1

Performanța în muncă

Neagoie Diana-Maria

Psihologie, Facultatea de Științe Politice, SNSPA

prof. dr. Carmen Novac

14 iunie, 2021
 2

Performanța individuală în muncă este o problemă care nu numai că a pus stăpânire pe

companiile din întreaga lume, dar a alimentat și multe cercetări în domeniile managementului,

sănătății ocupaționale și psihologiei muncii și organizaționale (Koopmans et al., 2011).

Performanța la locul de muncă este definită ca valoarea totală așteptată pentru

organizarea episoadelor comportamentale pe care o persoană le efectuează pe o perioadă

standard de timp. O idee importantă în această definiție este că performanța este o proprietate a

comportamentului. În special, este o proprietate agregată a comportamentelor multiple, discrete,

care apar pe o anumită perioadă de timp. O a doua idee importantă este că proprietatea

comportamentului la care se referă performanța este valoarea așteptată pentru organizație. Astfel,

constructul de performanță prin această definiție este o variabilă care distinge între seturi de

comportamente desfășurate de diferiți indivizi și între seturi de comportamente desfășurate de

același individ în momente diferite. Distincția se bazează pe cât de mult este posibil ca seturile

de comportamente (în ansamblu) să contribuie sau să diminueze eficacitatea organizațională.

Într-un cuvânt, varianța performanței este variația în valoarea comportamentală așteptată în

organizație (Motowidlo & Kell, 2013).

Comportamentul, performanța și rezultatele nu sunt aceleași. Comportamentul este ceea

ce fac oamenii. Performanța este valoarea organizațională așteptată a ceea ce fac oamenii.

Rezultatele sunt stări sau condiții ale oamenilor sau lucrurilor care sunt modificate prin ceea ce

fac în moduri care contribuie la sau diminuează eficacitatea organizațională. Prin urmare,

rezultatele sunt calea prin care comportamentul unui individ ajută sau împiedică o organizație să

își atingă obiectivele, ceea ce face atrăgătoare concentrarea pe rezultate atunci când se ia în

considerare performanța individuală (Motowidlo & Kell, 2013).

Koopmans și colegii săi (2011) spun că performanța de lucru este un construct abstract,
 3

latent, care nu poate fi indicat sau măsurat direct. Este alcătuit din mai multe componente sau

dimensiuni. Aceste dimensiuni, la rândul lor, sunt alcătuite din indicatori care pot fi măsurați

direct. Trebuie totuși să facem diferența între performanța în muncă și productivitatea muncii,

două concepte care adesea par a fi utilizate în mod alternativ în literatura de specialitate.

Modelele de performanță care postulează dimensiuni specifice, de sine stătătoare,

dezvoltate pentru a fi aplicate în mai multe locuri de muncă, pot fi grupate în principal în trei

dimensiuni largi: performanța sarcinii, comportamentul civic organizațional și comportamentele

contraproductive (Viswesvaran & Ones, 2000).

Pentru identificarea dimensiunilor performanței în sarcină au fost identificate patru

abordări: abordarea descrierii comportamentului, abordarea cerințelor comportamentale,

abordarea abilităților și abordarea caracteristicilor sarcinii. În literatura actuală de psihologie a

muncii, performanța în sarcină este definită ca „competența cu care titularii efectuează activități

care sunt recunoscute în mod formal ca parte a locurilor de muncă; activități care contribuie la

nucleul tehnic al organizației fie direct prin implementarea unei părți a procesului său tehnologic,

fie indirect prin furnizarea de materiale sau servicii necesare ” (Borman & Motowidlo, 1993).

Comportamentul civic în organizații a fost definit ca un comportament individual extra-

rol, care nu este recunoscut direct sau explicit de sistemul formal de recompensare și care, în

ansamblu, promovează funcționarea eficientă a organizației (Organ, 1988).

Comportamentele contraproductive sunt comportamente care au valoare negativă pentru

eficacitatea organizațională, un comportament voluntar care încalcă normele organizaționale

semnificative și, prin aceasta, amenință bunăstarea unei organizații, a membrilor acesteia sau a

ambelor (Robinson & Bennet, 1995).

Există trei determinanți direcți ai performanței la locul de muncă: cunoștințe declarative,

 4

cunoștințe și abilități procedurale și motivație. Cunoașterea declarativă este cunoașterea faptelor,

principiilor și procedurilor - cunoștințe care ar putea fi măsurate prin teste de tip hârtie și creion,

de exemplu. Cunoștințele și abilitățile procedurale sunt facilitatea de a face efectiv ceea ce ar

trebui făcut, este combinația de a ști ce să faci și de a fi capabil să o faci. Include abilități precum

abilități cognitive, abilități psihomotorii, abilități fizice, abilități de autogestionare și abilități

interpersonale. Motivația este combinația dintre decizia de a exercita efort, decizia de cât de mult

efort să fie exercitat și decizia de cât de îndelungată să fie exercitarea efortului (Motowidlo &

Kell, 2013).

Se poate argumenta că în toate locurile de muncă sunt necesare unele cerințe

provocatoare, pentru că altfel angajarea în muncă ar putea fi zădărnicită, iar performanța la locul

de muncă subminată. Munca cognitivă a devenit o cerință importantă și necesară în cadrul multor

joburi, în timp ce oportunitățile pentru dezvoltare și învățare sunt resurse valoroase pe care

indivizii le caută la joburile lor în ziua de azi (Bakker & Demerouti, 2014). În ceea ce privește

orice tip de solicitare situațională studiată, cu cât este mai mare cantitatea de amenințare

percepută și cu cât este mai mică cantitatea de provocări percepute, cu atât este mai mare efectul

negativ rezultat asupra performanței la locul de muncă a indivizilor (Gilboa et al., 2008).

În studiul lor din 2004, Bakker și Schaufeli au prezentat procesul energetic, acest model

oferă un cadru cognitiv-emoțional pentru înțelegerea performanței sub stres. Este vorba despre

menținerea stabilității performanței în condiții solicitante, ceea ce necesită mobilizare și efort

mental. Atunci când se confruntă cu cerințe ridicate la locul de muncă, care necesită eforturi

susținute, angajații fie adoptă strategii de protecție a performanței care sunt asociate cu costuri

suplimentare, fie acceptă o reducere a performanței fără creșterea costurilor. În condiții normale

de lucru, performanța rămâne stabilă și efortul asociat rămâne în limitele rezervelor, deși nivelul
 5

general de energie consumată este crescut. În mecanismul de adaptare la tensiune, bugetul

maxim de efort este în continuare mărit pentru a răspunde nivelului ridicat al cererii, iar astfel

performanța este menținută, dar numai cu creșterea costurilor psihologice, cum ar fi oboseala și

iritabilitatea și costuri fiziologice, cum ar fi o secreție mărită de cortizol. (Schaufeli & Bakker,

2004).

Un răspuns alternativ la solicitări excesive este modalitatea de coping pasiv care

presupune o ajustare în sensul scăderii obiectivelor de performanță, de exemplu prin reducerea

nivelurilor de precizie și viteză. Menținănd maximul efortului depus la nivelul său obișnuit, sunt

prevenite costuri fiziologice și psihologice suplimentare, dar în detrimentul performanței. În

cazuri extreme se poate observa degajarea completă de urmărirea obiectivelor sarcinii (Schaufeli

& Bakker, 2004).

Deasemenea, de-a lungul ultimilor zece ani în literatura de specialitate au fost abordați

diverși predictori ai performanței precum: orientarea către scop, implicarea în muncă, motivația

intrinsecă, eficacitatea, satisfacția cu jobul, inteligența, angajamentul față de muncă, stabilitatea

emoțională, conștiinciozitatea și mulți alții.

Bibliografie

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2014). Job Demans-Resources Theory. In C. Y. Chen, & C. L.

Cooper, Work and wellbeing, Vol. III (pp. 1-28). Wiley Blackwell.

Borman, W. C., & Motowidlo, S. M. (1993). Extending the Criterion Domain to Include

Elements of Contextual Performance. In N. Schmitt, & W. C. Motowidlo, Personnel

Selection in Organizations (pp. 71-78). San Francisco: Jossey-Bass.

 6

Gilboa, S., Shirom, A., Fried, Y., & Cooper, C. (2008). A Meta-Analysis of Work Demand

Stressors and Job Performance: Examining Main and Moderating Effects. Personnel

Psychology, 227-271.

Koopmans, L., Bernaards, C. M., Hildebrandt, V. H., Schaufeli, W. B., De Vet Henrica, C. W.,

& Van der Beek, A. J. (2011). Conceptual Frameworks of Individual Work Performance.

Journal of Occupational and Environmental Medicine, 856-866.

Motowidlo, S. J., & Kell, H. J. (2013). Job Performance. Handbook of Psychology. 2nd(edn.).

Organ, D. W. (1988). Issues in organization and management series. Organizatonal citizenship

behavior. The good soldier syndrome. Lexington Books/ D.C. Heath and Com.

Robinson, S. L., & Bennet, R. J. (1995). A Typology of Deviant Workplace Behaviors: A

multidimensional scaling study. Academy of Management Journal, 555-572.

Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship

with burnout and engagement: a multi-sample study. Journal of Organizational

Behaviour, 293-315.

Viswesvaran, C., & Ones, D. S. (2000). Perspectives on Models of Job Performance.

International Journal of Selection and Assesment, 216-226