STILURILE DE CONDUCERE CA PREDICTORI AI ATITUDINILOR PROFESIONALE:

O LEGĂTURĂ DE MEDIERE MODERATA

Shkoler, Or; Tziner, Aharon.
Amfiteatru Economic; București Vol. 22, Iss. 53, (feb 2020): 164-178.
DOI:10.24818/EA/2019/53/164

Rezumat

Pornind de la modelele recente de locus și mecanism de leadership (Eberly, Johnson, Hernandez

& Avolio, 2013), scopul acestei lucrări este de a începe să exploreze rolul stilurilor de leadership
din două puncte de vedere diferite - (1) leadershipul transformațional, centrat pe diadic; și (2)
leadershipul tranzacțional, centrat pe lider - ca antecedente importante pentru rezultatele
individuale și organizaționale în contextul organizațional.

În rândul angajaților din mai multe organizații din Israel (N=265), am investigat relațiile dintre
(1) mai multe rezultate individuale și organizaționale ale muncii (de exemplu, implicarea în
muncă, plăcerea de a munci); și (2) cele două stiluri de leadership (predictorii, și anume,
leadershipul transformațional și cel tranzacțional). În plus, am explorat rolurile (3) unui posibil
mecanism de mediere prin care am presupus că operează stilurile de leadership (adică, motivația
de muncă); și (4) unui posibil moderator (adică, tipurile de organizații).
Aceste asocieri au fost prezentate sub forma unui model care a fost testat atât prin modelarea cu
ecuații structurale (SEM) cu moderare multigrup, cât și prin analize de mediere moderată prin
intermediul unor modele concurente de diferențe demografice.

Constatările au ilustrat faptul că atât stilul de conducere transformațional, cât și cel tranzacțional
au o influență directă și pozitivă asupra rezultatelor. Cu toate acestea, în ceea ce privește
variabilele intermediare moderator și mediator, rezultatele demonstrează relații variate și
interesante în studiul actual, indicând faptul că fiecare dintre cele două stiluri de conducere,
atunci când interacționează cu combinații unice de moderator și mediator, produce rezultate
specifice stilului de conducere. Sunt discutate concepte, recomandări și implicații importante.

Cuvinte cheie: leadership transformațional-transacțional, angajarea în muncă, tipuri de

organizații, moderație-mediație.

Clasificarea JEL: I15, Q53, Q57, C38.

Introducere

Începem discuția noastră prin a remarca faptul că, după ani de cercetare în domeniul
leadershipului, Hackman și Wageman (2007, p. 43) afirmă că "nu există definiții general
acceptate a ceea ce este leadershipul, nu există paradigme dominante pentru studierea acestuia și
nu există prea mult acord cu privire la cele mai bune strategii de dezvoltare și exercitare a
acestuia". Cu toate acestea, în ceea ce pare a fi o abatere majoră de la viziunile clasice
referitoare la leadership care pun accentul pe lider și pe cel condus, cercetările recente asupra
conceptului de leadership s-au concentrat asupra leadershipului ca "proces continuu de influență
socială" (Yukl, 2010), prin care liderul și adepții se influențează reciproc. O lucrare recentă a lui
Eberly, Johnson, Hernandez și Avolio (2013) a rafinat în mod semnificativ această noțiune de
reciprocitate, considerând leadershipul ca fiind: "exercitarea influenței sociale între și printre
mai multe loci de leadership (lider, adept, diada lider-adept, colectivitate și context) care
lucrează pentru atingerea unui obiectiv comun, prin intermediul mecanismelor de leadership ale
trăsăturilor, comportamentelor, afectului și cogniției, printr-o serie de cicluri de evenimente care
pot include sau nu aceleași mecanisme și/sau loci" (Eberly et al., 2013, p. 439).

De remarcat este faptul că unul dintre cele mai frecvente contexte în care există o astfel de
paradigmă de leadership este mediul de lucru, "unde avem tendința de a investi cea mai mare
parte a orelor noastre de veghe" (Landy & Conte, 2016), și se pare că facem [acest lucru] într-
un ritm tot mai alert în ultimii ani (Lee, McCann & Messenger, 2007), astfel încât devine clar că
"munca captează o parte esențială din viața noastră" (Arvey, Harpaz, & Liao, 2004).
Deoarece majoritatea dintre noi desfășoară aceste activități în contextul interacțiunii cu
managerii noștri - liderii organizației - pare a fi de o importanță capitală investigarea relațiilor
complicate dintre manageri și subordonații lor.

Astfel, în studiul de față, am abordat această cale de investigare prin explorarea efectelor pe care
stilurile de leadership managerial le au asupra atitudinilor și experiențelor de muncă ale
angajaților lor. Urmând recomandările din literatura de specialitate (de exemplu, Staw & Cohen-
Charash, 2005), am acordat o atenție deosebită contextului organizațional în care are loc
interacțiunea lider-susținător - schimbul diadic -, un aspect al leadershipului în context
organizațional abia dacă a fost analizat cu atenție în ultimii ani. În mod specific, în timp ce
studiul de față urmărește să arunce o lumină suplimentară asupra rezultatelor stilurilor de
leadership, el reprezintă în același timp o încercare de a examina efectele de mediere și
moderare insuficient studiate, care sunt susceptibile de a avea un impact asupra legăturii dintre
stilurile de leadership și rezultate (Avolio, 2007) (a se vedea mai jos).

Recent, Hernandez, Eberly, Eberly, Avolio și Johnson (2011), iar mai târziu Eberly et al. (2013),
au creat un model de leadership "locus-mecanism" format din două elemente "compunatoare".
Acestea sunt locus, punctul de origine al leadershipului (de exemplu, liderul, adeptul, contextul),
în timp ce mecanismul reprezintă modul în care leadershipul este comunicat și transmis (de
exemplu, comportamente de leadership directe sau influențe indirecte asupra cognițiilor și
emoțiilor adepților).

Stiluri de conducere -transformațional și tranzacțional

Stilurile de conducere, desigur, variază în funcție de lider. Literatura de specialitate a favorizat

cel mai recent distincția între stilurile de leadership transformațional și tranzacțional, care sunt
distincte, dar nu se exclud neapărat reciproc. Astfel, în cadrul repertoriului de stiluri de
leadership al unui individ poate exista un stil exclusiv sau acea abordare specifică (față de
conducerea celorlalți) poate coexista și cu un alt stil (Fein, Tziner, & Vasiliu, 2010; Kark, Van
Dijk, & Vashdi, 2018; Xenikou, 2017). Prin urmare, considerăm că încadrarea unui lider strict și
exclusiv într-unul dintre cele două stiluri este artificială și nu reprezintă bine realitatea
managerială.

Cu toate acestea, deși am argumentat că stilurile de leadership nu sunt neapărat exclusive,

examinarea dihotomiei dintre stilurile de leadership transformațional și tranzacțional ne permite
să percepem gama posibilă de mecanisme de leadership care pot fi utilizate la locul de muncă.

Astfel, în mod formal, un lider transformațional (sau carismatic) inspiră subordonații (sau
adepții) și colective întregi prin influențarea și gestionarea comportamentelor acestora prin
intermediul sistemelor lor de credințe (cogniții) și emoții (afecte) prin exprimarea unei viziuni
colective și a emoțiilor pozitive care induc inspirație (Bass, 2007; Jung & Avolio, 1999; Kark et
al., 2018; Yaffe & Kark, 2011). Urmând cadrul bidimensional indicat mai sus (Hernandez et al.,
2011), locația în leadershipul transformațional este axată pe diadă, astfel încât există un proces
diadic reciproc existent, mai degrabă decât o paradigmă de leadership care este unidirecțională.
În timp ce comenzile filtrează în josul ierarhiei, liderul este în continuare deschis dezbaterii și
poate fi influențat și de către adepți. Acest stil transformațional tinde să-i influențeze pe "adepți"
printr-un întreg spectru de mecanisme: afecte, cogniții, comportamente și trăsături.

Spre deosebire de stilul de conducere transformațional, în cazul conducerii tranzacționale (sau

de monitorizare), locul de desfășurare este persoana care este liderul (tradițional): sursa
inițiativei de conducere provine de la lider și numai de la lider (comenzile coboară în ierarhie și
sunt unidirecționale sau chiar unilaterale). Astfel, liderul va invoca mai degrabă un mecanism
care este autoritar și direct pentru a influența comportamentele adepților. Acest stil a fost
conceptualizat în termenii unui proces de schimb, în care sunt oferite recompense pentru
conformare și pedepse pentru nerespectare (Bass, 2007; Jung & Avolio, 1999; Yaffe & Kark,
2011). Liderul tranzacțional stabilește standarde și norme și evidențiază obligațiile, în timp ce îi
direcționează pe subordonați să îndeplinească sarcinile în "modul corect și așteptat", ceea ce
încurajează conformitatea și respectarea (Bass, 1985; Gorman et al., 2012; Kark,
Katz-Navon, & Delegach, 2015; Kark et al., 2018; Neubert, Kacmar, Carlson, Chonko, &
Roberts, 2008; Tseng & Kang, 2009).

În studiul de față, am investigat legăturile dintre aceste două stiluri de leadership și două
rezultate ale muncii (adică implicarea în muncă, plăcerea de a lucra), investigând în același timp
rolul unui posibil mediator, și anume "motivația de a lucra" și "tipul de organizație" ca
moderator. Modelul de cercetare este prezentat în figura 1.

Work Drive (WD) și Work Enjoyment (WE)

În ceea ce privește mediatorii propuși în paradigma stil de leadership-rezultat, am preluat mai

întâi conceptul de work drive (WD) ca mediator și work enjoyment (WE) ca rezultat, pe baza
studiului lui Shkoler, Rabenu și Tziner (2017) privind workaholismul, în care aceștia au făcut
diferența între acești doi factori distincți și independenți (după triada workaholismului lui
Spence și Robbins [1992]). WD este considerată o trăsătură dispozițională care constituie
presiunile interioare care îl obligă pe angajat să acționeze în cadrul mediului de lucru. WE
reprezintă plăcerea efectivă derivată din munca în sine (Spence și Robbins, 1992). Shkoler et al.
(2017), concentrându-se pe distincțiile dintre aceste două dimensiuni, au susținut stabilirea unei
ordini de prioritate între ele. Astfel, așa cum WD este o trăsătură dispozițională, la fel și
"impulsul intern incontrolabil de a munci precede experiențele care ar putea deriva din munca în
sine (de exemplu, plăcerea muncii)" (Shkoler et al., 2017, p. 194). În mod notabil, cercetările
cercetătorilor din cele două studii au produs o asociere pozitivă între aceste două dimensiuni
(chiar dacă autorii nu și-au asumat o ipoteză direcțională unilaterală în această privință). În
scopul lucrării actuale, am emis ipoteza că:

H1: Motivația profesională se asociază pozitiv cu plăcerea de a munci.

Stilurile de leadership și relația dintre motivația profesională și plăcerea de a munci În timp ce
conceptele de WD și WE sunt interesante în sine, am dorit să adăugăm la
înțelegerea noastră a acestor concepte prin examinarea rolului liderului în ceea ce privește (1)
dorința de a munci și (2) plăcerea derivată din munca în sine prin intermediul stilurilor de
conducere. În acest scop, ne-am bazat pe Teoria activării trăsăturilor (Tett & Burnett, 2003), în
care "activarea trăsăturilor este procesul prin care indivizii își exprimă trăsăturile atunci când li
se prezintă indicii situaționale relevante pentru trăsături" (p. 502). Aceste indicii pot activa
trăsături de personalitate care pot fi legate sau nu de sarcinile de lucru și de așteptările
organizaționale (de exemplu, performanța la locul de muncă) (Tett & Burnett, 2003).

În acest sens, sugerăm că stilul de conducere poate acționa ca un declanșator (adică un indiciu
situațional) pentru activarea unei trăsături legate de muncă, cum ar fi dorința de muncă,
manifestată în contextul muncii. Ambele stiluri de leadership - leadership transformațional și,
respectiv, leadership tranzacțional - sunt propice pentru a-l face pe angajat să se implice mai
mult în muncă, într-un fel sau altul, fie prin abordarea "morcov și băț", fie prin angajarea unor
tactici mai inspiraționale/motivaționale. Lucrătorul (adeptul) percepe că este necesară o reacție
(munca) ca răspuns la indicația liderului: Liderul activează astfel impulsul lucrătorului de a
munci. Prin urmare, am emis ipoteza că:

H2.1: Leadershipul transformațional se asociază pozitiv cu motivația în muncă. H2.2:

Leadershipul tranzacțional se asociază pozitiv cu motivația în muncă.
În plus, așa cum s-a afirmat mai sus, cele două stiluri de conducere se disting prin locurile și
mecanismele lor și, prin urmare, se presupune că se diferențiază și în ceea ce privește efectele
lor respective asupra angajaților. În orice caz, ne-am aștepta ca subordonații expuși la oricare
dintre stilurile de conducere să se bucure de plăcere la locul de muncă: sub conducerea unui
lider transformațional, aceștia se vor bucura de o atenție personalizată și inspirată, cu
recompense relativ intangibile (de exemplu, împuternicire, mentorat), în timp ce, sub tutela unui
lider tranzacțional, se vor bucura de recompense tangibile, cum ar fi bonusuri și stimulente
materiale similare. Prin urmare, am emis ipoteza că:

H3.1: Leadershipul transformațional se asociază pozitiv cu plăcerea de a lucra. H3.2:

Leadershipul tranzacțional se asociază pozitiv cu plăcerea de a lucra.

Angajarea la locul de muncă (JE)

În continuare, am luat în considerare implicarea în muncă (job engagement - JE) ca un rezultat

posibil. JE este definit ca fiind "o stare de spirit pozitivă, satisfăcătoare, legată de muncă,
caracterizată prin vigoare, dedicare și absorbție" (Schaufeli, Salanova, González-Romá și
Bakker, 2002, p. 74). Angajații implicați: (1) muncesc din greu (vigoare); (2) sunt mai implicați
în munca lor (dedicare); și (3) sunt cufundați cu plăcere în ea (absorbție) (a se vedea și
Schaufeli, Taris, & Bakker, 2006). În plus, se pare că este larg acceptat faptul că JE se poate
dezvolta atât din factori personali (de exemplu, Basit, 2017; Latta & Fait, 2016; Sharoni,
Shkoler, & Tziner, 2015), cât și din factori de mediu (de exemplu, Basit, 2017; Gyu Park, Sik
Kim, Yoon, & Joo, 2017; Sharoni et al., 2015) (a se vedea și Macey & Schneider, 2008).

Implicarea în muncă și stilurile de conducere

După cum s-a afirmat mai sus, este destul de sigur să presupunem că JE poate fi un răspuns
atitudinal atât la indicii situaționale (de exemplu, conducerea), cât și la trăsături dispoziționale
(de exemplu, dorința de a munci). Raționamentul din spatele efectului conducerii este înglobat
în tipul de management unic pe care îl promovează fiecare stil. Astfel, angajamentul la locul de
muncă poate proveni atât din sprijinul motivațional și de mentorat (de exemplu, conducerea
transformațională), cât și din monitorizarea conformității (de exemplu, conducerea
tranzacțională). Susținem că ambele stiluri de conducere sunt susceptibile de a alimenta
angajamentul angajaților.

În plus, propunem că motivația profesională, ca trăsătură dispozițională care declanșează

investiții și eforturi ridicate în muncă, poate, de asemenea, să îmbunătățească un alt rezultat, și
anume, nivelurile de implicare profesională a lucrătorilor. Astfel, cu cât este mai mare
manifestarea work drive-ului, cu atât mai mult angajatul devine mai motivat de muncă, ceea ce
duce la o angajare generală mai mare. Prin urmare, am emis ipoteza că:

H4.1: Leadershipul transformațional se asociază pozitiv cu implicarea în muncă. H4.2:

Leadershipul tranzacțional se asociază pozitiv cu implicarea în muncă.
H5: Work drive se asociază pozitiv cu job engagement.

Stilurile de conducere, motivația în muncă, plăcerea de a munci și implicarea în muncă

În timp ce cele două stiluri de conducere pot avea în mod clar un efect direct și independent
asupra angajamentului și plăcerii la locul de muncă, am indicat, de asemenea, că fiecare stil de
conducere activează impulsul de muncă al angajatului și că impulsul de muncă este cel care
poate contribui la o plăcere (sporită) și la un angajament mai mare. Ca atare, impulsul de muncă
acționează ca un mecanism de mediere prin care liderul poate gestiona efectele asupra
angajamentului și plăcerii lucrătorilor. Prin urmare, am formulat în continuare ipoteza că:

H6.1: Work drive mediază relația dintre leadershipul transformațional și plăcerea de a munci.
H6.2: Work drive mediază relația dintre leadershipul tranzacțional și plăcerea muncii.
H7.1: Work drive mediază relația dintre leadershipul transformațional și implicarea în muncă.
H7.2: Work drive mediază relația dintre leadershipul tranzacțional și implicarea în muncă.

Tipuri de organizații
În ceea ce privește posibilii moderatori ai relației predictor (stil de conducere)-rezultat (a se
vedea figura 1), ne-am îndreptat atenția către tipul de organizație. De remarcat că nu s-au
efectuat prea multe cercetări cu privire la posibilele diferențe dintre sectoarele de pe piața
muncii (de exemplu, privat, public, guvernamental). Majoritatea cercetărilor existente s-au
preocupat de investigarea unor sectoare specifice, independent unul de celălalt (de exemplu,
Kunze & Miller, 2017; Yeo, Ananthram, Teo, & Pearson, 2015) și rareori au fost comparate
diferitele tipuri de sectoare (dar a se vedea Johnson, Leenders, & McCue, 2017; Top, Akdere, &
Tarcan, 2015).

Cu toate acestea, cercetările disponibile au arătat că organizațiile din sectorul public

demonstrează o mai mare birocrație, o mai mare formalizare a regulilor, a reglementărilor și a
structurilor ierarhice de autoritate decât omologii lor din sectorul privat (de exemplu, Boyne,
2002). În plus, organizațiile din sectorul public sunt mai puțin inovatoare și mai puțin tolerante
la riscuri (Aarons, Sommerfeld și Walrath-Greene, 2009; Bozeman și Kingsley, 1998). Mai
mult, managerii din locurile de muncă guvernamentale sunt mai puțin întreprinzători decât
omologii lor din sectorul privat (Moon, 1999). Pe baza acestor diferențe evidențiate între
sectoare, putem presupune că managerii vor trebui fie să utilizeze stiluri de conducere diferite
pentru a conduce eficient subordonații, fie că aceleași abilități manageriale vor avea efecte
diferențiate asupra adepților (angajaților) în diferite tipuri de organizații. Prin urmare, am
formulat ipoteza că:

H8: Tipurile de organizații moderează asociațiile descrise în model (H1-H7.2), astfel încât
acestea vor varia în funcție de tipul de organizație.

Metoda

4.1. Participanți

Datele au fost colectate de la 265 de angajați din diverse organizații (dintre care 143 [54%] din
sectorul privat, 70 [26,4%] din sectorul public și 52 [19,6%] din organizații guvernamentale),
34,7% bărbați și 65,3% femei cu vârste cuprinse între 19 și 64 de ani (M = 34,44, SD = 10,29).
Experiența de muncă: participanții lucrau în organizații de 0-44 de ani (M
= 6,83, SD = 6,99) și la locul de muncă actual de 0-41 de ani (M = 6,12, SD = 7,55). Educație:
în plus, toți participanții au obținut între 2 și 28 de ani de educație, inclusiv cursuri (M = 14,82,
SD = 3,05).

Măsuri

Stilul de conducere a fost evaluat cu ajutorul chestionarului Multifactor Leadership

Questionnaire (MLQ; Avolio & Bass, 1991) cu 36 de itemi, pe o scală de tip Likert de la 1
("total dezacord") la 6 ("total de acord"). Leadershipul tranzacțional a fost măsurat prin 12 itemi;
de exemplu, "Liderul tău te asistă în funcție de efort". În studiul de față, fiabilitatea a fost
adecvată (alfa = 0,70, M = 3,25, SD = 0,65). Leadershipul transformațional a fost măsurat prin
24 de itemi; de exemplu, "Liderul tău predă și antrenează". În studiul de față, a existat o
fiabilitate ridicată (alfa = 0,96, M = 4,06, SD = 1,13).

Impulsul de muncă și plăcerea de a munci a fost măsurată cu ajutorul bateriei Workaholism

Battery (Work-Bat; McMillan, Brady, O'Driscoll, & Marsh, 2002; a se vedea și Shkoler et al.,
2017), constând din 21 de itemi de tip Likert, variind de la 1 ("nu descrie deloc munca mea") la
6 ("descrie exact munca mea"). Șapte itemi măsoară factorul de plăcere al workaholismului
(de exemplu, "Îmi place munca mea mai mult decât majoritatea oamenilor"), iar șapte măsoară
factorul de motivație al workaholismului (de exemplu, "Mă simt vinovat atunci când îmi iau
timp liber de la serviciu"). (Ceilalți șapte itemi măsoară factorul de implicare, dar nu au fost
incluși în prezentul studiu; pentru mai multe informații, a se vedea Shkloler et al., 2017). Alfa
lui Cronbach al factorilor de plăcere și, respectiv, de impuls au fost de 0,88 și 0,73 (Huang, Hu,
& Wu, 2010). În studiul de față, a existat o bună fiabilitate pentru plăcerea de a lucra (alfa =
0,89, M = 3,51, SD = 1,12) și pentru unitatea de lucru (alfa = 0,84, M = 3,54, SD = 1,13).

Angajamentul la locul de muncă a fost evaluat cu ajutorul Scalei Utrecht Work Engagement
Scale, formată din 17 itemi (UWES; Schaufeli & Bakker, 2003), pe o scală de tip Likert în șase
puncte, variind de la 1 ("nu sunt deloc de acord") la 6 ("sunt total de acord") (de exemplu, "Sunt
absorbit de munca mea"). În studiul de față, s-a înregistrat o fiabilitate ridicată (alfa = 0,93, M =
4,28, SD = 0,88).

Tipul de organizație a fost măsurat printr-un singur element demografic: "În ce tip de
organizație lucrați în prezent?" (1 = privată, 2 = publică, 3 = guvernamentală).

Procedură

Sondajul (creion-hârtie) a fost înmânat lucrătorilor din diferite organizații pentru a fi completat
în mod voluntar. După ce am colectat toate datele, analiza a fost efectuată cu ajutorul pachetelor
software SPSS (v. 22) și AMOS (v. 22).

Prejudiciul metodei comune (CMB). Testul cu un singur factor al lui Harman (Podsakoff,
MacKenzie, Lee și Podsakoff, 2003) a fost utilizat pentru a evalua măsura în care intercorelațiile
dintre variabile ar putea fi un artefact al varianței metodei comune (CMV). Primul factor general
care a reieșit din analiză a reprezentat doar 28,22% din varianța explicată. În timp ce acest
rezultat nu exclude complet posibilitatea existenței unei prejudecăți de aceeași sursă (adică
CMV), conform lui Podsakoff et al. (2003), mai puțin de 50% (R2< 0,50) din varianța explicată
reprezentată de primul factor emergent indică faptul că CMB este o explicație puțin probabilă a
rezultatelor investigației noastre.

Rezultate

Pentru a testa modelul studiului actual, am folosit în principal modelarea ecuațiilor structurale
(SEM) cu analize de moderare multi-grup. Diagrama de traseu pentru model (pe diferite tipuri
de organizații) este prezentată în figura 2, cu coeficienții și nivelurile lor de semnificație (și
indicii de potrivire).

Matricea de corelații bivariate este prezentată în tabelul nr. 1.

În mod interesant, tabelul 1 indică faptul că ipotezele noastre H1-H5 au fost atât susținute, cât și
respinse, în mod sporadic.

După cum se poate observa în figura 2, potrivirea modelului este în sens absolut (a se vedea
Byrne, 2010). Cu toate acestea, în ceea ce privește efectele de mediere, nu toate condițiile de
mediere au fost îndeplinite în fiecare model; efectele semnificative ale: (1) predictor ^ criteriu;
(2) predictor ^ mediator; (3) mediator ^ criteriu; și (4) efectul direct (calea c) ar trebui
să fie mai mic ("mai slab") decât efectul total (calea c) (pentru lecturi suplimentare, a se vedea
Baron & Kenny, 1986; Frazier, Tix, & Barron, 2004; Hayes, 2013).

Prin urmare, atunci când am testat semnificația efectului de mediere prin bootstrapping (a se
vedea Preacher & Hayes, 2008), am ales doar căile care îndeplineau efectiv toate condițiile de
mediere menționate anterior și ale căror efecte indirecte erau semnificative din punct de vedere
statistic. Constatările sunt prezentate în tabelul 2.

Distincții între tipurile de organizații

Sectorul guvernamental. După cum se poate observa în tabelul 2, sectorul guvernamental nu a

avut niciun efect de mediere în cadrul.

Sectorul privat. În ceea ce privește sectorul privat, atât stilul de leadership tranzacțional, cât și
cel transformațional au influențat implicarea în muncă prin intermediul impulsului de muncă -
ca mediator complet pentru leadershipul tranzacțional și ca mediator parțial pentru leadershipul
transformațional. Cu toate acestea, nu a avut loc niciun efect de mediere pentru plăcerea de a
munci.

Sectorul public. În plus, în ceea ce privește sectorul public, atât stilul de leadership tranzacțional,
cât și cel transformațional au afectat plăcerea de a lucra prin intermediul impulsului de a lucra
(ca mediator complet pentru leadershipul tranzacțional și ca mediator parțial pentru leadershipul
transformațional); cu toate acestea, nu a existat niciun efect de mediere pentru implicarea în
muncă. Un rezumat al rezultatelor în ceea ce privește ipotezele este afișat în Tabelul 3.

Discuții și concluzii

Cercetarea de față poate fi considerată exploratorie și are ca scop identificarea posibilelor roluri
ale stilurilor de leadership ca predictori importanți în contextul organizațional. În acest scop, ne-
am bazat pe recentul model locus-mecanism al leadershipului (Eberly et al., 2013; Hernandez et
al., 2011) pentru a investiga două loci diferite de leadership: (1) axat pe diadic
(transformațional); și (2) axat pe lider (tranzacțional). Implementând două studii independente,
dar legate între ele, în cadrul unui model general al asocierii dintre stilul de leadership și
rezultatele muncii (a se vedea Figura 1), am investigat în trei tipuri de medii de lucru -
guvernamental, public și privat - două rezultate ale acestor stiluri (de exemplu, angajamentul la
locul de muncă, plăcerea de a lucra), un posibil mecanism de mediere prin care am presupus că
operează stilurile de leadership (de exemplu, unitatea de muncă) și un posibil moderator (de
exemplu, tipurile de organizații).

Cele mai multe dintre ipotezele cercetării noastre au fost susținute în sectorul privat, dar mai
puțin în sectorul public și doar trei ipoteze au fost susținute în sectorul guvernamental:

În toate sectoarele, atât conducerile transformaționale, cât și cele tranzacționale au dus la

creșterea WD, iar WD a dus la îmbunătățirea WE.

În toate sectoarele, conducerea transformațională a dus la creșterea WE.

Sub conducerea transformațională în sectorul public și privat (dar nu și în sectorul

guvernamental), WD a dus la creșterea JE.
În schimb, conducerea tranzacțională nu a condus deloc la WE.

În sectorul privat, ambele stiluri de conducere au condus la creșterea JE, iar în sectorul public,
conducerea transformațională (dar nu și conducerea tranzacțională) a condus, de asemenea, la
JE.

În plus, în sectorul public, două efecte (tranzacțional ^ WE și tranzacțional ^ JE) s-au dovedit a
fi semnificative din punct de vedere statistic, dar cu semn negativ, contrar ipotezelor noastre.

Efectele de mediere (a stilurilor de conducere prin intermediul DUM) au fost găsite asupra JE,
numai în sectorul privat.

Efectele de mediere (a stilurilor de conducere prin intermediul DUM) au fost găsite asupra WE,
doar în sectorul public.

Implicații teoretice

Constatările noastre subliniază importanța examinării diferitelor loci și mecanisme ale stilurilor
de conducere (a se vedea Eberly et al., 2013; Hernandez et al., 2011), deoarece acestea pot avea
rezultate diferite, așa cum se observă în rezultatele acestui studiu (a se vedea rezultatele).

După cum s-a menționat mai sus, mediatorul investigat - unitatea de muncă - a afectat
rezultatele așa cum s-a prevăzut, deși fiecare într-un mod diferit și dacă nu în totalitate în toate
circumstanțele, atunci cel puțin parțial. Cu toate acestea, punctul generic este că, independent de
rezultatul specific, principiul susține că managerii și supervizorii dintr-un cadru organizațional
își pot influența angajații prin activarea impulsului lor de muncă (a se vedea Tett & Burnett,
2003).

Am demonstrat, de asemenea, importanța testării modelelor concurente prin intermediul

moderării în mai multe grupuri și nu prin efecte specifice de moderare/interacțiune. Acest lucru
ne permite să testăm modelele în diferite "cadre", rămânând în același timp cât mai parcimonios
posibil. În contextul prezentei cercetări, o astfel de metodă ne permite, de asemenea, să
identificăm modele cognitive, afective și comportamentale într-un mod mai larg decât metodele
mai tradiționale.

Implicații practice

În timp ce, în unele cazuri, ambele stiluri de conducere studiate au indicat aceleași rezultate
pozitive, indiferent de capătul dihotomiei stilurilor pe care îl reprezentau, din punct de vedere
managerial, constatările noastre indică, de asemenea, că fiecare dintre cele două stiluri, atunci
când interacționează cu combinații de diverși moderatori și mediatori, au produs rezultate
specifice acestor combinații și stiluri de conducere. În consecință, managerii, supervizorii și alți
"loci" ar face bine să dea dovadă de flexibilitate și să își ajusteze stilurile (preferate) în mod
corespunzător în ceea ce privește rezultatele specifice pe care le favorizează. Mai mult, pe baza
rezultatelor variate și "mixte" ale acestor studii, am putea afirma în termeni generali și afirma
mai categoric că, sub același acoperiș, un lider trebuie să exercite un stil de conducere (să aplice
mecanismul adecvat) cel mai potrivit pentru contextul organizațional (tipul de mediu de lucru:
guvernamental, public, privat), așa cum a relevat studiul actual.
Deși literatura de specialitate a optat pentru a dihotomiza leadership-ul în două capete oarecum
opuse ale unei scale de leadership - iar subiecții noștri au răspuns la chestionarul de leadership în
consecință, izolând, ca să spunem așa, tendințele supervizorilor lor de a adapta un stil de
leadership în detrimentul celuilalt -, susținem totuși că nu există "un singur stil de leadership cel
mai bun", deoarece exercitarea stilului depinde de fapt de: (1) situația (contextul organizațional;
tipul de mediu de lucru); (2) diferențele individuale ale adepților (de ex, impulsul de muncă); și
(3) contextul în care sunt utilizate competențele. În plus, dacă luăm în serios aceste concluzii,
atunci aducem în atenție faptul că, în ciuda dihotomiei stilurilor prezentate în model, putem
înțelege că stilurile de leadership nu se exclud neapărat reciproc. Din această perspectivă,
leadershipul eficient este ca un râu: curge după cum îl duce curentul, dar cu limite clare. În
schimb, leadershipul mai puțin eficient este ca un munte - se zbate împotriva vântului
schimbării, nemișcat și fără compromisuri.

Limitări

Utilizarea unor măsuri de auto-raportare se poate dovedi o limitare. În timp ce mai multe dintre
variabilele noastre sunt transversale (de exemplu, tipurile de organizații), am măsurat
leadershipul doar din punctul de vedere al liderului (sau al celui care oferă), dar nu și din
perspectiva adeptului (sau a celui care primește). Și, întrucât discutăm despre relații diadice, în
ceea ce privește relațiile transformaționale, este posibil să fi ratat totuși alte aspecte intrigante
ale mecanismelor de leadership la locul de muncă; de exemplu, în ceea ce privește efectul pe
care "adepții" (locus) îl au asupra liderilor lor și, în consecință, asupra stilurilor de conducere și
proceselor decizionale ale liderilor (oficiali).

Am investigat un număr delimitat de rezultate, dar nu am analizat alte câteva rezultate ale
muncii care sunt cu siguranță afectate de stilurile de conducere ale managerilor și supervizorilor,
cum ar fi comportamentele de cetățenie organizațională (OCB), comportamentele
contraproductive la locul de muncă (CWB) și intențiile de rotație de facto.

Cercetări viitoare

În mod clar, există loc pentru mult mai multe investigații și analize ale rezultatelor specifice în
funcție de tipurile de conducere, tipul de organizație, nivelurile de vârstă și relația lor cu
rezultate specifice. Cu titlu de ilustrare, doar câteva exemple din studiul nostru din această
lucrare indică modul în care am putea dori să deslușim explicațiile pentru următoarele rezultate
(provizorii):

Diferențe între sectoare:

În sectorul guvernamental, nu a fost indicat niciun efect de mediere; în timp ce în sectorul privat,
s-a constatat că motivația profesională a fost un factor de mediere pentru JE, dar nu și pentru
WE. Totuși, invers, în sectorul privat, s-a constatat că unitatea de muncă a mediat pentru JE, dar
nu și pentru WE; totuși, în sectorul public, WD a fost găsit pentru WE, dar nu și pentru JE!

Sub conducerea transformațională în sectorul public și privat (dar nu și în sectorul

guvernamental), WD a dus la creșterea JE.
Numai în sectorul privat au fost găsite efecte de mediere pentru stilurile de conducere - prin
intermediulWD asupra JE, și numai în sectorul public au fost găsite efecte de mediere pentru
stilurile de conducere - prin intermediul-WD asupra WE.

Cum se explică diferențele dintre sectoare? Diferențe între stilurile de conducere:

În toate sectoarele, conducerea transformațională a dus la creșterea WE. În schimb, conducerea
tranzacțională nu a condus deloc la creșterea WE. Rezultatul este ciudat, deoarece înțelepciunea
convențională ar spune că un stil de conducere diadică, interpersonală, care conferă putere, ar
induce o mai mare plăcere de a lucra decât un stil de conducere transformațional de tip autoritar.

Așadar, reiterăm faptul că se pare că mai multe repetări și experimente cu aceste și alte variabile
posibile vor dezvălui mult mai multe informații necesare. Aceste informații vor permite o mai
bună înțelegere și explicare a fundamentelor teoretice ale diverselor mecanisme de leadership și
a eficacității lor în rândul angajaților (care variază în funcție de caracteristicile socio-
demografice; de tipul de organizație; de circumstanțele de la locul de muncă). În mod specific,
recomandăm ca viitoarele investigații să examineze modelul complet afișat în Figura 1, din care
a fost derivat modelul studiului actual.

Bara laterală

Vă rugăm să citați acest articol ca:

Shkoler, O. și Tziner, A., 2020. Stilurile de conducere ca predictori ai atitudinilor de muncă: A

Moderated-Mediation Link. Amfiteatru Economic, 22(53), pp. 164-178.

DOI 10.24818/EA/2019/53/164

Istoria articolului Recepționat: 5 august 2019

Revizuit: 8 noiembrie 2019

Acceptată: 8 decembrie 2019

Notă de subsol

Autor corespondent, Aharon Tziner - atziner@netanya.ac.il;aetziner@gmail.com

Referințe

Referințe

Aarons, G.A., Sommerfeld, D. H. & Walrath-Greene, C. M., 2009. Implementarea practicilor

bazate pe dovezi: Impactul tipului de organizație din sectorul public față de cel privat asupra
sprijinului organizațional, atitudinilor furnizorilor și adoptării practicii bazate pe dovezi.
Implementation Science, 4, pp.83-95.

Arvey, R.D., Harpaz, I. & Liao, H., 2004. Centralitatea muncii și comportamentul de lucru post-
afacere al câștigătorilor la loterie. Journal of Psychology, 138(5), pp.404-420.

Avolio, B.J., 2007. Promovarea unor strategii mai integratoare pentru elaborarea teoriei
conducerii. American Psychologist, 62(1), pp.25-33.

Avolio, B.J. & Bass, B.M., 1991. The full range of leadership development. New York, NY:
Bass, Avolio & Associates.

Baron, R.M. & Kenny, D.A., 1986. Distincția variabilă moderator-mediator în cercetarea
psihologică socială: Considerații conceptuale, strategice și statistice. Journal of Personality and
Social Psychology, 51(6), pp. 1173-1182.

Basit, A.A., 2017. Încrederea în supervizor și implicarea în muncă: Efectele mediatoare ale
siguranței psihologice și ale obligației resimțite. The Journal of Psychology, 151(8), pp.701-
721.

Bass, B.M., 1985. Leadership și performanță dincolo de așteptări. New York, NY: Free Press.

Bass, B.M., 2007. De la conducerea tranzacțională la cea transformațională: Învățarea de a

împărtăși viziunea. În: R.P. Vecchio (Ed.), Leadership: Understanding the dynamics of power
and influence in organizations (a 2-a ediție) (pp. 302-317). Notre Dame, IN: University of Notre
Dame Press.

Boyne, G.A., 2002. Managementul public și privat: Care este diferența? Journal of Management
Studies, 39(1), pp.97-122.

Bozeman, B. & Kingsley, G., 1998. Cultura riscului în organizațiile publice și private. Public
Administration Review, 58(2), pp.109-118.

Byrne, B.M., 2010. Modelarea ecuațiilor structurale cu AMOS: Concepte de bază, aplicații și
programare (2nd ed.). New York, NY: Taylor & Francis Group.

Eberly, M.B., Johnson, M.D., Hernandez, M. & Avolio, B.J., 2013. Un model de proces
integrativ al leadershipului: Examinarea locurilor, a mecanismelor și a ciclurilor de evenimente.
American Psychologist, 68(6), pp.427-443.

Fein, E.C., Tziner, A. & Vasiliu, C., 2010. Efectele cohortei de vârstă, genul și preferințele
românilor în materie de leadership. Journal of Management Development, 29(4), pp.364-376.

Frazier, P.A., Tix, A.P. & Barron, K.E., 2004. Testarea efectelor de moderator și mediator în
cercetarea psihologică de consiliere. Journal of Counseling Psychology, 51(1), pp. 115-134.

Gorman, C.A., Meriac, J.P., Overstreet, B.L., Apodaca, S., McIntyre, A.L., Park, P. & Godbey,
J.N., 2012. O meta-analiză a rețelei nomologice a focalizării de reglementare: Antecedentele și
consecințele legate de muncă. Journal of Vocational Behavior, 80(2), pp.160-172.
Gyu Park, J., Sik Kim, J., Yoon, S.W. & Joo, B.K., 2017. Efectele conducerii împuternicitoare
asupra bunăstării psihologice și a angajamentului la locul de muncă: Rolul mediator al
capitalului psihologic. Leadership & Organization Development Journal, 38(3), pp.350367.

Hayes, A.F., 2013. Introducere în medierea, moderarea și analiza proceselor condiționate: O

abordare bazată pe regresie. New York, NY: Guilford Press.

Huang, J.C., Hu, C. & Wu, T.C., 2010. Proprietățile psihometrice ale versiunii chineze a bateriei
de workaholism. The Journal of Psychology, 144(2), pp.163-183.

Johnson, P.F., Leenders, M.R. & McCue, C., 2017. O comparație a rolurilor și
responsabilităților organizaționale ale achizițiilor în sectorul public și în cel privat. Journal of
Public Procurement, 3(1), pp.57-74.

Jung, D.I. & Avolio, B.J., 1999. Efectele stilului de conducere și ale orientării culturale a
adepților asupra performanței în condiții de sarcină individuală și de grup. Academy of
Management Journal, 42(2), pp.208-218.

Kark, R., Katz-Navon, T. & Delegach, M., 2015. Efectele duble ale conducerii pentru siguranță:
Rolul de mediere al concentrării angajaților asupra reglementării. Journal of Applied
Psychology, 100(5), pp.1332-1348.

Kark, R., Van Dijk, D. & Vashdi, D.R., 2018. Motivat sau demotivat să fii creativ: Rolul
focalizării autoreglementare în procesele de leadership transformațional și tranzacțional.
Psihologie aplicată: An International Review, 67(1), pp.186-224.

Kunze, A. & Miller, A.R., 2017. Femeile care ajută femeile? Dovezi din datele din sectorul
privat privind ierarhiile de la locul de muncă. Review of Economics and Statistics, 99(5),
pp.769-775.

Landy, F.J. & Conte, J.M., 2016. Munca în secolul XXI: O introducere în psihologia industrială
și organizațională (ed. a 5-a). Danvers, MA: John Wiley & Sons.

Latta, G.F. & Fait, J.I., 2016. Sursele de motivație și implicarea în muncă: O analiză
transindustrială a profilurilor diferențiate. Journal of Organizational Psychology, 16(2), pp.29-
44.

Lee, S., McCann, D. & Messenger, J.C., 2007. Timpul de lucru în întreaga lume: Tendințe în
ceea ce privește orele de lucru, legile și politicile din perspectiva comparativă globală.
Londra, Regatul Unit: Routledge.

Macey, W.H. & Schneider, B., 2008. Semnificația implicării angajaților. Industrial and
Organizational Psychology, 1, pp.3-30.

McMillan, L.H.W., Brady, E.C., O'Driscoll, M.P., & Marsh, N.V., 2002. Un studiu de validare
multifațetat al bateriei de workaholism a lui Spence și Robbins (1992). Journal of Occupational
and Organizational Psychology, 75(3), pp.357-368.
Moon, M.J., 1999. Urmărirea antreprenoriatului managerial: Contează organizarea? Public
Administration Review, 59(1), pp.31-43.

Neubert, M.J., Kacmar, K.M., Carlson, D.S., Chonko, L.B. & Roberts, J.A., 2008. Accentul pe
reglementare ca mediator al influenței structurii de inițiere și a leadershipului servitor asupra
comportamentului angajaților. Journal of Applied Psychology, 93(6), pp. 1220-1233.

Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Lee, J.Y. & Podsakoff, N.P., 2003. Prejudecăți comune ale
metodelor în cercetarea comportamentală: O analiză critică a literaturii și remedii recomandate.
Journal of Applied Psychology, 88(5), pp.879-903.

Preacher, K.J. & Hayes, A.F., 2008. Strategii asimptotice și de reeșantionare pentru evaluarea și
compararea efectelor indirecte în modele cu mediatori multipli. Behavior Research Methods,
40(3), pp.879-891.

Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B., 2003. Scala UWES-Utrecht Work Engagement Scale: Manual
de testare. Manuscris nepublicat. Departamentul de Psihologie, Universitatea din Utrecht, NL.

Schaufeli, W.B., Salanova, M., González-Romá, V. & Bakker, A.B., 2002. Măsurarea
angajamentului și a epuizării: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of
Happiness Studies, 3(1), pp.71-92.

Schaufeli, W.B., Taris, T.W. & Bakker, A.B., 2006. Dr. Jekyll sau Mr. Hyde? Despre diferențele
dintre implicarea în muncă și workaholism. În: "The workaholism": R. J. Burke (Ed.), Research
companion to working time and work addiction (pp. 193-217). Cheltenham, UK și
Northampton, MA: Edward Elgar Publishing.

Sharoni, G., Shkoler, O. & Tziner, A., 2015. Angajamentul la locul de muncă: Antecedentele și
rezultatele. Journal of Organizational Psychology, 15, pp.34-48.

Shkoler, O., Rabenu, E. & Tziner, A., 2017. Dimensionalitatea workaholismului și relațiile sale
cu factorii interni și externi. Journal of Work and Organizational Psychology (Revista de
Psicología del Trabajo y de las Organizaciones), 33, pp.193-203.

Spence, J.T. & Robbins, A.S., 1992. Workaholism: Definiție, măsurare și rezultate preliminare.
Journal of Personality Assessment, 58(1), pp.160-178.

Staw, B.M. & Cohen-Charash, Y., 2005. Abordarea dispozițională a satisfacției profesionale:
Mai mult decât un miraj, dar nu încă o oază. Journal of Organizational Behavior, 26(1), pp.59-
78.

Tett, R.P. & Burnett, D.D., 2003. Un model interacționist bazat pe trăsături de personalitate al
performanței profesionale. Journal of Applied Psychology, 88(3), pp.500-517.

Top, M., Akdere, M. & Tarcan, M., 2015. Examinarea conducerii transformaționale, a
satisfacției profesionale, a angajamentului organizațional și a încrederii organizaționale în
spitalele din Turcia: Funcționari publici versus angajați din sectorul privat. The International
Journal of Human Resource Management, 26(9), pp.1259-1282.
Tseng, H.C. & Kang, L.M., 2009. Concentrarea asupra reglementării, conducerea
transformațională, incertitudinea față de schimbările organizaționale și satisfacția profesională:
Într-un cadru cultural din Taiwan. Asia Pacific Management Review, 14(2), pp.215-235.

Yaffe, T. & Kark, R., 2011. Predarea cu ajutorul exemplului: Cazul liderului OCB. Journal of
Applied Psychology, 96(4), pp.806-826.

Yeo, M., Ananthram, S., Teo, S.T. & Pearson, C.A., 2015. Schimbul lider-membru și calitatea
relațională într-o organizație din sectorul public din Singapore. Public Management Review,
17(10), pp.1379-1402.

Yukl, G., 2010. Leadership în organizații (ed. a 7-a). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Numărul de cuvinte: 5684
© 2020. Această lucrare este publicată sub https://creativecommons.org/licenses/by/4.0
("Licența"). Fără a aduce atingere Termenilor și condițiilor ProQuest, puteți utiliza acest
conținut în conformitate cu termenii Licenței.