Jurnalul de

Machine Translated by Google
Comportamentul cetățeniei organizaționale în grupuri de lucru: O perspectivă culturală de echipă

Autor(i): JENNIFER YM LAI, LONG W. LAM și SIMON SK LAM
Sursă: Jurnalul de Comportament organizational , OCTOMBRIE 2013, Vol. 34, nr. 7 (OCTOMBRIE
2013), p. 1039-1056
Publicat de: Wiley
Adresă URL stabilă: https://www.jstor.org/stable/44508572
JSTOR este un serviciu non-profit care ajută oamenii de știință, cercetătorii și studenții să descopere, să utilizeze și să construiască pe o gamă largă
de conținut într-o arhivă digitală de încredere. Folosim tehnologia informației și instrumente pentru a crește productivitatea și a facilita noi forme de
burse. Pentru mai multe informații despre JSTOR, vă rugăm să contactați support@jstor.org.
Utilizarea de către dvs. a arhivei JSTOR indică acceptarea dvs. a Termenilor și condițiilor de utilizare, disponibile la https://
about.jstor.org/terms
Wiley colaborează cu JSTOR pentru a digitiza, păstra și extinde accesul la Jurnalul de

Comportament organizational
Acest conținut a fost descărcat de pe

86.120.131.165 în data de vineri, 02 decembrie 2022 19:14:27 UTC.
Toate utilizările sunt sub rezerva https://about.jstor.org/terms
jurnal de
organizatoric
Comportament
Journal of Organizational Behavior, J. Organiz. Comportament. 34, 1039-1056 (2013)

Publicat online la 6 noiembrie 2012 în Wiley Online Library (wileyonlinelibrary.com) DOI: 10.1002/job.l840
Comportamentul cetățeniei organizaționale în grupuri

de lucru: o perspectivă culturală de echipă
JENNIFER YM LAI1*, LONG W. LAM1 ȘI SIMON SK LAM2

1 Departamentul de Management și Marketing, Universitatea din Macao, Taipa, Macao, China
2 School of Business, Universitatea din Hong Kong, Hong Kong, China
rezumat Deși cercetătorii au găsit adesea relații pozitive între comportamentul de cetățenie organizațională (OCB) și
evaluarea performanței, foarte puține studii au analizat contextele de echipă în care există astfel de relații. Acest
studiu examinează modul în care OCB influențează evaluările de performanță în cadrul diferitelor culturi de echipă,
măsurate prin colectivismul și individualismul echipei. Pe baza datelor colectate pe mai multe niveluri de la 81 de
echipe care lucrează la o bancă multinațională din Hong Kong, s-a constatat că colectivismul și individualismul
echipelor moderează relația OCB-evaluarea performanței, astfel încât OCB care vizează indivizi a îmbunătățit
performanța evaluată numai în echipele extrem de colectiviste, în timp ce doar organizațional. OCB a produs o
îmbunătățire semnificativă în echipele extrem de individualiste. Implicațiile acestor constatări și direcții pentru
direcțiile viitoare de cercetare sunt discutate aici. Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Ltd.
Cuvinte cheie: colectivism; individualism; comportament cetă ean organiza ional, evaluarea performan ei; cultura de echipa
Definiția originală a comportamentului de cetățenie organizațională (OCB), conform lui Organ (1988), este „comportamentul
individual care este discreționar, nu este recunoscut direct sau explicit de sistemul formal de recompensă și care, în
ansamblu, promovează funcționarea eficientă a organizației”. (pag. 4). Organ (1997) a redefinit ulterior OCB ca „performanță
care susține mediul social și psihologic în care are loc îndeplinirea sarcinilor” (p. 95). Potrivit Podsakoff, Whiting, Podsakoff
și Blume (2009), noua definiție a OCB oferă mai multe avantaje față de definiția originală: menține distincția între
performanța sarcinii și OCB, este în concordanță cu viziunea performanței contextuale (Borman & Motowidlo, 1993), și
evită ideea că OCB trebuie să fie discreționară și nu are prea mult de-a face cu recompense. Noua definiție subliniază, de
asemenea, importanța contextului în care are loc îndeplinirea sarcinilor. Având în vedere această nouă definiție, o
înțelegere a OCB va fi incompletă fără a lua în considerare mediul social și psihologic.
În mediul social și psihologic în care are loc îndeplinirea sarcinilor, cultura în cadrul grupurilor și organizațiilor joacă
un rol crucial în modelarea performanței angajaților. Potrivit lui O'Reilly și Chatman (1996), cultura organizațională sau de
grup este o formă puternică de control care „poate influența concentrarea atenției membrilor, poate modela interpretările
evenimentelor și poate ghida atitudinile și comportamentul” (p. 157). Cultura de echipă, definită ca seturi particulare de
valori, norme, credințe și ipoteze care sunt interiorizate, împărtășite și puse în aplicare de membrii echipei, sunt de o
importanță deosebită în modelarea performanței sarcinilor din mai multe motive (Drach-Zahavy, 2004a; O'Reilly &
Chatman ). , 1996). În primul rând, indivizii nu își îndeplinesc sarcinile în mod izolat. Majoritatea angajaților trebuie să se
coordoneze cu membrii echipei lor pentru a îndeplini cerințele sarcinii. De exemplu, echipele interfuncționale sunt adesea
folosite pentru dezvoltarea de noi produse, în care talentele din diferite domenii funcționale sunt reunite pentru a facilita
inovația și creativitatea (Lam, Bischoff, Higgins și Persing, 1999; Sethi, Smith și Park, 2001). ). În al doilea rând, indivizii
trebuie să fie atenți la cerințele și standardele echipei lor pentru a-și îndeplini munca în mod eficient (van Knippenberg, 2000).
Echipele dezvoltă și aplică norme culturale pentru a prezice mai bine comportamentul membrilor echipei, mai ales dacă aceste norme
* Corespondență către: Jennifer YM Lai, Departamentul de Management și Marketing, Universitatea din Macao, Taipa, Macao, China.
E-mail: jlai@umac.mo
Primit la 28 ianuarie 2012
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Ltd. Revizuit la 28 septembrie 2012, acceptat la 9 octombrie 2012

1040 JYM LAI ETAL.
sunt esen iale pentru supravie uirea echipei (Feldman, 1984). În al treilea rând, echipele lui Trushman și O'Reilly (1996) pot avea culturi
diferite care le facilitează funcționarea eficientă, astfel încât această echipă este culmea mediului social care modelează performanța sarcinilo
indivizilor (Hackman, 1992 1997). Concentrarea noastră asupra culturii de echipă este, de asemenea, motivată de influența culturii asupra
comportamentului bo și extra-rol (Morrison, 1994; Van Dyne, Grahman și Dienesch, 1994). Cercetarea influențelor culturale, managerii pot
considera anumite forme de OCB ca fiind comportament în rol 1997). De exemplu, Lam, Hui și Law (1999) au arătat că supervizorii din Japonia
și Hon cu distanță de putere, au mai multe șanse să considere curtoazia ca o formă de comportament în rol (1996), de asemenea, au susținut
că cultura organizațională servește ca o formă socială. mecanism de control astfel încât să poată afecta percepțiile în rol deținute de
supraveghetori.
Urmând definiția revizuită de Organ (1997) a OCB, scopul studiului nostru este de a examina cultura asupra OCB și efectul acesteia asupra
evaluării performanței la locul de muncă. În mod specific, ne bazăm pe cultura anterioară pentru a construi ipotezele acestui studiu (Levy &
Williams, 2004; O'Reilly & Ch et al., 1994). Deoarece cultura de echipă afectează ce tipuri de comportament individual sunt considerate
dezirabile, considerăm că cultura de echipă poate determina ce tipuri de comportament legate de OCB ale performanței obișnuite a
angajaților (Borman & Motowidlo, 1993; Podsakoff, MacKenzie, Pai Astfel evaluările performanței angajaților la locul de muncă). vor beneficia
dacă indivizii desfășoară activități legate de OCB b
cu cultura echipei.
În dezvoltarea ipotezelor noastre, ne concentrăm asupra a două aspecte ale OCB (Williams & Anderson, 1 indivizi (OCBI) și OCB care vizează
organizațiile (OCBO). Această distincție este importantă formele de OCB sunt asociate cu un set distinct de comportamente, antecedente, corelații.
an & Van Dyne, 2006; LePine & Van Dyne, 2001; Podsakoff et al., 2009). Din cauza acestor et al. (2009) se așteptau ca OCBI și OCBO să aibă un
impact diferențial asupra locului de muncă, conform cercetărilor viitoare recomandate pentru a investiga acest lucru. Printr-un studiu exploratoriu,
Organ și sprijin pentru ideea că distincția dintre OCBI și OCBO este deosebit de cercetare impo. Ei au descoperit că indivizii din diferite țări au dat
prioritate OCB față de co în mod diferit, oferind dovezi că cultura influențează care forme de OCB sunt percepute ca m după Van Lange și Visser
(1999), orientarea socială a indivizilor, indiferent dacă autoorientarea este crucială în înțelegerea care forme. a angaja ilor OCB vor performa.
Deoarece echipa cultă orientarea socială a indivizilor, ne concentrăm asupra colectivismului de echipă și individualismului în măsura în care
membrii echipei împărtășesc percepția că armonia și cooperarea și interesele grupului ar trebui plasate deasupra intereselor individuale
(Schaubroeck, Lam și Cha, pe de altă parte, descrie echipe care îmbrățișează diversitatea și aplică abilitățile unice ale sarcinilor de ceai (Man & Lam,
2003). Lucrări recente au sugerat că individualismul și colectivismul pot dimensiuni atât la nivel individual (Triandis, 1995), cât și la nivel
organizațional ( Robe presupune că colectivismul și individualismul în echipă vor afecta care aspect al OCB (O efect mai mare asupra evaluărilor
performanței la locul de muncă.
Acest studiu aduce două contribuții importante la literatura OCB. În primul rând, se adaugă la OCB prin examinarea modului în care două
contexte culturale de echipă (colectivism și individualism) se schimbă între OCB și evaluările performanței postului (Hofmann, 1997; Hofmann
& Gavin, 1 2000). Deși cercetările asupra OCB au fost extinse, majoritatea acestor lucrări au un fenomen la nivel apropiat. În timp ce unele
studii au început să studieze OCB la grou Naumann, 2004), foarte puține studii au examinat dacă OCB are vreun efect la nivel încrucișat &
Rubin, 2007). Întrucât OCB poate fi direcționat către diferite niveluri (de exemplu, individual versus otant pentru a adopta o abordare pe mai
multe niveluri în examinarea OCB (de exemplu, Organ & Ryan, 1995; Podsako și Dumler (2003, p. 297), în special), au sugerat că „ceea ce este
esențial necesară pentru a îmbunătăți cercetarea la nivel încrucișat." Abordarea noastră pe mai multe niveluri pentru examinarea abordării
legate de performanță OCB adoptată de Bommer și colab. (2007). Bommer și coautorii săi au descoperit că într-o echipă
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Ltd. J. Organiz. Comportament. 34, 1039-1056 (201 DOI:
10.1002/loc

OCB ÎN ECHIPELE COLECTIVISTICE ȘI INDIVIDUALISTE 1041
rar, OCB a fost mai strâns legat de evaluările performanței la locul de muncă. Studiul nostru extinde aceste constatări . Cultura echipei afectează ce
tipuri de OCB sunt mai influente asupra evaluării performanței.
În al doilea rând, acest studiu ne îmbunătățește înțelegerea cu privire la momentul în care să ne așteptăm la o evaluare puternică a performanței
postului în relații. Literatura privind evaluarea performanței sugerează că evaluarea e implică o interacțiune între caracteristicile ratei și factorii de
mediu (I Lai, Lam și Liu, 2010). Prin urmare, contextul evaluării este esențial în influențarea modului de evaluare (Levy & Williams, 2004). Literatura
anterioară oferă, de asemenea, unele dovezi că performanța OCB este universală și neechivocă (Eastman, 1994; Lovell și colab., 2001; Podsakoff,
MacKenzie și H Podsakoff și colab. (2009) au concluzionat în meta-analiză că managerii vor lua în considerare OCB în evaluare, ei au remarcat, de
asemenea, că această concluzie este contrară constatărilor raportate de Bergeron ( importanța OCB în afectarea evaluărilor performanței la locul
de muncă. Într-adevăr, meta-analiza realizată de P a evidențiat variații considerabile în corelațiile raportate între OCB și performanța la locul de
muncă. corelațiile ar putea fi umflate, deoarece unele studii au cerut aceluiași individ să raporteze o performanță.Când datele despre OCB și
evaluările performanței postului au fost obținute de la diferite et al.(2009) în studiul lor a constatat că varianța comună (8-13 la sută) era de patru de
ori mai mici decât cele două evaluări au fost obținute din aceeași sursă (36-48 la sută). Această constatare sugerează o variație considerabilă
inexplicabilă în relația OCB-performanță. Analiza generală indică I , cum ar fi cultura echipei, ar putea afecta puterea relației dintre OCB și locul de
muncă
Culturi de echipă colectiviste și individualiste
Deși culturile au fost concepute inițial la nivel societal (Hofstede, 1980), un număr tot mai mare de studii arată că echipele de lucru dezvoltă și
culturi unice (Levine & Moreland, 1991; Schaubroeck și colab., 2007) în care membrii împărtășesc și pun în aplicare un anumit set . de ipoteze,
credințe și valori (Earley & Mosakowski, 2000). Noțiunea că o echipă poate avea propria sa cultură distinctă a fost avansată de un număr de
cercetători (Ala McCormick, 2004; Drach-Zahavy, 2004a, 2004b; Earley & Mosakowski, 2004; Feldman, 1984). De exemplu , Drach-Zahavy (2004a)
a sugerat că „ideea că echipele pot avea o cultură distinctă se bazează pe presupunerea că anumite seturi de valori, norme, credințe și ipoteze
devin interiorizate, împărtășite și puse în aplicare de membrii unei echipe” ( p. 982). Aceste valori și norme facilitează membrii echipei să se
angajeze într-un comportament care este esențial pentru supraviețuirea grupului (Feldman, 1984). Odată ce este dezvoltată o cultură de echipă
puternică, valorile și normele comune definesc ceea ce membrii echipei consideră că este corect și greșit și ceea ce constituie un comportament
acceptabil. Cu alte cuvinte, cultura „oferă un simț comun al identității... și oferă o bază pentru autoevaluarea membrilor echipei” (Earle
Mosakowski, 2000, p. 26). Procesul de atracție-selecție-uzură va întări și mai mult cultura unei echipe, deoarece solicitanții sunt susceptibili de
a fi atrași de grupuri de lucru cu valori similare, în timp ce recrutorii
. se potrivesc
vor căuta
culturii
indivizi
companiei
cu un background
(Schneider, similar
1987). ).șiÎn
îi timpul
vor elimina
socializării
pe cei ,care
nou-nu
veniții se familiarizează și cu cultura echipei prin interacțiunea socială cu mai multă experiență
membrii echipei.
Cercetările empirice recente susțin importanța evaluării culturii la nivel de echipă (de exemplu, Drach-Zahavy, 2004b;
Gibson, 1999). S-a demonstrat că valorile culturale ale echipei, cum ar fi distanța de putere, individualismul și colectivismul
moderează modul în care conducerea, designul postului și climatul de justiție procedurală afectează atitudinea și
performanța unui angajat (Man & Lam, 2003; Schaubroeck și colab., 2007; Yang, Mossholder și Peng, 2007). Man și Lam
(2003), de exemplu, au descoperit că, în comparație cu echipele colectiviste, echipele individualiste sunt mai coezive
atunci când li se oferă locuri de muncă mai complexe și autonomie, deoarece este probabil să perceapă oportunități de a-
și valorifica talentele unice în rezolvarea problemelor provocatoare. Echipele cu culturi puternice sunt, de asemenea,
considerate a fi mai coezive, coordonate și mai capabile (Earley & Mosakowski, 2000).
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Ltd. J. Organiz. Comportament. 34, 1039-1056 (2013)
DOI: 10.1002/job

1042 JYM LAI ET AL.
OCB în echipe colectiviste
Dintre diferențele culturale identificate de Hofstede (1980), individualismul și colectivismul au atras cea mai mare atenție în cercetarea interculturală
(Brewer & Chen, 2007). Ei pot explica diferențele semnificative de valori și norme în modul în care indivizii își exprimă părerea de sine și abordează
conexiunile lor sociale. După cum Schaubroeck și colab. (2007, p. 1022) au observat că o cultură colectivistică de echipă este „măsura în care membrii
unui colectiv văd nevoile și obligațiile grupului ca fiind supraordonate nevoilor și dorințelor individuale și măsura în care membrii doresc să mențină
relații puternice, armonioase cu alți membri ai grupului.” Caracteristicile unei culturi de echipă extrem de colectiviste includ un accent mai puternic
pe „noi” decât pe „eu”, astfel încât cooperarea și armonia să servească drept valori de bază ale echipei. Cu alte cuvinte, echipele colectiviste acordă
mai multă prioritate menținerii relațiilor sociale și interpersonale decât satisfacerii intereselor individuale. Comportamentul, cum ar fi ajutorul,
îngrijirea și acordarea de sprijin, sunt norme comune de grup în echipele colectiviste. Man și Lam (2003) au susținut că echipele colectiviste vor
considera chiar și comportamentul care provoacă armonia echipei ca fiind atât de negativ încât ar renunța mai degrabă la oportunitatea de a atinge
un obiectiv mai ambițios.
OCBI, conform lui Williams și Anderson (1991), include comportamentul care este îndreptat către beneficiile indivizilor, în timp ce OCBO
se referă la comportamentul care este îndreptat către beneficiile organizațiilor. Podsakoff și colab. (2009) sugerează în continuare că OCBI
este în mare parte legată de ajutor, care include descrierea lui Organ (1988) despre altruism, curtoazie, menținere a păcii și majorete. OCBI
reflectă, de asemenea, alte constructe legate de OCB, cum ar fi ajutorul interpersonal (Graham, 1989), facilitarea interpersonală (Van Scotter &
Motowidlo, 1996) și armonia interpersonală (Farh și colab., 1997). Din aceste motive, OCBI a fost privit ca o formă interpersonală sau personală a
OCB.
În contrast, OCBO se referă la forma impersonală a OCB (Liu & Cohen, 2010; Organ, 1997; Organ & Paine, 1999).
Ea surprinde dimensiunile OCB ale lui Organ (1988) ale virtuții civice, sportivității și conștiinciozității și este legată în principal de comportamente,
cum ar fi demonstrarea și susținerea „standardelor înalte de prezență, punctualitate, conservarea resurselor organizaționale și utilizarea timpului la
locul de muncă” ( Organ, 1997, pp. 94-95) și „aderarea fidelă la regulile privind procedurile de lucru și conduita” (Organ & Ryan, 1995, p. 782). OCBO
poate fi astfel descris prin noțiunea de supunere și participare funcțională de către Van Dyne și colab. (1994). Ascultarea este dorința unui individ de
a se conforma regulilor și reglementărilor organizaționale, în timp ce participarea funcțională descrie contribuțiile angajaților care depășesc
standardele cerute. Spre deosebire de OCBI, aceste forme de comportament auto-focalizate nu sunt vizate în mod specific anumitor indivizi, ci
reprezintă o contribuție impersonală care promovează funcționarea generală a organizației (Van Dyne et al., 1994).
Dintre cele două forme de OCB, propunem ca OCBI să fie mai compatibil cu cultura colectivistică a echipei. Pe măsură ce echipele colectiviste
acordă o importanță mai puternică armoniei sociale, cooperării și relațiilor interpersonale, membrii echipei și supervizorii vor considera OCBI ca un
comportament de echipă dezirabil, datorită accentului pe care îl pune pe ajutor și facilitare interpersonală (Johnson, 2001; Podsakoff et al., 2009;
Werner, 1994). Într-o echipă extrem de colectivistă, normele de grup, cum ar fi cooperarea, armonia și interdependența, sunt susceptibile să fie
folosite de către supraveghetori pentru a construi prototipul bunului angajat. Prin urmare, cei care se comportă în concordanță cu astfel de norme și
prototipuri de grup au mai multe șanse să fie plasați de manageri în categorii de angajați „buni” (Hogg, 2010). Efectuarea OCBI este, astfel, probabil
să fie corelată cu prototipul de angajat bun și să fie recompensată cu o evaluare bună a performanței. În al doilea rând, există, de asemenea, o
posibilitate bună ca OCBI să fie considerat o formă de comportament în rol în rândul echipelor care au o cultură colectivistică puternică (Organ, 1997;
Van Dyne et al., 1994). Presiunea normativă de a menține coeziunea grupului și de a coopera unul cu celălalt prin asistență interpersonală va fi un
comportament care trebuie îndeplinit în echipele colectiviste. După cum sa discutat anterior, granițele dintre comportamentele în rol și extrarol sunt
adesea neclare (de exemplu, Morrison, 1994), astfel încât angajații pot să nu fie clari care sunt comportamentele așteptate. Folosind perspectiva
informației sociale, O'Reilly și Chatman (1996) au susținut că cultura de echipă, ca mecanism social de învățare și control, poate concentra atenția
membrilor echipei asupra a ceea ce trebuie să se comporte, mimând comportamentul de lucru al colegilor lor, astfel încât să evite dezaprobarea
echipei. Întrucât membrii echipelor colective sunt susceptibile de a se angaja în ajutor interpersonal, angajații din acest context de echipă sunt
probabil să perceapă OCBI ca parte a comportamentelor în rol pe care se așteaptă să le angajeze. În cele din urmă, OCBI contribuie la îmbunătățirea
evaluărilor performanței la locul de muncă datorită imaginilor pozitive ale cetățenilor echipei din aceste echipe. Decat
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Ltd. J . Organiz. Comportament. 34, 1039-1056 (2013)
DOI: 10.1002/job

tratând OCB ca pe o formă discreționară de comportament, Graham (1991) a sugerat că OCB ar trebui să fie de cetățenie civică și
include comportamentul pe care cetățenii organizaționali ar trebui să îl îndeplinească. Cummings și McLean-Parks (1995) au
susținut că valorile la locul de muncă, cum ar fi cultura de echipă, vor avea rezultate ale membrilor OCB. Afișarea OCBI într-o echipă
colectivistică este, prin urmare, normați, angajații care îl efectuează sunt susceptibili să fie considerați buni cetățeni de către colegii
lor și să suporte Deoarece OCBI este considerat o formă de comportament în rol în echipele colectiviste și contribuie.
buni cetățeni, vă sugerăm următoarele:
Ipoteza la: Relația pozitivă dintre OCBI și ratingul de performanță este mai puternică
cultura de echipă colectivistă decât în cadrul unei culturi de echipă mai puțin colectiviste.
Spre deosebire de OCBI, natura auto-concentrată și impersonală a OCBO este mai puțin congruentă cu normele unei
echipe extrem de colectiviste. După cum sa discutat anterior, OCBO este privită ca o formă impersonală de OCB, care
cuprinde un comportament ascultător, cum ar fi anunțarea prealabilă a absenței și a fi punctual, dar se referă în principal la
îndeplinirea sarcinilor cu mult peste standardele cerute de organizație (de exemplu, Liu & Cohen, 2010). Organ, 1997; Organ
& Paine, 1999; Ueda & Yoshimura, 2011). Depășind așteptările organizaționale, angajații care efectuează OCBO
demonstrează, de asemenea, în același timp excelență personală. Astfel, unii cercetători consideră OCBO ca un
comportament auto-concentrat (Van Dyne et al., 1994) care este condus de motive instrumentale și legate de carieră (Van
Dyne și colab., 1995). O trecere în revistă a antecedentelor OCBO relevă, de asemenea, că multe dintre ele sunt de natură
autoorientată. De exemplu, dimensiunea de personalitate Big Five a conștiinciozității, caracterizată prin ordine, îndoială,
efort de realizare și autodisciplină, este asociată în mod constant cu forma impersonală a OCB, adică OCBO (Organ,
Podsakoff, & MacKenzie, 2006). Deoarece OCBO pare a fi orientat spre sine și este mai degrabă impersonală decât
interpersonală în natură, este mai puțin compatibil cu valorile colectiviste ale echipei care subliniază „noi” și ajută. Expunerea
OCBO în echipe colectiviste este, prin urmare, mai puțin probabil să fie considerată prototip și este mai puțin probabil să fie
asociată cu un prototip bun de angajat de către membrii echipei și supervizorii. Ca rezultat, ratingul de performanță este
mai puțin probabil să fie afectat atunci când o persoană nu efectuează OCBO. Urmând această linie de logică, propunem urmă
Ipoteza lb: Relația pozitivă dintre OCBO și ratingul de performanță este mai slabă într-un nivel ridicat
cultura de echipă colectivistă decât în cadrul unei culturi de echipă mai puțin colectiviste.
OCB în echipe individualiste
O cultură de echipă extrem de individualistă este caracterizată printr-un accent pe „eu”, astfel încât realizările personale, autonomia ,
unicitatea și încrederea în sine sunt considerate valori importante ale echipei (Drach-Zahavy, 2004a; Man & Lam, 2003) . Membrii
echipei individualiste se concentrează mai degrabă pe realizarea sarcinii decât pe menținerea relațiilor sociale.
Spre deosebire de echipele colectiviste, în care membrii caută interese comune, membrii echipelor individualiste consideră
„diversitatea ca pe o modalitate de a aduce în situație calități unice și perspective multiple privind rezolvarea problemelor”
(Man & Lam, 2003, p. 986). Cu alte cuvinte, echipele individualiste îmbrățișează diversitatea recunoscând că membrii sunt
persoane cu abilități și perspective diferite. Individualiștii pot fi competitivi și se pot concentra mai mult pe avansarea
câștigului personal, iar Wagner și Moch (1986) au sugerat că individualiștii sunt probabil să plaseze interesele personale
deasupra intereselor colective. Deși s-ar putea implica și în OCB, motivele lor pot implica managementul impresiilor cu
scopul de a îmbunătăți rezultatele în carieră (Dávila & Finkelstein, 2011).
Propunem că efectuarea OCBO este mai compatibilă cu o cultură individualistă a echipei. După cum am menționat mai devreme,
OCBO implică mai degrabă un comportament de muncă impersonal decât interpersonal și eforturi care depășesc cu mult standardele
cerute de organizație. Reprezintă în mod direct efortul conștiincios al unui individ de a aduce contribuții personale prin îndeplinirea
sarcinilor sale cu sârguință. Deși OCBO beneficiază imediat organizația, un astfel de comportament este , de asemenea, în concordanță
cu valorile care beneficiază individul, cum ar fi realizările personale și încrederea în sine. Sub o
DOI: 10.1002/job

1044 JYM LAI ETAL.
mediu individualist de echipă, comportamentul dezirabil implică străduința de a atinge îndeplinirea excelentă a obligațiilor
sau responsabilităților cuiva. Datorită congruenței cu auto-concentrarea, angajații care efectuează OCBO în echipe
individualiste sunt susceptibile de a fi recompensați cu bune p discutate anterior, OCBO implică, de asemenea, un
comportament legat de supunere și parti funcționale 1994). Indivizii demonstrează supunere prin respectarea și respectarea
regulilor, ceea ce ajută la atingerea obiectivelor. Participarea funcțională descrie eforturile de peste standard ale indivizilor și
contribuția la atingerea obiectivelor organizaționale.
În ceea ce privește clasificarea în procesul de evaluare a performanței, normele de grup, cum ar fi indeplinirea personală, sunt susceptibile de a fi
utilizate de către supervizori pentru a construi echipele de angajat bun. În consecință, angajații care se angajează în OCBO au mai multe șanse să fie plasați
în bine, iar comportamentul lor este văzut ca susținere a normelor de grup (Hogg, 2010; Ilgen, Barnes-Farrell și McK în categoria bune sunt susceptibile de
a fi evaluați pozitiv, emitem astfel ipoteza urmatoarea
Ipoteza 2a: Relația pozitivă dintre OCBO și ratingul de performanță este str
cultura de echipă individualistă decât în cadrul unei culturi de echipă mai puțin individualiste.
În schimb, efectuarea OCBI este mai orientată social (Lavelle, 2010) și nu susține norma de autoorientare a unei culturi individualiste de echipă. Este posibil
ca echipele individualiste să pună mai puțin accent pe ajutarea colegilor pentru coeziunea grupului și menținerea armoniei sociale și vor considera astfel de
comportamente ca fiind discreționare, mai degrabă decât normative . De fapt, indivizii orientați spre sine pot vedea a-i ajuta pe ceilalți ca un semn de
incompetență în rândul membrilor echipei, iar un astfel de comportament vine și în detrimentul timpului și resurselor proprii (Beunders, 2010). Cu alte cuvinte,
OCBI este mai puțin probabil să fie privit ca comportamente prototipice în rol în echipele individualiste. În consecință, supervizorii vor avea tendința de a nu
atribui angajații care se angajează în OCBI la categoria de angajați buni. Astfel, postulăm următoarele:
Ipoteza 2b: Relația pozitivă dintre OCBI și evaluarea performanței este mai slabă într-un mod extrem de individualist
cultura de echipă decât într-o cultură de echipă mai puțin individualistă.
Metodă
Probă
Datele din chestionar au fost colectate de la mai multe echipe formate din 403 de angajați ai serviciilor pentru
clienți și 81 de supraveghetori, angajați de o corporație bancară multinațională din Hong Kong. Au existat un total
de 81 de echipe cu dimensiunea echipei variază de la patru până la șase membri care au raportat direct unui
singur supervizor. Vârsta medie și mandatul membrilor echipei au fost de 25,3 ani (SD= 1,5) și, respectiv, 3,9 ani
(SD= 1,4). Mandatul membrilor reprezintă numărul de ani de serviciu în companie. La momentul colectării datelor,
toți participanții lucrau în echipele lor de mai bine de un an. Toți participanții erau de etnie chineză, iar 87,3% erau
femei. Ei au primit în medie 13,8 ani (SD= 1,1) de educație, ceea ce era echivalent cu finalizarea învățământului
liceal în Hong Kong.
Acești respondenți au fost extrași din două secțiuni: reprezentanții serviciului clienți din cadrul serviciilor financiare și
secția personal banking, precum și împrumuturi și alți specialiști de la secțiunea corporate banking. Atât reprezentanții
serviciului pentru clienți, cât și specialiștii în domeniul bancar corporativ au fost de nivel similar în banca pe care am studiat-
o și toți au lucrat împreună ca o echipă în mod regulat. Ei au îndeplinit sarcini precum furnizarea de servicii pentru clienți în
domeniile corespunzătoare și gestionarea sarcinilor bogate în informații care necesitau un nivel ridicat de schimb de informații,
coordonare și interacțiune interpersonală între membrii echipei. Supraveghetorii au lucrat în strânsă apropiere cu membrii
echipei și au interacționat cu aceștia zilnic; astfel au avut suficientă ocazie să observe comportamentele membrilor echipei precum
DOI: 10.1002/job

OCBI și OCBO. În plus, datorită interdependenței muncii între membrii echipei, mediul eșantionului din acest studiu a oferit o platformă semnificativă pentru studiul
OCB în t
Procedura de colectare a datelor
Chestionare, împreună cu o scrisoare introductivă și o aprobare din partea potențialilor participanți ai conducerii prin intermediul sistemului de corespondență intern
al companiei. Respondenții au primit garanția unui plic ștampilat, pre-adresat direct cercetătorului. Participanții au fost numerele de angajați la sondaj, astfel încât
datele lor să poată fi corelate cu datele echipei și cu evaluările furnizate de supervizori. Aceste proceduri au fost făcute astfel încât cercetătorul să nu poată fi responden
Toți membrii echipei și-au completat și au returnat chestionarele în 81 din cele 103 echipe (un răspuns Pentru a verifica reprezentativitatea
eșantionului, datele de la respondenți au fost comparate cu populația totală de angajați a lucrătorilor de primă linie. Nu au existat diferențe
semnificative între re respondenții din cadrul de eșantionare în termeni de vârstă, sex, educație sau vechime în companie
Măsuri
Chestionarul original a fost pregătit în limba engleză. Cu toate acestea, deoarece limba maternă a aproape toți locuitorii din Hong
este chineza, cântarul a fost tradus în chineză utilizând procedura standard de traducere inversă 1980). Versiunea tradusă a fost pre-
testată cu 30 de angajați aparținând aceleiași organizații. Au fost ca un comentariu asupra oricărui articol pe care l-au găsit ambiguu
Acest proces nu a dus la modificări majore la niciuna dintre răspunsurile la întrebările care au fost ancorate la o scală Likert de 5
puncte, variind de la dezacord puternic (1) la ag puternic.
Comportamentul de cetățenie organizațională

OCBI și OCBO au fost măsurate printr-o scară de 12 itemi dezvoltată de Williams și Anderson (1991), cu șase it-uri pentru fiecare construct.
Supraveghetorii din fiecare echipă au fost rugați să evalueze nivelurile subordonaților lor de OCBI și OC o scară de tip Likert de 5 puncte (a = .93
atât pentru OCBI, cât și pentru OCBO) pe baza comportamentului lor din ultimele 12 luni. scorurile au indicat niveluri mai ridicate de OCB.
Pentru a examina dacă OCBI și OCBO au fost constructe distincte, am efectuat o analiză factorială de confirmare (estimarea de probabilitate
maximă CFA AMOS 5 pentru a compara indicii de potrivire ai unui model cu un singur factor cu un CFA cu doi factori, rezultatele arată că structura
cu doi factori [x2 = 165,16; df=5 3; raportul yftdf = 3, 12; bunătatea ajustată a f (AGFI) = 0,91; CF/=0,97; RMSEA = 0,07] are o potrivire superioară
față de modelul cu un singur factor (/2= 1884,66; df=5 4; raport = 34,90; AGFl- 0,20; CFl- 0,51; RMSEA = 0,29) Prin urmare, concluzionăm că
supervizorii de echipă au putut distinge între OCBI și OCBO.
Colectivism de echipă și individualism de echipă
Când am măsurat colectivismul și individualismul echipei, am cerut respondenților să evalueze itemii cu ra-ul echipei decât orientările proprii
ale membrilor (cf. Colquitt, Noe și Jackson, 2002; Eby și Dobbins, 1997). Acest lucru ne permite să surprindem percepția comună între membrii
echipei, o caracteristică definitorie a culturii echipei. Am adaptat 12 i din scara lui Robert și Wasti (2002) pentru a măsura individualismul în
echipă și colectivismul în echipă, întrebând respondentul să indice cât de bine își descriu itemii echipele în general (adică, referentul este echipa
mai degrabă decât indivi). „În această unitate, fiecare lucrător este încurajat să-și realizeze propriul potențial unic” (a = .96), iar un element de
colectivism echipă eșantion este „În această unitate, indiferent de nivelul ierarhic, folosiți luați în considerare punctele de vedere ale celuilalt”.
(a = .93) În cadrul fiecărui grup, răspunsurile la această scală au fost agregate reprezintă măsura la nivel de echipă.
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Ltd. 7. Organizare. Comportament. 34, 1039-1056 (2013)
DOI: 10.1002/job

1046 JYM LAI ET AL.
Atât individualismul de echipă, cât și colectivismul de echipă sunt măsuri la nivel de grup (Kozłows Din punct de vedere empiric, a
trebuit să se stabilească acordul în cadrul grupului pentru a justifica agregarea acordului în interiorul grupului, am calculat fiabilitatea
între evaluatori în cadrul grupului (rw dezvoltat de James, Demaree și Wolf (1984, 1993) Am calculat rwg medie a echipelor din echipa
81 ca fiind .98, variind de la .95 la .99, iar rwg medie a individualismului de echipă să fie .80 la .99, indicând un nivel ridicat de acord
în cadrul grupului între echipe.
Apoi, două corelații intra-clasă, 7CC(1) și 7CC(2), au fost calculate pentru a evalua grupul-le (James, 1982). Analiza unidirecțională a
varianței (ANOVA) a fost efectuată pentru a calcula intracla cientul. Rezultatele arată că toate valorile /CC(1) și 7CC(2) pentru
individualismul de echipă și echipa normele recomandate. Pentru individualismul de echipă, 7CC(1) este 0,82 și 7CC(2) este 0,96, unde
pentru colectivismul de echipă sunt 0,74 și, respectiv, 0,93. Evaluând aceste rezultate, am ajuns la concluzia că
măsuri ale individualismului de echipă și colectivismului de echipă au fost sustenabile.
Am efectuat două CFA pentru a verifica dacă individualismul de echipă și colectivismul de echipă sunt distincte. Am efectuat primul CFA la
nivel individual (ra = 403 angajați) prin compararea a două modele care tratează individualismul și colectivismul ca un construct separat sau unic.
Modelul cu doi factori arată o potrivire mai bună (j1 = 72,24; df= 53; yfldf ratio = 1,36; AGFl- 0,96; CF7= 0,99; RMSEA = 0,03) decât modelul cu un
singur factor (%2 = 864,67; df = 54; raportul yfldf= 16,01; AGF7=0,43; CF7= 0,82; RMSEA = 0,19), sugerând că respondenții au fost capabili să
diferențieze cele două constructe. În continuare, am mai efectuat un CFA la nivel de echipă (a = 81 de echipe). Indicii de potrivire arată, de
asemenea, că structura cu doi factori (X2 = 68,87; df= 53; raportul fldf = 1,30; AGF7= 0,82; CF7= 0,99; RMSEA = 0,06) are o potrivire mai bună decât
modelul cu un singur factor (x2 = 487,26; df= 54; raport %2/df = 9,02; AGF7=0,10; CF7=0,77; RMSEA = 0,32). Acestea sunt dovezi că putem trata
individualismul de echipă și colectivismul de echipă ca două constructe distincte.
Evaluarea performanței
Evaluările performanței angajaților au fost obținute din raportul anual de evaluare a performanței al organizației, în același
timp cu realizarea acestui sondaj. Perioada acoperită de evaluarea performanței (adică, 12 luni) a fost aceeași cu cea în care au
fost evaluate OCBI și OCBO. Raportul de evaluare a fost independent de acest studiu și a evaluat performanțele angajaților la
locul de muncă pe o scară de tip Likert de 5 puncte, variind de la foarte slab (1) la foarte bun (5). Alte studii (de exemplu, Shore,
Barksdale și Shore, 1995) au folosit, de asemenea, o abordare similară în determinarea evaluării performanței.
Variabile de control
Numeroase studii au constatat în mod constant că conștiinciozitatea are o relație pozitivă cu performanța la emp, deoarece indivizii conștiincioși tind să-și ia
munca mai în serios și, astfel, vor dedica mai multă efort unei performanțe mai bune la locul de muncă (Barrick & Mount, 1991; Hochwater, Witt, & Kacmar,
2000). Hurtz & Donovan, 2 Prin urmare, am controlat pentru conștiinciozitate în toate analizele statistice. Conștiința a fost măsurată printr-o scală 10
dezvoltată de Goldberg (1999) (a = .93). În plus, am controlat și pentru mandat, care ar putea avea confuzie. efectele asupra evaluării performanței.
Analiza datelor
În testarea ipotezelor care implică atât date individuale, cât și la nivel de echipă, am efectuat modul ierarhic liniar (HLM) pentru a determina
dacă a existat o variație semnificativă între grupuri în evaluările de performanță. Având în vedere că sunt predictori de nivelul 2 în acest studiu,
s-a spus că HLM este un instrument analitic mai adecvat decât modelul l pătrat obișnuit datorită capacității sale de a lua în considerare simultan
variațiile de nivel 1 și 2 (Hofmann & G 1998). Urmând sugestiile lui Hofmann (1997), am rulat modele de panta ca rezultat tratând relațiile dintre
OCB și ratingul de performanță ca variabilă dependentă în ecuațiile de nivelul 2. Mai exact, am introdus mai întâi variabilele de control și apoi
am adăugat OCBI și OCBO ca predictori de nivel 1 ai evaluărilor de performanță ale individului. apoi a intrat colectivismul de echipă și
individualismul de echipă ca variabile de nivel 2 pentru a explica variația performanței r
DOI: 10.1002/job

(adică, interceptarea modelului de nivel 1) și relațiile dintre OCB și modelul de nivelul 1 al ratei de performanță). Conform
ghidurilor sugerate de Raudenbush, Bryk, Cheong și variabilele de nivelul 1 au fost centrate pe grup.
Rezultate
Tabelul 1 raportează mediile, abaterile standard și corelațiile pentru toate variabilele din analize. După cum era de așteptat,
atât OCBI, cât și OCBO au fost corelate semnificativ cu evaluarea performanței (r = .26 și .25, p < .05). Conștiința a fost, de
asemenea, semnificativ legată de evaluarea performanței (r= .10, p < .05).
Rezultatele HLM sunt raportate în Tabelul 2. După cum este indicat de Modelul 2, atât OCBI, cât și OCBO au fost semnificativ
legate de evaluările de performanță ale angajaților (y = 0,29 și 0,20, p < 0,001 că există
și, respectiv,
o variație
< 0,01).
semnificativă
Analizele în
ulterioare
termeniiau
pantei
arătat
între OCBO și evaluările de performanță tx2(70) = 105,49, p < .005] și între OCBI și evaluările de performanță [^2(70) = 97,63, p
< .05]. Potrivit lui Hofmann (1997), acestea sunt dovezi că există încă o variație semnificativă de explicat pe termenii pantei de
nivelul 1, astfel încât să fie justificate analize suplimentare ale interacțiunilor între niveluri.
Cu aceste dovezi, am trecut la analize ale ipotezelor noastre de moderare. Ipoteza a prezis că relația dintre OCBI și evaluarea
performanței ar fi mai puternică într-o cultură de echipă foarte colectivistă decât într-o cultură de echipă mai puțin colectivistă. După
cum se arată în Modelul 3, rezultatele sugerează că colectivismul de echipă a moderat pozitiv și semnificativ relația dintre OCBI și
evaluarea performanței (y = 0,53, p < 0,001). Din aceste rezultate, am calculat că termenul de interacțiune de nivel 2 a explicat o
variație suplimentară de nivel 2 de 60,82 la sută. Am examinat în continuare relațiile prin reprezentarea grafică a efectelor interacțiunii
urmând procedurile lui Aiken și West (1991).
Modelul din Figura 1 indică faptul că relația pozitivă dintre OCBI și evaluarea performanței a fost mai puternică în echipele cu valori
foarte colectiviste decât în cele cu valori mai puțin colectiviste. Aceste rezultate susțin ipoteza la.
În Ipoteza lb, am prezis, de asemenea, că relația dintre OCBO și ratingul de performanță ar fi mai slabă
în cadrul unei culturi de echipă extrem de colectiviste decât în cadrul unei culturi de echipă mai pu in colectiviste. Analizele noastre indică
faptul că colectivismul de echipă a moderat negativ și semnificativ relația dintre OCBO și performanță ( y = -0,38, p < .001; Modelul 6 din
Tabelul 2). Termenul de interacțiune de nivel 2 a reprezentat, de asemenea, o valoare suplimentară de 38,45% din variația de nivel 2. O
examinare suplimentară a efectelor interacțiunii indică faptul că relația pozitivă dintre OCBO și evaluarea performanței a fost într-adevăr mai
slabă în echipele foarte colectiviste decât în echipele mai puțin colectiviste (Figura 2).
Aceste rezultate au oferit sprijin pentru Ipoteza lb.
Tabelul 1. Statistici descriptive, fiabilități și corelații între variabile.
Variabile M SD 1 2 3 4 5 67
1. Mandat 3,90 1,36 -
2. Conștiință 3,85 0,55 -.05 (.93)

3. OCBI 3.69 0.67 .01 .13* (.93)
4. OCBO 3,60 0,67 -.01 .10* .13** (.93)
5. Individualism în echipă 2,96 0,80 .02 .01 .04 -.03 (.96)
6. Colectivism de echipă 3,92 0,56 -.01 -.02 .03 .02 -.78** (.93)
7. Evaluare de performanță 3,83 0,72 .04 .10* .26** .25** .02 -.02 -
A=403. Alfa-urile lui Cronbach apar pe diagonală pentru măsurile cu mai multe articole. *p < .05; **p < .01.
DOI: 10.1002/job

1048 JYM LAI ET AL.
r>, n VO r VO VO O ^
gjOOOOOr-HO
^dodo od ^
d r>, o
vo ***
****
^ ř en ero O oo on en oo I m ^ ř oq O ppp PP n I t
enddddo ooo
eu ^
g0 ^ r>, ^ 00 00 -H0 SQ o
^
r>, n VO t> VO O VO SQ
^
o oo oo oo o
»n ***
****
en no ooo oo en os I vo oooênr-Hoo ni oo endddddo o ri
r>ì n vo so r- hm r- o oo oo -hoo
^
o oo oo oo o
Tt * *
X- * * *
en en^H oo Os oo en o I >n
^
oo o - ; nhppn lo i« endddo'oo o oš 2 1 ^
O
PQ
U ?
O
r>, ^t- n vo vor- vo^h oo
gļ r>,ooOo OO OO OH o
ôo oo
-A
§ Ô
5
ro ***
****
****
Ķ en en^H oo oo ^ht-h en n oo O'-hn -h oo loo

.
<u 0
eno'dddddd o
1
asa de
£ r>, nrr
^ r- o so
r>, o oo oo -h o
A
g
D. ^
o oo oo oo
'A
<D
S **
n ***
'e'
<D
ênennovooon ro I ooo^nnoo oo I
tí
C enddddo
120 _
1 r>, nr
y r>, ooo ^ o' oo
*
1 **
* * * Eu
H ro »nn
bß oo pnr en o o' m'
^
#A
'A
a B tí ^ ^
« s Ē J as Ü tí ^ ~ 2 ^ 3 3 .S ï g > S g
eu
m .S .S j-* 'a *-0 Ü a -t-î

c<3
<D
<8 -S m § É e & '> j-* 'a *-0 Ü 3 -SI » Ü t JB% e |ll3 & '> -s S
_c
'tí
0
* I » § SSJ 3 8 .s -s « I * ¡1 g -â •§ s SSI l 'S 'S !
1
SH
S 1 I -H ¡112g^ 1:&||
o §12 i||ččcc ^ •§ s SS~ -
cvv xx
ri i xx
& s.8
aa .o..-s
e-8-9«os §12 12 ^ 2-5.|««oo
& a^3S^PQPQ<N| 1: cvv ~
S§pQpQqQpQg§
'S
g^w
B B Ba S oaUUw
£>HU>00>E-<H£0000 0 0 V ^ SS
aa J3syyyyjaJs
J3 3 a «ï 00
H
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Ltd. J. Organiz . Beh DOI: 10.1

Figura 1. Interacțiunea dintre OCBI și colectivismul de echipă asupra evaluării performanței
Figura 2. Interacțiunea dintre OCBO și colectivismul echipelor privind evaluarea performanței
În ceea ce privește cultura individualistă a echipei, Modelul 5 din Tabelul 2 arată că individualismul echipei este relația dintre OCBO și ratingul de
performanță (y = 0,29, p < .001) cu o variație suplimentară de nivel 2 explicată prin termenul de interacțiune de nivel 2. Figura 3 confirmă în continuare
că OCBO privind evaluarea performanței este mai puternică într-o cultură de echipă mai individualistă. Prin urmare , a fost susținută.
Figura 3. Interacțiunea dintre OCBO și individualismul echipei privind evaluarea performanței
DOI: 10.1002/job

1050 JYM LAI ET AL.
Figura 4. Interacțiunea dintre OCBI și individualismul echipei privind evaluarea performanței
În cele din urmă, Ipoteza 2b a prezis că relația dintre OCBI și evaluarea performanței într-o cultură de echipă extrem de individualistă decât într-o cultură de
echipă mai puțin individualistă. Res Tabelul 2 indică faptul că efectul moderator al colectivismului de echipă asupra relației OCBI-performanță și semnificativ (y = -
0,20, p < .01) cu termenul de interacțiune de nivel 2 explicând în plus 2 varianța de nivel 2. Figura 4 mai arată că efectul pozitiv al OCBI asupra performanței într-o
cultură de echipă extrem de individualistă decât într-o cultură de echipă mai puțin individualistă. A fost de asemenea susținută.
În evaluarea robusteței rezultatelor noastre, am rulat modele HLM suplimentare fără ca analizele de control să arate că rezultatele au fost practic identice în
ceea ce privește dimensiunea, direcția și coeficienții semnificativi ai termenilor de interacțiune ai modelelor 3 la 6, oferind astfel suport suplimentar pentru al nostru
Discu ie
Pentru a determina când OCB are cea mai mare influență, am propus ca cultura echipei să joace un rol cheie de moderare în relația OCB-
performanță. Analizele noastre susțin ideea că culturile de echipă, în special gradul în care sunt individualiste sau colectiviste, influențează
accentul pe care supervizorii îl pun pe evaluarea angajaților OCBI și OCBO . Echipele cu culturi extrem de colectiviste acordă mai multă
valoare relațiilor interpersonale, armoniei la locul de muncă și sprijinului de la egal la egal. Astfel, natura interpersonală a comportamentul
OCBI este mai probabil să se potrivească cu normele unei echipe extrem de colectiviste și să fie considerată ca fiind comportamente bune
de cetățenie. Descoperirile noastre arată că în echipele extrem de colectiviste, OCBI a contat mai mult în evaluările performanței la locul
de muncă. Cu toate acestea, implicarea în OCBO nu a dus la o îmbunătățire similară a evaluărilor de performanță, deoarece OCBO era mai
puțin probabil să fie văzut ca susținând direct normele de grup.
Pe de altă parte, în echipele extrem de individualiste, OCBO, mai degrabă decât OCBI, are mai multe șanse să îmbunătățească performanța evaluată.
Echipele individualiste pun accent pe OCBO deoarece un astfel de comportament extra-rol este în concordanță cu normele de realizare personală, independență
și unicitate. Analizele noastre arată că OCBO a fost asociat mai pozitiv cu evaluările performanței postului în echipele extrem de individualiste. Întrucât relațiile
personale contează mai puțin în echipele individualiste, considerăm că OCBI este mai puțin probabil să fie văzut ca un comportament în rol sau asociat cu categoria
de cetățean bun.
Descoperirile noastre arată că relația pozitivă dintre OCBI și evaluările de performanță a fost mai slabă în
echipe ualistice.
Scopul principal al acestui studiu este de a obține o înțelegere suplimentară a evaluării culturale și a performanței echipei
proces privind momentul și de ce OCB contribuie la îmbunătățirea evaluărilor performanței postului. Prin examinarea influenței
culturii echipei ca mecanism de control social și a formelor specifice de OCB în analiza performanței OCB
DOI: 10.1002/job

Relația noastră, studiul nostru completează corpul actual de OCB și literatura de evaluare a performanței Prima noastră contribuție este de a oferi o perspectivă pe
mai multe niveluri în înțelegerea performanței OCB Deși constatările din meta-analiză arată că OCB în general va duce la o performanță mai bună la locul de muncă
și colab., 2009), există, de asemenea, variații considerabile și variații inexplicabile în această relație. În colaborare cu munca teoretică a culturii de echipă (de
exemplu, O'Reilly & Chatman, 1996; Van Dyne et al., 1994), variația noastră se datorează influențelor la nivel de echipă. Considerând impactul colectivismului de
echipă o extindere a literaturii de evaluare a performanței în ceea ce privește influența contextului echipei, o atenție relativ redusă a importat din literatura
anterioară (Levy & Williams, 2004). De asemenea, arătăm definiția modificată a OCB a lui Organ (1997), mediul social în care angajații realizează un context importan
în influențarea momentului în care angajații vor efectua OCB și modul în care comportamentele supraveghetorilor (DeNisi, 2000; Ilgen & Favero, 1985; Judge &
Ferris, 1993; Levy & Williams, 2004). Noi cu discuția lui O'Reilly și Chatman (1996) despre cultura ca control social. Ei susțin că normele de grup individuale sunt
evaluate pozitiv, în timp ce încălcarea normelor de grup este considerată neloială și excludere. Descoperirile noastre susțin acest argument demonstrând că
potrivirea potrivită între și cultura echipei este importantă în deciziile de evaluare a performanței. La urma urmei, evaluările performanței concepute astfel încât să
încurajeze comportamentele care susțin cultura organizațională sau de echipă (Levy În plus, acest studiu contribuie la înțelegerea modului în care supervizorii
construiesc evaluarea bună a performanței. Rezultatele noastre arată că supervizorii ar putea lua indicii de la echipă. cultura în fo a angajaților buni.
În continuare, analizele noastre indică importanța distingerii formelor de OCB atunci când examinăm evaluarea performanței. O sugestie de cercetare viitoare
oferită de Podsakoff și colab. (2009) a impactului diferențial al OCBI și OCBO asupra evaluărilor performanței la locul de muncă. Deși meta-analiza lor în general
are un impact mai mare asupra evaluărilor de performanță la locul de muncă decât OCBI, ei au concluzionat că mai mult r examinează „efectele țintei OCB-urilor
asupra naturii relațiilor dintre antecedentele acestor comportamente” (p. 133). ). Deoarece OCBI și OCBO diferă în ceea ce privește obiectivele și natura lor (Podsako
și colab. Anderson, 1991), considerăm că impactul lor asupra evaluărilor performanței la locul de muncă ar trebui, de asemenea, să varieze. Noțiunea noastră că
OCBI este mai afiliativă în scopul promovării relațiilor interpersonale, iar OCBO este mai impersonală și mai orientată spre sine (Lavelle, 2010; Van Dyne et al., 1995).
Prin primele forme de OCB, dobândim, de asemenea, o înțelegere suplimentară a motivului pentru care OCB va duce la îmbunătățirea pe locuri de muncă . nu sunt
întotdeauna percepțiile asupra OCB variază în funcție de situație (Graham, 1991; Morrison, 1994; studiile Van Dyne și colab . asupra graniței dintre comportamentul
în rol și extra-rol sunt destul de limitate ca număr (Fa 2004; Lam și colab., 1999). ). Constatările noastre arată că OCB este mai probabil să fie văzut ca un
comportament în rol cu normele de grup. Ehrhart și Naumann (2004) au dezvoltat recent un model conceptual demonst dezvoltă anumite norme cu privire la natura
OCB „corecte”. Oferim câteva dovezi. că t OCB sunt rezultatul culturii individualiste sau colectiviste a unei echipe.
Limitări și direcții pentru cercetările viitoare
În ciuda constatărilor noastre semnificative, acest studiu are câteva limitări. În primul rând, a fost o secțiune transversală, deducerile privind relația OCB-evaluarea
performanței pur și simplu nu puteau fi făcute cu încredere. Pe baza designului actual al studiului și lipsa evaluării directe a definițiilor în rol nu pot atribui în mod
definitiv relațiile observate nici percepțiilor supervizorului în perf, fie performanței efective a angajaților. Este posibil ca atunci când angajații se conformează
normelor echipei, probabil să fie acceptați și să primească sprijin de la membrii echipei care ajută la îndreptarea lucrurilor
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Ltd. 7. Organizare. Comportare . 34, 1039-1056 (2013)
DOI: 10.1002/job

1052 JYM LAI ET AL.
performanțe mai bune la locul de muncă (Behrman & Perreault, 1982; Heneman, 1986; Podsakoff și colab., 19, prin urmare, ar trebui să ia în
considerare utilizarea performanței obiective atunci când evaluează impactul OCB.
O altă limitare este măsurarea cu un singur articol a evaluării performanței din acest studiu. Deși evaluarea a fost obținută din înregistrarea
companiei, scalele cu un singur articol suferă adesea de o lipsă și o incapacitate de a reprezenta natura multidimensională a constructului. Cu toate
acestea, Wano (1997) a susținut că utilizarea unei măsuri cu un singur articol este suficientă atunci când constructul este eu în ceea ce privește
respondentul. De exemplu, o măsură cu un singur item a satisfacției globale în muncă a fost o scală care evaluează satisfacția față de locul de muncă
(Scarpello & Campbell, 1983).
A treia limitare se referă la varianța metodei corelate a scalei OCB. În cu
supervizorul a evaluat OCB al subordonaților săi utilizând aceeași scală, în același moment în care umfla relațiile observate. Pentru a elimina această
problemă, cercetările viitoare ar trebui să adopte sugestia LePi (2002) de utilizare a evaluărilor din mai multe surse atunci când se măsoară OCB. De
exemplu , judecătorii corespunzători ai OCB I, în timp ce supraveghetorii sunt judecători mai buni ai OCBO și a performanței sarcinilor. au încorporat
date din eșantion potrivite de la subordonați și supraveghetori și date despre performanță în momente diferite în timp și din surse diferite. Prin
urmare, designul studiului a minimizat varianța metodei. Într-adevăr, corelația raportată între OCB-uri și performanța la locul de muncă în primele
rezultate ale meta-analizei lui Podsakoff și colab. (2009) când datele OCB și performan
din surse diferite.
Descoperirile noastre sunt în concordanță cu propunerea conform căreia granița dintre rol și extra-rol să fie
decât definitiv (Morrison, 1994; Van Dyne et al., 1994). Sugerăm că comportamentul extra-rol care co- normă este mai probabil să fie
considerat comportament în rol. Cercetările viitoare pot analiza, prin urmare, elementele care sunt percepute ca fiind comportamente în rol
cu echipe colectiviste și individualiste și care diferă între supraveghetori și subordonați (Lam et al., 1999). Într-adevăr, cercetări asupra
sugestiilor similare prototipice (de exemplu, Foti și Lord, 1987; Ilgen și colab., 1993). Studiile anterioare au arătat decizia supraveghetorilor în
evaluarea performanței în raport cu performanța lor implicită din 1998; MacKenzie, Podsakoff și Fetter, 1991; Podsakoff i colab., 1993).
Conform acestor prototipuri stud a ceea ce ar trebui să fie un angajat bun și comparați subordonații lor cu aceste evaluări de protecție. Acei
subordonați care efectuează OCB vor primi de obicei evaluări mai bune, potrivite cu prototipul „angajat bun” și plasate în categoria „angajat
bun”. de cercetare, considerăm că normele culturale ale echipei pot afecta modul în care supraveghetorii construiesc cognitiv prototipul în
studiul nostru (Hogg, 2010; Lai et al., 2010). Cei care se comportă în concordanță cu grupul sunt mai susceptibili de a fi plasați de manageri în
categorii de angajați „bune”, iar cei care deviază f repartizați la categoriile de angajați „răi”. Deoarece nu am avut nicio măsură a prototipurilor
de angajați, cercetarea poate analiza relația dintre normele culturale ale echipei și categoriile de angajați de atribuire de către supervizori
pentru a îmbunătăți înțelegerea noastră dacă anumite forme OCB fac parte din supraveghere (Fiske & Neuberg, 1990; Lam et al., 1999). ).
Rezultatele noastre ilustrează importanța culturii echipei în procesul de evaluare. Mai mult, cercetările anterioare au arătat că puterea culturii
organizaționale dispersează percepția împărtășită a anumitor credințe și valori între membrii echipei, pentru a fi folosită modul în care cultura
organizațională afectează comportamentele indivizilor (Chan, 1998). Într-adevăr, normativul p privind OCB poate fi de așteptat să fie influențat
de cât de puternică este cultura echipei (O'Reilly și Cha se așteaptă ca puterea colectivismului și individualismului echipei să fie un construct
important în îmbunătățirea influenței culturale asupra angajării angajaților în OCB. Studii viitoare. explorarea altor echipe cont , de asemenea,
aprofundăm înțelegerea noastră despre OCB în legătură cu evaluările performanței. De exemplu, credința și încrederea membrilor echipei de
ceai că alți membri ai echipei își pot îndeplini sarcinile cu succes, fi o caracteristică importantă a echipei în analiza culturii individualiste a
echipei. echipă eficiență puțină încredere că membrii echipei lor își pot desfășura munca în mod eficient. Individualismul echipei, prin urmare,
membrii echipei sunt văzuți de către ceilalți ca indivizi capabili, astfel încât echipele vor îmbrățișa obiectivele diversității. Cercetările viitoare
pot lua în considerare eficacitatea echipei atunci când studiază presiunea normativă a t
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Ltd. J. Organiz. Comportament. 34, 1039-1056 (201 DOI:
10.1002/loc

OCB. În plus, anticipăm că cultura de gestionare a impresiilor ar putea fi unul dintre moderatorii viitorului. Bolino, Varela, Bande și Turnley (2006) au
rezumat trei forme de tactici centrate pe supervizor, concentrate pe sine și centrate pe locul de muncă. În special, angajații care se angajează se
străduiesc să proiecteze imaginea unui model diligent. Ei tind să muncească mai mult și cu mai mult ded se uită. O cultură de echipă care promovează
aceste strategii centrate pe sine ar putea astfel plasa mai mult i , ceea ce cuprinde dedicarea personală. Astfel, va fi esențial să surprindeți motivele OC
pentru a diferenția dacă OCB este altruist sau auto-concentrat. Deși Bolino și colab. orice relație semnificativă între managementul auto-concentrat al
impresiilor și OCB, care a fost un construct unidimensional, cercetările viitoare sunt încă necesare pentru a înțelege mai bine relația OCBO. Mai mult
decât atât, deoarece tacticile de gestionare a impresiilor sunt adesea îndreptate către supraveghetori, cowo față de „actori” este probabil să difere de
cele ale supraveghetorilor (Wayne, Kacmar și Ferris, 199, imperativ pentru studiile viitoare care investighează managementul impresiilor ca un potenția
moderator în măsurarea OCB (Vandenberg, Lance și Taylor, 2005).
Biografii de autor
Jennifer YM Lai este profesor asistent la Departamentul de Management și Marketing din Macao. Ea și-a luat doctoratul în management de la
Universitatea din Hong Kong. Cercetările ei privind comportamentul de cetățenie internațională, munca murdară și problemele contemporane
în comportamentul organizațional.
Long W. „Rico” Lam este profesor asociat de Management la Universitatea din Macao. El este de cercetare privind încrederea interpersonală, identificarea organizațională, leadershipul etic și
ceea ce a apărut în Leadership Quarterly, ional Journal of Human Resource Managementy Journal of Business Ethics lucrarea a fost publicată și în Handbook of Chinese Organizational Behavior
în 2012. Universitatea din Oregon. Journal of Business Research , Asia Pacific Journal of Ma
, si asa mai departe. Munca lui
Simon SK Lam este profesor de management la Școala de Afaceri de la Universitatea din H și și-a primit doctoratul în management la Universitatea
Națională din Australia. Interesele sale de cercetare sunt managementul intercultural și dezvoltarea organizațională.
Referințe
Aiken, LS și West, SG (1991). Regresie multiplă: testarea și interpretarea interacțiunilor. Newbury Park, CA: Sage.
Alavi, SB și McCormick, J. (2004). Probleme teoretice și de măsurare pentru studiile de orientare colectivă în contexte de echipă.
Cercetare în grup mic 35, 111-127.
Allen, TD și Rush, MC (1998). Efectele comportamentului de cetățenie organizațională asupra judecăților de performanță: un studiu de teren
și un experiment de laborator. Journal of Applied Psychology, 83, 247-260.
Baniek, MR și Mount, MK (1991). Cele cinci mari dimensiuni de personalitate și performanță la locul de muncă: o meta-analiză. Personal
Psihologie , 44, 1-26.
Behrman, DN și Perreault, WD, Jr. (1982). Măsurarea performanței vânzătorilor industriali. Jurnalul de afaceri
Research, 10, 355-370.
Bergeron, D. 2007. Paradoxul potențial al comportamentului de cetățenie organizațională: cetățeni buni cu ce preț? Academy of
Management Review, 32(4), 1078-1095.
Beunders, E. (2010). Împreună la un nivel superior: o investigare a comportamentului de cetățenie al indivizilor într-o schimbare rapidă
mediu (teză de master inedită). Universitatea de Tehnologie Eindhoven, Eindhoven.
Bolino, MC, Varela, JA, Bande, B., & Turnley, WH (2006). Impactul tacticilor de gestionare a impresiilor asupra supervizorului
evaluări ale comportamentului de cetățenie organizațională. Journal of Organizational Behavior, 27, 281-297.
DOI: 10.1002/job

1054 JYM LAI ET AL.
Bommer, WH, Dierdorff, E. C și Rubin, RS (2007). Prevalența atenuează relevanța? Mod

nivel OCB privind performanța angajaților. Jurnalul Academiei de Management, 50, 1481-1494.
Borman, WC și Motowidlo, SJ (1993). Extinderea domeniului de criterii pentru a include elemente de con N. Schmitt, & WC Borman (Eds.),
Personal selection in organization (pp. 71-98). San Francisco, Brewer, MB și Chen, Y. (2007). Unde (cine) sunt colectivele în colectivism?
Spre clarificare conceptuală
și colectivismul. Revista psihologică, 114, 133-151.
Brislin, RW (1980). Traducerea și analiza de conținut a materialelor orale și scrise. În HC Triandis și JW
de psihologie interculturală (Vol. 2, pp. 349-444). Boston, MA: Allyn & Bacon.
Chan, D. (1998). Relații funcționale între constructe din același domeniu de conținut la diferite niveluri sau modele de compoziție. Journal of Applied
Psychology, 83, 234-446.
Colquitt, JA, Noe, RA și Jackson, CL (2002). Justiția în echipe: antecedente și consecințe
climat. Psihologia Personalului, 55, 83-109.
Dávila, MC și Finkelstein, MA (2011). Individualism/colectivism și cetățenie organizațională b
401-406.
DeNisi, AS (2000). Evaluarea performanței și managementul performanței: o analiză pe mai multe niveluri. În KJ Klem și SWJ Koz și metode în organizații:
(Eds.), Teoria pe mai multe niveluri , , fundamente, extinderi și noi direcții (cercetare
pp. 121-156). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Drach-Zahavy, A. (2004a). Capcana competenței: Cum să echilibrați proiectele de locuri de muncă îmbogățite și nevoia echipei de sprijin. Jour Organizational
Behavior, 25, 979-996.
Drach-Zahavy, A. (2004b). Explorarea sprijinului echipei: Rolul designului unei echipe, al valorilor și al sprijinului liderului. Grupa Dy
Teorie, cercetare și practică, 8, 235-252.
Early, PC, & Mosakowski, E. (2000). Crearea de culturi hibride de echipă: un test empiric al funcțiilor echipelor transnaționale
Jurnalul Academiei de Management, 43, 26-49.
Early, PC, & Mosakowski, E. (2004). Inteligența culturală. Harvard Business Review, 82, 139-146.
Eastman, KK 1994. În ochii privitorului: O abordare atribuțională a îngrăciației și a cetățeniei organizaționale
Eby, LT și Dobbins, GH (1997). Orientarea colectivistă în echipe: o analiză individuală și la nivel de grup. Jou Organizational Behavior, 18, 275-295.
Ehrhart, MGM și Naumann, SES (2004). Cetă enia organiza ională Comportamentul în grupuri de lucru: Norme de grup A ap
Journal of Applied Psychology, 89, 960-974.
Farh, JL, Early, PC și Lin, S. (1997). Impuls pentru acțiune: O analiză culturală a justiției și a comportamentului extra-rol în societate. Administrative
Science Quarterly, 42, 421-444.
Farh, JL, Zhong, CB și Organ, DW (2004). Comportamentul de cetățenie organizațională în Republica Populară a Științei Organizațiilor, 15, 241-253.
Feldman, DC (1984). Dezvoltarea și aplicarea normelor de grup. Academy of Management Review, 9, 47-53.
Fiske, ST și Neuberg, SL (1990). Un continuum de formare a impresiilor, de la bazate pe categorii la individualizare. Influențe ale informației și motivației
asupra atenției și interpretării. În MP Zanna (Ed.), Progrese în psihologia experimentală (Vol. 23, pp. 1-74). New York, NY: Academic Press.
Foti, RJ și Lord, RG (1987). Prototipuri și scripturi: efectele metodelor alternative de procesare a informațiilor asupra
precizie. Comportamentul organizațional și procesele de decizie umană, 39, 318-340.
Gibson, CB (1999). Fac ei ce cred că pot? Eficacitatea grupului și eficacitatea grupului în sarcini și cult
Goldberg, LR (1999). Un inventar de personalitate cu lățime de bandă largă, domeniu public, care măsoară la nivel inferior mai multe modele cu cinci factori.
În I. Mervielde, I. Deary, F. De Fruyt, & F. Ostendorf (Eds.), Personality psychology in E (Vol. 7, pp. 7-28). Tilburg: Tilburg University Press.
Graham, JW (1989). Comportamentul cetățeniei organizaționale: redefinirea construcției, operaționalizarea și validarea (document de lucru Unpu).
Universitatea Loyola din Chicago, Chicago, IL.
Graham, JW (1991). Un eseu despre comportamentul cetățeniei organizaționale. Employee Responsibilities and Rights Journal, 4, 24 Graham, JW, & Van Dyne,
L. (2006). Colectarea informațiilor și exercitarea influenței: se organizează două forme de virtute civică
comportament de cetă enie. Jurnalul de responsabilități și drepturi ale angajaților, 18, 89-109.
Hackman, JR (1992). Influența grupului asupra indivizilor din organizații. În MD Dunnette, & LM Hough (Eds.), Hand industrial and organizational psychology (ed.
a 2-a, Vol. 3, pp. 199-267). Palo Alto, CA: Psihologi consultanți Pre Heneman, RL (1986). Relația dintre ratingurile de supraveghere și măsurile orientate spre
rezultate ale performanței: un meta-anal
Psihologia Personalului, 39, 811-826.
Hochwater, WA, Witt, LA și Kacmar, KM (2000). Percepțiile politicii organizaționale ca moderator al relației
între conștiinciozitate și performanță la locul de muncă. Journal of Applied Psychology, 85, 472-478.
Hofmann, DA (1997). O privire de ansamblu asupra logicii și rațiunii modelelor liniare ierarhice. Journal of Management, 23, 72
DOI: 10.1002/job

Hofmann, DA și Gavin, MB (1998). Centrarea deciziilor în modele liniare ierarhice: Implicații pentru res
Journal of Management, 23, 723-744.
Hofstede, G. (1980). Consecințele culturii: diferențe internaționale în valorile legate de muncă. Beverly H Hogg, MA (2010). Influență și leadership. În ST Fiske,
DT Gilbert și G. Lindzey (Eds.), The psychology (ed. a 5-a, Vol. 2, pp. 1166-1206). New York, NY: Wiley.
Hurtz, GM și Donovan, JJ (2000). Personalitate și performanță la locul de muncă: The Big Five revizuite. Jurnalul de
85, 869-879.
Ilgen, DR și Favero, JL (1985). Limite în generalizare de la cercetarea psihologică la performanc Academy of Management Review, 10, 311-321.
Ilgen, DR, Barnes-Farrell, JL și McKellin, DB (1993). Cercetarea procesului de evaluare a performanței a contribuit la evaluările în uz? Comportamentul
organizațional și procesele de decizie umană, 54, 321-368.
James, LR (1982). Prejudecăți de agregare în estimările acordului perceptiv. Journal of Applied Psychol James, LR, Demaree, RG, & Wolf, G. (1984). Estimarea fiabilității
interevaluatorilor în cadrul grupului cu și wi
Journal of Applied Psychology, 69, 85-98.
James, LR, Demaree, RG și Wolf, G. (1993). rwg: O evaluare în cadrul grupului interevaluator acordemen Psychology, 78, 306-309.
Johnson, JW (2001). Importanța relativă a sarcinilor și dimensiunilor performanței contextuale pentru supervizare
performan ă. Journal of Applied Psychology, 86, 984-996.
Judge, TA și Ferris, GR (1993). Contextul social al deciziilor de evaluare a performanței. Academia de Management Kidwell, RE, Jr. și
Mossholder, KW (1997). Coeziunea și comportamentul de cetățenie organizațională:
folosind grupuri de lucru și indivizi. Journal of Management, 23, 775-793.
Kozłowski, SWJ și Klein, KJ (2000). O abordare pe mai multe niveluri a teoriei și cercetării în organizații: C și procese emergente. În KJ Klein, & SWJ Kozłowski (Eds.), Teoria
pe mai multe niveluri, cercetare și a întâlnit Fundamente, extensii și noi direcții (pp. 3-90). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Lai, JYM, Lam, LW și Liu, Y. (2010). Chiar ai nevoie de ajutor? Un studiu al cererii angajaților an
China. Asia Pacific Journal of Management, 27, 541-559.
Lam, LW, Bischoff, SJ, Higgins, LH și Persing, DL (1999). Implementarea eficientă a interfuncționalității
cadru de analiză. Research in Organizational Change and Development, 12, 171-203.
Lam, S., Hui, C., & Law, KS (1999). Comportamentul cetățeniei organizaționale: compararea perspectivelor de supervizare
pe patru mostre internaționale. Journal of Applied Psychology, 84, 594-601.
Lavelle, JJ (2010). Ce motivează OCB? Perspective din literatura de voluntariat. Journal of Organizat
918-923.
LePine, JA și Van Dyne, L. (2001). Vocea și comportamentul de cooperare ca forme contrastante de performanță contextuală: Evidențiați relații diferențiate cu cele
cinci mari caracteristici de personalitate și abilități cognitive. Journal of Applied Psychology, 86, 3 LePine, JA, Erez, A., & Johnson, DE (2002). Natura și
dimensionalitatea comportamentului de cetățenie organizațională: A c
revizuire și meta-analiză. Journal of Applied Psychology, 87, 52-65.
Levine, JM și Moreland, RL (1991). Cultură și socializare în grupuri de lucru. În LB Resnick, JM Levine și SD T (eds.), Perspective on socially shared cognition (pp.
257-279). Washington, DC: Asociația Americană de Psihologie.
Levy, PE și Williams, JR (2004). Contextul social al evaluării performanței: o revizuire și un cadru pentru viitor. Jou
Management, 30, 881-905.
Liu, Y. și Cohen, A. (2010). Valori, angajament și OCB în rândul angajaților chinezi. Jurnalul Internațional al Interc
Rela ii, 34, 493-506.
Lovell, SE, Kahn, AS, Anton, J., Davidson, A., Dowling, E., Post, D. și Mason, C. (2001). Genul afectează t
între comportamentul de cetă enie organiza ională i evaluarea performan ei? Rolul sexual, 41, 469^178.
MacKenzie, SB, Podsakoff, PM și Fetter, R. (1991). Comportamentul de cetățenie organizațională și productivitatea obiectivă ca determină a evaluărilor manageriale
ale performanței vânzătorului. Comportamentul organizațional și procesele de decizie umană, 50, 123-1 Man, DC, & Lam, SSK (2003). Efectele complexității și
autonomiei muncii asupra coeziunii în grupurile de lucru colectiviste și individuale: o analiză interculturală. Journal of Organizational Behavior, 24, 979-1001.
Morrison, EW (1994). Definițiile rolurilor și comportamentul de cetățenie organizațională: importanța perspenței angajatului
O'Reilly, CA și Chatman, JA (1996). Cultura ca control social: corporații, culte și angajament. Rese
Comportament organizațional, 18, 157-200.
Organ, DW (1988). Comportamentul cetățeniei organizaționale: sindromul soldatului bun. Toronto: Lexington Books.
Organ, DW (1997). Comportamentul de cetățenie organizațională: este timpul de curățare. Human Performance, 10, 85-97 Organ, DW, & Paine, JB (1999). Un nou tip
de performanță pentru psihologia industrială și organizațională: contribuții recente la studiul comportamentului cetățeniei organizaționale. În CL Cooper, & IT
Robertson (Eds.), International review of industr organizational psychology (Vol. 14, pp. 337-368). New York, NY: John Wiley & Sons Ltd.
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Ltd. J. Organiz Behav. 34, 1039-1056 (2013)
DOI: 10.1002/job

1056 JYM LAI ET AL.
Organ, DW și Ryan, K. (1995). O revizuire meta-analitică a predictorilor altitudinali și dispoziționali ai comportamentului. Psihologia personalului , Organ, DW, Podsakoff,
PM și MacKenzie, SB (2006). Comportamentul cetățeniei 48 , 775-802. este
organizaționale:
consecințe. Thousand Oaks, CA: Sage.

Podsakoff, PM, MacKenzie, SB și Hui, C. (1993). Comportamente de cetă enie organiza ională i
performanța angajaților: o recenzie și sugestii pentru cercetări viitoare. În GR Ferris (Ed.), Managementul resurselor de cercetare (Vol. 11, pp. l^JO). Greenwich, CT: JAI
Press.
Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Paine, JB și Bachrach, DG (2000). Revizuirea cetățenilor organizaționali a literaturii teoretice și empirice
și sugestii pentru cercetări viitoare. Journal of Podsakoff, NP, Whiting, SW, Podsakoff, PM și Blume, BD (2009). Comportamentele
cetățeniei organizaționale individuale și organizaționale: o meta-analiză. Journal of Applied Psychology, 94, 122-141 Raudenbush, SW,
Bryk, AS, Cheong, YF, & Congdon, RT (2000). EL 5: Liniar ierarhic
Lincolnwood, IL: Scientific Software International, Inc.

Robert, C., & Wasti, SA (2002). Individualism organizațional și colectivism: Dezvoltare teoretică
a unei măsuri. Journal of Management, 28, 544-566.
Scarpello, V., & Campbell, JP (1983). Satisfacția muncii: toate piesele sunt acolo? Personal Psychol Schaubroeck, J., Lam, SSK și Cha, SE (2007). Îmbrățișarea
leadershipului transformațional: echipă
comportamentul liderului asupra performanței echipei. Journal of Applied Psychology, 92, 1020-1030.
Schnake, M. și Dumler, MP (2003). Nivelurile de măsurare și analiză a problemelor în cetățeanul organizațional
Journal of Occupational and Organizational Psychology, 76, 283-301.
Schneider, B. (1987). Oamenii fac locul. Psihologia Personalului, 40, 437-453.
Sethi, RS, Smith, DC și Park, CW (2001). Echipe cross-funcționale de dezvoltare a produselor, creativitate
a noilor produse de consum. Journal of Marketing Research, 38, 73-85.
Shore, LM, Barksdale, K. și Shore, TH (1995). Percepțiile manageriale asupra angajamentului angajaților față de th
Management Journal, 38, 1593-1615.
Triandis, HC (1995). Individualismul și colectivismul. Boulder, CO: Westview Press.
Trushman, M., & O Reilly, C. (1996). A rămâne în top: gestionarea inovației strategice și a schimbării pe termen lung
MA: Harvard Business School Press.
Ueda, Y. și Yoshimura, A. (2011). Stabilirea dimensiunilor comportamentului cetățeniei organizaționale japoneze. Jour
Facultatea de Economie, Universitatea Seikei, 42, 19-36.
Van Dyne, L., Cummings, LL și McLean-Parks, JM (1995). Comportamente extra-rol: În căutarea clarității de construcție și definiție (un pod peste ape tulburi). În LL
Cummings, & BM Staw (Eds.), Research in organizational beh (Vol. 17, pp. 215-285). Greenwich, CT: JAI Press.
Van Dyne, L., Grahman, JG, & Dienesch, RM (1994). Comportamentul de cetățenie organizațională: redefinire a construcției, operație
ție și validare. Jurnalul Academiei de Management, 37, 765-802.
Van Knippenberg, D. (2000). Norme de grup, prototipuri și persuasiune. În DJ Terry și MA Hogg (eds.), Comportamentul Attit și contextul social: Rolul normelor și
apartenența la grup (pp. 157-170). Mahwah, NJ: Erlbaum.
Van Lange, PAM și Visser, K. (1999). Locomoție în dileme sociale: cum ne adaptăm la cooperare, la ochi
parteneri necooperanți. Journal of Personality and Social Psychology, 77, 762-773.
Van Scotter, JR și Motowidlo, SJ (1996). Facilitarea interpersonală și dedicarea la locul de muncă ca fațete separate ale performanței conte . Journal of Applied
Psychology, 81, 525-531.
Vandenberg, RJ, Lance, CE și Taylor, SC (2005). O abordare variabilă latentă a echivalenței sursei de evaluare: Cine oferă evaluări cu privire la dimensiunile
comportamentului cetățeniei organizaționale? În DL Turnispeed (Ed.), Handbook of organization citizenship behavior: O review of activity in organizations (pp.
" "
109-141). New York, NY: Nova Scie Publishers. soldat bun
Wagner, JA, Ill și Moch, MK (1986). Individualism-colectivism: Concept și măsură. Studii de grup și organizații,
11, 280-304.
Wanous, JP, Reichers, AE și Hudy, MJ (1997). Satisfacția generală la locul de muncă: Cât de bune sunt măsurile cu un singur articol? Aplicat de
Jurnal Psihologie, 82, 247-252.
Wayne, SJ, Kacmar, KM și Ferris, GR (1995). Răspunsurile colegilor la încercările altora de mulțumire. Jurnalul de management
Issues, 7, 277-289.
Werner, JM (1994). Dimensiuni care fac diferența: examinarea impactului comportamentelor în rol și extrarol asupra supravegherii
evaluări. Journal of Applied Psychology, 79, 98-107.
Williams, LJ și Anderson, SE (1991). Satisfacția în muncă și angajamentul organizațional ca predictori ai cetățeniei organizaționale și a
comportamentelor în rol. Journal of Management, 17, 601-617.
Yang, J., Mossholder, K. și Peng, TK (2007). Climatul de justiție procedurală și distanța de putere a grupului: o examinare a nivelului transversal
efecte de interacțiune. Journal of Applied Psychology, 92, 681-692.
DOI: 10.1002/job


Jurnalul de

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Jurnalul de

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Machine Translated by Google

Comportamentul cetățeniei organizaționale în grupuri de lucru: O perspectivă culturală de echipă

Publicat de: Wiley

Adresă URL stabilă: https://www.jstor.org/stable/44508572

Wiley colaborează cu JSTOR pentru a digitiza, păstra și extinde accesul la Jurnalul de

Acest conținut a fost descărcat de pe

Journal of Organizational Behavior, J. Organiz. Comportament. 34, 1039-1056 (2013)

Comportamentul cetățeniei organizaționale în grupuri

JENNIFER YM LAI1*, LONG W. LAM1 ȘI SIMON SK LAM2

Primit la 28 ianuarie 2012

Acest conținut a fost descărcat de pe

1040 JYM LAI ETAL.

Acest conținut a fost descărcat de pe

OCB ÎN ECHIPELE COLECTIVISTICE ȘI INDIVIDUALISTE 1041

Culturi de echipă colectiviste și individualiste

Acest conținut a fost descărcat de pe

1042 JYM LAI ET AL.

OCB în echipe colectiviste

Acest conținut a fost descărcat de pe

OCB ÎN ECHIPELE COLECTIVISTICE ȘI INDIVIDUALISTE 1043

buni cetățeni, vă sugerăm următoarele:

OCB în echipe individualiste

Acest conținut a fost descărcat de pe

1044 JYM LAI ETAL.

Acest conținut a fost descărcat de pe

OCB ÎN ECHIPELE COLECTIVISTICE ȘI INDIVIDUALISTE 1045

Procedura de colectare a datelor

Comportamentul de cetățenie organizațională

Colectivism de echipă și individualism de echipă

Acest conținut a fost descărcat de pe

1046 JYM LAI ET AL.

măsuri ale individualismului de echipă și colectivismului de echipă au fost sustenabile.

Acest conținut a fost descărcat de pe

OCB ÎN ECHIPELE COLECTIVISTICE ȘI INDIVIDUALISTE 1047

Tabelul 1. Statistici descriptive, fiabilități și corelații între variabile.

1. Mandat 3,90 1,36 -

2. Conștiință 3,85 0,55 -.05 (.93)

Acest conținut a fost descărcat de pe

1048 JYM LAI ET AL.

en no ooo oo en os I vo ooo^enr-Hoo ni oo endddddo o ri

Ķ en en^H oo oo ^ht-h en n oo O'-hn -h oo loo

m .S .S j-* 'a *-0 Ü a -t-î

Acest conținut a fost descărcat de pe

OCB ÎN ECHIPELE COLECTIVISTICE ȘI INDIVIDUALISTE 1049

Figura 1. Interacțiunea dintre OCBI și colectivismul de echipă asupra evaluării performanței

Figura 2. Interacțiunea dintre OCBO și colectivismul echipelor privind evaluarea performanței

Figura 3. Interacțiunea dintre OCBO și individualismul echipei privind evaluarea performanței

Acest conținut a fost descărcat de pe

1050 JYM LAI ET AL.

Figura 4. Interacțiunea dintre OCBI și individualismul echipei privind evaluarea performanței

Acest conținut a fost descărcat de pe

OCB ÎN ECHIPELE COLECTIVISTICE ȘI INDIVIDUALISTE 1051

Limitări și direcții pentru cercetările viitoare

Acest conținut a fost descărcat de pe

1052 JYM LAI ET AL.

A treia limitare se referă la varianța metodei corelate a scalei OCB. În cu

din surse diferite.

Acest conținut a fost descărcat de pe

OCB ÎN ECHIPELE COLECTIVISTICE ȘI INDIVIDUALISTE 1053

, si asa mai departe. Munca lui

Acest conținut a fost descărcat de pe

1054 JYM LAI ET AL.

Bommer, WH, Dierdorff, E. C și Rubin, RS (2007). Prevalența atenuează relevanța? Mod