed.), Chaos Theory and Higher Education: Leadership, Planning and Policy,
Peter Lang, New York, 2001
19. Davies, B; Ellison, L, School Leadership for the 21st Century, Routledge, London, 1999
20. Dessler G., Personal Human Ressources Management, Pretince Hall, Englewood Cliffs
1991
21. Fisher, CD; Schoenfeldt, L.F.; Shaw J.B., Human Resource Management, Houghton
Mifflin Company, Boston, 1996, Pag. 223-226; H. G. Heneman & Co.
Personnal/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin Boston, 1989, Pag. 370372
22. Ford, Henry, My Life and Work, Garden City, NY: Doubleday, 1922
23. Franklin, M., Guide to Job Analysis. American Society for Training and Development, 2005
24. Hackman, J.R. & Oldham, G.R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a
Theory, Organizational Behavior and Human Performance, [Online], vol. 16, no. 2

25. Hellriegel D., Slocum, J; Woodman, R.; Organizational behaviour, West Publishing
Company, St. Paul, 1992
26. Hoffman, Oscar, Management. Fundamente socio-umane, Bucureti: Victor, 1999
27. Ilie, L., Osoian, C. i Petelean, A., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca: Dacia,
2002
28. Ivancevich, J.M. i Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications
Inc., 1983
29. Ivanchevich, John M.; Michael T. Matteson, Organizational behaviour and management,
Boston, Homeword, 1990
30. Jablin, F., Putnam, L. (eds), The new handbook of organizational communication.
Advances in theory, research and methods, 2001
31. Johns, G, Comportamentul organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998
32. Lesnic, A., HR-ul modern: O noua viziune asupra metodelor de recrutare, disponibil la
adresa http://www.ensight.ro/newsletter/no46/art3.html
33. Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C. (coordonatori), Managementul resurselor umane,
Bucureti: Editura Economic, 1998
34. Milkovich, G; Boudreau, J., Human Ressources Management, R. Irwin, New York, 1991
35. Nicolescu, O. (coord.),
Managerii i managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 2004
36. Novac, C., Evaluarea performanelor resurselor umane. Note de curs, 2003
37. Pnisoar, I.O.; Pnioar, G., Managementul resurselor umane. Ghid practice, editia a
II-a, Editura Polirom, Iai, 2005
38. Pnioar, I.O., Motivarea eficient, Editura Polirom, Iai, 2004
39. Pell, A., Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2008
40. Phau, D; Kay, J.; Nowack, K.; Ghorpade, J., Doae 360 degree feedback negatively affect
company performance? in Human Ressources Magazine, January 2002
41. Porumb Elena, Managementul resurselor umane, Editura EFES, Cluj Napoca, 2001
42. Reilly, P., (2003). Guide to Workforce Planning in Local Authorities, Employers
Organization for Local Government, London, 2003
43. Rock, M; Berger, L., The Compensation Handbook, Mc. Graw Hill, New York, 1998
44. Sackett, Paul R.; Laczo, Roxanne M., Job and Work Analysis. disponibil online la adresa:
doi:10.1002/0471264385.wei1202., 2003
45. Schneider, B. and Konz, A. M., Strategic job analysis. Hum. Resour. Manage., 28, 1989
46. Stanciu tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste i studii de
caz, Editura Bren, Bucureti, 2003
47. Stanciu, S., Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea Lucian Blaga
din Sibiu, 2001
48. Toegel, G. and Conger, J. A., 360-degree assessment: Time for reinvention, Center for
Effective Organizations Publication, disponibil la: http://ceo.usc.edu/pdf/G0317445.pdf,
2003
49. Viteles, M.S., Job specifications and diagnostic tests of job competency designed for the
auditing division of a street railway company. Psychological Clinic. 14, 1922
50. Vlsceanu, L., Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003
51. Ward, P., 360 Degree-Feedback, Chartered Institute of Personnel and Development,
London, 1997
52. Wilson, M., A history of job analysis. In L. Koppes, Historical perspectives in industrial and
organizational psychology. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 2007

53. Zlate, M., Tratat de psihologie organizaional-manageriala, vol. I, Editura Polirom, Iai,
2004
54. *** Managementul resurselor umane. Suport de curs (f.a.), Universitatea Bogdan Vod
din Cluj Napoca, 2013, pp. 165-174
55. *** Codul Muncii din Romnia, art. 17, alin 2, lit. d
56. *** Codul Muncii din Romnia, art. 39, alin 2, lit. a
57. *** Codul muncii, art. 10
58. *** http://www.atest.ro/psihologia-muncii-si-organizationala
59. *** www.cipd.co.uk
60. *** www.rubinian.com (Fis de post ghid complet)
61. *** Contractul de munca: clauze obligatorii, facultative sau interzise | Pro Legal http://prolegal.ro/clauze-obligatorii-clauze-facultative-si-clauze-interzise-in-contractul-demunca/#ixzz3Buev98x7
62. *** How to Find Recruiters in Your Niche, n Wall Street Journal. Retrieved 2012-08-03.

63. *** http://www.mindinstitute.ro/servicii-pentru-companii/evaluare-psihologica/