Curs 2 - Comportamentul civic organizațional

2.1 Introducere

Problematica eficienței, a productivității este permanent în atenția managementului

organizațiilor competitive. Faptele empirice, dar și cercetările au demonstrat că atingerea
performanței nu este dependentă doar de activitatea raportată la cerințele postului, ci și de
comportamentele individuale care apar în procesul muncii sau în relațiile interpersonale de la
locul de muncă. Prin urmare, trebuie luate în calcul și alte comportamente aflate în registrul
funcțional al angajatului care direct sau indirect beneficii organizației – altruismul, spiritul
voluntar, conștiinciozitatea etc.
Dat fiind faptul că o serie de comportamente extra-rol, pe care individul este liber să le
aleagă, au o influență majoră asupra eficienței și performanței, conceptul de comportament
performant a început să fie reconceptualizat ca o sumă a tuturor acțiunilor implicate în muncă
(performanța în sarcină), a trăsăturilor de personalitate necesare desfășurării sarcinilor și a
factorilor contextuali (performanță contextuală).
Comportamentul civic organizațional (OCB) a fost asociat cu sindromul soldatului
devotat, accentuând ideea că în structura lui intră conținuturi specifice atașamentului și
identificării personale a angajatului cu organizația, asemenea unui soldat dedicat misiunii lui.

2.2. Delimitări conceptuale

Interesul față de OCB a crescut mult în ultimii ani, fiind propuse și alte denumiri pentru
comportamente care se apropie mai mult sau mai puțin de comportamentul civic: comportament
prosocial, comportament extra-rol, performanță contextuală și performanță civică
organizațională.

2.2.1 Comportamentul organizațional prosocial

Brief și Motowidlo (1986) constatatu că există o serie de caracteristici ale
comportamentului organizațional prosocial (OPB):
1. Este prezent nu numai într-un cadru social, ci și în cadrul organizației.
2. Este manifestat față de individul, grupul sau organizația cu care persoana
interacționează pe perioada în care individul își realizează sarcinile de muncă.
3. Este manifest cu intenția de a crea o stare de bine individului, grupului sau organizației.
Acest tip de comportament poate lua diferite forme: a ajuta un coleg să finalizeze o
sarcină, deși acesta nu a cerut ajutorul, a înlocui un coleg atunci când acesta nu poate lucra, a
ajuta un coleg să găsească un obiect pierdut etc. Elementul comun al acestor comportamente
este spontaneitatea și promptitudinea față de beneficiar, care de obicei este un străin, fără a
aștepta o recompensă de la acesta. Factorii facilitatori ai OPB pot fi: dispoziția de moment,
timpul avut la dispoziție, sistemul de valori sau diferențele inter-individuale.
Diferențele existente între OPB și OCB constau în:
• OPB nu surprinde alte tipare de comportament care pot însemna oferirea unui ajutor,
dar nu în mod spontan, de exemplu conștiinciozitatea și implicarea în muncă.
• Deși efectele manifestării OCB se răsfrâng asupra unor oameni, în scopul creșterii
performanței organizaționale, unele dintre formele sale nu se centrează pe acordarea de
ajutor unui individ „aici și acum”.
 • Caracterul spontan face ca OPB să apară doar în situații specifice, pe când OCB se poate
realiza într-un cadru în care oamenii se întâlnesc de mai multe ori, devenind asttfel
conținut în structura unor patternuri de comportament ale individului în colectivul de
muncă.

2.2.2 Comportamentul extra-rol

Van Dyne, Cummings și McLean-Parks (1995) încadrează OCB în cadrul conceptului de
comportament extra-rol, adică acel tip de comportament care nu este inclus în fișa postului.
Comportamentul extra-rol nu include OCB în întregime, mai ales în privința dimensiunii
complianță a OCB. Altruismul este elementul comun dintre comportamentul extra-rol și OCB.
Prin urmare, OCB este o dimensiune a comportamentului extra-rol, care intensifică legătura
afectivă dintre membrii organizației, fiind antecedent și efect al unor stări emoționale pozitive,
care promovează consensul în interiorul organizației.

2.2.3 Performanța contextuală

Acest concept a apărut ca o necesitate pentru a acoperi o parte foarte importantă din
performanța în muncă ce fusese neglijată prin definițiile clasice ale acesteia (Borman &
Motowidlo, 1997; Motowidlo & Van Scooter, 1994).
Brogden și Taylor (1950) considerau că evaluarea comportamentului individual la locul
de muncă trebuie să privească doar perspectiva economică, reflectând efortul depus și
prodctivitatea. Astfel, comportamentele care sprijină contextul productiv, cel psihologic și
social erau neglijate. Ulterior, perspectiva economică a început să fie înlocuită cu perspectiva
psihologică. Printre criteriile de evaluare a performanței în muncă fiind incluse altruismul și
cooperarea (Organ & Naer, 1983). Mai târziu, au fost adăugte onestitatea și integritatea.
Performanța contextuală se referă la activități care sprijină în mod indirect randamentul
și climatul organizațional în prezent, dar și la comportamente care pot determina schimbări la
nivelul proceselor organizaționale în viitor. Comportamentele proactive cuprind aspecte
precum: inițiativa personală, exprimarea opiniilor, asumarea răspunderii etc. Sonnentag și Frese
(2002) susțin că performanța contextuală are următoarele dimensiuni:
• A rămâne entuziast chiar și atunci când îți sunt propuse sarcini noi.
• A te oferi în mod voluntar pentru a îndeplini sarcini care nu fac parte în mod formal din
fișa postului.
• A-i ajuta pe colegi și coopera cu ei.
• A urma regulile și procedurile organizației chiar și atunci când reprezintă un
inconvenient pentru propria persoană.
• A aproba, a sprijini și a apăra obiectivele organizației.
În ciuda asemănărilor, între OCB și performanța contextuală există cel puțin o diferență:
OCB are caracteristica de a fi „de bună voie” și „nerecompensat”.

2.3.4 Performanța civică organizațională

Coleman și Borman (2000) propun conceptul de performanță civică organizațională
plecând de la ideea că civismul organizațional poate fi evaluat în raport cu un set de așteptări
sau chiar cu nivelurile de atingere a obiectivelor. Johnson (2001) susține că performanța civică
organizațională este similară cu performanța contextuală.

2.4 Dimensiunile comportamentului civic organizațional

 De-a lungul timpului au existat diverse dificultăți în tentativa de a stabili dimensiunile
OCB. Smith, Organ și Near (1983) și-au propus să identifice variabilele implicate în care prezic
OCB. Astfel, au aplicat un ghid de interviu managerilor în care le-au cerut să indice situații care
au caracter de întrajutorare, dar nu constituie cerințe ale fișei postului. Analiza factorială
exploratorie a evidențiat doi factori:
1. Altruism – comportament intenționat cu scopul de a ajuta o persoană anume, în diferite
situații (a ține locul colegilor care lipsesc, a acorda ajutor colegilor angajați de curând,
a oferi ajutor colegilor care au prea mult de lucru).
2. Complianță generalizată – comportament care definește un bun angajat și poate fi
numit sindromul soldatului devotat sau bunului cetățean (a fi punctual, a nu lua pauze
necvenite, a nu petrece mult timp în conversații inutile etc).

Organ (1988) a propus extinderea acestei taxonomii la următorii cinci factori:

1. Altruism – comportament ce implică ajutorul acordat în mod voluntar colegilor în
problemele legate de muncă.
2. Conștiinciozitate – comportament similar cu complianța generalizată.
3. Fairplay – comportament ce presupune a nu te plânge de probleme neînsemnate.
4. Curtoazie – comportament benevol caracterizat prin încercarea de a evita apariția
problemelor de muncă (probleme cu colegii, cu șefii etc).
5. Virtute civică – comportament precum a te ține la curent cu problemele care afectează
organizația.

Van Dyne et al. (1994) au construit un model în care au inclus patru factori ai OCB:
1. Participare socială – se referă la altruism și curtoazie
2. Loialitate – are în vedere sensul acordat sportivitiății și virtuții civice.
3. Obediență – se referă la sensul conștiinciozității.
4. Participare funcțională – se referă la comportamente implicate în performanța în
sarcină.

Morrison (1994) propune cinci factori:

1. Altruism
2. Conștiinciozitate
3. Fairplay
4. Implicare
5. A te ține la curent cu schimbările organizaționale.

2.5 Implicații practice

2.5.1 Recrutare și selecție

Demonstrarea importanței efectului manifestării OCB asupra eficienței întregii

organizații a impus centrarea atenției, în cadrul procesului de recrutare și selectare a
personalului, asupra criteriilor civic-comportamentale. Pașii ce trebuie urmați în acest scop
sunt:
1. Identificarea criteriilor civice care contribuie la obținerea succesului în respectiva
profesie.
 2. Identificarea procedurilor de evaluare a acestor criterii: interviuri, chestionare sau teste
de tip situațional.

2.5.2 Formare și dezvoltare

OCB poate fi format și dezvoltat într-o manieră similară tuturor comportamentelor cerute
în fișa postului (Kelly & Caplan, 1993). Un studiu longitudinal realizat cu măsurători la șase
luni a arătat că activitățile de training din cadrul organizației cresc frecvența conduitelor de tip
OCB, furnizorii training-urilor fiind modelele de OCB pentru ceilalți prin oferirea de sprijin și
suport.

2.5.3 Sistemul de recompense

Manifestarea OCB este în relație cu eficiența organizației, iar managerii țin cont de OCB
în evaluarea performanței angajaților (Organ et al., 2005). Astfel, angajații ar trebui să fie
recompensați pentru manifestarea OCB, în vederea perpetuării sale. Totuși, acest lucru este
foarte greu de pus în practică din două motive: există diferențe la nivelul evaluatorilor în
observarea manifestărilor OCB; aceste diferențe generează inegalitate în recompensarea OCB.
Comportamentele mai ușor de observat vor fi recompensate și vor crește ca frecvență (fairplay-
ul și virtutea civică), iar cele mai greu de observat nu pot fi recompensate și se vor manifesta
mai rar (altruismul, curtoazia etc).
Un alt aspect important este legat de semnificația pe care o are pentru organizație
acordarea remunerației în vederea susținerii OCB: ca stimulent extrinsec (există riscul ca
factorul intrinsec al OCB să descrească, iar OCB să se mențină doar cât există recompensa) sau
ca semn al competenței (OCB trebuie asociat cu achizițiile pe care angajatul le consideră
semnificative).

2.6. Evaluarea performanței

Există o serie de argumente teoretice care susțin că evaluările personalului sunt

influențate de manifestarea OCB. Podsakoff și MacKanzie (2007) enumeră câteva argumente:
a. Principiul reciprocității – oamenii încearcă să întoarcă serviciile persoanelor care i-au
ajutat, le-au făcut o favoare, s-au comportat corect față de ei. Ca urmare, dacă OCB are
efect pozitiv asupra managerului și a organizației, managerii ar puterea răsplăti angajații
care au manifestat OCB cu evaluări mai bune.
b. Teoriile performanței implicite – adesea evaluatorii consideră că unele comportamente
apar simultan. De aceea, dacă managerul crede că performanța și OCB sunt corelate și
observă că angajatul a manifestat OCB îl va credita cu o performanță mai bună.
c. Diferențierea – atunci când fac evaluări, managerii caută informații care să le permită
să diferențieze angajații. Deoarece OCB nu este cerut prin fișa postului, el ar putea fi
considerat comportamentul care să facă diferența între angajați.
d. Atribuirea – performanțele care sunt atribuite unor cauze stabile, interne au șanse mai
mari de a rămâne în memorie, a fi reamintite și luate în considerare în evaluările finale.
OCB, fiind un comportament extra-rol, are o probabilitate mai mare de a fi atribuit unor
cauze interne și să aibă un impact mai puternic asupra celui care face evaluarea.
 e. Corelații iluzorii – se referă la tendința oamenilor de a considera că două evenimente au
loc împreună mai des decât se întâmplă în realitate; evaluatorul poate fi influențat mai
mult decât ar trebui de un comportament singular al angajatului.

Findley et al. (2000) argumentează că introducerea unui sistem de evaluare bazat exclusiv
pe performanța în sarcină, fără a face referiri și la OCB, determină angajații să nu se mai implice
în comportamente de muncă care nu sunt specificate în fișa postului.