Recapitulare :

4, Leadership Contingent - Teoria L. situațional - Hersey&Blanchard

Aceasta este cunoscută şi sub denumirea de teoria ciclului de viaţă al leadership-ului.

Ea oferă un raţionament pentru stabilirea unei interdependenţe dintre stilurile de leadership şi
situaţiile date (existente) în vederea asigurării unui leadership eficient. Conform teoriei,
liderii de succes îşi ajustează stilurile de leadership în raport cu bunăvoinţa subordonaţilor de
a acţiona într-o anumită situaţie existentă, bunăvoinţa fiind înţeleasă în sensul cât de capabili,
disponibili şi încrezători sunt subordonaţii pentru a îndeplini sarcinile.
În esenţă, teoria are în vedere, ca şi studiile de la Universitatea de Stat Ohio, două
tipuri de comportamente: comportamentul axat pe sarcini (echivalentul comportamentului
plin de consideraţie).
Teoria Hersey-Blanchard (teoria ciclului de viaţă al leadership-ului) consideră că
stilurile de leadership trebuie să aibă în vedere nivelul de maturitate al subordonaţilor,
maturitate înţeleasă nu în sens biologic, ci drept capacitatea acestora de a-şi desfăşura
activităţile în mod independent, de a-şi asuma responsabilităţi suplimentare şi de a dori să
obţină succesul. În mod concret, teoria ciclului de viaţă al leadership-ului pune în evidenţă
faptul că pe măsură ce subordonaţii evoluează de la stadiul de imaturitate spre cel de
maturitate, comportamentul eficient de leadership trebuie să parcurgă următoarele trepte
(figura 1):
(1) comportament care pune un accent scăzut pe relaţii şi un accent ridicat pe sarcini;
(2) comportament care pune un accent ridicat pe relaţii şi un accent ridicat pe sarcini;
(3) comportament care pune un accent ridicat pe relaţii şi un accent scăzut pe sarcini;
(4) comportament care pune un accent scăzut pe relaţii şi un accent scăzut pe sarcini.
 Între gradul de bunăvoinţă al subordonatului şi stilurile de leadership se întâlnesc
următoarele situaţii:
– subordonatul este incapabil şi nedisponibil sau nesigur, ceea ce impune un stil de
leadership direcţionar;
– subordonatul este incapabil, dar disponibil sau sigur pe sine, ceea ce implică un stil
de leadership explicativ;
Concluzia teoriei este că stilul de leadership va fi eficient numai dacă el va
corespunde nivelului de maturitate al subordonaţilor.
Există şi concepţii care nu se încadrează în această teorie. Spre exemplu, dacă
sarcinile trebuie îndeplinite într-un timp scurt, liderul va trebui să sporească productivitatea
printrun stil de leadership care să pună un accent ridicat pe sarcini şi scăzut pe relaţii, ori pe
termen lung, în condiţiile existenţei unor salariaţi maturi, relaţiile dintre lider şi subordonaţi
vor deveni necorespunzătoare.
Această teorie trebuie aplicată cu mare atenţie întrucât, deşi pare un concept util de
leadership, s-au întreprins puţine investigaţii ştiinţifice care să-i ateste utilitatea.

Leadership. Punctul 6 – Prezentare model de leadership : Leadership

Servant/ Smerit/ Susținător

Ideea de lider servant a plecat de la Jurnalul de călătorie spre Est a lui Hermann
Hesse. În această carte descoperim un grup de bărbați care pornesc într-o călătorie mitică, iar
personajul principal este Leo care îi însoțește peste tot ca și servant. Punctul culminant este
când Leo dispare; în acest moment grupul este dezordonat iar călătoria abandonată. După
mulți ani de întrebări, naratorul, unul din bărbații din grup descoperă că Leo este liderul
Ordinilui care le-a sponsorizat călătoria și este de fapt un onorabil lider. Povestea evidențiază
cum liderul este văzut mai întâi ca un servitor, iar mai apoi ca un lider, el fiind în sufletul său
un om simplu care pune pe primul loc nevoile altora; asta fiind de fapt cheia măreției sale ca
lider.

Literatura de specialitate vorbește mult în ultima vreme despre un nou tip de lider, cel
mai evoluat dintre toți – „humble leader”. La prima vedere, acest termen ușor anacronic
(atitudine cucernică, supusă, respectuoasă; modestă, plină de bună-cuviință) pare să fie în
contradicție cu curajul și vizionarismul liderului modern. În viziunea publicațiilor de
specialitate, precum Harvard Business Review (Dan Cable, professor of organizational
behavior at London Business School) liderii de valoare se remarcă exact printr-o competenţă
surprinzătoare pentru era digitală: „smerenia”. Această trăsătură se numără printre
caracteristicile care-i deosebesc pe aceşti lideri de cei care nu au rezultate remarcabile.

O carte publicată în anul 1970 vorbește despre liderul servant ca fiind o persoană care
se focalizează pe nevoile celorlalți, în special a echipei lui înaintea nevoilor personale. Treaba
acestui tip de lider este de a asculta și înțelege perspectiva tuturor și să îi susțină să ajungă pe
drumul potrivit performațelor profesionale.

Portretul liderului servant

Lider servant- Începe cu sentimentul natural pe care îl are cineva care dorește să
servească primul. Apoi, alegerea conștientă aduce pe cineva care aspiră la conduere.
Diferența este că acest tip de conducător pune nevoile echipei pe primul loc.

Potrivit lui Larry Spears, directorul executiv al Robert K. Centrul Greenleaf pentru
când a scris The servant as a Leader, există zece elemente cheie ale acestui tip de lider ,
descrise de Greenleaf:

 Ascultă receptiv ce au de spus alții. Ascultarea receptivă este una dintre

modalități esențiale de achiziție a informațiilor necesare și determinarea nivelului de pregătire
 Acceptă și alte persoane, de diferite naționalități și culori, și manifestă empatie
pentru ele. Aceștia nu resping niciodată pe nimeni
 Dă dovadă de multă intuiție și viziune. Liderul are o afinitate pentru a alege
necunoscutul și pentru a predea imprevizibilul. Pierderea poziției de conducere se datorează
adesea eșecului ,, de a prevedea ceea ce ar fi putut fi prevăzut în mod rezonabil și de a nu
acționa în acest sens în timp ce liderul avea libertatea de a acționa.”1
 Liderul dă dovadă de conștientizare și percepție. Astfel face ușor diferența
între ceea ce este urgent și ce nu.
 Liderul servant are o putere de convingere crescută.” Acesta inițiază,
furnizează ideile și structura și își asumă risul de eșec împreună cu șansa de succes. ”2
 Pot să conceptualizeze și să verbalizeze acest concept, iar cei care nu văd țelul
ca aceștia pot fi trași imediat la răspundere. Aceștia sunt din categoria mariilor vizionari.

1
Robert K. Greenleaf, Servant Leadership. A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness (New
York: Paulist Press, 1977), pag 26
2
Robert K. Greenleaf, Servant Leadership. A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness (New
York: Paulist Press, 1977), pag 15
  Consideră că schimbarea începe din interior. Dacă există un defect în lumea
trebuie remediat, pentru servitor procesul de schimbare începe aici, în slujitor, nu afară. ”3
 Denotă capacitatea de a exercita o influență vindecătoare asupra indivizilor și
a instituțiilor
 Construiesc o comunitate la locul de muncă
 Practică arta contemplației

Cum recunoști un asemenea lider:

 Valorifică opiniile diverse; apreciază contribuțiile tuturor și caută în mod

regulat opinii. Dacă trebuie să îți păstrezi părerea în fața liderului, nu te afli într-o organizație
condusă lideri servanți.
 Cultivează o cultură a încrederii; Oamenii nu se întâlnesc la răcitorul de apă ca
să bârfească.
 Dezvoltă alți lideri; Factorul de replicare este atât de important pentru acești
lideri. Înseamnă să îi înveți pe ceilalți să conducă, oferind oportunități de creștere și
demonstrând prin exemplu. Asta înseamnă că liderul nu este întotdeauna lider, ci renunță la
puterea și delegarea altora pentru a conduce.
 Ajută oamenii și în problemele vieții, nu doar în cele legate de mediul
professional; Este important să oferi oportunități de dezvoltare personală dincolo de locul de
muncă. Să presupunem că derulați un program al companiei pentru a pierde în greutate sau a
reduce datoriile personale sau o clasă pe etichetă. Nici unul dintre acestea nu poate ajuta o
nevoie corporativă imediată, dar fiecare poate fi important.
 Încurajează- Semnul distinctiv al unui lider de servitor este încurajarea. Și un
adevărat lider de servitor spune: „Hai să o facem”, nu, „Du-te să o faci”.
 Convinge în loc să dicteze -Un lider servitor este opusul unui dictator. Este un
stil de convingere, nu de comandă.
 Gândește „tu”, nu „eu”-Există o calitate dezinteresată despre un lider de
servitor. Cineva care se gândește doar la „Cum mă avantajează acest lucru?” Este
descalificat.
 Gândește pe termen lung. Un lider servant se gândește la următoarea
generație, la următorul lider, la următoarea oportunitate. Aceasta înseamnă o schimbare între
ceea ce este important astăzi versus mâine și luarea de decizii pentru a beneficia în viitor.
3
Robert K. Greenleaf, Servant Leadership. A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness (New
York: Paulist Press, 1977), pag 44
  Acționează cu smerenie- Liderul nu poartă un titlu ca o modalitate de a arăta
cine este responsabil, nu crede că este mai bun decât toată lumea și acționează într-o manieră
pentru a-i îngriji pe ceilalți. Poate, de fapt, să ridice gunoiul sau să curețe o masă. Punând un
exemplu de asemenea lider, conducătorul servant înțelege că nu este vorba despre lider, ci
despre alții.

Cum funcționează Leadershipul servantului

Acest tip de lider încearcă să îndepărteze managementul și interacțiunea cu personalul

de „activitățile de control” spre o relație mai sinergică între părți.

Conform observațiilor lui Greenleaf, liderul servant abordează situațiile și

organizațiile din perspectiva unui servitor mai întâi, căutând să-și acorde prezența pentru a
răspunde nevoilor organizației și ale altora. El încearcă să abordeze dorințele și cerințele ca
prioritate, urmând ca și conducerea să fie urmată în mod secundar. Acest lucru contrastează
cu prima perspectivă a liderului, în care o persoană își propune să obțină controlul rapid
condus adesea de dorința și perspectivele de câștig sau influență materială.

Dezvoltarea și îndrumarea echipei care își urmează instrucțiunile, sau nevoile

clienților și ale clienților, au prioritate față de elevarea personală. Chiar și după obținerea unei
poziții de guvernare, un lider servant îi încurajează în mod obișnuit pe subordonații lor să
privească pentru a-i servi pe ceilalți drept prioritate asupra concentrării pe câștigurile
personale. Acest tip de lider poate avea scopul de a împărtăși puterea cu ceilalți și de a
încuraja dezvoltarea și creșterea celorlalți. Această trăsătură se poate extinde la ascultarea cu
atenție a adepților pentru a le înțelege mai bine nevoile, dar implică și lideri care se țin de ei
înșiși și alții responsabili pentru cuvintele și acțiunile lor.
În cazul în care dinamica liderului întâi este orientată să potolească dorința personală de
putere, liderul servitorului privește mai întâi modul în care serviciul lor beneficiază de alții.
De exemplu, un lider de serviciu ar putea pune la îndoială modul în care eforturile lor îi ridică
pe cei care sunt subreprezentati sau sunt din punct de vedere economic mai scăzuti înainte de
a căuta să obțină o poziție de control. Progresul lor către o poziție de conducere vine după
angajamentul lor de servanți. Acest lucru poate fi observat în lumea asistenței medicale, de
exemplu, deoarece medicii lucrează pentru a beneficia pacienții lor și pentru a-și ajuta colegii
și coechipierii în furnizarea acestei îngrijiri. În lumea afacerilor, acest lucru poate însemna
faptul că angajații, clienții și toate celelalte părți interesate pot prospera prin serviciul lor.
 Acest nou model de lider nu este tocmai un stil sau o tehnica, ci mai degrabă un mod
de a fi. Este un amestesc de caracteristici între liderul democratic și cel transformational
având o serie de trăsături unice. În culturile în care de obicei managerul ia toate deciziile,
acest tip de lider poate prezenta dificultăți în ceea ce privește câștigarea respectului. Liderul
servant este reprezentat de echilibrul dintre un lider și un servitor.

Într-un interviu cu Viorel Panainte, Managing Partener Human Invest & Ken
Blanchard România, acesta evidențiază importanța unui stil servant de leadership: „O valoare
precum smerenia îi ajută pe manageri să se așeze cu adevărat în slujba echipelor și a celor pe
care îi conduc, să fie ultimii care vorbesc într-o ședință, îi ajută să-și pună întrebări și să
recunoască atunci când realizează că au greșit, îi ajută să ceară cu onestitate feedback de la
cei din jurul lor, îi ajută să fie recunoscători pentru susținerea pe care o au de la cei pe care îi
conduc. Smerenia îi ajută pe manageri să mobilizeze energia angajaților spre un scop comun.
Smerenia le dă curajul să facă primul pas de reconciliere către un subordonat cu care sunt în
conflict. Smerenia îi face pe manageri să învețe continuu de la oamenii pe care îi conduc, de
la clienții, furnizorii și de la competitorii lor. Organizațiile care vor să facă performanță
financiară prin strategii mai umaniste așează smerenia sau valori similare în centrul culturii
lor organizaționale”4. El completează cu faptul că smerenie înseamnă să te simți parte parte
din „ceva” mai mare, să vrei să susții cu onestitate și arăți recunoștință pentru „ceva” mai
mare decât tine.

Limitări:

1. Lucrează împotriva autorității tradiționale

Una dintre cele mai evidente limitări ale conducerii servitorilor este aceea că liderii trebuie să
fie dispuși să renunțe la autoritatea absolută. Acest lucru contravine structurii tradiționale la
locul de muncă în care directorii de administrație iau toate deciziile, comunică acele decizii
subordonaților și primesc credit atunci când aceste decizii sunt puse în aplicare de rang și
dosar. Una dintre problemele cu conducerea servitorilor este că liderii trebuie să-și sublimeze
egosul. Conducerea slujitorilor se referă la acordarea de credit angajaților pentru ai ajuta să
depășească standardele de performanță. Este dificil să găsești proprietari de afaceri dispuși să
acționeze dezinteresat în urmărirea succesului, ceea ce este unul dintre dezavantajele
conducătorului de serviciu.
2. Face ca angajații să fie mai puțin motivați
O altă problemă legată de conducerea servitorilor este aceea că îi poate face pe angajați să fie mai
puțin motivați, iar apoi produc rezultate mai slabe în timp. Liderii slujitori sunt înclinați în mod

4
https://revistacariere.ro/leadership/un-lider-smerit-este-un-lider-iubit/ , Articolul ” Un lider smerit este unul
iubit”, 20 martie 2018
natural să intervină și să rezolve problemele atunci când apar, iar acest lucru poate include
finalizarea unei sarcini pe care un angajat nu a reușit să o îndeplinească. Dar, de câte ori un lider de
serviciu vine la salvare, cu atât motivația îi dă mai puțin angajaților să muncească din greu. Când
angajații cred că managerul lor va acționa pentru a avea grijă de orice nevoi pe care le au sau pentru
a rezolva problemele care apar, ei sunt mai tentați să se așeze și să depună mai puțin efort în
sarcinile lor zilnice. O pierdere a motivației și a productivității este una dintre limitările majore ale
conducerii servitorilor.

3. Scade autoritatea managerială

Nu puteți discuta despre dezavantajele de conducere ale funcționarilor fără să recunoașteți că
crearea nevoilor angajaților dumneavoastră mai întâi poate duce la reducerea la minimum a
autorității funcției generale de conducere în afacerea dvs. Atunci când angajații își văd
managerii răspunzând nevoilor lor într-o manieră extremă, este mai puțin probabil să-i
privească pe acești manageri drept figuri autoritare. Mai mult, atunci când conducerea
superioară dorește ca managerii de nivel mediu și scăzut să împingă angajații pentru a obține
performanțe mai bune, devine dificil pentru managerii de servitori să facă pasul înapoi într-un
rol mai dominant. Liderii de afaceri nu pot modela pur și simplu empatia și înțelegerea fără a
încerca, de asemenea, să stabilească un tip de autoritate care stabilește distincția între șef și
angajat.
4. Nu se potrivește fiecărei afaceri
Există și alte probleme cu conducerea servitorilor, și anume faptul că dimensiunea unică nu
se potrivește cu toate. Cu alte cuvinte, nu orice afacere beneficiază de acest tip de abordare.
Stabilirea unui sistem de succes al conducătorilor de serviciu necesită timp, deoarece necesită
un angajament pentru dezvoltarea personalului și promovarea creșterii personale și
profesionale. Întreprinderile care suferă modificări în cultura muncii nu vor răspunde bine
conducerii de servitori, deoarece lipsa de stabilitate face dificilă gestionarea implementării
acestui sistem. Acest lucru este valabil mai ales atunci când managerii bine intenționați se
preocupă mai mult de sentimentele angajaților lor decât de nevoile lor. Atunci când managerii
le pasă prea mult de a răni sentimentele unui angajat, ei tind să fie reticenți în luarea
deciziilor dificile sau să ofere critici cinstite ale performanței locului de muncă. Proprietarii
de afaceri trebuie să arunce o privire grea asupra structurii lor organizatorice pentru a
determina dacă aceste dezavantaje ale conducătorilor de serviciu merită beneficiile acestei
abordări.

Concluzii:

 Liderul servant se concentrează pe nevoile altor oameni în defavoarea celor

proprii
 Este o abordare pe termen lung a leadershipului.
 Calitățile care definesc un lider servant sunt: capacitatea de ascultare, empatia,
vindecarea, conștientizarea, convingerea, conceptualizarea, capacitatea de previziune,
capacitatea de administrare, inclinația spre angamanet și capacitatea de construire a unei
comunități
 Liderii servanți au probabil mai mulți angajați și se bucură de relații mai bune
cu membrii echipei și alte părți interesate decât liderii care nu pun interesele altora înaintea
lor.

Bibliografie:

Cărți:

1. The Servant as a Leader, Robert K. Greenlaf, editura The Greenleaf Center for
Servant Leadership; rev Edition edition (September 30, 2015)

2. The Servant: A Simple Story About the True Essence of Leadership, editura
Prima; 1 edition (September 1, 1998)

3. Servant Leadership in Action: How You Can Achieve Great Relationships and
Results, editura Berrett-Koehler Publishers; 1 edition (March 6, 2018)

Articole:

1. Servant Leadership: A Review and Synthesis, Dirk van Dierendonck, publicat

în Sage Journals, September 2, 2010
2. The importance of a servant leader orientation, Jenkins, Marjorie; Stewart,
Alice C., publicat în Health Care Management Review: January-March 2010 - Volume 35 -
Issue 1 - p 46-54

Site-uri:

1. https://revistacariere.ro/leadership/un-lider-smerit-este-un-lider-iubit/
2. https://www.pinmagazine.ro/2019/05/14/era-tehnologica-naste-un-nou-si-
surpinzator-tip-de-manager-liderul-smerit/
3. https://www.skipprichard.com/9-qualities-of-the-servant-leader/
4. https://www.investopedia.com/terms/s/servant-leadership.asp
5. https://www.mindtools.com/pages/article/servant-leadership.htm